管理学案例分析及答案.txt21春暖花会开！如果你曾经历过冬天，那么你就会有春色！如果你有着信念，那么春天一定会遥远；如果你正在付出，那么总有一天你会拥有花开满圆。案例1 通用电气公司管理制度的变
五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
根据以上案例，回答以下问题：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立
A.事业部式结构
B.矩阵式结构
C.直线——职能式结构
D.混合式结构
2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：
A. 更适合于高层管理者；
B. 更适合于一般管理者；
C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；
D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：
A.管理的系统原理
B.管理的权变原理
C.管理的责任原理
D.A+B
4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：
A.销售额有可能不断地增加
B.部门经理的积极性受到压制
C.由于内耗，导致各小公司中是亏损
D.总公司总裁失去权威性
5、以上案例说明：
A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
参考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
案例2 蔬菜管理
彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：
1. 周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？
2. 我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？
3. 公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
根据以上案例，回答以下问题：
1.一个决策的有效应取决于
A.决策的质量高低
B.是否符合决策的程序
C.决策的质量与参与决策的人数
D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于
A. 协商式
B.群体参与式
C.开明——权威式
D.民主式
3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
A.很必要体现了民主决策
B.不必要会议议题与参与者不相匹配
C.有必要但开会的时间选择为时过晚
D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的
4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策
A. 完全需要，因为绿色是企业的标志
B. 需要，但参加决策的人应当更广泛一些
C. 不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见
D. 需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量
5. 定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？
A. 需要，因为它是企业中重大的问题
B. 不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受
C. 在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策
D. 定价应当由经济学家来解决
参考答案： 1.D 2.B 3.D 4.C 5.B
案例3阳贡公司员工为何对工作不满意
阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，
从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。
根据以上案例，回答以下问题：
1、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于：
A. 生理需要，安全需要，社交需要
B. 安全需要，社交需要，尊重需要
C. 社交需要，尊重需要，自我实现
D. 生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现
2、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是：
A. 上级领导的高压政策形成的逆反心理
B. 有人发起组织，一哄而起
C. 共同的利益与感情
D. 共同的兴趣与爱好
3、阳贡公司最缺乏的激励方法是：
A.目标激励和强化激励
B.强化激励和支持性激励
C.支持性激励和领导行为激励
D.领导行为激励和强化激励
4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于：
A.简单式
B.任务式
C.中间式
D.俱乐部式
5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取：
A.高工作，低关系
B.高工作，高关系
C.高关系，低工作
D.低工作，低关系
参考答案：
1.B
2.C
3.C
4.B
5.C
案例4 山西焦化集团有限公司的“三严”“三化”兴厂之道
山西焦化集团有限公司（简称山焦）前身是山西洪洞焦化厂，1970年开工建设，1982年全面竣工验收，经过十几年的发展建设目前已形成固定资产原值4.49亿元，职工7100人，生产
治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余种产品的大型化工企业，其中省优产品占总产值的93.54％，公司连续10年实现利润、上交利税每年递增10％以上，一直保持山西省利税大户和创收大户的地位，成为“全国现场管理先进企业”“全国化工优秀企业”和“山西省管理示范企业”。
治厂靠“三严”坚持不懈
10年前山焦曾经是山西省有名的亏损大户，职工人心浮动，多次被报上点名批评，如何扭转这种被动局面呢？以薛佩珍、李学桂为首的新一届领导班子自1985年上任以后，决心改变这种局面，他们首先从基础工作抓起，在学习当时化工企业的标兵－吉林化学工业公司企业管理经验的基础上，结合本厂实际，首先从严制定各种管理标准，根据本厂生产工艺特点，先后制定出179项管理制度，327个岗位责任条例，85种技术操作规程，234种管理标准和479种工业标准（以后经过归纳、整理、提炼共形成1730个管理标准）要求全公司上至领导，下到一般职工，必须严格遵守，执行各项规范的第一年有一次公司有位副经理上班迟到一分钟，立即在全厂进行通报批评，并处以罚款。这件事对全体职工震动很大，他们看到领导动了“真格”，对“严字当头”加深了认识，“按标准办事”在全厂上下逐渐形成一种共识。
为了严格劳动纪律，工艺纪律和安全纪律。1990年7月，“山焦”专门成立了岗位检查处，进一步加强对标准执行情况的检查。在劳动纪律方面，把迟到、早退、脱岗、串岗、睡岗、干私活、看与工作无关的书、报、杂志等七种现象规定为违纪行为。其中违纪一次，当月扣除奖金，年累计违反两次下调半级浮动工资。全年累计6次，予以除名。作为化工企业，防火十分重要。“山焦”规定在生产区吸烟一次罚款五十元，中层以上干部吸烟一次罚款一百元。岗检处建处6年来，共查处违反“三纪”人员6503人次（其中违反劳动纪律3216人次，工艺纪律2415人次，安全纪律1962人次）1990年以来，山焦共开除违纪人员十二名，留察违纪人员十二名。
在惩罚从严的同时，山焦也特别注意重奖和表彰企业中遵章守纪、有突出贡献的职工。质监处青年助理工程师谢合理自行设计并制成尿素自动取样器，填补了国内外同行业的空白，被评为优秀科技干部，一次性奖金相当于当年公司职工的人均收入总和。合成车间青年女焊工郭晴霞，炼焦车间热修工段长贺兰根也都由于在工作中的出色表现，被授予多种荣誉称号，并获得相应的物质、精神奖励。
总之，“山焦”就是靠着标准严、检查严、奖惩严、迈出了兴厂之路。
管理靠：“三化”精雕细刻
“山焦”通过十几年的摸索，不断地把企业纳入规范化管理，他们的做法是：
第一，抓小事，职工行为规范化。为了建设文明、高效、安全、优良的企业形象，他们按照生产车间、后辅助车间，先现场、后办公室的顺序，对公司的各个岗位、各个库房、各类物品、各个区域全部实行定置管理，以各岗位更衣柜、工具柜按统一标准绘制并张帖物品定置图，职工存取物品依图办事，整个生产工作现象清洁、美观，人人感到心情舒畅。
