培训管理者的角色、任务、必备技能
对于负责培训工作的员工，似乎没有统一的称呼，培训专员、培训管理者、培训管理员、培训工作者、培训主管等等(在此姑且用一个称谓——培训管理者)。其实怎样称呼都无关紧要，重要的是公司如何去培养和训练负责培训的员工，让他们能有针对性地开展培训工作，建立适合本企业的培训体系，从而提高员工培训的效果。
一个企业是否重视员工培训，完全取决于公司高层人才培养的理念，而这样的理念要落到实处，就需要有懂培训、有能力、素质好、热情高的员工去推动。培训管理者是企业开展培训工作的主体之一，在员工培训中起着桥梁的作用，他们承担着提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者，他们的能力关系到培训效果的好坏和培训质量的高低。因此，企业务必要重视对培训管理者的训练，为他们更全面、更深入地开展员工培训创造条件，并为企业的发展，培养更多的人才。
一、培训管理者的角色和任务
做任何一项工作，首先要明确工作的目的、任务、职责以及所扮演的角色。培训管理者的角色不只是培训的组织者，组织和实施培训只是最基本的，如表3—8所示。如果把自己定位在这个层次，那能力和水平就无法得到提升。
图表3-8培训管理者的角色和任务
二、培训管理者的具体业务
培训管理者要扮演好上面的十大角色，并且有效落实培训的目标和计划，需要做很多的工作。从培训的前期准备到课程的组织；从年度计划的制订到计划的推进；从培训体系的建设到培训制度的制订和完善；从培训的实施到培训效果的跟进……这些都需要培训管理者具备相应的能力和相关的技巧。
培训管理者的具体业务大致包含如下内容。
(一) 培训课程的组织与实施
组织和实施培训是培训管理者的基本工作，以下每个环节都要认真做到。
(1)制订培训课程的实施计划。
计划是达成目标的具体手段和方法，在实施培训之前要认真制订实施的计划，包括培训目的、实施时间、培训对象、讲师来源、场地选择、预算经费等。
(2)管理培训学员。
确定培训对象，了解和分析学员情况，并将学员基本情况告知讲师。对他们参加培训的出勤情况、学习态度、组织纪律等进行有效的管理。
(3)讲师管理。
正确选择讲师资源，尤其是对外部讲师的选择要从其行业的背景、业内的口碑、用户的反映等多个方面综合去考虑。讲师管理还包括做好接待、讲师介绍、讲课费、讲师缺席时的预防措施等。
(4)营造培训气氛。
有的培训管理者认为营造学习气氛是讲师的任务。讲师的作用固然很重要，但培训组织者也要竭尽全力，包括课程前的开场、及时带领员工复习和总结、培训环境的硬件条件等。
(5)制作课程实施清单。
培训之前有很多的准备事项。培训管理者要养成良好的习惯，提前准备清单，并一一进行确认。包括所需物品、场地布局、基本设施、学习资料等。
(6)分析和总结培训结果。
培训结束之后，要认真总结和分析课程评价结果，并制作报告。总结报告上要附上培训管理者的改进建议。
(二) 建立培训体系
前面已经讲到培训体系所包含的内容。培训管理者的重要工作之一就是要建立适合本企业的培训体系。尚未建立培训体系的企业，要不断积累讲师和课程的资源；已经有培训体系的企业要不断改进。以下工作需要培训管理者持续进行：
(1)收集并整理培训需求，这是提高培训针对性的重要一步；
(2)调查其他先进公司的资料。
借鉴和学习别人的经验是一种很好的做法。培训管理者要善于学习和吸纳其他公司好的做法，并结合本企业的实际，不断寻找或开发适合的培训方法和课程。
(3)调查和把握各部门及员工的业务情况，并协助各部门设定适合的培训目标。
(4)根据不同部门的业务情况，设计不同职务或是不同部门的培训课程。
(5)根据公司发展需要，及时改进和补充新的内容。
(三) 开发培训课程
培训管理者要学习课程开发的方法。如果暂时没有实力开发课程，就要委托外部专业机构，这时一定要非常清晰地把企业的需求传递给课程开发者，否则课程的开发就缺乏针对性。开发培训课程的基本流程是：
(1)收集有关课程开发的信息，包括内部和外部的相关信息。
(2)调查培训需求。
培训需求的了解，要选择不同层级、不同对象。比如要开发基层管理者的软技能课程，就要听取其上司、学员本人和基层员工的建议，把这些不同意见整合并分析，就可以找到课程的需求点。
(3)制订课程开发的计划。
开发课程的计划包括课程开发的背景、目的、培训对象、开发方向、经费以及推进日程等，并根据计划一步一步地实施。
(4)拟订课程大纲，确定培训方法，并制作培iJi旧程表。
(5)要求有关人员参加内部课程开发研讨会，共同讨论课程大纲和培训日程表，审核课程框架和大纲是否符合培训的需求。
(6)制作教材和辅助教材。
根据课程大纲收集并制作培训资料。资料包括讲师用的PPT资料、教案和学员用的教材，还要准备其他的辅助资料。
(7)为保证实际的培训效果，课程开发之后要先进行内部的试讲。
(四) 制订公司培训的规章制度
培训制度是有效实施培训的一个保证，它不但要切实可行，而且一定要严格执行。为了达到这样的目的，培训管理者要做到：
(1)了解公司经营的要求和人力资源的政策，收集有关资料和意见。
(2)从公司实际出发，建立可行的制度。
(3)严格执行订立的制度，并确认执行的情况，执行不到位的要及时跟进。
(4)定期修改和补充已有的制度，并报给领导审批。_运行在职培训制度和管理
在职培训是企业培训最常用的方法，也是所占比例最多的一种训练方法，简单地讲就是“师带徒”。具体的操作方法，请参看后面“在职培训(OJT)提升员工能力的最佳途径”一节。
(五) -外部委托培训
在委托外部咨询机构进行培训时，培训管理者要认真对待和选择合作方，其方法是：
(1)调查有关委托培训的信息，了解对方的实力和行业的口碑。
(2)制订委托培训计划书，明确阐述公司的需求、目的、对象等。
(3)经过认真审核和分析，确定合作对象。
(4)听取对课程的整体介绍，并结合实际提出相应的改善建议和要求。
(5)做好参加培训准备，提前做好一切工作。
(6)培训总结，并向领导提交总结报告。
(六) 制订年度培训计划
培训管理者必须制订年度培训计划，并根据实际情况作出相应的调整。有的企业培训计划性较差，想到什么就做什么，缺乏系统性和连续性。一个良好的培训计划，可以减少培训的盲目性。制订年度培训计划时，培训管理者可参考以下几点：
