组织理论
组织学习和学习型组织：概念、能力模型、
测量及对绩效的影响
陈国权
（清华大学经济管理学院，北京100084）
摘要：本文首先论述了组织学习模型的不断改进过程，阐明了新近提出的组织学习和学习型组
织的定义和模型。然后基于此模型，建立了组织学习能力的操作性定义，开发了组织学习能力
测量问卷（OLCQ：Organizational Learning Capability Questionnaire）。采用223个企业样本数据
进行了统计检验，表明所建立的组织学习能力的测量模型具有良好的信度和效度，并发现组织
学习能力与组织绩效之间具有显著的正相关关系。希望这一研究为今后组织学习和学习型组
织的进一步研究建立了一定的基础。
关键词：组织学习；学习型组织；组织生命质量/价值；组织绩效；组织学习能力(OLC)；组织学习
能力问卷(OLCQ)；基于平衡计分卡的组织绩效问卷（BSC-OPQ）
引言：组织学习和学习型组织模型的不断发展
在当前复杂多变环境下，人们已经越来越认识到组织学习（organizational learning）和学习型组织（learning organization）的重要性，并从多个不同的方面（如组织学习的内涵、方式、过程、障碍、测量、方法、工具，以及建立学习型组织的方法等）进行了研究和实践，并取得了相应的研究成果[1-26]。
在组织学习和学习型组织的研究中，如何建立有内在逻辑联系的组织学习模型、基于此模型开发有效的
组织学习能力测量工具、并以此工具为基础探索组织学习能力与各前因后果变量之间的关系，是将组织学习
和学习型组织方面的研究由定性推向定量的重要途径。Nevis, Dibella & Gould(1995)以Motorola、MIC、EDF和
Fiat这4家欧美公司为案例，提出了3阶段的组织学习能力模型：知识获取（Knowledge acquisition）、知识共享（Knowledge sharing）和知识利用（Knowledge utilization）。Goh和Richards（1997）较早地对组织学习能力进行了间接的测量研究。他们的观点是：由于组织学习以不同的方式发生并可能随着外界环境的变化而改变，所以对
学习能力进行直接测量是很难的，但可以间接地测量促进组织学习的管理活动和组织条件。他们在文献研究
的基础上，提出了学习型组织需要具备的5个特点：明晰的目标和愿景（Clarity of Purpose and Mission）、领导
承诺和授权（Leadership Commitment and Empowerment）、探索创新和激励（Experimentation and Rewards）、知识共享（Transfer of Knowledge）、团队工作解决问题（Teamwork and Group Problem Solving）。并以此模型为基础发展了一个测量组织学习能力的量表，该量表由21个7点李克特式问题组成，对以上5个方面的状况进行测
量。对一个组织进行调查时，让组织内多个成员独立填写问卷。他们还通过在四个不同的组织内使用该量表并
收稿日期：2007-09-10
基金项目：国家杰出青年基金项目（70625003）；国家自然科学基金项目（70572005；70272007；70890081；70321001）；教育部人文社会科学重点研究基地基金重大项目（06JJD630013）。
作者简介：陈国权，清华大学经济管理学院教授，博士生导师。
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进行标杆比较，在某种程度上验证了该量表的效度，同时提出了使用该量表的建议。Hult & Ferrell（1997）以某
个财富500强公司的346个战略业务部门为案例，提出了包括4种导向的组织学习能力模型：团队导向
（Team Orientation）、系统导向（System Orientation）、学习导向（Learning Orientation）、记忆导向（Memory Orientation），并以此模型为基础开发了测量组织学习能力的量表。吴价宝（2003）在Goh和Richards（1997）模型的基础上作了改进，提出了改进的组织学习能力测量方法。于海波、方俐洛和凌文辁（2003，2004，2006）也提出了企业组织学习的结构模型，并进行相应的实证研究。
陈国权和马萌（2000）在阿吉里斯和熊恩（1978）的“发现”、“发明”、“执行”、“推广”四个阶段模型的基础上提出了改进的模型，包括“发现”、“发明”、“执行”、“推广”、“反馈”和“知识库”五个方面，同时还基于该模型开
发了简单的组织学习评价方法并对30家民营企业进行评价（陈国权，马萌，2002）。陈国权（2002）又进一步对2000年的模型进行了改进，提出了组织学习过程模型（6P-1B模型）、组织学习的内在机理和组织设计原则。
该模型认为：组织学习模型由“发现”、“发明”、“选择”、“执行”、“推广”、“反馈”、“知识库和知识管理”组成。组
织学习能力由这七个过程能力组成：发现能力、发明能力、选择能力、执行能力、推广能力、反馈能力、知识管理能力。陈国权和郑红平（2005）运用在我国201家企业获得的调查数据对该6P-1B模型进行了定量的实证研
究，发现6P-1B模型提出的7个方面的组织学习能力确实与组织绩效有紧密的正相关关系；各组织学习能力
的机理要素又与各组织学习能力之间有紧密的正相关关系；同时，企业所感知的外界环境的变化程度不同、员
工之间的目标正相关程度不同，使得企业在组织学习的机理要素方面的表现存在显著差异。陈国权（2005）进
一步在6P-1B模型基础上进行改进，提出了各概念更加独立明确、更为完善的组织学习模型，同时还在2006
年给出更完善的关于组织学习和学习型组织的概念（下面详述）。作者提出的组织学习模型的不断完善和发展
过程，本身也是一个不断学习的过程。本文的目的，就是要基于最近在2005和2006年建立的概念和模型，开
发更为系统全面的组织学习能力的“直接”测量问卷系统，采用实际调查数据，对测量问卷的信度和效度进行
分析，并探讨它与平衡计分卡所涉及的四个方面组织绩效的关系，为未来进一步探索组织学习能力与各前因
后果变量之间的关系建立良好的基础。
组织学习/学习型组织的新概念、组织学习能力构成及测量系统
1、组织学习和学习型组织的概念
陈国权（2005，2006）提出了组织学习和组织学习能力的概念如下：
组织学习：组织成员不断获取知识、改善自身的行为、优化组织的体系,以在不断变化的内外环境中使组
织保持可持续生存和健康和谐发展的过程。
组织学习能力：组织成员作为一个整体不断地获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系,以在不断
变化的内外环境中使组织保持可持续生存与健康和谐发展的能力。
该定义强调下面的要点：
（1）组织学习是一种有意识、系统和持续的行为。第一，任何组织都具有某种学习行为，但很多情况下是无
意识的，而有意识比无意识具有很大的优越性,因为“机会往往给有准备的头脑”。第二，组织学习应该是一个
系统的过程，包含多个方面的学习。第三，组织学习是持续不断的行为。
（2）组织学习的概念是从个人学习的概念发展而来的，个人学习包括认知的改变和行为的改变，组织学习
的内涵中除了包括组织成员这两个方面的改变外，还应该包括组织体系（如组织的结构、流程、制度等）的改
变，这种体系的改变是以往学者在提出组织学习的概念时常忽视的，但作者认为，组织体系的改变和进化是组
织学习中非常重要的内容。个人是个体，而组织是一个系统，组织学习除了包括组织中每个个体的认知和行为
的改变外，还必须包括整个组织体系的改变。总之，组织学习包含三个内容：第一，组织成员知识的改变。通过
学习，组织成员丰富了自身的知识。第二，组织成员行为的改变。通过学习，组织成员将知识转化为行为，以更
好的方式进行内部和外部活动。第三，组织体系的改变。通过学习，组织的构成、结构、规则、程序、制度等都得到改善。
（3）组织学习有两个目的。对任何一个组织来说，持续学习的第一个目的是良好的生存，组织能得到更长
