国际EPC/交钥匙工程项目的采购管理
内容提要本文阐述了采购管理在国际EPC工程项目中的重要作用，对国际EPC合同中关于物资采购的相关规定进行解读，论述了在EPC合同框架下EPC总承包商采购管理的控制要点，并对国陈工程采购管理面临的新趋势进行了简单分析。
关键词国际工程EPC合同采购管理趋势分析
一、引言
近年来，随着国际工程承包市场的发展，工程项目日趋大型化、复杂化、多元化，总承包模式得到了较大的发展空间。由于在资源配置、综合效益、实务性等方面的优势，EPC（Engineering Procurement Construction）合同模式越来越受到为主和承包商的推荐。作为一种交钥匙工程，EPC 尤其适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂并包括大量非标设备的工业项目。EPC 模式下，由一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，按合同约定承担整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
对于国际EPC工程项目而言，采购是项目实施期间的一个核心环节，是实现工程设计的意图、顺利实施工程项目的重要保证。对于大多数项目，尤其是工业项目来说，采购所占的整个合同的费用比例高达40-60%，甚至更高。采购既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的主要保障。在国际EPC工程中，一般认为采购（Procurement）过程是广义概念，包括采购计划、采买、催交、检查、运输等工作环节，采购管理也是一个综合性的管理工作。随着近年来业主方对EPC承包商采购过程干预加大，在EPC合同中对采购的规定也越来越多，因此有必要对EPC模式下的采购管理进行系统的研究和探讨。
二、国际EPC合同中采购的一般规定
EPC合同对项目采购的相关规定是承包商开展采购工作的前提和基础，也是业主方验收和接受相关材料设备的依据。因此，认真研读和充分理解合同中关于采购的一般规定，对于EPC承包商来说尤为重要。EPC合同的规定一般包括采购总体责任、物资采购的进度和质量监控、业主方的采购协助与甲方供材（Employer Supplied Items）。
（一）采购总体责任
涉及采购责任的合同规定一般包括如下方面内容：
除非合同另有规定，承包商应负责采购完成工程所需的一切物资，这些物资包括材料、设备、备件和其他消耗品。其中备件可分为两类：一类是工程竣工试运行所需的备件，其价格一般包括
在EPC价格中；另一类为工程移交后在某固定时间内，工程运行所需的各类备件，这类备件有时
要求承包商采购，并在合同价格中单独报价，有时只要求承包商提供备件清单，由业主根据情况
自行采购。
上述“合同另有规定”的含义是，在某些EPC项目，业主可能提供某些设备或材料，即“甲方
供材”，详细见下面的叙述。
承包商应为采购工作提供完善的组织保障，在项目组织机构中设置采购部，负责工程物资采购
的具体开展以及与业主相关部门的协调工作。
承包商负责物资采购运输路线的选择，并应根据线路状况合理地分配运输车辆的载荷。如果货
物的运输导致其他方提出索赔，承包商应保障业主不会因此受到损失，并自行与索赔方谈判，支
付有关索赔款。
承包商应根据合同的要求编制完善的项目采购程序文件，并报送业主，业主以此作为监控承包
商采购工作的依据。
(二)采购过程监控
采购过程监控指根据业主的项目组织安排和投入的项目管理工作量，对采购过程的进度和质量
进行监控。有的EPC合同业主监控较松，只在合同中要求承包商进行监控；有的监控较严格，除
要求承包商具体监控外，业主会派员直接参与各类采购物资的检查和验收。具体规定如下：
1．承包商应编制总体采购进度计划并报业主，采购计划应符合项目总体计划的要求，并对关键
设备给予相应的特别关注。
2．承包商应将即将启运的主设备(Major Plant)情况及时通报业主，包括设备名称、启运地(Dispatch Point)、装货港(Loading Port)、卸货港(Unloading Port)、内陆运输(1nland Transportation)、现场接收地(Point of Arrival at Site)。
3．对于约定的主要材料和设备，承包商的采购来源应仅限于合同确定的“供货商名单”以及业
主批准的其他供货商。
4．承包商应对采购过程的各个环节对供货商／厂家(Vendor／Supplier／Manufacturer)进行监督管理，包括：厂家选择、制造、催交、检验、装运、清关和现场接收。
5．对于关键设备，承包商应采用驻厂监造方式(SupervisedManufacturing)来控制质量和进度。
6．业主有权对现场以及在制造地的设备和材料在合理时间进行检查，包括制造进度检查、材料
数量计量、质量工艺试验等。承包商在此过程中应予合理的配合。
7．合同可以约定对采购的重要设备制造过程的各类检查和检验。当设备就绪可以进行检查和检
验时，承包商应通知业主派员参加，但业主承担己方的各类费用，包括旅行和食宿。检查或检验
后承包商应向业主提供一份检验报告(Certified Repot)。
8．业主有权要求承包商向其提供无标价的供货合同(Non-priced Supply Contract)，供其查阅。
(三)业主方的协助
对于物资采购，由于涉及很多法律程序，合同常规定业主在这些方面给予承包商协助，协助的
形式通常是提供支持函(Sup—porting Letter)。对于一些特殊物资，如炸药等，合同常规定由业主
负责获得此类特殊物资的进口许可证(1mportPermit)。
(四)甲方供材(Employer Supplied Items)