(1)首先要了解公司的经营战略和方针。比如，公司年度的工作重点是强化全员安全意识，在制订年度计划时，就要把安全意识训练作为重点内容之一。
(2)总结和分析上一年度的培训业绩，并结合公司新的要求拟订计划。
(3)审核拟订的计划是否符合高层与公司中长期发展计划的要求。
(4)设定本年度培训方针及目标。
(5)制订各培训项目计划的细则，包括预算、日程安排等，并综合各部门的培训计划作出相应的调整。
(6)向全体员工公布年度培训计划。_追踪和评价培训效果
追踪和评价培训效果，是培训管理中比较难做的一项工作，同时也是企业比较关注的问题。有关内容请参考后面“评价与跟进——确保培训效果”一节。
(七) 培训业绩的管理
通过管理培训业绩，可以确认年度培训计划的实施情况，也是进行工作总结的依据。因此，每一期培训课程结束之后，培训管理者都要作认真的整理和记录。需要记录的内容如下：
(1)整理讲师现况以及讲课评价的结果，并及时输入系统。尚未建立培训管理系统的企业，培训管理者可以利用Excel的功能简单制作。
(2)定期整理培训计划与实绩，包括员工培训信息记录、培训的经费等。
(3)及时整理培训的人时率、流动率等培训指标。
(4)向领导报告培训实绩，并提出改进建议。
(八) 培训设施的管理
如果公司内部有培训设施，则需要及时进行准备和确认；如果租用外部的设施，则需要提前预约和确认。
(1)调查培训设施现况，确认并选定培训场地。
(2)列出培训准备的清单发送给对方，包括场地的布置、所需的器材和设施等。
(3)培训场所的环境要干净、整洁和舒适，便于学员学习和交流。
(4)保证培训的硬件条件，确保培训顺利进行。
(九) 与其他部门维持协助关系
培训不单是培训部门的事，要得到其他部门的配合与支持。培训管理者要善于跟其他部门的同事进行交流，从中也能够了解到其他部门的情况。
(1)掌握所有部门主要的培训需求，及时提供相应的培训课程。
(2)向其他部门的主管提供公司内外的经营实例和与培训有关的参考资料。
(3)说服其他部门的决策者支持培训。
(4)通过公司内部的报纸、网站、板报等宣传培训成果。
(十) 搜集参考资料
培训管理者不能闭门造车，要不断学习和搜集与员工培训有关的资料，借鉴和学习其他公司好的做法，只有这样，才能不断改进自己的工作。
(1)收集和借鉴国内外的资料，了解新的动态和更多的信息。
(2)收集公司内部和公司外部的学习资料，并不断丰富和完善课程体系和课程内容。
(3)制作资料库共享信息，鼓励员工提供好的资料。
(十一) 做内部讲师
培训管理者要从培训的组织者和实施者的角色逐渐转向内部讲师的角色。要讲授一门内部课程并不是很难，但要把它讲好，需要付出很多的努力。为当好一名内部讲师，培训管理者一定要做到：
(1)制作教案并认真备课，遵守备课的8：1原则，即讲授一小时至少准备八个小时。
(2)掌握成人学习的原理和特点，并选择适合成人的训练方法。
(3)准备好所有的辅助教材和学习器具，并提前进行充分的演练。
(4)总结和评价培训效果，听取他人的建议和反馈，及时进行改善。
上述这十多项内容，都是培训管理者需要去做的工作。
三、如何训练培训管理者
培训管理者要做的工作很多，而且扮演着重要的角色。他们是否明确自己的任务和角色，能否履行培训工作的职责，决定着一个企业培训工作的质量。因此，通过培训，一定要让他们明确培训管理者应该扮演什么样的角色，如何定位，发挥哪些作用；培训管理者的工作任务和职责是什么，如何根据企业的战略和需求树立培训目标和计划，培训需求的落脚点在哪里，怎样把握培训需求；培训管理者应该掌握哪些相关的技能和方法，如何最大限度地保证培训效果，怎样进行课程的评估并进行课程改善等等。
在第一部分已经提到，在三星负责什么业务，就称什么担当。担当是统称，不分职位，所有负责培训工作的员工都称为教育担当。三星非常重视对教育担当，即培训管理者的培养，下属子公司都有专人负责培训工作，少则一人，多则十几人。中国三星总部每年定期举办两期培训管理者的集中培训，上半年开设培训管理者的初级课程，下半年举行培训管理者的高级课程和研讨会。通过循环往复的培训和交流，让培训管理者很好地掌握相应的方法，在公司内部更好地开展培训工作。
中国三星的教育担当初级课程相当于培训管理者的入门课程，公司要求未接受过初级课程的培训管理者，都要接受这门课程。我们可以借鉴三星对培训管理者的培养方法，通过不同层次的课程循序渐进地训练培训管理者队伍。
(一) 课程l：培训管理者入门课程(或基础课程)
培训管理者“入门”课程的设计，重点要放在“基本功”的训练上。就好比学武术，不可能一开始就学高难的动作，要先从基本动作入手，并通过专业化的训练，帮助他们尽快“入门”。对于培训管理者而言，基本功大致包括做好培训前期的所有准备工作；明白自己应该
做的事；组织和实施好每期的培训；及时解决培训现场发生的问题；眼明手快、积极协助讲师；课前做好开场、课后搞好总结；营造良好的学习气氛等等。
员工做事的职业化程度表现在方方面面。在训练基本功时，要帮助他们养成良好的职业习惯，每件事都要认真细致，尽最大努力为员工创造最佳的学习条件和环境。
图表3-9培训管理者入门课程日程表(例)
我接触过不少企业的培训管理者，发现有的人甚至连基本功都还没有掌握。比如，做好培训前的准备是基本的要求，但即使在培训之前清楚地列出物品准备清单发给他们，他们也时常出现漏洞。在培训课程开始之前，培训管理者要做开场白，向学员简单说明课程的目的、提出培训的要求、简要介绍讲师等，课程结束之后还要概括总结；在培训过程中应听取学员的意见和要求，并及时反馈给讲师等等。要成为一个称职的培训管理者，做到公司满意、员工满意、自己满意，是需要付出很多的努力的。
(二) 课程Ⅱ：培训管理者提升课程
三星在中国有几十家分支机构，他们除了参加中国三星总部统一举办的培训课程以外，各公司都自行开展很多的培训项目，尤其是制造企业的培训，做得非常活泼。从现场管理培训到在职训练；从六西格玛培训到品质管理；从5S培训到素养教育等等，很多培训都有自己的特色。同时，他们根据公司经营的需要，不断开发新的课程。为了加强下属企业之间的经验交流，共享培训资源和信息，中国三星总部通常在每年的第四季度举行“培训管理者高级课程&研讨会”，除了共享内部资源和下一年度总部及下属企业的培训战略之外，每期培训都安排1～2个外部课程的观摩，其目的有二：一是给他们提供学习的机会；二是为他们自行开发新的课程，或引进外部培训课程提供参考。