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时间的生存，具有生命力。第二个目的是组织具有更高的生命质量（或生命价值），保持健康和谐的状态。当然， 我们可能会对生命质量（生命价值）有不同理解，它可以包含多方面的内容。以企业为例，生命质量（生命价值） 可能体现在企业当年创造的财富（价值、资产和利润等）、品牌价值、组织所有者和员工的满意度和幸福感、企业 的美誉度等。作者认为,每个组织都有一条生命质量（生命价值）曲线（图1）。当然，生命质量（生命价值）应该通 过主观和客观指标相结合来衡量，而主观指标（如人们的满意度和幸福感等）主要是由人们的感知决定的。这条 曲线上的波峰和波谷体现了组织在其生命质量/价值（如财富水平、品牌价值、所有者和员工的满意度和幸福感、 美誉度等）方面的平稳、起伏、变化和丰富状态。组织生命质量/价值对时间的积分（即图中阴影部分面积）就是组 织生命的总价值。组织学习的重要目标就是要通过提高生命长度和质量/单位价值来提高组织生命的总价值。
2、组织学习行为和组织学习能力结构
陈国权在2005和2006年的模型中，为了使得模型中的每个概念的内涵更加单纯、尽最大可能减少交叉
或重叠，并突出组织从外部环境获取知识、以及将知识输出给外部环境，对模型进行了完善，得到了修正后的
组织学习模型（图2）。这一模型提出了组织学习应具有的九种行为和相应的九种能力。
该模型认为，任何一个组织要在变化的环境下保持良好的生存和健康和谐的发展，必须具有九种相互影
响的行为及能力（图2和表1）：（1）发现行为（能力），这是指组织发现内外环境变化及这些变化给组织带来机 会和挑战的行为（能力）；（2）发明行为（能力），这是指组织提出应付内外环境变化各种新措施和方案的行为 （能力）；（3）选择行为（能力），这是指组织面对应付内外环境变化各种新措施和方案进行优化选择的行为（能
力）；（4）执行行为（能力），这是指组织将优化选择出的新措施和方案付诸行动的行为（能力）；（5）推广行为（能 力），这是指组织在其内部将知识和经验从局部传播到组织内部更大范围来共享的行为（能力）；（6）反思行为 （能力），这是指组织对过去发生的事情进行总结归纳形成规律和知识的行为（能力）；（7）获取知识行为（能 力），这是指组织根据自身发展需要对外部知识进行辨识、获取和吸收的行为（能力）；（8）输出知识行为（能 力），这是指组织根据自身发展需要向外部输出自身知识和经验的行为（能力）；（9）建立组织知识库行为（能 力），这是指组织在其内部对知识进行积累、分类、整理和存取的行为（能力）。关于这九个学习行为（能力）存在 的理由请详见陈国权（2005，2006），在此不再赘述。组织学习的这九个能力的定义如表1所示。
注：1.图中编码代表九个能力的顺序。2.图中双向箭头代表各个能力之 间都是相互作用的。按照每两个能力都有相互作用来算应该有36个 箭头，为了不使本图看起来太复杂，笔者只画出了其中12个箭头。
图1 3、组织学习能力模型的主要观点
在当今变幻莫测的环境中，组织的学习能力对组织保持可持续竞争优势十分重要。一个组织的学习能力
越高，组织的绩效和可持续竞争力就越强。九个组织学习能力之间都是相互作用的。模型的主要观点是：（1）
任何组织的学习能力包括九个组织学习分能力：发现、发明、选择、执行、推广、反思、获取知识、输出知识、建立 知识库。（2）每个组织学习分能力都与组织的绩效和可持续竞争力密切相关。（3）各个组织学习分能力之间都 是相互影响的。（4）要整体上提高组织学习能力，需要将其九个组织学习分能力之间保持协同关系。总之，我 们只有从一个整体和系统的高度来考虑如何进行组织学习各能力的改进及整体优化配合，才能真正提高组织
总体的学习能力，真正建立学习型组织。
MANAGEMENT REVIEW Vol.21 No.01（2009）109 组织的生命质量/价值曲线和组织学习的意义和目标 图2 组织学习行为和学习能力模型
组织理论
表1 学习能力名称 组织学习能力的定义
发现能力 组织发现内外环境变化及这些变化给组织带来机会和挑战的能力
发明能力 组织提出应付内外环境变化各种新措施和方案的能力
选择能力 组织面对应付内外环境变化各种新措施和方案进行优化选择的能力
执行能力 组织将优化选择出的新措施和方案付诸行动的能力
推广能力 组织在其内部将知识和经验从局部传播到内部更广范围来共享的能力
反思能力 组织对过去发生的事情进行总结归纳形成规律和知识的能力
获取知识能力 组织根据自身发展需要对外部知识进行辨识、获取和吸收的能力
输出知识能力 组织根据自身发展需要向外部输出自身知识和经验的能力
建立知识库能力 组织在其内部对知识进行积累、分类、整理和存取的能力
本表依据：（1）陈国权（Guoquan Chen ）. Management Practices and Tools for Enhancing Organizational Learning Capabilities. SAM Advanced Management
Journal. Vol.70, Issue1,4-21,35. Winter 2005.（2）陈国权主编.第16章“组织学习和学习型组织”，《组织行为学》，清华大学出版社，2006年。
4、组织学习能力测量量表的开发
根据表1组织学习能力的操作性定义，作者开发了测量组织学习能力的27个条目，每种学习能力3个条
目。该问卷首先是作者根据九种学习能力的操作性定义进行开发，然后让近10位企业管理者填写，并听取其
对各条目的语义、表达准确性等方面的意见，最后修改而成（见表2）。
从表2可以看出，对每种学习能力，作者是从不同的角度设计问卷条目。譬如：
发现能力的3个条目为：“本企业能及早准确地发现内外各种新变化、新动向，“本企业能及早准确地发现
内外各种新机会”，“本企业能及早准确发现内外各种潜在的问题、挑战或危险”。这3个条目看起来类似，但实 际上角度不同。第1个条目强调“总的变化”（“各种新变化、新动向”），第2个条目强调“好的变化”（“各种新机 会”），第3个条目强调“不好的变化”（“各种潜在的问题、挑战或危险”）。
选择能力的3个条目为：“本企业能在面临多个考虑或方案时，能做到正确的比较、取舍和选择”，“本企业
能在面临多个考虑或方案时，能做到高效的比较、取舍和选择”，“本企业能在面临多个考虑或方案时，能做出
合适和有效的决策”。第1个条目强调“选择的正确性”（“能做到正确的比较、取舍和选择”），第2个条目强调 “选择的效率和速度”（“能做到高效的比较、取舍和选择”），第3个条目强调“选择总的合适性”（“能做出合适 和有效的决策”）。
推广能力的3个条目为：“本企业能将自己局部的一些成功的做法在企业内推广，并获益”，“本企业能
用局部的失误教训告诫大家，使类似失误不重复发生”，“本企业有效地建立企业范围内分享其知识和经验
的方法和系统”。第1个条目强调“成功做法的推广”（“能将自己局部的一些成功的做法在企业内推广，并获
益”），第2个条目强调“失误教训的吸取和不重复发生”（“能用局部的失误教训告诫大家，使类似失误不重
复发生”），第3个条目强调“分享知识和经验的方法和系统”（“企业范围内分享其知识和经验的方法和系
统”）。 调查过程和问卷系统
1、测量问卷系统
（1）作者自行开发的组织学习能力测量问卷，如表2所示。
（2）作者自行根据哈佛大学Kaplan 和Norton （1992）提出的平衡计分卡理论，开发了基于平衡计分卡
的组织绩效测量问卷（Banlanced Scored Card Based Organizational Performance Questionnaire: BSC-OPQ ），
包括四个维度———财务绩效、运作绩效、客户绩效、员工绩效（表3）。根据Dess 和Robinson （1984）的观 点，在一定的情况下可以采用主观方法对组织绩效进行测量。本测量系统的具体指标包括投资收益、利
润、产品或服务质量、成本、响应顾客需求速度、顾客满意度、员工技能和发展、员工满意度、员工忠诚度
等指标来衡量。
110 管理评论 Vol.21 No.01（2009） 组织九种学习能力的定义
组织理论
表 2 作者自行开发的组织学习能力测量问卷
学习能力名称测量条目
(1)本企业能及早准确地发现内外各种新变化、新动向
发现能力
(3)本企业能及早准确发现内外各种潜在的问题、挑战或危险
(4)本企业能针对内外各种变化构思出新的应对措施
发明能力
(6)本企业善于提出有创意的措施