根据化工生产工艺连续性强的特点，在全公司生产岗位实行工艺巡检顶牌制，1992年起在全公司设制大小标牌700个，牌上标注巡检时间、检查内容、操作工。生产技术处、公司调度室以及岗检处每天都坚持在24小时内定期与不定期检查，并作出检查记录。通过实行工艺巡检顶牌制，使许多潜在于工艺和设备上的问题得以及时发现，许多故障和隐患得以及时消除。备煤车间操作工陈福顺在巡回检查中，发现翻车机支架根部出现裂纹，立即上报，经公司组织人员抢修后避免了一起大型恶性事故。合成氨分厂合成车间操作工马洪喜在巡回检查时，发现者油防空管堵塞，果断采取措施，使化肥系统生产运行正常。为公司挽回了一大笔经济损失。
第二，抓内涵、管理内容专业化。专业管理是企业管理的主要内容。“山焦”充分发挥专业管理处室的职能作用，使专项管理各具特色。在质量管理上，通过严格执行“质量三法”
即投入产出法、质量否决法、优质优奖法，严把原料选购关、产品生产关、质量控制关。把产品质量和每个工作环节紧密联系起来，使企业主导产品冶金被评为“世界级民优产品”和“中华国产精品”。在节能管理上，坚持开发与节约并重的原则，认真落实23种计200余条人员考核制度。进入90年代以后，各类产品消耗、指标逐年下调，顿焦综合能耗比国际水平和国内先进水平实际分别低了33.74公斤标煤和43.74公斤标煤，成为山西省节能先进企业。在技术管理方面，坚持科技兴化的方针，自1989年以来先后完成重大科技攻关项目52公斤，其中尿素自动取样器和生化回水净化循环系统以及512循环机减震装置均为国内首创。在财务管理方面，推行目标（费用）管理，设立内部银行，严格财务制度，保证上缴国家税费任务的完成，成为AAA信誉度企业。此外，山焦在安全管理、环保管理、营销管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，为“山焦”的不断发展和建设作出了贡献。
第三，抓落实，专业考核一体化，经过多年的经验总结，“山焦”认识到为了使党政工团工作紧紧围绕生产经营这个中心，使各项管理达到整体运行，全面发展的目的，他们推行了“全方位管理一体化”考核办法。具体的做法是：在统一时间内，按规定的检查标准，用统一的考核方法，对公司各单位的管理工作进行统一的检查和考核，每月初用一周时间，有公司领导带队，会同管理部门正职，按约定的顺序听汇报、实地检查、综合讲评并打分。考核得分，在月度综合奖金中兑现，并对前3名予以不同嘉奖。发现重大问题，责令限期解决。一体化考核，不仅使“山焦”在管理上精益求精，同时也避免了以往各生产部门为应付各种检查疲于奔命的状态，使企业纳入了程序化规范化管理，程序井然，生产稳定。
严中有爱、严中有情、增加企业的凝聚力
“山焦”在严字上铁面无私，但同时也注意到正确处理严与爱的辩证关系。在物质生活上，尽量想办法让职工安心、舒心。特别是对倒班的一线职工，提供免费夜餐，长期倒班的职工将工资上浮一级，目前全厂已有380名职工享受这种待遇。“山焦”每年还投入大量资金用于职工教育。497名职工们通过自学，进修取得大专以上文凭，其中3名优秀科技人员由企业出资去国外深造。目前全公司仍有近400余名职工在国内大专院校进修和参加自学考试。在干部选拔上，公司领导鼓励职工毛遂自荐，对于符合后备干部条件的121人，进行跟踪考察，每年接受一次群众评议，目前已有48人被提拔进入领导岗位。
山焦地处洪洞郊区，职工子女上学，是每位家长关心的大事。公司设身处地为职工着想，主动与50公里以外的省重点中学－－临汾－中建立联系，凡考入该校的职工子弟，都由企业给予资助。每逢周末还派专车接送。子女顶替，往往也是每位退休职工的心愿。为了满足他们的愿望，凡体检和文化考试合格者，都予以录用。对于文化程度达不到初中毕业程度的，由企业负责出资培训，合格后再予以录用。
多年来，公司还组织大批职工前往北戴河、山西析州和太原晋祠疗养院和旅游，使他
们在紧张的劳动之余得缓解和休息。
“山焦”严爱结合，不断地造就着一大批爱岗敬业的山焦人。老知识分子吴永忠虽然年过七旬，仍然坚持跋山涉水到省外调查研究，他提出的炼焦方案实施后，每年为公司节约300余万元，光荣地出席了全国化工劳模大会。青年工程师吕旭芒设计的改造尿素生产中解吸气相带液方案，实施每年为公司增加经济效益150余万元，诸如这样的例子，在山焦还有很多。正是这样一大批具有奉献精神的普通人，使公司的活力和生机不断增加，使生产经营活动得到不断地发展。
“山焦”人在生产管理上的成功经验是显而易见的，但是他们没有以此为满足，公司的领导们深刻地意识到，随着市场经济和企业深化改革，山焦生产的产品面对着国际和国内市场的激烈竞争，如何使生产和经营活动更上一层楼，“山焦”将面临着更大的挑战！
选择题
根据以上案例，回答以下问题：
1. 从激励方法看，山西焦化厂主要采用的激励手段是：
A交替运用正、负强化的激励方法 B.以负强化为主，辅助于正强化的方法
C.以正强化为主，辅助于负强化的方法
D.不把各种激励方法作为兴厂之道
2. 山西焦化厂“三严”“三化”从管理理论看，更倾向于：
A.泰罗的科学管理理论
B.法约尔的管理过程理论
C.规则、程序
D.系统理论
3. 从计划的形式来看，山西焦化厂制定1730个管理标准，其内容包括;
A.政策、规则、程序
B.规则
C.规则、程序
D.规则、程序、规划
4.从人性假设的理论分析，山焦的管理措施更倾向于：
A.经济人的假设
B.社会人的假设
C.自我实现人的假设
D.复杂人的假设
5.从山焦的作法分析，你认为他们最成功的经验是：
A惩罚从严，严格劳动纪律 B.抓基础工作和制度建设
C.发挥专业职能部门的作用
D.关心职工，为他们排忧解难
参考答案： 1.B 2.A 3.C 4.D 5.B
案例5 联想公司的用人之道
联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。
联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和价值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。
联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80％以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。
在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90％以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为
止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动作有最直接的关系。
1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。
联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。
联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。
联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。联想在1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。在赛马中识到好马的策略是从这个
时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40％，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。另外60％是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况它可能导致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。
联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
选择题：
根据以上案例，回答以下问题：
1．联想集团在管理人员选聘上，主要采取：
A 内升制
B 外求制
C 内升制与外求制相结合
D 组织推荐加考核2．联想集团认为人才有三种类型：（1）能独立作好一摊事（2）带领一群人做事（3）能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的：
A 技术技能，人际技能和概念技能
B 人际技能，概念技能，技术技能
C 人际技能，技术技能，概念技能
D 人才外在表现形式不同，但对其能力要求是一致的
3．联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出：
A人才的标准在客观上有一个固定的模式 B 人才标准是必要条件，但不是充分条件
C 确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜
D 组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准
4．联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明：
A 人才培养只能慢慢来，不急于求成