培训管理者提升课程的内容，要在入门课程的基础上再深入一步，重点放在结合实际的练习上，并提前布置作业，让员工带着问题和实践的成果来进行相互交流与学习。
培训管理者提升课程大纲(例)如下：
(1)共享年度培训战略和计划。
(2)引入外部观摩课程(1～2个)。
(3)培训需求调查及分析。
(4)课程开发的技巧和方法守课程开发练习。
(5)经验分享与交流。
对于企业规模不大，或培训管理者人数不多而无法独立举办培训管理者课程的企业，可以让培训管理者参加外部相关的课程，并加强与外界同行的交流，多借鉴其他公司的经验和做法。
培训管理者
编辑
培训管理者(training director)是指为适应企业内外部环境的发展变化和满足员工自我成长的需要，由企业设定专职部门或职位来实施一系列有组织的管理训诫行为的专职部门或职位的岗位人员。
目录
1培训管理者的分类及特点
2培训管理者的角色
?培训师
?企业教练
?导师
?咨询师
?顾问
?评估员
?主持人
3培训管理者的职责
4培训管理者相关网站
1培训管理者的分类及特点编辑
1.从培训管理者的控制方式来划分主要有集权型、放任型和民主型。
(1)集权型培训管理者的特点是，严格控制决策权，要求教职员工和受训者绝对地接受命令，管理者很少与教职员工和受训者共同探讨、研究问题，管理者处于绝对的主动地位，教职员
工和受训者处于被动地位。集权型管理的益处在于上下一致，行动迅速;不足在于上下沟通少，教职员工和受训者积极性不高。
(2)放任型培训管理者的特点是，放弃一切管理权限，不参与或者很少参与决策，对教职员工和受训者的功过是非，不加任何批评和表扬。放任型培训管理益处在于，能发挥每一个人的积极性，不足在于管理松散，缺乏集体意志。
(3)民主型培训管理者的特点是，充分调动每一个教职员工和受训者的积极性，鼓励大家参与政策的制定和决策，授予教职员工和受训者充分的自主权力，对教职员工的工作和受训者的学习，给予恰如其分的评价。民主型是现代培训管理者的基本特征，符合时代的要求，管理者轻松自如，教职员工和受训者积极性高，教职员工和受训者团结一心，培训目标一致，培训效率最佳。
2.从培训管理者的行为倾向来划分主要有以培训任务为主型、以群众关系为主型和两者兼有型。
(1)以培训任务为主型的特点，是培训管理者将教职工和受训者的注意力引向培训目标，带领教职员工努力工作，强化受训者的学习意志，培训管理者勤勤恳恳，埋头苦干，事业心、责任心强。但是，缺乏对教职工和受训者的关心。
(2)以群众关系为主型的特点，是培训管理者极力维持教职工和受训者的关系，增进教职工和受训者之间的了解与交流，维护和谐的人际关系，保证人人心情舒畅。但是，由于精力在处理人的关系上，往往忽视了培训任务的完成情况。
(3)两者兼有型的特点，是培训管理者既关心教职工和受训者的群众关系，又关心培训工作，把两者有机结合起来，使教职工和受训者各得其所，士气高涨，培训工作就有声有色。
3.从培训管理者的个性特征来划分主要有坚强型、温和型和保守型等。
(1)坚强型的特点是，培训管理者意志品质顽强、思维敏捷、决策迅速、处事果断、工作情绪饱满;缺点在于容易过分自信，而导致固执己见。
(2)温和型的特点是，培训管理者情绪稳定、待人亲切、态度谦虚、作风扎实、办事灵活;缺点在于决策缺乏主见，遇事犹豫不决。
(3)保守型的特点是，培训管理者情绪深沉、态度谨慎、办事稳健、虚心好学。缺点在于由于过分求稳，缺乏开拓进取意识，容易失去机遇。
2培训管理者的角色编辑
培训管理者在企业中的职能并不仅仅是组织培训、考核培训效果那么简单，随着认知水平的不断提高，培训管理者在企业中的角色越来越丰富，可以担当以下重任：
培训师
培训师是员工知识、技能、态度的提升者。培训师主要有三大目标：帮助员工提升与其相关的知识技能水平，以满足不断变化的岗位要求;影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求;传播企业所倡导的文化及价值观。作为培训师要有“师德”，不能说一套做一套。
合格的培训师要做好培训需求分析、培训项目的设计、培训项目的实施以及培训项目的评估四大方面。企业培训需求分析要做到各个层面：战略层面需求;关注企业的长远发展;业务层面需求;关注企业短期目标的实现;岗位层面需求;关注变化中的岗位要求;个人层面需求;关注企业重点培养对象的发展需求。
内部培训师的基本条件是具有开放度、亲和力、应变力、专业度。很多公司选内部培训师首先是看专业度，但中国有句老话：“水壶里面煮饺子，有货倒不出”，专业水准高的人并不一定能很好地将观点表达出来。一个优秀的培训师必须是开放的，能够倾听不同的声音，接纳不同的观点。亲和力也非常重要，培训师应该成为公司里的“大众情人”。应变力能力也必须具备，培训师在给不同的人讲课时要有不同的沟通风格。专业度是需要，但不是首要条件，专业度非常强的人可以成为培训项目设计的主要参与者。
培训师和学校老师重要的区别在于，老师善于总结理论，培训师则善于把四海皆准的理论与具体实践相结合，应用到实际的工作去。培训师应具备的培训技巧包括商务讲演、提问答疑、处理异议、活动指引、过程控制、倾听与观察等，如果能把这些技巧运用得游刃有余，培训就会做得非常出色。
企业教练
教练需要具备心理学的知识，他是员工工作动力、潜力的开发者。柯达对企业教练的定义是指建立一种适当的关系和环境，使员工可以发现自身优势，应对自身不足和缺点，发挥自身的潜能，从而实现工作和职业的目标。推行教练的概念必须要有非常开放的文化，让员工愿意发表自己的心声。教练的本职在于“授人以渔”而不是“授人以鱼”，让你找到突破口与方法。一个好的教练可以透过现象看本质，帮助管理者快速成熟，学会自己思考问题、做决策。
导师
导师是员工工作和生活的良师益友，导师与教练的区别在于，教练是发现问题主动去找对方建立训练关系，更多地关注工作问题，而导师则是员工碰到问题会主动向他求助，更多地关心生活中的细节。