(7)本企业能在面临多个考虑或方案时，能做到正确的比较、取舍和选择
选择能力
(9)本企业能在面临多个考虑或方案时，能做出合适和有效的决策
(11)本企业能将经营管理上的想法（目标）转化成具体行动
执行能力
(13)本企业能将经营管理上的想法（目标）最终变成现实
(14)本企业能将自己局部的一些成功的做法在企业内推广，并获益
推广能力
(16)本企业有效地建立企业范围内分享其知识和经验的方法和系统
(17)本企业具有总结和反思的习惯
反思能力
(19)本企业善于从以前发生的事情中探索出规律性的东西
(20)本企业善于从外部获取知识和经验
获取知识能力
(22)本企业善于通过各种渠道（如书、刊物、网站等）获取知识
(23)本企业能有效通过沟通向外界传播本企业的理念、知识和经验
输出知识能力
(25)本企业能有效地用本企业的理念、知识和经验影响外部
(26)本企业平时注意记录和积累各种点滴的想法、知识和经验
建立知识库能力
(28)本企业将其知识和经验整理得井井有条、保存和使用都方便
表3
财务绩效，运作绩效客户绩效，员工绩效
财务绩效
(1)本企业在赢利能力上具有竞争优势
(2)本企业在投资回报率上具有竞争优势
(3)本企业在净资产收益率上具有竞争优势运作绩效
运作绩效
(4)本企业在产品或服务质量上有竞争优势
(5)本企业在产品或服务成本上具有竞争优势
(6)本企业在运作效率上有竞争优势
这些问卷均采用7点式李克特量表，我们让被试根据自己所在组织情况给出对每个条目的同意程度，打
分时选的数字越大表示越同意，1表示“非常不同意”，7表示“非常同意”。
2、数据的收集
本研究是选取在北京清华大学经济管理学院学习高级管理课程的5个班的学员，他们大多为各企业的高
级管理人员。作者给他们讲授组织行为学课程，在课程学习期间发放问卷，课堂填写，时间约25分种。根据班
级人数共发放问卷总数约350份，回收共248份，最后用于本分析的有效问卷共223份。问卷中需要填写的企
业信息包括企业所在地区、所有制类型、行业类型、成立年份、人数；需要填写的个人信息包括性别、年龄、在本
企业工作时间长短、职务等。除少数成员外，绝大多数的回答都是完整的。
根据问卷回答的数据，企业信息统计如下：按照国家统计局划分的三个地区（东部地区：京、津、冀、辽、沪、苏、浙、闽、鲁、粤、桂、琼12省/市/自治区；中部地区：晋、蒙、吉、黑、豫、皖、赣、鄂、湘9省/市/自治区；西部地
区：其他10省/市/自治区），比例为东部（49.3%）、中部（23.5%）、西部（27.2%）。按所有制类型看，国有企业（39.4%）、非国有企业（60.6%）。按行业看，制造业（39.7%）、非制造业（60.3%）。企业平均年龄为32年、人数规模为5407人。
MANAGEMENT REVIEW Vol.21 No.01（2009）111
(2)本企业能及早准确地发现内外各种新机会
(5)本企业善于提出新点子
(8)本企业能在面临多个考虑或方案时，能做到高效的比较、取舍和选择
(12)本企业能将经营管理上的计划有效地贯彻执行
(15)本企业能用局部的失误教训告诫大家，使类似失误不重复发生
(18)本企业善于对以前的工作进行反思，总结出经验或教训
(21)本企业善于从外部得到咨询意见和指导
(24)本企业能有效通过文章向外部传播本企业的理念、知识和经验
(27)本企业将其知识和经验采用文档或电子化方法进行管理
作者自行开发的基于平衡计分卡的组织绩效问卷（BSC-OPQ）
客户绩效
(7)本企业在响应顾客需要上有竞争优势
(8)本企业在顾客满意度上有竞争优势
(9)本企业在顾客忠诚度上具有竞争优势员工绩效
员工绩效
(10)本企业在员工知识和技能水平上具有竞争优势
(11)本企业在员工满意度上有竞争优势
(12)本企业在员工忠诚度上有竞争优势
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填写问卷人的信息统计如下：填写者主要为企业的高层领导，其中为董事长、总经理、厂长或党委书记的
高层领导为45.5%，中层以上管理者为54.5%。男性为83.9%，女性为16.1%。他们的平均年龄为39岁，在本企 业工作时间为12年。
实证分析的结果
1、数据描述性统计
所有研究变量的描述性统计结果如表4所示。
表4 均值Mean 标准差Std OL1 OL2 OL3 OL4 OL5 OL6 OL7 OL8 OL9 OL OP1 OP2 OP3 OP4 OP OL1 5.03 0.92 1.00 OL2 5.05 1.00 0.77 1.00 OL3 5.09 0.95 0.67 0.71 1.00 OL4 5.25 0.87 0.66 0.66 0.67 1.00 OL5 5.20 0.92 0.61 0.56 0.61 0.68 1.00 OL6 5.25 1.01 0.63 0.62 0.57 0.62 0.75 1.00 OL7 5.25 0.92 0.63 0.68 0.58 0.67 0.68 0.63 1.00 OL8 4.82 1.21 0.51 0.50 0.44 0.47 0.51 0.45 0.59 1.00 OL9 4.67 1.15 0.56 0.55 0.54 0.52 0.57 0.58 0.59 0.59 1.00 OL 4.34 0.68 0.83 0.84 0.79 0.81 0.82 0.81 0.84 0.72 0.77 1.00 OP1 5.23 1.06 0.48 0.45 0.49 0.57 0.50 0.50 0.48 0.41 0.35 0.58 1.00 OP2 5.21 0.93 0.51 0.41 0.47 0.54 0.54 0.44 0.53 0.44 0.48 0.60 0.66 1.00 OP3 5.36 0.94 0.56 0.50 0.44 0.52 0.54 0.51 0.55 0.45 0.44 0.62 0.55 0.77 1.00 OP4 5.24 0.92 0.59 0.57 0.56 0.59 0.64 0.58 0.62 0.48 0.52 0.71 0.52 0.62 0.64 1.00 OP 5.26 0.82 0.63 0.57 0.58 0.66 0.65 0.60 0.64 0.52 0.52 0.74 0.82 0.90 0.87 0.81 1.00
注：表中所有变量的相关关系显著水平都在P<0.01（1）各符号的意义分别为：OL 组织学习能力（Organizational Learning Capability ）；OL1发现能 力、OL2发明能力、OL3选择能力、OL4执行能力、OL5推广能力、OL6反思能力、OL7获取知识能力、OL8输出知识能力、OL9建立知识库能力；OL 是九个学习分能力的加权平均值；OP 组织绩效（Organizational Performance ）、OP1组织财务绩效、OP2组织运作绩效、OP3组织客户绩效、OP4组
织员工绩效；OP 是四个组织绩效的平均值。 （2）表中相关分析所有变量的相关关系显著水平都在P<0.01。这里的相关分析采用的是原来变量平
均后的分值，所以各个变量之间相关性较高；如果采用因子得分的相关分析，相关系数会减小。 2、探索性因子分析
采用SPSS13.0软件进行探索性因子分析（EFA ），采用主成分分析方法，以相等最大值法（Equamax with
Kaiser. Normalization ）进行直交旋转，提取9个公因子。因子分析KMO 值为0.94，Bartlett ’s 球形检验P<0.001， 数据满足因子分析条件。方差累计解释85.54%。见表5。
3、一阶和二阶验证性因子分析
采用LISREL 8.5软件进行验证性因子分析（CFA ），分析过程中假定因子相关。一阶模型拟和指数Chi-
square/df=1.97，RMSEA=0.066，GFI=0.84，CFI=0.94，IFI=0.94，NFI=0.90。各项目载荷T 值均大于2，P<0.01。说 明各因子具有良好的收敛效度（Convergent Validity ）。采用LISREL 8.5软件进行二阶验证性因子分析，分析过 程中假定因子不相关。拟和指数Chi-square/df=2.12，RMSEA=0.071，GFI=0.82，CFI=0.92，IFI=0.93，NFI=0.88。 二阶因子（OL ）与一阶因子（OL1,OL2,OL3,OL4,OL5,OL6,OL7,OL8,OL9）的关系很强，标准化载荷系数在0.6— 0.9之间，T 值也通过了显著性检验（T>2, P<0.001），说明二阶因子具有良好的收敛效度（Convergent Validity ）。 这一结果也说明，本研究开发的组织学习能力的九个分能力均从属于一个更高阶的能力———组织总体学习能 力，见表5。