甲方供材在FIDICEPC合同中被称为“业主免费提供的材料”(Free-issue Materials)。EPC合同相
关规定通常如下：
1．若EPC合同规定业主向承包商提供免费材料，则业主应自付费用，自担风险，在合同规定的时间将此类材料提供到指定地点。
2．承包商在接收此类材料前应进行目测，发现数量不足或质量缺陷等问题，应立即通知工程师，在收到通知后，业主应立即将数量补足并更换有缺陷的材料。
3．承包商目测材料之后，此类材料就移交给了承包商，承包商应开始履行看管责任。
4．即使材料移交给承包商看管之后，但如果材料数量不足或质量缺陷不明显，目测不能发现，
那么业主仍要为之负责。
三、EPC承包商的采购管理
对于EPC合同，总承包商在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。
项目采购管理是EPC全过程的一个重要组成部分，是工程项目建设的物质基础。对于工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，不同的项目对材料和设备
要求也不同，对承包商提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。甚至可以说，采
购管理的好坏很大程度上决定了承包商的盈亏。
为有效管理整个EPC项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会设置专门的物资采购部。其
组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，根据整个采
购工作的性质，采购部可以设置采办工程师(Purchasing Engineer)、催交工程师(Expediting Engineer)、检验工程师(1n-spection Engineer)、运输工程师(Traffic Engineer)、综合协调工程师(Coordination Engineer)等职位。
笔者认为，采购部切实做好采购管理，应该从其外部和内部两方面着手。
(一)纵观全局，协调与主要部门的接口关系
EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有效性，取决于项目实施过程中每
个环节的协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中充当着“承上启下”的衔接作用(其逻辑关系，如下图1所示)。要搞好EPC项目的采购管理，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。
1．采购工作与设计工作的有机融合
在EPC工程项目管理中，对于采购和设计的接口，通常的做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，特别是对关键的长周期设备(Long-lead Items)要提前采购，从而有效地控制工程成本和工期。
具体来说：
(1)设计部门：设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料表，作为采购文件提交采购部门；
招标阶段，负责编制材料请购单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门协助对供货厂商报价
的技术部分提出评审意见，为采购部门确定合格厂商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面的
谈判，参加由采购部门组织的厂商协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设备材料
试验及试运行等检验工作。
(2)采购部门：负责对设计的可施工性进行分析；负责依采购文件编制具体的采购进度计划，对所
有设备、材料的采购控制点，分类提出计划方案，获得设计部门认可，提交项目经理批准；选择
合格厂商阶段，主要负责商务评审的内容，并结合设计部门的技术评审意见进行综合评审，确定
最终供货厂商；负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责
组织采购过程中涉及的各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。
总体上来说，设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目的龙头。采购部门负责对设计中的
采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现
程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。
2．采购工作与施工工作的有效结合
采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采
购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。
一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料
运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通
知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的
开展产生影响，此时施工部门应与采购部门进行充分有效的沟通，采取“早意识早预防，早发现