咨询师
咨询师是企业战略、业务问题解决方案的参谋。咨询的目标是建立与管理者的协作关系，帮助企业解决实际和潜在的问题，确保解决方案关注技术问题的同时，不忽视政治和人的因素，确保管理者对解决问题作出承诺。
顾问
顾问是员工职业发展、员工关系问题的诊断师。顾问工作的实质是帮助员工找到以下三个圈的集合：即喜欢、适合和胜任的工作，从而实现、满足其理想的生活方式。
职业顾问常用的测评方法有价值观评估、个人背景分析、个性测评、能力测评、职业倾向测评、职业满意感测评等工具，可以从中选择最适合自己企业的工具进行测评。
评估员
企业关键人才任用选拔的伯乐，企业的评价中心主要是用于企业关键人员的评价，关键人员的招聘，关键岗位的任用，关键人员的培训。评价中心常用的方法是心理测验、面谈、文件作业、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析管理游戏、任务小组竞赛等，侧重实际的演练。评估员是企业优秀人才的代表，明确本企业对人才的定义，熟悉关键岗位的能力模式，对关键能力的行为表现有敏锐的感知能力和评价能力。因此，评价中心评估员必须经过培训才能胜任。
主持人
是团体互动、协作的促进者。很多公司的主持人不是领导也不是公司内部人来担任，而是具有发现冲突、平衡冲突、求同存异的能力的外部人员。主持人在团体互动中必须被所有成员接受和认可，他处于一个中立的地位、不具备决策权，主要目的是促进团体交流，提高协作的效率与团体解决问题的能力。主持人都是过程专家，在团体讨论及未达成共识的情况下，必须要有主持人的参与。
3培训管理者的职责编辑
1、拟定公司全年培训计划和月度培训计划。
2、组织执行各种公司层面的培训活动。
3、组织并拟定公司讲授讲师计划和方案。
4、建立并完善培训管理制度。
5、每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。
6、帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。
7、领导安排的其他工作。
4培训管理者相关网站编辑
培训管理者社区
中国600万培训管理者第一门户——CSTD社区是一个面向培训管理者的高端社区网站，提供免费下载专家课件、在线观看精选视频、报名参加线下培训管理者沙龙活动等服务；由
CSTD－中国企业大学联盟发起，社区成员均需通过实名认证。
培训人社区
培训人-面向培训管理者的实名制社区网站，提供培训专业问答库、培训培训管理者课程（TTM）、视频学习、培训资料、专家文章、线下培训人俱乐部等服务。
https://www.doczj.com/doc/487804412.html,/files/search.php?type=tag&keyword=%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E7%A E%A1%E7%90%86%E8%80%85&page=2
https://www.doczj.com/doc/487804412.html,/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85
管理者培训心得体会 非常感谢市公司给予我这次培训学习的机会，这次学习的主要目的是培养我们如何做一名优秀的管理人员，如何在工作中充分发挥出自己的管理能力，辅佐好领导，辅导好下属，如何使自己的团队不断成长，成为一个优秀的团队。下面我就这两天的培训心得体会写下来，并且在今后的工作中灵活的运用，帮助自己以及自己团队不断的进步，为公司的发展壮大打好坚实的基础。 管理者的角色定位。要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础，对自己的定位，需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、辅佐领导成就自己，辅导好下属，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 一、作为上级角色的任务。 作为一名优秀的管理者，他要对自己的角色及时有效的转换，明确自己的职责，不断的学习，不断的提升自己的管理技巧与艺术，从工作和生活对下属辅导好，设身处地的为公司的发展着想，要深刻认识到企业给自己提供了一个难得的发展平台，一定要带领好自己的团队尽情的在这个舞台上展示我们团队的精彩。 要具有上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战，开拓进取，要有远大的目标，并为这一目标去不断的努力追求，
只有这样才能实现一次又一次的超越，才能走的更远; 要具有敬业精神：对事业要坚定信念，不断追求，对工作大处着眼、细处着手，要精益求精，追求完美。 要具有宽大的胸怀：善意的理解对方，欣赏对方，学习宽容，任人唯贤，具有合作精神。 要有自知之明，正确的评价自我，不断的学习，不断的创新，扬长避短，超越自我。 要有强烈的务实精神，脚踏实地的工作，不要作只说不练的假把式，只有投入到工作中，才能得到回报，投入不一定有回报，但是不投入一定没有回报。 要关心下属，鼓励和培养下属不断进步，时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。提高员工处理问题的能力，带领员工一起进步。 要打造团队的凝聚力和追求卓越的品质，带出一支过硬的队伍。这需要管理者有具有领导的魅力，指挥协调的能力，以及制定有效的激励机制。 二、作为下属角色的任务是执行命令，反馈信息，完成业绩。领导的任务是做正确的决策，管理层要把事情做对，让领导了解自己每天干什么，向领导展示自己。 辅佐上司的七项措施： 1、自觉报告自己的工作进度----让上司知道。 有些人只会默默无闻的工作，一件事情办到什么程度，有什么困难，都不去向上司汇报，等到上司想起来问时才做回答，这样工作效率上不去，结果也不一定能成功。 2、对上司的问题有问必答，而且清楚----让上司放心。