4、信度检验
采用SPSS 13.0软件进行信度检验，各因子Cronbach ’s α系数均大于0.8，说明测量过程中，各因子测量
变量具有很好的一致性。见表5。
112 管理评论 Vol.21 No.01（2009） 所有研究变量的描述性统计结果
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表5一阶探索性因子分析（EFA ）、一阶和二阶验证性因子分析（CFA ）和信度检验结果 因子 项目 V1 0.75 0.85 0.85
发现 V3 0.61 0.80 0.79 V4 0.40 0.80 0.79
发明 V6 0.80 0.94 0.95 V7 0.71 0.89 0.89
选择 V9 0.80 0.92 0.92 V10 0.70 0.84 0.84
执行 V12 0.74 0.91 0.90 V13 0.62 0.80 0.81
推广 V15 0.67 0.79 0.79 V16 0.76 0.93 0.93
反思 V18 0.73 0.87 0.87 V19 0.74 0.86 0.87
获取知识 V21 0.63 0.86 0.85 V22 0.83 0.92 0.93
输出知识 V24 0.79 0.89 0.88 V25 0.56 0.79 0.78
建立知识库 V27 0.87 0.87 0.88 一阶CFA 拟和指数：Chi-square=566.37; df=288; Chi-square/df=1.97; RMSEA=0.066;GFI=0.84; CFI=0.94; IFI=0.94; NFI=0.90
二阶CFA 拟和指数：Chi-square=669.04; df=315; Chi-square/df=2.12; RMSEA=0.071;GFI=0.82; CFI=0.92; IFI=0.93; NFI=0.88
5、回归分析：学习能力一阶和二阶测量模型预测效度及学习能力与绩效的关系
这里我们检验测量问卷的预测效度（Predictive Validity ），同时也探讨组织学习能力与组织绩效之间的关
系。
在因子分析的基础上，以组织学习能力九个因子（OL1—OL9）的得分为自变量、分别以五个方面的组织绩
效（OP 、OP1、OP2、OP3、OP4）为因变量，进行回归。所有的标准化回归系数和R2如表6所示。九个学习能力因 子与五个方面的组织绩效具有显著的正相关关系，五个回归的R2分别为0.579、0.396、0.424、0.415、0.519。尽 管组织绩效受到多方面因素的影响，但这些结果表明，九个因子具有很好的预测效度，也表明九个组织学习分 能力与各组织绩效之间具有显著的正相关关系。
根据组织学习能力九个因子得分计算组织总体学习能力（OL ），将其作为自变量、分别以组织五个方面的
绩效（OP 、OP1、OP2、OP3、OP4）为因变量，进行回归。所有标准化回归系数和R2如表7所示。组织总体学习能 力（OL ）与五个方面的组织绩效均具有显著的正相关关系，R2为0.544、0.337、0.357、0.386、0.502。尽管组织绩 效受到多方面因素的影响，但这些结果表明，二阶的组织总体学习能力测量模型具有很好的预测效度，也表明 组织总体学习能力（OL ）与各组织绩效之间具有显著的正相关关系。
MANAGEMENT REVIEW Vol.21 No.01（2009）113 EFA 各观测变
量载荷 V2 0.73 0.87 0.87 V5 0.81 0.93 0.93 V8 0.79 0.92 0.93 V11 0.78 0.91 0.91 V14 0.74 0.78 0.78 V17 0.77 0.96 0.96 V20 0.74 0.84 0.84 V23 0.84 0.83 0.82 V26 0.84 0.91 0.91
一阶CFA 各观 测变量载荷 0.86 9.17% 0.88 0.80 9.87% 0.91 0.79 0.84 0.88 8.72% 0.79 10.19% 0.94 0.87 10.10% 0.89 0.67 9.24% 0.91 0.71 9.45% 0.89
二阶CFA 各观 测变量载荷 9.33% 0.94 9.47% 0.83 二阶CFA 九个 潜变量载荷 0.91 方差解释% Cronbach-α
组织理论
表6 OP 组织绩效
OL1发现能力 OL2发明能力 OL3选择能力 OL4执行能力 OL5推广能力 OL6反思能力 OL7获取知识能力 OL8输出知识能力 OL9建立知识库能力 R2
F （9,213） 注：**标准化回归系数显著水平P<0.05；*标准化回归系数显著水平P<0.1。
表7组织总体学习能力（OL ）与组织绩效的标准化回归系数、F 值和R2
组织绩效 财务绩效 运作绩效 顾客绩效 员工绩效
组织总体学习能力 R2
F （1,221） 注：标准化回归系数显著水平p<0.01。
6、组织学习能力测量模型的选择
比较表6和表7的标准化回归系数和R2，我们可以发现：组织总体学习能力（OL ）与各组织绩效之间回归 方程的R2同九个组织学习分能力一起与各组织绩效之间回归的R2基本接近，这说明组织总体学习能力（OL ） 具有对各组织绩效足够高的解释力；而且，从相关系数来看，组织总体学习能力（OL ）与各组织绩效之间的相 关系数，比任何一个组织学习分能力与同个组织绩效之间的相关系数都要高。这两种分析结果综合起来可以 表明，今后我们在需要的时候（譬如，为了更好地研究组织学习能力与复杂的前因后果变量之间的关系），为了 抓主要矛盾和使模型更加简单，我们可以采用二阶组织学习能力测量模型（图3b ），甚至简化模型（图3c ），用 组织总体学习能力来进行计算分析。
分析与结论
本文基于新近提出的组织学习和学习型组织的定义和模型，建立了组织学习能力的操作性定义，并开发
了组织学习能力测量问卷。通过对223个企业样本的数据分析，我们可以得出如下主要结论：首先，该测量问 卷具有良好的信度与效度，为今后的组织学习研究提供了定量分析基础；其次，在运用组织学习能力测量问卷 时，可以根据研究的需要而选择一阶模型、二阶模型或者简化模型；最后，组织学习能力与组织绩效间的相关 关系证明了组织学习的确有助于组织绩效的提升，这对指导组织实践具有重要意义。
本文的主要贡献在于：（1）系统地界定了组织学习能力的概念和内涵；（2）开发了能够系统测量组织学习 能力的问卷；（3）初步定量探讨了组织学习能力与绩效的关系，这些为今后采用实证研究方法探索组织学习能 力与各种前因后果变量之间的复杂关系提供了基础；（4）提出了组织生命质量/生命价值、组织生命质量/生命 价值曲线、以及组织学习的重要目标就是要通过提高生命长度和质量（单位价值）来提高组织生命总价值等观 点。
然而，作为探索性的研究，作者也充分认识到本文的局限性和需要未来改进的地方：（1）本研究采用的是 同一被试自我汇报的数据，今后可以采用实际企业不同来源的数据（譬如组织学习能力和绩效分别采用不同
人填写的数据）进行分析，以进一步检验本文的结论；（2）研究中对组织学习能力和绩效的测量均是主观测量， 尽管这种主观测量在行为科学中受到普遍认可和接受，但是在今后的研究中需要尽量考虑客观测量条目；（3） 本文只是对组织学习能力及其测量模型的初步考察，今后还应该采用实证研究方法，不断应用和优化本问卷 114 管理评论 Vol.21 No.01（2009） 组织学习九种分能力与组织绩效的标准化回归系数、F 值和R2 OP1财务绩效 0.28** 0.18** 0.25** 0.30** 0.24** 0.12** 0.09* 0.02 0.14** 0.17** 0.24** 0.24** 0.19** 0.13** 0.24** 0.32** 0.34** 0.28** 0.22** 0.24** 0.29** 0.21** 0.25** 0.24** 0.30** 0.23** 0.24** 0.11** 0.20** 0.23** 0.29** 0.18** 0.26** 0.27** 0.29** 0.24** 0.21** 0.20** 0.21** 0.19** 0.20** 0.05 0.25** 0.16** 0.23** 0.579 0.396 0.424 0.415 0.519 32.487 15.492 17.394 16.811 25.576 0.74 0.58 0.60 0.62 0.71 0.544 0.337 0.357 0.386 0.502 263.671 112.277 122.438 138.744 223.026 OP2运作绩效 OP3顾客绩效 OP4员工绩效