B 人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干
C 不会做小事，就做不成大事
D 人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验
5．联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意：
A 强强联合，集中企业中能力最强的人组合
B 突出强调老、中、青三结合
C 突出强调集中各类专业人员
D 突出强调团结协作，个性互补
参考答案： 1.A 2.A 3.C 4.D 5.D
案例6：石化厂的“禁烟战役”
根据石油化工企业高温高压、易燃易爆的特点，全国所有石没化工生产企业对吸烟都有较严格的限制。四年前各生产厂普遍的作法是，规定在厂内设若干个吸烟室，第一线生产工人及其他人员可以在指定地点吸烟，每次不得超过15分钟;但不得有两个以上的工人同时在吸烟室内停留吸烟，以免造成现场人员过少而影响安全生产，万一有了意外情况应付不了。
此项制度虽已制订了多年，绝大多数单位一直未严格认真遵守，执行情况总是时好时差，并不十分得力，所有单位都没能做到完全杜绝违反吸烟制度的现象。其主要表现是有些工人在夜班时经常趁领导不在现场，几个人聚在一起吸烟聊天，常远远超过了15分钟;有时还不止二三个人，而是多到四五个人，甚至七八个人，生产现场则只剩下一两个人，空岗现象严重，以致造成有问题不能及时得到处理而闯出大祸的严重后果。如1980年某化工因值班工人集体到吸烟室吸烟时间过长，造成油罐冒烟而未被及时发现，以致大量物料越过罐存警戒线并冲破视镜而酿成大火，给国家财产造成了几十万元的损失。1986年，某炼油厂又因为同一岗位的四名工人脱岗到吸烟室吸烟聊天，没有及时发现液化气罐泄漏而造成大量可燃气体外溢，其中一位在点燃第二支烟时引起空间爆炸，使其间两位工人重伤，另两位轻伤，一套生产装置因爆炸而遭到严重损坏，半年内不能生产，经济损失巨大。
为了杜绝此类事故重复发生。总公司下令，全国所有石油化工企业，厂内一律禁止吸烟。此令如能顺利推行当然是保证安全生产的好事，然而人们多年的习惯要一下子克服，其难度之大出乎领导的预料。厂长们纷纷诉说：“这规定太难办了，戒烟、禁烟比娘给孩子断奶还难！”但是上级的指令就像军队命令一样，军令如山倒，没有考虑的余地。
为了贯彻落实上级公司的指令，前进石化公司石化五厂进行了大张旗鼓的宣传教育，并且制定了一系列检查，奖罚措施，还在厂门设立了纸烟、火柴存放处，进门之前有专人进行检查;厂长还给每个吸烟者发了一盒“戒烟灵”。
开始几天，执行情况还比较好。但厂长发现，中午在食堂就餐的人数突然减少了许多，原来白班职工中的：“瘾君子”们为了能吸支烟，宁可挤几站公共汽车，或骑半小时自行车，也要赶回家去吃午饭;饭可以囫囵吞枣，可是烟一定要吸个够。
后来许多职工对劳资部门规定入厂要进行搜查提了意见，说：“进门搜身检查跟资本家没有两样”，“厂里不相信工人的觉悟”。厂领导也认为这种作法不尽合适，职工意见也有道理，于是改为在门口进行宣传而不再进行检查。
没过几天，厂里又出现了另外一种现象，生产岗位操作工人开始以各种借口到厂门外去，为的是借此机会到门外吸几口烟过瘾。还有的工人爬到厂的围墙上，屁股朝里，嘴朝外吸烟;令路人看了莫名其妙。厂长童维岳为此下令在一线倒班工人中实行临时出入证制，上班把出
入证交给班长保管，下班发给本人出厂门，上班时间无故一律不准请假外出;班长必须严格要求，随便准假要追究责任，想以此杜绝工人脱岗到厂门口吸烟的现象。
过了两个月，童厂长和党委书记老江带有关科室干部下到车间岗位检查设备升级和劳动纪律情况时，无意之中在电工值班室办公桌抽屉中的一个糖盒内发现了72个烟头，在车队值班室的一个茶缸内也找到110个烟头。童厂长大为恼火，下令此事坚决要按厂里已颁布的奖惩制度执行，每个烟头罚款20元。结果电工车间被罚1440元，全车间职工当月都没拿到奖金;车队罚款2200元，等于全队职工1.5个月的奖金，并通报全厂，予以批评。
开始，此事在全厂震动很大，厂里平静了一段时间，连续几天都没有查到吸烟的人。然而事隔不久，安全部门和企管、劳资部门进行岗检时又发现了厂内下水道中、电缆沟内，厂房顶上有不少烟头，有不少厕所内烟味很大。童厂长为此尽管火冒三丈，但也无可奈何，于是又和书记一起召开了一线倒班工人座谈会。
在会上，工人小张说：“后半夜四五点钟是倒班工人最难熬的时候，眼皮打架腿发软，能吸口烟就可以赶走瞌睡虫，驱走疲劳;不让吸烟就只得扒桌上睡一会儿，这可是更危险。我们也知道不应该，但难受劲儿是白班职工永远也体会不到的。”工人小李说：“这个决定也太机械了，食堂也在厂内，每天三顿饭加上夜班饭，炊事员做四次饭，要点几次火？难道就怕爆炸吗？天天说我们是主人，其实我们都成了被管制对象！”几个工人同时恳求说：“恢复吸烟室吧！不自觉的只是少数，绝大多数还是好的！”童厂长对此也犯难了：石化厂有数百项规章制度，还没任何一项制度像禁烟这样难贯彻的。
怎么办？厂长和书记亲自带队到兄弟厂取经。拜访了邻近的六个兄弟厂后，发现各厂领导都在为此事犯愁。各厂都采取了不少制裁措施，有的对违纪者给予行政处分;有的厂长下令在厂内吸烟者被发现，就罚他再抓10个吸烟者，在此期间按事假处理，工资奖金及一切劳保福利待遇取消，直到抓满10个违纪吸烟者才能回原工作岗位，恢复原有待遇。即使如此“严酷”的制裁也没有完全杜绝厂内吸烟现象。对此几位厂长向上级公司联名写报告，要求恢复吸烟室，以为教育工人到指定地点吸烟，总比他们到处吸烟扔烟头好控制，而且厂里的安全生产会更有保证些，也可缓解在此问题上工人对领导的严重对立情绪。但是上级退回了报告，并批评了童厂长的“好人主义”，治厂不严，背弃了大庆“三老四严”的作风等等;同时下发了前几年因工人脱岗吸烟造成事故的通报复印件。
时至今日，上级总公司关于石化厂内一律严禁吸烟的指令已经下发4年了，各厂都做了大量的宣传教育工作和思想政治工作，采取了各种各样的禁烟措施，但禁烟工作仍然时好时差，所有单位都没找到一条完全杜绝厂内吸烟的好办法。为此厂长们十分苦恼。
至今，上级的指令虽然并没有改变，厂长们的苦恼也没有解除。难道这事就真的“没治”了吗？这场战役会落得150年前林则徐的那场同名战役的结局么？
根据以上案例，回答以下问题：
1.石化厂为打胜“禁烟战役”，实行了：
A.预先控制
B.现场控制
C.事后控制
D.A+B+C
2.童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象，采取的禁烟措施确切地说，属于：
A.负强化
B.惩罚
C.A+B
D.自然消退
3.石化厂在“禁烟战役”忽略了管理的：
A.科学性
B.艺术性
C.严肃性
D.A+B
4.案例中员工小张和小李的一席话说明了管理工作要：
A.以厂为本
B.以钱为本
C.以人为本
D.B+C
5.如果你是童厂长，你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利？
A.无论何人、何时在岗吸烟，一经发现扣当月奖金
B.征求员工意见，酌情恢复吸烟室，采取正强化和惩罚两种手段相结合的方式
C.既然管理工作强调以人为本，那就对吸烟者听之任之，使其自然消退
D.在厂门口安装监测仪，对每位员工进行机械“搜身”
参考答案： 1.D 2.A 3.C 4.C 5.B
案例7：王业震现象
1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。
新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查;下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3——9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。
经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完全后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道：“……宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。”
忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也做了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公室，一次总调度会;还有就是参加两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每缝出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事，百分之七十的精力用来处理长远的事。”厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、
归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“‘将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！”