《管理者角色认知》学习心得（一） ——赵龙 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就"如何提高团队积极性"这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。 最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。 耿总点评
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示
如何做一名优秀的管理人员 管理和领导的区别：领导，其实就是带领和引导，是企业的决策者或老板，一个企业只能有一个领导者；再者，领导更多地是一种角色上的定位，领导具体指的是一个人，比如我们在单位经常说：领导吩咐了，按领导说的办，请示领导等等，这个领导就是指具体的一个人。而管理的范围要宽泛的多，从字面上理解，是管着和制理、理顺的意思，是让一个机体在一定的框架范围内有序地运行，而这个范围无疑也应该包括领导在内。领导应该是管理的一种方式，只是和一般的管理在方式和层次上不同罢了。好的领导一般都是一个出色的管理者，他的成功往往依赖于他出色的管人的技巧。 如何做好一名合格优秀的管理者？ 如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格优秀的管理者呢？显得尤其重要。 一、对待企业要忠诚敬业 忠诚，自古以来就是一种中华美德，尽忠职守是对人良知的尊重，是一种优秀的工作品质。对企业忠诚，能使你获得领导的信任，企业才会给你锻炼自身的机会和发展才能的平台，同时能获得比薪水更重要的东西---成就感、荣誉、经验的积累和能力的培养。敬业，就是尊重自己的工作，满腔热情、善始善终、尽职尽责的工作，并带着强烈的使命感和责任感在工作中全力以赴。敬业是付出也是收获，敬业是一种积极向上的人生态度，是一种精益求精、一丝不苟的作风。敬业让你心安，因为你付出的是汗水，但收获的是成功；敬业也让你家人心安，因你有了一份养家糊口的收入；敬业更让你的领导心安，因为他放心你的工作，你所有的努力，别人是可以看得到的。 二、具有很强的责任心 责任是一种强烈的使命感。责任是人生最根本的义务，也是对生活的积极接受，更是对自己所负使命的忠诚和信守。责任心是一个人对自己的所作所为负责，是对他人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和履行义务的自觉态度。这是一个人的态度，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的成绩来。有责任心的人一定会努力、认真工作；听从安排，肯于协作；有责任心的人做毎一件事都会坚持到底，不会中途放弃，一定会按时、按质、按量完成任务，解决问题，能主动处理好分内与分外相关工作，有人监督与无人监督都能主动承担责任而不推卸责任。 有一个老总裁要退休，找了一个新总裁，进行新老交替，临到时，老总裁交给新任总裁两个信封，告诉他：现在自己退休了，这么大的企业就交给你了，在你今后的管理经营中肯定会遇到一些困难，你遇到实在解决不了的困难，就打开第一个信封，遇到第二个类似的困难，就打开第二个信封，这是自己一生经验的结晶。新任总裁在工作中屡见成绩，干了一段时间后，遇到了一个自己很难解决的问题，他想起了老总裁交给他的两个信封，打开了第一个。第一个信封里有一张纸条，纸条里有一句话：把这件事的错误归为你的上一任总裁。新总裁想，
《培训管理者实战技能提升训练》标准版 课程简介： 本课程将从培训经理角色定位、职能、培训体系建立、培训流程管理、培训成果转化和评估等方面着手，通过讲解总结、现场演练、录像、汇报演示等多种方式使学员在完成课程的学习后，能够系统的掌握培训经理必备的技能。 课程特色： 1．个人与小组演练、游戏、竞赛、呈现相结合，互相借鉴，共同学习； 2．培训工作中案例分析与解决； 3．大量工具表格可立即应用于工作中。 课程收益： 1．强化培训管理者实际工作中常用技能：培训文化建立、需求分析、成果转化、培训评估等， 2．帮助解决培训工作中的实际问题； 3．帮助培训管理者建立符合本企业行之有效的培训体系； 4．掌握培训管理执行全过程关键工作。 授课对象： 培训经理 课程时间： 2天上午9：00-12：00 下午14：00-17：00
课程大纲 第一章如何打造优秀的培训组织 1、培训主管角色及组织结构 五种基本角色 培训组织职能 培训组织结构 2、培训主管的职责 培训文化的建设 培训政策与制度的制定 培训体系的建设 培训资源的建立 3、培训师队伍的建设 培训师应该具备哪些素质 如何寻找内部培训师 如何寻找外部培训师 第二章建设良好的培训文化 1、培训文化与学习型组织 2、创建培训学习的氛围 3、培养培训的支持文化 使培训工作得到领导重视 使培训得到每个部门的重视 使培训成为员工成长的助推器 第三章制定合理的培训制度 1、健全企业培训政策 什么是培训政策 制定培训政策的基本理念 培训政策的主要内容 培训政策制定流程 培训政策的范例 2、完善企业培训制度 培训保证方面制度 培训管理方面制度 培训效果评估方面制度 培训档案管理方面制度 第四章创建先进的培训体系 1、先进培训体系的特征 2、建立培训体系的原则 3、创建有效的培训体系 培训体系的五要素 创建培训体系的流程 培训需求分析