组织理论 （a ）一阶测量模型 图3 系统的设计，更进一步探索组织学习能力与复杂的前因和后果变量之间的关系，特别是要采用时间序列数据， 以避免目前取横截面数据方法的局限，真正探索因素之间的因果关系。这样才能更好地认识组织学习的内在 机理、组织学习能产生的重要影响、以及推进组织学习的方法措施。
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MANAGEMENT REVIEW Vol.21 No.01（2009）115 （b ）二阶测量模型 （c ）简化测量模型（基于二阶模型） 组织学习能力测量的一阶模型、二阶模型和简化模型
组织理论
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Organizational Learning and Learning Organization: Concept, Capability Model,
Measurement and Impact on Organizational Performance
Chen Guoquan
(The School of Economics & Management, Tsinghua University, Beijing 100084)
Abstract:First, the continuous improvement process for organizational learning model is introduced briefly in this paper. Then, the newly established definitions of both organizational learning and learning organization, the new model of organizational learning behavior and capability, as well as the operational definition for nine kinds of organizational learning capability are described in detail. An Organizational Learning Capability Questionnaire (OLCQ) is developed. A sample of 223 Chinese firms is used to effectively test both the reliability and validity of the OLCQ. It is found that the OLCQ has good reliability and validity, and organizational learning capability is significantly associated with organizational performance. It is hoped that the paper could serve as a basis for future research on organizational learning and learning organization.
Key words:organizational learning, learning organization, organizational life quality/value, organizational performance, organizational learning capability (OLC), organizational learning capability questionnaire (OLCQ), balanced scored card based organizational performance questionnaire (BSC-OPQ)
116 管理评论Vol.21 No.01（2009）
公司能力素质模型管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库
第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需 具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着 个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来， 能力则介乎于其中。
从基于模型的定义（MBD）到基于模型的企业（MBE） 当前，驱动制造业创新和持续发展的动因正在注入新的要素并由此引发其架构的巨大变化，从美国的再工业化到德国的工业4.0再到中国制造2025，从中我们可以发现，制造业是全球经济稳定发展的重要驱动力，世界各国都意在占领未来制造业的制高点。 美国提出以“软”的服务为主，注重软件、网络、大数据等对工业领域服务方式的颠覆；德國通过价值网络实现横向集成、跨越整个价值链的工程端到端数字化集成、垂直集成和网络化的制造系统，来保证德国在传统制造领域的领先地位；中国提出以信息化和工业化深度融合为主线，在智能制造、互联网+的突破等方面来增强国家工业竞争力，带动产业数字化水平和智能化水平的提高。 在这个全球大背景下，智能制造体现着从传统制造向数字制造转型的创新方向——在保持灵活性的同时，兼顾提升生产效率、缩短上
市时间、提高产品质量，其中最重要的是实现从企业管理、产品研发到制造控制的高度互联，其次是在整个价值链中集成IT系统的应用，第三是涵盖设计、生产、物流、市场和销售的生命周期的自动化控制和管理。 全球制造业数字化发展趋势 新一轮工业革命为企业带来新应用，数字化技术贯穿于产品设计、生产规划、生产工程、生产执行、客户服务等的各个环节，以实现虚拟数字世界与现实生产世界的准确映射（图1）。这个演进过程离不 开物联网技术、云计算、大数据、工业互联网等新一代数字技术支持，离不开集成先进的数字工程环境、生产管理系统和现场自动化技术，并以此为平台达到数字技术在企业中的深刻应用，以最小的资源消耗获得最高的生产效率。 从全球视野看，数字制造技术的理念正在发生重大变化。美国国家技术和标准研究院（NIST）提出从MBD（基于模型的定义）到MBE （基于模型的企业）的跃升，其要义是，模型驱动贯穿系统生命周期
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