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6％、116％和20％。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。
在成绩和荣益面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理现代化离不开人的现代化、他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38％，中专文化程度的占19％;一般干部中，大专程度42％，中专程度21％;这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”
根据以上案例，回答以下问题：
1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：
A.事业剖制
B.职能制
C.直线职能制
D.矩阵制
２．该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，主要原因是：
A.两车间主任并非经常“顶班上岗”
B.以前和王厂长顶撞过
C.他们忽视了自己的主要职责是管理工作
D.没有与一线员工进行有效的沟通
3．通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为：
A.5层，3——9人
B.4层，6——8人
C.3层，5——9人
D.6层，4——8人
4．王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费，这一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么原则？另一方面体现了双因素理论的什么因素？A.慎重用权，保健因素 B.例外处理，激励因素 C.公正用权，保健因素D.A+B+C
5．王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：
A．工作不负责任，随便授权B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策
C．在其位不谋其政D．表面上分权实际上是集权
参考答案： 1.C 2.C 3.A 4.B 5.B
案例8：A、B两企业的经营管理比较
第一部分：基本情况
1965年，美国的一家大型科技集团在清理电子产品业务时，将其属下的两个制造和装配印刷电路板的工厂分别卖给了两个不同的投资者。在更换所有者后，其中位于欧梅格市内的工厂取名为欧梅格电子公司（以下简称A公司），而地处市郊的工厂则改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。A公司任命原厂长康泰为公司总经理，并保留了该工厂原有管理队伍;B公司则聘请一电子研究所所长罗奇为总经理，只保留部分该工厂原有管理人员。作为电子产品协作厂，A、B两家公司均得益于70年代初期电子行业的迅速发展。A公司年销售额达到1000万美元，员工有550人;B公司年销售额为800万美元，有职工480人。但这两公司也都期望着未来的更大发展与繁荣，由于A公司通常能较B公司赚得更多的净利润，这引起了B公司的嫉妒，为此，A和B两公司之间经常出现争取同一生产合同的竞争。
A公司内部有着详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门及每个员工都进行了缜密
的专业化分工，明确规定了各自的工作性质与职责范围。A公司的总经理康泰把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制，他认为正是由于公司所保留的在隶属于原科技集团时形式的基本组织结构，才使得公司在印刷电路板的大批量制造及装配方面具有很高的效率。他相信，要不是由于市场需求是如此之大，以致于仅仅依靠A公司的力量无法完全满足这些需求。其竞争对手企业早就不复存在了。就目前情况来说，A公司员工一般对工作感到比较满意，但一些管理人员提出了扩大工作自主权的要求。
B公司并没有与A公司相似的管理部门，总经理罗奇不相信组构图之类东西的作用。他认为，公司的规模并不大，很多工作均需要各部门的配合工作，而像组织机构图这类东西只会形成人为沟通障碍，从而妨碍专家之间的相互交流与协同工作。他非常关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的各项活动。他强调部门之间的协调行动，不过人们的职责作硬性刻板的规定，不提倡人们在相互沟通中使用书面文字的形式。公司技术部门的一位新成员说：“我刚来这里的一段时期，不知道自己该干些什么。今天同技术人员一起工作，明天帮助装运部门设计包装盒，工作似乎乱哄哄的，但这却使我有机会对整个公司的各方面活动都有了比较全面的了解。
第二部分：公司内部管理与样品试产进度
1976年，随着美国电子行业徽型化发展步伐的加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路需求的上升。由于集成电路生产过程的高度保密，A、B两公司以往所生产的印刷电路板主要是晶体管的配套产品。意识到未来的潜在威胁，这两家公司都非常重视寻找新顾客。这年7月，有家大型复印机厂想为他们新试制的复印机产品的存储器找个协作厂。由于该项协作预计每年有500～700万美元的订货额，A、B两公司在地理位置上都很靠近这家复印厂，因此，双方都想以具有竞争力的出价赢得该协作合同。尽管结果A公司的出价稍低于B公司，但A、B两公司都被要求试生产100件样品。复印机厂还告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已答应其用户将在年底前制造出一台新的复印机。也正因为这一点，复印机厂的设计师们十分紧张，他们向所有的协作厂施加压力，要求这些厂家在复印机最终设计完成之前就开始协作件样品的试生产。这意识着，A、B两公司最终只有两周的时间进行样品的试生产，否则就有可能影响整个复印机新产品的生产进程。
这年的7月11日（星期一），A公司拿到了复印机厂的存储器设计图。总经理康泰立即给采购部门送了份备忘录，要求提前购买好生产所需的元器件。同时，他还将图纸交给产品设计部门，要求他们准备好生产图纸。而工艺设计部门也被告开始着手工艺设计，安排好工艺装配顺序以供生产部门使用。此外，康泰还向公司其他部门的负责人发出书面通知，揭示缩短生产周期为此项工作的关键所在，所表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完全任务。
开头几天，公司的各部门之间并没有什么接触，他们似乎都在按各自的进度工作着。当然，在这过程中，各部门都遇到了一些问题，例如：采购部门没有及时采购到生产所需的各种元器件;工艺设计部门在设计生产装配程序时也遇到了困难;技术部门对此项工作的时间紧迫性重视不够，正忙于完成其他任务。康泰在协调与处理好公司内部日常工作的同时，继续与复印机厂保持着密切联系，他每星期至少给复印机厂打两次电话，一方面努力使他们了解自己公司的工作进度，另一方面也试图从他们那里进一步得到设计改进的信息。
7月15日（星期五），康泰得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后，大为不满。更坏的情况是，由于采购部门没有备齐生产所需的各种元器件，所以，工艺设计人员只好建议在暂缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待采购到该元件后再补上去。这样，成品装配工作于7月21日（星期四）正式开始，这与计划进度相比已经推迟了好几天。次日，康泰视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。该负责人告诉康泰，复印机厂在7月19日（星期二）下午接到了B公司总经理罗
奇的电话，说B公司的工人发现了存储器接线板设计中的一个错误，并且已在该公司试生产的样品中加以改正。该负责人还解释说，经他本人核查接线板的原设计后也确认原设计有错误，为此，要求A公司也按他派人送来的新设计蓝图对样品予以更改，并且仍要求A公司能在原定的7月26日交货。
新的设计蓝图送到后，康泰立即召来生产主管探讨更改方案，结果发现除了拆开组装的好样品的所有装配件并卸掉接线板上的一些焊点，找不到其他更好的办法。由于短缺的那个元件还未运到，康泰只好吩咐生产主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆开成品、修改错误，争取星期二完成此项工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件运到厂里。7月27日（星期三）早上，生产主管发现要将短缺的元件装上去，还得拆开所有成品。康泰听后，感到很恼心，他找来工艺设计工程师，问他们能否解决这个问题。由于生产主管和工艺设计工程师对于如何装上这个元件无法达成一致意见，康泰只好下令再次拆开所有成品，并要求装运部门准备好纸板箱，以备星期五下午装运。到了星期五，即7月29日，康泰在亲自检验了一件样品，发现它能正常运行之后，放弃了最终全部检验的要求，命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。8月2日，A公司又运出了余下的50件样品。