一线主管培训心得体会 篇一：一线主管实战技能培训总结报告】 一线主管实战技能培训 总结报告三天的一线主管实战技能培训，我从中获得了新的管理理念，新的管理思路，对做一个合格的一线主管应达到的要求，有一些体会和心得，在这里结合销售服务工作的岗位要求向大家汇报如下： 一、做好一线主管需要注意的五个方面： 1、主管的角色定位主管应明晰自己在企业中的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应努力避免哪些行为； 2、管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 3、时间和效能的管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值，解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 4、员工激励技巧如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性，除了加薪、晋升职务外，是否还有其他激励员工的手段。这次培训就讲到了五种方法。 5、有效的沟通技巧与上级、下级进行沟通，如何与同级进行横向的沟通。二、做好一个主管，也应避免进入以下误区主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。 3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合
工作人员的培训及管理 一、人员的选聘及考核 (一)招聘 1、招聘原则 招聘工作要坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、严格保密。 2、招聘流程 （1）人力资源部协同用人部门进行面试，主管领导复试，最后将结果报总经理审批。 （2）应聘人员须提供以下真实资料以供审核： a) 本人亲笔签名的个人简历； b) 最高学历证书； c) 职称证（从业资格证）； d) 身份证； e) 近期免冠一寸照片一张； f) 其他能证明个人资历的材料。 3、招聘考核 品行端正，遵纪守法，有敬业精神，精明干练，反映敏锐，吃苦耐劳。 (二)入职管理 （1）认真填写员工《入职登记表》，并随表提交照片（一寸1张）、身份证、学历证明等其它有效证明材料及复印件。 （2）需经物业经理面试并签署面试意见。 （3）被录用员工入职前需在规定时间内到公司指定的医疗体检机构进行相关项目的体检。
（4）为新员工办理考勤指纹录入、餐卡、及其他相关资料。 （5）到所属部门报到。 一、人员录用、考核标准及奖惩淘汰机制 （一）录用 1、管理层人员以内部选调为主，结合招聘有丰富物业管理经验 和酒店服务经验的人员到管理岗位上来，以确保较高的物业管理服务水平。 2、工程技术人员，采用内部选调具有敬业精神，乐意为业主服 务的员工充当骨干。 3、一般人员公开招聘，择优录用。优先招聘有物业管理专业学 历或经验者，经上岗培训和业务考核，试用1-3个月，合格者正式录用。 (二)考核 1、对管理处实行月度考核，考核工资与业绩挂钩。对清洁、绿化、保安 等岗位，实施日评、周评、季评，增强考核力度，规范、激励员工达到工作要求。 2.推行“首问责任制”和“失职追究责任制”。即首位接待员工是第一 责任人，由其给予督办，如果首位接待的员工不予办理或推辞受理，将追究其责任的制度。 3.新员工试用期结束进行全面测评，未合格者视情况延长试用期或不予 录用，延长试用者，需继续培训重新考核。 4.员工实行岗位分级制，按级取酬，晋升时需评定，合格方予晋升。 5.接受业主委员会的监督，管理处主任和员工的考核评议同时征求和参
管理者角色认知 课程收获： 1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题 2、了解管理者的角色定位和基本职业规范 3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式 学员对象： 企业的中基层管理人员 课时：每天6小时,1天 第一单元管理不是什么——管理者常见的问题 1、大业务员——只抓业务（技术），不抓管理。 2、民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。 3、老大——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。 4、吐槽——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。 5、事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。 6、老好人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不 明。 7、官僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下。 8、个性——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”。 第二单元管理是什么——有效的管理观？ 互动小游戏：报数 1、管理者做什么——计划、组织、领导、控制； 2、管理只对绩效负责； 3、管理就是让组织目标和个人目标合二为一； 4、管理就是“管事”“理人”； 5、管理不谈对错，只是解决问题； 6、管理就是让下属明白，什么是最重要的； 第三单元管理怎么做——如何扮演好组织角色 1、对上级领导 ●看：看清高层没有看清的事情 ●想：想清楚高层的真实意图
●听：听清楚高层下达的内容 ●问：问清楚高层没有说清的事情 ●做：高层想通过你做的事情 2、对属下员工 ●看：看清楚基层的反应 ●想：想清楚基层的困难 ●听：听清楚基层的疑问 ●问：问清楚基层不明白的地方 ●做：推动基层所希望的事情 3、管理者角色转换 角色转换一：做业务与做管理 ?案例：经理杨某 ?讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系 角色转换二：野牛与领头雁 ?案例分析：到底谁是上司 ?经理格言：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事角色转换三：管理与领导 ?好领导与糟领导 ?对权力的分析 ?权力与影响力 ?权力的戒律 ?建立影响力 第四单元管理怎么有效——有效管理者的核心技能 1、会时间管理——有效管理者不存在“忙”的概念 工具1：时间管理矩阵 工具2：周计划表、日清表 案例分析： 2、会系统思考——站高一线才能做正确的事 工具1：鱼骨图法寻找关键问题 案例分析： 3、会识人用人——