胜任能力模型概念 企业进行战略策划，安排工作流程和设计，组织与岗位体系设计，然后分布到各个部门进行组织结构设计、部门职责设计、层级关系设计、岗位体系设计，最后得到组织结构图，部门职责与权限规定，层级关系图，岗位说明书。进行工作分析。得到的就是胜任能力模型。 胜任能力模型的基本要素、典型的模型 胜任能力英文为competency早期有人将其译为素质胜任力软技能等胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系主要反应了个体的社会角色自我概念特质和动机等潜在的深层次能力特征可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力 胜任能力模型competencymodel是为完成某一特定岗位工作实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合对人的能力构成国内外进行过深入的研究建立了不同的理论及其模型其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰的胜任特征模型。麦克里兰的胜任特征模型以胜任特征的概念描述企业高级管理者的素质结构他把胜任特征划分为知识技能社会角色自我概念特质和动机六个层次 胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据胜任能力模型的要求通过改变自己的行为达到胜任岗位实现高绩效的目的进而可使企业实现高绩效获取可持续竞争优势主要作用体现在以下方面。 1确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准。 2制定绩效标准发现绩效差距为进行公平客观地绩效反馈提供了依据。 3作为决定绩效的驱动因素之一影响企业薪酬分配的价值取向与结构。
4对人员培训起着关键性的作用是明确培训目标设计培训课程确定培训内容评估培训效果的基础。 5界定核心人才的范围确立核心人才的职业发展目标有针对性地培养有潜质的后备人才。 6为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考同时使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。 案例分析 基于学者们的研究，结合烟草行业的特殊性，本文将烟草行业客户经理的胜任力定义为：在给定的烟草企业环境下，能将烟草行业客户经理工作的表现优异者与表现平平者区分开来的烟草行业客户经理个人的深层次特征，其包括烟草行业客户经理个人动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能；烟草行业客户经理胜任力模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。该定义有两点需要特别关注：一是环境特定性，即将其放到特定的诸如烟草行业企业文化、运行模式、营销管理体制环境中进行研究；二是标准统一性，即通过可比较的烟草行业现行的绩效考核标准对所有研究对象的绩效加以区分，对不同组别的不同特征进行研究。 企业经营者胜任力的基础模型与构成维度 在客户经理胜任力的构成维度与模型方面，学者们提出了几种典型的模型。McClelland（1980）提出了销售人员通用胜任特征模型，包括11个胜任力因子，同时，该模型还提出了销售人员必须具备的相关技术或产品专业知识。Spencer（1993）提出了胜任力冰山模型，将营销经理的胜任力分为可见的水上和不可见的水下两部分。水上部分主要包括知识和技能；水下部分主要包括自我概念、特质和动机。由于McClelland的销售人员通用胜任特征模型只提出了11个固定胜任力因子和一个可变动的胜任力因素，并未对维度加以考虑。因此，本文将主要参考其胜任力因子，而主要借鉴胜任力
第二章Simulink建模与调试 Simulink是动态和嵌入式等系统的建模与仿真工具，也是基于模型设计的基础。对于机电、航空航天、信号处理、自动控制、通讯、音视频处理等众多领域，Simulink提供了交互式的可视化开发环境和可定制的模块库，对系统进行建模、仿真与调试等。并可实现与Stateflow有限状态机的无缝连接，扩展对复杂系统的建模能力。 通过Simulin模块库自带的1000多个预定义模块，基本上可快速地创建基于MCU器件应用的系统模型。运用层次化建模、数据管理，子系统定制等手段，即使是复杂的嵌入式MCU应用系统，也能轻松完成简明精确的模型描述。 大量使用Embedded MATLAB 来创建用户自己的算法模块，可大大加快建模速度。读者在后面的内容中，会经常看到用Embedded MATLAB 创建的算法模块，加快MCU器件开发的实例。模型是基于模型设计的起点，同时也最核心的东西。本章将以基于PID控制的直流电机的物理建模与调试为例来介绍Simulink，更详细的内容请读者参考MathWorks公司相关内容的用户手册。 Simulink的主要特点如下： ●众多可扩展的模块库 ●利用图形编辑器来组合和管理模块图 ●以系统功能来划分模型，实现对复杂系统的管理 ●利用模型浏览器（Model Explorer）寻找、创建、配置模型组件的参数与属性 ●利用API实现与其他仿真程序的连接或集成用户代码 ●用图形化的调试器和剖析器来检查仿真结果，评估模型的性能指标 ●在MATLAB 命令窗口中，可对仿真结果进行分析与可视化，自定义模型环境、信号参 数和测试数据 ●利用模型分析和诊断工具来确保模型的一致性，定位模型中的错误 本章主要内容有： ●Simulink基本操作 ●搭建直流电机模型 ●Simulink模型调试 2.1 Simulink基本操作 2.1.1 模块库和编辑窗口 打开模型库浏览器 在matlab 的命令窗口中输入“simulink”指令或单击matlab 工具栏上的“simulink”图标就可以打开模型库浏览器。如图2.1.1所示:
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西，如专业知识、技术 知识或商业知识等，它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
“胜任素质模型”核心要素概念之理解伴随中国人力资源管理理论的应用“胜任素质模型”的应用日益广泛和成熟。但是自胜任素质理论诞生之日，人们对此模型的核心要 素“能力（包括知识和技能）”和“素质”两个概念的界定存在着不同的理解和解释。 一、胜任素质模型的起源 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初期。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀的外交官与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文 章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他认为可以用个体的态度、价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。他把这样发现的，直接影响工作业绩的行为表现、能力（知识和技能）和素质的特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
学术论文 RESEARCH [摘要] 基于模型的定义技术是一种新的产品定义技术，它以三维产品模型为基础，集成了三维空间尺寸公差标注和制造要求标注在内的特征信息，并作为设计生产过程中的唯一依据。结合国际先进航空企业的应用基于模型的定义技术的成功经验，总结了基于模型定义技术数据信息的组织与管理及其系统的实现，以及开发工程注释信息的管理系统。 关键词： MBD 零件注释 标准注释 MBD数据集 产品集成标准管理 [ABSTRACT] Model based definition is a new method completely, which integrates feature information including 3D size tolerance annotation and manufacturing requirement annotation on the basis of 3D product model and is the sole basis in design and manufacture. By study-ing the experience of the successful use of MBD techno-logy in advanced aviation industry, a set rules of content and organization for model based de? nition with fully inte-grality and the system implementation of MBD technology are summarized, ? nally the system to manage the engineer information is developed. Keywords: Model based definition Part notes Standard notes MBD data set Integrated product standard management 美国机械工程师协会从1997年1月起发起关于三维模型标注标准的起草工作，以解决图纸与信息系统传输之间的矛盾。