再看B公司，早在7月8日（星期五）接到复印机厂设计蓝图前，总经理罗奇就在公司召开的一次会议上将公司即将接到一项新任务的事通报给了各部门负责人，并希望大家在接到设计蓝图后马上着手工作。7月11日，设计蓝图送到后，各部门负责人再次开会正式讨论如何做好这项工作。会议结束时，产品设计部门同意尽快准备生产图纸，工艺设计部门则与生产部门一起共同进行生产过程设计。与A公司相似，在样品试制中B公司也遇到了两个问题：一些外购元器件未能按时采购到;装配程序设计上也有困难。但是，在B公司，各部门的负责人及主要人员每天开碰头会讨论工作进程，各部门之间互相帮助，努力设法解决这些问题。产品设计部门的负责人说他知道日本有一个货源，从那里可以买到一般供应商所无法提供的元器件。7月16日，B公司的采购部门果真在那里买到一些短缺的元器件，从而备齐了装配所需的各种元器件。
7月18日（星期一），B公司工艺设计工程师和生产主管共同制订出了产品装配计划，准备第二天开始正式生产。当天下午，产品设计、工艺设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起，计论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现复印机公司接线板设计上的那个错误。经过反复检查设计图纸以后，所有的工程师都认定接线板设计有误。当晚，产品设计部门和技术部门人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了生产图纸。星期二上午，罗奇得知原设计图纸被修改的消息后，感到很吃惊，决定先征得复印机厂的认可。到了星期三，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，同意B公司按星期二电话中所说的修改后的设计方案进行样品生产。这样，到了7月22日（星期五），B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后正式装运出厂。
第三部分：协作生产合同的最终归属
试生产阶段完成的100件存储器样品，经复印机厂质管部门复查，A公司有10件不合格，B 公司的全部合格。这样，A公司由于本来就推迟了交货日期，再加上返修不合格样品，就更拖延了交货期。尽管如此，复印机厂还是没有把1976年下半年的生产协作任务全部交给B 公司，而是决定由A、B两公司来共同承担。只是在协作合同中，对A、B两公司提出两个附加要求，一是保证产品无缺陷，二是不断降低成本。结果，在执行协作合同的过程中，由于A公司的全面努力，使其产品的单位成本降低了20％，从而自1997年开始赢得了复印机厂存储器的全面生产协作任务。
根据以上案例，回答以下问题：
1.在盈利这一最终目标上，A、B两公司相同，但在公司管理目标上存在着差异，表现在：A．B公司比A公司更注重工作效率 B．A公司比B公司更注重员工的满足感
C．公司在管理上更注重以人为本 D．A公司注重工作的高效率，B公司注重员工的满足感
2.A公司最终全面获得复印机厂存储器协作生产任务，主要原因是：
A. B公司觉得这项合同无利可图，主动放弃了竞争
B. A公司对原有管理方式进行了调整改革
C. A公司充分发挥了原有管理方式的潜能
D. A公司除此之外，别无选择
3.在上述案例所涉及的时间范围内，复印机厂与A、B两公司面临的宏观环境变化因素主要是：
A.企业文化
B.技术
C.经济
D.A+C
4. B公司在100件存储器样品试生产中优于A公司的主要原因在于：
A. B公司早于A公司从复印机厂那里得到了复印机设计蓝图的修改方案
B. A公司未像B公司那样与日本厂家建立稳定的元器件供货关系
C. B公司总经理特别慎重，对试生产样品做过严格的最终检验
D. A公司所采取的管理方式与当时的公司外部环境变化的要求不相适应
5. 综合本案例，可以看出：
A．A.B两公司都采用了变革型管理，只是策略不同B．A公司采用事务型管理，B公司采用变革型管理
C．A公司采用变革型管理，B公司采用事务型管理D．无法确定。
参考答案： 1.D 2.C 3.B 4.D 5.B
案例9：升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一晚上，他浮想联翩，回忆起他公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所如甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他己有能力独担液压装配监督长的工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只是关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因为公司己安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年进间去装订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他们可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年后的产品需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他
在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此而担忧!
根据以上案例，回答以下问题：
1．郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是作业管理，作业管理的特点是
A．计划内容具体且时间单位较短B．计划内容具有较强的灵活性C．计划的风险性较低D． A+C
2．郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能所发生的主要变化是：
A．用在领导职能的时间增加，其他职能时间减少B．用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时间减少
C．用在决策的时间增加，其他各项职能时间均减少D．管理职能对各个层次的管理者同样重要，不存在耗费时间和精力方面的变化
3．郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时间去装订工作手册，对此，你的评价是：A．正确，因为工作手册的修订是装配部计划工作的一部分B．不正确，此项纯系业务活动，不属于计划
C．不正确，郭宁应将精力投入市场调查，了解用户对产品的需求D．难以得出结论
4．郭宁担任总裁后，如果参加培训，其主要重点是
A．总结他在基层管理的经验，以便推而广之B．了解现代管理的前沿知识，完成知识更新C．学会激励和用人方面的技巧D．改变态度，完成管理角色的重新定位
5．郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这意味着，郭宁应更多的注意：
A．系统理论的应用B．权责理论的应有C．人际关系理论的应用D．法约尔管理十四原则的应用
参考答案： 1.D 2.B 3.A 4.D 5.A
案例10 袁经理的管理决策
袁经理从上个世纪90年代以来，一直担任A农机公司的总裁，这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。1995年产品销售额达到4000万元，1996年达到4200万元，1999年4450万元，2003年预计4600万元。袁先生每当坐在办公桌旁，翻看这些统计数字和报表时，常常为这些业绩感到颇为自豪。
一天下午，又是办公会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后销售形势，在会议上，有些经销负责人指出：农业机械产品总的看来，尚有一定的市场潜力，但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变，公司应针对用户的需求，增加和改进新的产品，淘汰一些老化的产品，以满足现在用户和潜在用户的新需求。
身为机械工程师出身的袁先生，对新产品的研制、开发工作应当说是行家能手。因此，他听完了各地经销负责人的意见之后，心理很快就做出了盘算，新产品的开发首先需要增加研究与投资，之后，又要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作大约耗时3-6月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工作进行新技术培训，投资还会进一步的增加。