培训管理者你知道到底什么是培训吗 培训机构签单不易，当然希望每个项目都能让客户满意，以留下再次合作的回忆。于是，选一个合适的老师，就成了一件大事。有熟悉的老师能匹配需求，当然大事就变成了小事。没有，大事就变成了难事。 为什么呢? 一是好老师不好选，关于这一点，可留意闻毅老师系列文章之《看写和讲评选老师》。 二是好老师不常有，关于这一点，可参考闻毅老师的《做培训，什么样的才是好老师?》本文就重点谈谈，什么是培训?不搞清这点，就没法往下谈。就说三点吧。 第一点、培训不是教育 教育是十年树木、百年树人，讲究的是慢工出细活，原则是没有不好的学生，只有不好的老师。也因此，教育一般避谈功利，追求的是圣神的使命。当然在当今中国，教育也成了产业，市场化操作十足，而被不断诟病。企业培训则不同，企业培训要谈功利，不能不谈功利，要的就是价值和效果，最好是立竿见影。 第二点、培训不是经营 普遍来说，培训是功利的，不过，问题也在太功利。有的老板希望培训的投资，立即就能换来利润的增长，似乎不能有一丝等待。 这种期望其实不切实际，利润是员工做出来的，不是在教室里学出来的。企业自己做不出利润，希望老师培出利润，这种思想，不是太天真，就是太无奈。反过来，也说明了老板的黔驴技穷，企业的穷途末路。 企业发展阶段的不同，经营效益的不同，对培训的期望也不同。一般来讲，成熟的企业，效益好的企业，都不会有这种幼稚的想法。 有的企业听信了奇迹大师的忽悠，抱着这种想法去为培训投资，最后失望乃至受伤，其实也怪不了培训，只能怪自己。 第三点、培训就是培训 培训是帮助企业解决人的问题，再让人去解决事，从而提高经营效益。这些人的问题包括：
管理者角色认知学习心得 管理者角色认知学习心得1 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次”雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就”如何提高团队积极性”这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。最后，引
管理者角色认知学习心得分享 管理者角色认知学习心得分享篇一摘要首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。 本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及知行合一问题是培训能否达到效果的关键这一观点时，见解独到，分析精辟! 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次雄鹰项目的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。
上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就如何提高团队积极性这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的
管理者的角色认知 管理者最大的挑战莫过于怎样管人和管事，项目进度的延迟、部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属的叛逆……这都会让管理者心力交瘁。特别是新晋管理者，面对复杂的人和事更是一筹莫展。 《管理的角色认知》正是通过建立以管理认知为基础，进而过渡到如何管理自己的意识、语言和行为，最终通过和谐、有效的自我管理来影响外部的人和事。 经过本次系统的管理基础训练，学员将会有以下收获： 课程目标 了解管理的含义、管理的原理及重心； 了解管理者的角色和能力模块； 掌握行为、语言和意识管理的核心方法； 了解高效管理者的行为习惯。 课程的特点 西方管理学与中国管理学的深度融合； 系统地以管理学科方式阐述自我管理的课程。 授课方式 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享…… 授课对象： 新晋升管理干部、储备干部、中高层管理者 参训要求： 未参过系统的、类似的训练；年龄在35岁以下；管理经验3年左右。 授课时长： 6-12学时 教学提示： 本课程对象主要针对中基层管理者设计，对董事长/总经理等资深管理者来说稍浅显。 非授课对象参加培训、评估反馈，会造成培训满意度下降及计算分值的失真。 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈，训后参与满意度评估，会造成数据失真。
甲方在培训现场临时调整大纲、频繁且具体地指导授课细节，存在质量风险。课程内容： 一、管理的基本认知 ?什么是管理？ ?课堂研讨：管理的科学与艺术 ?管理科学的经典逻辑 ?管理的作用原理是什么？ ?案例分析：XX工程项目部的集体停工和辞职 ?管理者行为的深层次根源 ?管理行为的运行原理 ?案例研讨：一位技术型管理者的管理困惑 ?管理十六字真言 ?管理工作的核心是什么？ ?西方管理学大师德鲁克的观点 ?伟大领袖毛主席的观点 ?管人管事的逻辑与要点 二、优秀管理者的角色认知与能力构建 ?优秀管理者的思维模式 ?小组讨论：越来越不可控的局面 ?管理者的基本管理思维 ?管理者角色有哪些基本要求？ ?“天道”：作为上级的基本要求 ?“地道”：作为下属的基本要求 ?“人道”：作为同级的基本要求 ?管理者应具备哪些能力？ ?管理者的四大能力模块
浅谈管理者的角色认知课程 管理者的角色认知课程对管理者的工作具有推进作用。在学习角色认知课程之后有些什么想法分享呢？下面就谈一下个人 管理者的角色认知课程的心得，希望对你有帮助。 管理者的角色认知课程篇一 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团
队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就“如何提高团队积极性”这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。