此标准于2003年7月被美国机械工程师协会接纳为新标准（ASME Y14.41）[1]。随后，UG、PTC、Dassault等公司将该标准应用于各自的CAD系统中，对三维标注进行了支持。作为该项技术的发起者之一，波音公司在787项目中开始推广使用该项技术，从设计开始，波音公司作为上游企业，全面在合作伙伴中推行基于模型的数字化定义技术即MBD（Model Based Definition）技术。 波音公司采用MBD技术后，在管理和效率上取得了本质的飞跃。鉴于国外先进航空企业采用MBD技术后取得巨大成功，国内的航空企业逐渐开始学习MBD 技术并逐步将MBD应用于现实生产中。但国内航空企业对于MBD技术的学习与应用起步比较晚，现实生产中的应用并不成熟。 本研究结合国际先进航空企业的应用MBD技术的成功经验以及国内航空场所应用MBD技术中遇到的问题，开发了工程信息管理系统。 1 基于模型定义技术 MBD技术是指用集成的三维实体模型来完整表达产品定义信息的方法，MBD技术是将原来定义在二维图纸上的几何形状信息、尺寸与公差以及工艺信息等产品信息，集成定义在三维实体模型中。改变了传统上用三维实体模型描述几何形状信息，而用二维图纸来定义产品的尺寸与公差以及工艺信息的数字化定义方法[2]。 采用MBD技术后，用来集成产品的几何形状信息、尺寸与公差以及工艺信息的三维实体模型被称为MBD 数据集，如图1所示。 基于模型定义的数据组织与系统实现 Data Organization and System Implementation of Model Based De? nition 北京航空航天大学 冯国成 梁 艳 于 勇 范玉青 图1 MBD数据集 Fig.1 MBD data set 2 MBD数据集的内容与表达方式 2.1 零部件MBD数据集的内容 在传统的设计制造过程当中，以二维工程图纸作为 主要的制造依据，而三维实体模型仅仅作为制造过程中 的辅助参考依据。由于MBD技术要求使用三维实体模 型作为生产制造过程中的唯一依据，这样就要求对产品 数字化定义信息按照MBD技术的要求进行分类组织管 理，以便表现出零部件的几何属性、质量检测属性、管理 属性以及工艺属性等信息，来满足制造过程中的各个阶 段对数据的需求。 62航空制造技术·2011 年第 9 期
面试官考察的内容和注意事项 一个常规的面试，寒暄之后面试官提出的第一个问题几乎千篇一律：“请您简单地做一下自我介绍。 以下是为大家整理的关于面试官考察的内容和注意事项，供大家参阅。 面试官考察的内容：第一，考察自我介绍内容和递交简历内容是否相冲突?如果简历是真实的，口述自我介绍就不会有明显出入。 如果简历有假，自我介绍阶段一般就会漏马脚。 如被面试者反问：“我的经历在简历里都写了，面试官会认为这人得瑟，印象分一下子降为负数。 第二，考察被面试者基本的逻辑思维能力、语言表达能力，总结提炼概括能力。 第三，考察被面试者是否聚焦，是否简练和精干，现场的感知能力与把控能力。 第四，考察被面试者初步的自我认知能力和价值取向。 因为被面试者要叙述职业切换关键节点处的原因，尤其要考察最近职业变动的原因。 第五，考察被面试者是否听明白了面试官的话以及时间的掌控能力。 有时面试官给出的问题是“请您用3到5分钟做一自我介绍，被面试者有时一介绍就超过10分钟，甚至20分钟，逼得面试官不得不多
次提醒引导。 所以说，自我介绍是被面试者在纸面之外最能够呈现能力的一个地方。 一般情况下，也是被面试者在整个面试过程中惟一一次主动展示自我的机会。 如果还有一次，那就是面试官最后一个问题：“您还有什么问我的?但这个问题通常只是面试官认为被面试者基本靠谱了，才会留下这个问题。 较早之前的工作经验，或者学习的经验可以一带而过，要把握“重点突出的原则。 2.做成过什么。 介绍个人业绩。 把自己在不同阶段做成的有代表性的事情介绍清楚，注意两点：一是与应聘岗位需要的能力相关的业绩多介绍，不相关的一笔带过或不介绍，因为面试官关注的是对用人单位有用的业绩;二要注意介绍你个人的业绩而不是团队业绩，要把自己最精彩的一两段业绩加以重点呈现，因为用人单位要招聘的是你，而不是你过去的团队。 否则，不仅无益而且只是成本，因为必然挤占其他重要的展示自己与互相交流的时间。 3特长是什么。 注意介绍自己最擅长的一定要与应聘的岗位密切相关，主要是围
能力素质模型构建 ㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源 越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。 有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释 素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。 知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。 技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力； 能力素质模型 导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释 任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格） 胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
中南大学课程论文 3D打印在生物医学的应用 学位类别：学士 学科专业：交通运输工程 年级： 2012 大学生：熊昱麟 学号 指导老师：罗意平 2015年10月15日 第一章三维打印简介 三维打印（Three Dimension Printing，简称3DP）属于一种快速成型（Rapid Prototyping，简称RP）技术，它由计算机辅助设计（CAD）数据通过成型设备以材料逐层堆积的方式实现实体成型。“三维打印”在技术界也叫“增材制造”、“自由成形”、“快速成形”或“分层制造”等。 生物三维打印是以活细胞（living cells）、生物活性因子（proteinsand bio-molecules）及生物材料（biomaterials）为基本成形单元，设计制造具有生物活性的人工器官、植入物或细胞三维结构，是制造科学与生物医学交叉融合的新兴学科，它是目前3D 打印技术研究的最前沿领域，也是3D 打印技术中最具活力和发展前景的方向。【1】 3D打印有一系列的技术特征：第一，数字化制造。它是零件的数字模型，来直接驱动材料的制造过程的。数字模型决定了最后加工出来的零件是什么样的形态，制造过程中去掉了很多人为因素（包括工具因素），所以它可以快速地、高效地、精确地再现计算里面设计的三维模型。另外，由于堆积制造里所有的材料都是在计算机数据的控制下点点堆积起来的，所以它是一个受控的过程。因此在堆积的过程中，可以控制零件内部各个位置的材料以及它的微结构。 第二就是直接制造。直接制造就是把材料的制配过程和成型过程一体化。有些材料在合成完了以后，加工性能变得很差。把材料制备和加工成形过程复合在一起，解决了一些难加工材料的重新制造的问题。 最后是快速制造。主要体现在它的工艺流程上。跟传统加工方式相比，3D 打印省掉了准备原材料、准备鋳件、准备开还、准备制坯、准备加工机床等一系列制造前程序，大大缩短了加工流程。用传统的方式加工零件，从设计到完工，要耗时至少好几个月；而现在用3D打印的方式，慢则几天，快则几个小时。【5】应用实例
绩效管理与绩效考核的 区别与联系 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第
能力素质模型案例 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