袁先生一直有这样一种看法：从事经销工作的人总是喜欢以自己的业务方便来考虑，不断提出对各种新产品的要求，却不会考虑品种更新以及开发新产品必须投入的成本情况，这
些意见不足以做为决策的依据。袁先生还认为，公司目前的这几种产品，经营的效果还不错。经过认真的盘算，他决定暂不考虑新品种开发的建议。目前的市场策略仍然是确保现有产品品种的地位和稳步发展。袁先生认为，只要不断提高现在产品的质量并通过改进产品的成本，开出具有吸引力的价格，不怕用户不走上门来，并坚信质量是产品的生命线。
这几种产品，经营的效果还不错。经过认真的盘算，他决定暂不考虑新品种开发的建议。目前的市场策略仍然是确保现有产品品种的地位和稳步发展。袁先生认为，只要不断提高现在产品的质量并通过改进产品的成本，开出具有吸引力的价格，不怕用户不走上门来，并坚信质量是提高产品致胜的法宝，他相信用户实际上也是这样考虑的。
袁先生虽然按照自己的想法做出了决策，但是仍然表示听一听下级人员和专家顾问的意见对自己是有益的。
根据以上案例，回答以下问题：
1．根据案例提供的资料，你认为：A农机公司现在农业机械产品市场是属于
A．开发期 B.成长期占有率和业务增长率进一步扩大
C．业务增长率和市场占有率同时下降 D．无法确定
参考答案： 1.C
?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字 表达等综合能力的检验。 ?解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基 本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。 ?由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而 深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。 材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。 ?案例分析题的出题和作答式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生 综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的基本特点： ?1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。 ?2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优 美，规整洁。 ?3、按一定的步骤解答。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?案例解题步骤 ?（1）、先看案例要求解决的问题 ?案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时 就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。 ?（2）、认真阅读案例 ?带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中 的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。 ?（3）、确立答题的整体框架 ?阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考， 套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?（4）、问题解答 ?案例分析题的回答宜分为三部分： ?1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出 来，针对这种共性的问题，应该从哪些大面、大视角着手解决。
案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。
●案例1：升任公司总裁后的思考 1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2.你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2：工厂经理比尔德工作 试从管理职能的角度分析比尔的工作。由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控
案例3：管理理论真能解决实际问题吗 1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？ 本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。 萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
《行政管理学》案例分析 案例分析 1984年3月12日第六届全国人大常委会第四次会议通过了《中华人民共和国专利法》，于1985年4月1日施行。 为了做好施行专利法的准备工作，需要在全国范围内建立相应的专利管理机构和专利服务机构。经国务院批准，国家科委、国家经委、劳动人事部、中国专利局联合下发了《关于在全国设置专利工作机构的通知》。专利管理机关具有执法和管理的双重职能。 据此，广州市于1984年l0月成立了广州市专利管理处，属事业单位，定编10人。随着市场经济的发展，专利纠纷案、专利侵权案、假冒专利案也逐年上升，专利处的工作压力越来越大。广州市人大两次检查广告专利工作，提出整改意见。市委、市府有关部门也想了许多办法，决定将广州市专利管理处改称广州市专利管理办公室，升格为副局级单位管理，编制增加至25人。 1992年9月第七届全国人民代表大会常务委员会第二十七次会议通过了《中华人民共和国专利法》的修改。修改后的专利法加强了执法的力度，增加了打假的内容、手段，给专利工作赋予了新的内容。专利法的调整，专利工作量的增加，得到市委、市府的关注。考虑到广州专利工作的具体情况，在广州市1995年机构改革时将广州市专利管理办公室改称广州市专利管理局．编制增至35人，归口市科委管理，并明确：市专利局是市政府授权主管全市专利执法和行政管理的机构，安排有13项工作。行政管理工作增加：参与制定知识产权法规、参与重大经济政策的专利保护评价、管理专利技术许可合同、专利权、专利申请权转让合同、以专利为主的无形资产评估等内容；专利执法方面增加：查处将非专利产品冒充专利产品或者将非专利方法冒充专利方法的行为，并做出处理决定等新的内容，并定性专利局就是行政管理和执法。 问题： 1．广州市专利机构设置的依据是什么?20世纪末，我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减了机构和人员，为什么专利管理机构能在这样的背景下建立和发展起来呢? 2．广州市专利机构经历了专利处、专利办、专利局的变化，人员编制由10人，25人．再增至35人。机构规格由低到高，人员由少到多，是否是所有行政机构发展的必然规律?机构设置一般要遵循什么原则? 答案： 1．答案要点： (1)广州市专利机构的设置是根据行政环境提出的要求，为了做好施行专利法的准备工作而设立的。 (2)专利管理机构建立和发展的原因：其一，尽管在20世纪末．我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减机构和人员，但要看到并不是所有的机构都相应地裁减，必须要根据具体情况具体分析，要看有没有必要。一些机构庞大，冗员过多，当然要削减。相反，有些机构“势单力薄”，当然要加强。其二，专利机构的建立和发展是为了满足行政环境提出的要求，它的发展具有合理性和必然性。 2．答案要点： (1)并非所有行政机构都象广州市专利机构那样经历规格由低到高、人员由少到多的。有些机构则恰恰相反甚至取消。行政机构的设置与变化应符合行政环境的需要，遵循一定的行政组织编制管理原则。 (2) 机构设置一般要遵循精简原则、统一原则、效能原则和编制立法原则等。 案例分析 时下，国家机关向社会公开招考领导干部的做法不再是新鲜事了。下面是摘自某市向全国公开选拔副厅、局级领导干部信息中的部分内容。
管理学案例及答案1 《管理学》复习与练习题（含答案） 什么是组织？ 所谓组织是指两个及以上的人为共同目标结合的有机整体。 为完成组织的基本使命及目标，组织需开展两项工作： 开展业务活动和管理，管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素。 如何理解管理的含义？ 管理是指在特定环境下，对组织的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定组织目标的过程。 它包括以下含义： 管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程； 由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制。 通过运用资源来实现；要既有效率又有效果； 管理在一定的环境条件下开展，受其影响。 管理工作与作业工作的区别是什么？ 联系：1、并存于组织中；2、管理者也要做一些作业工作，