早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提
高效率创造利润的最终目的。
(二)统筹规划。把握内部采购环节的控制要点
工程物资采购包括采购计划、采买、催交、检验和运输等具体环节，要求承包商有战略远见，善
于抓住主要矛盾，把握各环节的控制要点，以此实现高效的采购管理。下文对EPC承包商采购部
的内部管理进行详细探讨。
1．采购计划
项目采购计划是项目总体计划在采购方面的深化和补充，是采购工作的具体而详细的指导性任
务文件。EPC项目的采购计划可分为总体计划(Plan)与采购进度计划(Schedule)。
总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及
业主对采购文件的审查规则；与厂家／供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采
购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、
价格经济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。
采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资
采购的进度控制目标，由采购部经理组织其人员编制的计划性文件。在对EPC项目采购进度计划
控制时，需要重点关注两方面的内容：
一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的
总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整(Update)，而且大型复杂的长周
期设备的供货周期受到很多外部国际经济合作条件的约束，容易发生改变。因此，在确保符合总
体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。
二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中，应充分考虑设计
部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付
项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。
2．物资采买 (Purchasing)
采买工作是指采购部门从询价到下订单的工作流程。对于采买的具体物资，可以分为两大类：
第一类是必须从业主确定的“供货商名单”(Vendors List)购买的物资，这类物资主要是工程设备；另一类是EPC承包商可以自行决定从市场采购的其他设备和材料。对于第一类物资，下订单前，
一般须获得业主的批准，但一般只是程序的审核，即：采购的供货商／厂家是否符合合同的约定。对于后一类物资，可以根据EPC承包商内部的采购程序执行。
物资采买过程中需要注意如下几方面：
一是采买方式的选择。国际工程中，物资的采买方式包括公开招标(Open Bidding)、邀请招标(invited Bidding)、议标／单一货源采购(Negotiation／Single Source)。但由于项目实施条件的限制，对大宗材料和设备，大多采用邀请招标或直接议标采购。对于确定参加投标的厂商应综合考虑各
厂商的技术水平、生产能力和信誉，且不要太多，应控制在三到五家为宜。
二是招标／询价文件以及供货合同的编制。物资采购的招标／询价文件的编制是采买过程中最重要的环节之一，尤其是设备采购。招标／询价文件由技术询价文件和商务询价文件构成。技术文件主要包括请购单、数据表、技术规格说明书、相关图纸。商务文件主要包括供货基本合同条件和报价表。在编制商务文件时，应根据EPC合同的要求来强调供货商必须满足的供货条件，如交货期等。合同控制方面，对各种细节比如拟采购物资的技术要求、供货方式、供货时间、结算方式都要写清楚，防止因合同不明造成不必要的争端和索赔。
三是价格以及支付方式的确定。采购过程中，EPC承包商应选择适合自身的价格方式，并在合同中约定下来。对于施工所在国当地所采购的物资，可以采用出厂价(EX Works，EXW)或交付现场价(Delivered at Site，DAS)。对于从其他国家采购的物资可以采用离岸价 (Free On Board，FOB)、到岸价(Cost，Insurance and Freight，CIF)、货运至指定目的地价(Carriage Insurance Paid To，CIP)等。另外，在与供货商签订供货合同时，关于支付条件，应考虑EPC合同对设备和材料的支付方法，尽量避免EPC承包商垫付过多的资金。
3．催交(Expediting)
从签订采购合同开始到最终物资抵达现场都属于催交工作的范畴。对于EPC项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20-30％。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。
如果项目的采购量大，采购过程不易控制，则可以在EPC采购部设置专门的催交工程师，负责催交工作。尤其对于设备采购，其催交工作比较紧迫，为此需要制定详细的催交计划。通过与供货商在设备设计、制造、运输等各环节保持紧密联络，从而实施监督检查。对于材料采购，主要工作集中在每次材料启运前，向供货商确认所运材料是否属于按计划本次应运的材料，防止运至现场的材料与计划所需不一致，对工期造成延误。
4．检验(1nspection)