如何提高了自我的管理认识水平，是作为一个管理者应该有的意识。管理者要如何认识自己的角色和定位呢？下文是管理者角色认知的学习心得，欢迎阅读。 摘要“首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。” 本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及“‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键”这一观点时，见解独到，分析精辟! 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就“如何提高团队积极性”这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。 最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停
企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们
通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。
《管理者角色定位与自我认知》学习心得 人力资源部年月日 人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。 在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。 首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和我工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或我岗位的限制以及我经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显著。 其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果我们所说的，没有监督和检查，那么久而久之就会成为一种形式。没有技术指导文件的建议是意见，我们对上的负责体现于不是将困难和问题抛出去，而是带着解决困难和问题的技术指导文件进行汇报请示。虽然刚开始会有不周全、不合理的地方，但是这也是锻炼自己的管理思维、方法等非常迅速的途径。如果有天我们的技术指导文件得到上级的认可，那么按照这样的思路和方法进行汇总报告复盘，我们的管理能力一定会得到较快的提升。
中层管理人员管理能力提升培训班优秀学习心得XX电力公司为我们提供了这次难得的中管人员管理能力提升培训机会，这也是我 一直梦寐以求的学习机会，为什么这么说呢?因为作为一名从事十几年管理工作的中管干部，由于自身管理知识和管理能力的欠缺，一直以来有很多管理方面的问题困扰着我，恰好通过这次机会，找到了解决问题的办法，因此我特别珍惜这次学习机会。无 论是课堂学习，还是参加各种互动活动，都让我有所感动和收获。以下是培训的几点 体会： 一、加强理论学习，提高个人素养 作为一名基层管理干部，理论知识往往不够系统，不够丰富。通过老师深入浅出 的讲解，让我豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据和答案，对原来在工作中遇到 的棘手问题找到了切入点，收获了很多内容。通过学习自主管理，让我充实了理论知识。老师朴实无华的语言为我们授课解惑，对我们来说是一次难得的学习机会，更是 一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机会。 二、深入问题分析，掌握解决技巧 此次培训安排的问题分析和解决技巧课程较为全面，大多是互动式的教学方式， 让我印象感触最深的一点就是：在实际工作中，我们经常会抱怨这个问题那个问题， 但我们却容易被这些所谓的问题所欺骗，那些所谓的问题其实是每个公司都会碰到的，那个只是现象。这种培训方式，针对性较强，效果较好，同时让我们开阔了眼界，丰 富了知识，拓展了思路。 三、结合案例分析，时刻提警自己 在培训中，老师例举了很多发生在他身边的或是其他的案例，结合案例进行分析，让我们以旁观者的身份认清问题的本质所在，通过查找别人问题的方式时刻提醒自己。 一要提升六种能力。进一步加强自身学习，要充分认识到当上了领导干部并不意 味着水平一夜之间就提高了，仍需不断提高工作水平和能力。要牢固树立政治意识、 大局意识、核心意识、看齐意识，讲党性原则，努力提升领导干部的六种能力：一是 科学决策能力，就是面对错综复杂的局面和瞬间变化的形势要有善于做出正确抉择的 能力;二是贯彻执行能力，就是面对问题能拿出行之有效的方案与计划，贯彻下去并做到全面准确、得当有力;三是综合协调能力，就是在工作中能把握大局、权衡协调、统筹兼顾;四是组织管理能力，就是善于社会交往，有较高的管理水平，组织得当;五是
《管理者的职责和角色认知》 培训对象：企业管理者 主讲专家：《行动金牌经理人》版权讲师：肖凤德老师 培训时间：1天
【课程背景】 在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。 【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践” 2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法” 【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合【课程对象】:企业中、高层管理者 【课程时长】:1天（每天6小时） 【课程大纲】: 一、角色解读——高效管理者的行为演绎 1、探求与分享管理者的管理度——管理者的发展探讨 2、分析普通与高效之间的区别——360度系统思考 3、了解管理者常犯的错误盲点——管理者的三大管理陷阱 4、扫描管理者发展面临的困惑——职业／团队／素养／目标 5、解读高效管理者的素质模型——管理者发展模型的解析 6、管理自己（关键点：管理者角色、情绪与压力管理） 1)优秀员工 VS 管理者（小组讨论）