并需对作业结果负责 区别：管理工作通过他人，并使其与自己实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。 对管理人员的技能要求是什么？ 1、技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。 2、人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低管理人员都重要。 3、概念技能：综观全局，认清为什么作某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理层次越高越需要。 管理基本职能的内容是什么？ 1、计划：对未来活动如何进行的预先筹划。包括： 1）研究活动条件 A．内部能力研究； B．外部环境研究； 2）制定业务决策：所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。
管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （一）科学管理思想 问题： 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 （三）权变管理思想 问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化
管理学原理案例分析题参考答案 00054 1.[答案] (2P37) (1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。 (2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。 2.[答案] (3P73) 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。 3.[答案] (3P81) (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。 (3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 (4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此,案例中该 管理者的说法是不正确的。 4.[答案] (5P100) (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据; ②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。 (2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。 1 5.[答案] (3P107-110)
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
案例一:中国乳业上演生死时速 1.请以三聚氰胺事件为例,谈谈企业社会责任得内涵与重要性。 答:社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现得一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求得义务。社会责任就是企业管理道德得要求,完全就是企业处于义务得自愿行为。 (1）企业社会责任得内涵 企业社会责任得内涵十分丰富与广泛，除法律规定得企业行为规范以外,所有可能影响社会福利得企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 ①办好企业,把企业做强、做大、做久。(努力增强企业得竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多得产品与服务,使人民得物质与文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好得就业机会,并使职工随着本企业得成长而得到全面得提高。) ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业得一切经营管理行为,包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶得影响,尤其就是不合格得产品可能对社会造成极其巨大得伤害,“三鹿”奶粉事件就就是一个十分典型得案例。) ③社区福利投资。(对企业所在社区或其她特定社区得建设进行福利投资,包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利得一切设施得投资，均不应以赚取商业利益为目得,因为社区为本企业得发展已经作出了太多牺牲与贡献。) ④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊得天灾人祸所引起得一切需要帮助得人，企业应根据自身优势适当定位,及时伸出援助之手，尽到应尽得社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成得巨大灾难，企业应给予特别得关注，并争取在第一时间作出快速而适当得反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求就是,量力而行。) ⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源与降低其她不可再生资源得消耗,尽可能减少企业活动对生态得破坏。积极参与节能产品得研究开发,参与对地球荒漠化与地球变暖所引发得各种灾害得研究与治理。） (２）企业社会责任得重要性 企业社会责任得重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展得影响,对与企业相连得各个利益相关体得影响,以及对整个社会可持续发展得影响。 ①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a、吸引、留住、激励员工; b、通过降低能耗与其她投入而降低成本; c、通过开发新产品与新服务以帮助解决社会问题,带来创新； ｄ、社会责任也有助于树立品牌形象与提高企业声誉，建立良好得公共关系; e、社会责任也就是持续满足消费者需要得一种方法,即产品以一种对社会与环境负责任得方式生产出来,满足社会对于企业产品得新需求。 ②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东得利益,但为企业带来长期得＼收益。从短期来瞧,企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化得目标,但就是，从长期来瞧,由于企业承担了社会责任，在社会上有较好得口碑,树立了良好得信誉,最终有助于企业获得长期利润,实现企业得可持续发展。 ③从整个社会意义得角度瞧,如果更多得企业承担起对社会与环境得关注,使得我们能更好地追求可持续发展得目标。 a、通过承担社会责任,企业可以对政府制定得公共政策目标有所贡献。其次，社会责任
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
《管理学教程》案例分析题15题 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而
书中案例答案 第一章管理活动与管理者 模块1 管理活动 案例1 袋鼠与笼子 【启示】： 事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。 案例2 蜜蜂与苍蝇实验中的管理涵义 【启示】： 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔.韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。韦克总结到：这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。他进一步说：我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的逻辑，而坚守的结局是死亡。 因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种慢性疾病：比如，许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。 但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧。 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的蜜蜂们随时会撞上无法理喻的玻璃之墙。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织（organize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。 模块2 管理者的职责与技能 案例1 管理者干什么？ [提示]： 从本案看，华作为邮政部经理（中层干部）的主要职责应当是:（1）制定本部的岗位责任制；（2）业务流程与操作规则；（3）对部门员工的履行职责进行检查、监督和考核；（4）对常出现差错的员工进行业务指导培训和调换；（5）对常出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法。 因此，邮政部经理不应亲自核对这批书，而关键应把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落实到位。总之，他应制定相应的制度对业务员进行奖惩后，仍由发货员发。 案例2“天才”的经营者卡尔森 [提示]： 1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。