检验工作是对所采购物资的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别可以分为：现场接收检验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。根据设备和材料的重要性和复杂性，加上交货期方面的因素，可以考虑进行这四类检验中的任何一类或几类同时应用。检验工作的核心是确保材料、设备的质量符合订货合同规定的要求。操作过程中，应避免由于质量问题影响工程建设，并依据项目机构人员配备的具体情况，由专业的检验人员做好材料设备制造过程中的监制、检验和验证工作。
每次检验结束后，应由承包商检验工程师整理检验报告，真实地纪录检验的过程和结果，并给出被检验的设备或材料是否符合合同的规定。检验合格的签发检验认可书，对不合格晶的处理方法通常是：其一，要求制造厂返工、返修以达到要求，提出的返修方案应征得工程公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影响安全和使用功能情况下，经设计人员认可，可让步或降级使
用；其三，拒收或报废，对不合格晶经返工返修后仍不能达到规定要求时，应予拒收，对已采购的产品按报废处理。
需要注意的是此类检验属于验证(Verification)，并不解除厂商对产品的最终质量责任。
5．运输(Transportation)
运输是指所采购物资经检验合格后，从出厂到抵达施工现场的过程。运输工作中需要注意控制运输的费用、安全性、运抵现场的时间，以经济的方式保证物资顺利到达现场。运输也是国际物资采购过程一个受外部环境影响最大的环节。不同运输方式的选择会对价格、运抵时间造成较大的影响。在运输工作开始前应制定具体的运输工作计划，包括准备工作、运输时间、运输方式和运输路线的确定。对于大型设备要注意选择从港口到施工现场的运输路线，对于贵重物资还要选择购买合适的保险种类。
运输方式的选择对采购价格有较大的影响。按交货的地点不同，可以分三种：出口国内交货，装卸港口交货以及目的地交货。其中出口国内交货价格最低，但是需要自行办理清关、运输、保险等手续，比较繁琐，如果不熟悉这些业务可能会影响运输时间和最终价格；目的地交货方式费用最高，但同时也减轻了采购方的风险，简化了手续。EPC承包商应根据自身采购部的人员配置和采购经验选择最适合的交货方式。工程实践中，应用最多的是CIF到岸价方式。
6．各阶段控制目标汇总
结合以上论述，我们不难看出，在工程实践中EPC内部采购管理的各环节发挥着各自独特的作用(见表1)。各环节的控制点各有侧重，但却也在整体上统一于对相关合同的响应，实现了有据可依。EPC承包商在内部采购管理方面要做到统筹规划，合理分配资源，任何环节的缺失和故障，都会影响整个采购工作的实施和开展。
四、EPC工程采购管理的新趋势
随着EPC模式的广泛应用，采购管理被寄予了更高的期望，不仅要求承包商对合同内容有清晰的认识，对内部采购管理的实施有明确的分工和侧重，还要求承包商把握最新发展趋势，不断改进自身采购管理策略和方式。笔者结合对EPC项目采购相关实例的研究，认为EPC工程采购管理面临如下新趋势：
(一)战略采购，构建战略伙伴关系
传统的物资采购强调遵循4R原则，即在合适的时间，以合适的价格将合适的材料和设备送到合适的地点 (delivering the right material，at the right time，to the right place，at the right price)，4R 原则是企业竞争最根本的保证。战略采购，是将采购提升到战略高度，是实现传统4R的重要方式。战略采购的核心工作是，制定良好的战略规划，实现与供应商之间良好的合作关系，促成供应链管理。需要指出的是，随着竞争的加剧，企业制定战略的涉及范围更广，将囊括更多的供应
链成员，所有成员共同合作，最终目标是达到“多赢”，而不再是传统意义上的双赢或输赢论。
战略伙伴关系是近年来各行业普遍推行的一种模式，在工程领域是指参与一个工程项目的各方之
间的合作关系。战略伙伴关系之于采购管理，主要体现在承包商与供应商之间由于产品的供求而
建立起的一种合作关系。优秀的供应商是承包商获得项目成功的有效推动，与其建立战略采购关系，可以帮助供应商改进流程，解决相关的质量问题，降低供应商成本，从另一方面促成了承包
商利润的实现。长期来说，供应商的状况对承包商的赢利能力至关重要。在目前激烈的竞争形势下，与供应商之间战略伙伴关系的建立，是承包商迫切需要实施的一个重要战略，而战略采购也
将成为采购管理的重要职能。
(二)电子商务，搭设信息网络平台
电子商务是基于电脑和互联网的普及而发展起来的一种新兴的商务方式，其功能已从信息共享
演变成一种大众化的信息传播工具。由于采购是承包商企业与市场的最直接通道，电子商务的发
展不仅对传统的采购模式提出挑战，也为采购管理带来了新契机。主要体现在：其一，电子商务
的应用降低了采购成本。通过及时和公开公平的信息传输渠道，承包商能够掌握最新的采购信息。同时为构建战略伙伴关系，提供了技术支持，两者之间基于电子商务的信息交流和协作关系，必
将有效降低交易成本。其二，加强了企业对于采购数据的分析和反馈。通过对采购实施信息化管理，使采购数据真正实现了“会话”功能。承包商可以运用数据本身的价值分析和反馈结果，更
科学的指导采购策略的制定。
目前，承包企业对于互联网和电子商务的应用不断深入，但仍比较局限，基本停留在对信息的
获得方面。这本身是一种进步，却也预示着更大的空间需要去发现和开拓，比如订单跟踪、资金
转账、产品计划、进度安排等。采购管理中更多电子商务的应用是一种必然，两者之间的协调发
展将会给采购模式带来一场新的革命。
(张苗苗张水波王越作者单位：天津大学管理学院)
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