案例分析题 1、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 要求：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：(1) 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。 根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误： ①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 ②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。 ③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 ④没有鼓励下属自我管理、自我控制。 ⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： ①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级共同参与、反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 ②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 ③反馈绩效，检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 ④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 2、在实际工作中，经常可以发现存在各种沟通问题。如某公司领导经常召开高层会议，但很少向公司广大员工传递会议精神，造成员工私下议论纷纷，小道消息在企业中盛行，影响正常工作的进行。还有的公司领导习惯于让员工到办公室汇报工作，并对其工作作出指示。但每当听到不好的消息，他都大发脾气并对汇报者严厉批评。渐渐地他听到的消息都变得令他欢欣鼓舞，他对公司业绩充满信心。但是年终的财务报表揭示的公司实际业绩却与其预想相差甚远……。
管理学历届考试试题案 例分析含答案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
《管理学基础》作业-案例分析 第1题 陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元，不禁发火了。 下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。” 陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错，！我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 问题： 1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响 答：
事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。 2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑简述其理论内容。 答： 亚当斯的公平理论。 理论内容： 公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。 公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。 该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。 3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗请说明理由。 答：
管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 （注：本答案仅供参考。案例分析没有标准答案，只要能够自圆其说即可）案例1：升任公司总裁后的思考 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这 些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些 技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩 效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2：工厂经理比尔德工作 问题： 1、试从管理职能的角度分析比尔的工作。 2、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。 表1—2比尔的工作 案例分析要点： 由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。
运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。 表1-2 比尔的工作 第二章案例分析 案例1：管理理论真能解决实际问题吗 问题： 1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？ 2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？ 3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？ 案例分析要点 1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。 萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。 而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。 2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。 例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。 案例2：文化到位找到感觉 问题： 1、银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 2、银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？
管理学案例分析及答案.txt21春暖花会开！如果你曾经历过冬天，那么你就会有春色！如果你有着信念，那么春天一定会遥远；如果你正在付出，那么总有一天你会拥有花开满圆。案例1 通用电气公司管理制度的变 五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。 第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。 根据以上案例，回答以下问题： 1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立 A.事业部式结构 B.矩阵式结构 C.直线——职能式结构 D.混合式结构 2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是： A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者； C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；