简谈基于模型的系统工程概述 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 0引言 伴随中国航空工业的发展，航空产品经历了从机械到机械、电子到机械、电子、软件等多学科高度综合的过程，其体系也经历了从分立式到联合式、综合式、高度综合式的发展历程。在系统体系的演变历程中，系统功能的互操作由独立向基于共享资源的交互演进，接口定义由功能性的聚合、松耦合向高度综合、紧耦合的方向发展，集成工作由简单功能向更加复杂的功能发展，系统的互联由离散向高度网络化的互联发展，系统失效模式由透明化的简单行为向不透明的复杂综合行为发展。 目前，在航空系统工程实施过程中，产生的信息均是以文档的形式来描述和记录。随着近年来中国航空型号研制数量大幅度增加，系统复杂度和规模不断提高，跨学科、交叉学科系统的出现，基于文档的系统工程难以保证产品数据一致性、数据的可追溯性等需求。 为了应对类似的挑战，在国际航空领域，NASA
在原有系统工程研制模式的基础上采用了国际系统工程组织(INCOSE)提出的基于模型的系统工程(Model-basedSystemsEngineering，MBSE)[1]管理新模式和实现技术。基于模型的系统工程思想是通过建立和使用一系列模型对系统工程的原理、过程和实践进行形式化控制，通过建立系统、连续、集成、综合、覆盖全周期的模型驱动工作模式帮助人们更好地运用系统工程的原理，大幅降低管理的复杂性，提高系统工程的鲁棒性和精确性，将整个系统工程作为一个技术体系和方法，而不是作为一系列的事件。本文通过从当前遇到的问题、推行基于模型的系统工程的必要性、优势、未来的挑战等几个方面进行了较为详细的阐述。 1TSE的概念 传统的系统工程用各种文本文档构建系统架构，其中的产出物是一系列基于自然语言的、以文本格式为主的文档，比如用户的需求、设计方案，当然也包括一些用实物做成的物理模型等。例如火箭的总体布局方案、推进系统、控制系统等分系统的设计方案以及弹道方案、分离方案等。把这些文档串起来的东西是一系列的术语及参数，这些术语对系统进行了定性描述。各种参数是系统的定量描述。各专业学科的分
1、什么叫生物医学仿真？ 答：生物医学仿真就是通过利用计算机系统模拟真实医学实验场景，计算机系统将来自CT、MRI或PET三维图像进行几何重构生成三维模型重建，构成逼真的三维医学影像，并通过虚拟现实的科技手段显示出来，为使用者提供一个真三维的立体的人体生物模型，作为科研、教学、培训和分析的依据，使使用者通过视觉、听觉和触觉感知来学习医学外科手术及实验的各种基本技能，不仅如此，该技术还能在可视化技术的基础上进一步实现放射治疗、矫形手术等的计算机模拟及手术规划 2、为什么要做生物科学仿真？ 医疗教学实验方面：(1)仿真器件消耗低、维护简单。 电子仿真教学可大量减少真实设备的使用、降低器件的损 耗，同时维护简单，从而方便了使用者操作、也降低了实 验成本。 (2)操作使用灵活、提升实验效率。 使用仿真软件，简化了实验仪器设备，使教授者缩短授课 及相关演示的时间，使教学更加清晰、直观。 （3）使训练者从外部观察到人体内部状况，准确地确定病变 体的空间位置、大小、几何形状以及它与周围生物组织之间 的空间关系，从而及时高效地诊断疾病。为医学研究和教学 的发展发挥巨大的作用。 （4）可以进行一些危险级系数大或者材料紧缺的实验，不仅可 以进行无限次实验，还能够自动比对生成实验数据，更加科
学精确。 （5）使实验报告的形式多样化。传统的实验报告形式单一，测 试数据抄袭现象严重，而电路仿真实验，可以随机、灵活布 局，有选择地、个性化地进行打印输出，这可激发学生的积 极性、创新性，从而杜绝实验报告抄袭的现象。 医疗手术方面：（1）虚拟手术系统可协助建立手术方案，帮助医生合理，定量 地定制手术方案，辅助选择最佳手术途径、减少手术损伤、 减少对组织损害、提高病灶定位精度，以便执行复杂外科手 术和提高手术成功率等；可以预演手术的整个过程以便事先 发现手术中可能出现的问题，使医生能够依靠术前获得的医 学影像信．E-，建立三维模型，在计算机建立的虚拟环境中 设计手术过程、切口部位、角度，提高手术的成功率． (2) 以显微手术为例，利用虚拟手术系统做显微外科手术时，可 将手术部位放大，医生即可按照放大后的常规手术动作幅度 操作，与此同时，虚拟手术系统又把医生的这种常规幅度的 手术动作缩小为显微手术机械手的细微动作，从而明显地降 低了显微外科的难度。 （3）远程手术是利用虚拟现实技术，通过远程控制操作设备与远 距离医院建立起远程医疗系统，医生只需对虚拟患者进行 手术，并通过因特网将其动作传递到远端的手术机器人， 由机器人对患者进行手术。 3、举例详细说明生物仿真方法科技。
（岗位职责）能力素质模型设计岗位任职资格
传统的岗位任职资格设计基本是依赖岗位直接上级主观判断，由此所带来的问题是：岗位的任职资格缺乏系统性，对于岗位任职资格要求的设计往往依赖于该岗位上级个人的经验；同时这种方式仍使得设计出来的岗位任职资格和企业战略要求相脱节，无法企业战略核心能力的要求；再次，这种方式往往只注重壹些显性的岗位任职要求（例如；学历、专业、职业技能、经验等）而忽略了更加重要的隐性任职要求（如动机、特质、自我概念、社会角色定位等）。 将员工能力素质模型技术运用于岗位任职资格设计，有效地规避了上述问题的存于。能力素质模型实际上是支持你公司战略核心能力培育的，员工的能力素质要求的标杆，它由知识、技能和职业素养三大要求构成。按照能力素质模型冰山理论，知识和技能属于显性的能力素质要求，而职业素养则属于隐性的能力素质要求。 能力素质模型技术的运用能确保岗位任职资格，合理地体现企业战略核心能力的要求；明确了决定岗位任职者更加重要的隐性的任职要求——职业素养；避免了依赖岗位上级主观经验判断岗位任职要求的弊端，极大地扩充了岗位任职资格各要素于深度和广度上的要求。 第壹部分任职资格架构详解 佐佳顾问（）将岗位的任职资格分为：教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它外显特征等主要的六大要素，其中知识、经验、职业素养由是能力素质模型的重要内容。换而言之，能力素质模型是岗位任职资格的最主要构成之壹。 应当指出的是，岗位任职资格的六个部分应当能够见成模板而不是紧身衣，于进行岗位任职资格体系设计的时候，我们仍能够对六个组成部分进行适度调整。佐佳顾问的任职资格架构的六大组成部分仍能够进壹步进行细分，结构如下图所示： 于这里需要特别强调的是，任职资格架构六个要素中的知识、技能、职业素养又属于能力素质模型的范畴。换句话说：岗位的任职资格很重要的三个部分（知识、技能、职业素养）直接来源于员工的能力素质
基于模型的系统工程（MBSE）的案例研究 第 1 部分: IBM Rational Harmony 的集中式系统模型 建模自出现以来，一直是系统工程的重要组成部分。在过去十年中，工程师们已经大幅增加基于模型的技术的使用，并发展出一门新的学科，基于模型的系统工程（Model-Based Systems Engineering, MBSE）。这门学科与传统的系统工程不同，它强调中央系统模型，该模型同时捕捉系统需求和满足这些需求的设计决策。除了作为系统工程的工作构件的知识库之外，还可以通过模拟系统模型来验证成本、性能研究和设计选择。IBM Rational Harmony for Systems Engineers 等广泛应用的 MBSE 流程重点关注的是系统功能分析，也就是说，关注如何将功能要求转换为一致的系统操作描述。然后，使用系统操作获得所分配系统架构块之间的端口和接口。这些接口形成了各子系统之间的正式切换的基础。 Mohit Choudhary, 系统工程师, RealTime TechSolutions 2012 年 3 月 23 日 内容 本系列的这一部分旨在通过一个案例研究来探讨标准 MBSE 流程。首先，我们根据 UAV（无人驾驶飞机）地面站控制器的设计来拟定这个案例研究的范围。然后，我们会介绍 Rational Harmony 系统工程流程的基本概念、工作流和工作产品。最后，我们通过定义任务流来实现 UAV 地面站控制器的设计，同时构造每个阶段所需的构件。 案例研究 本案例研究基于对少部分 UAV 地面站控制器的设计分析，这些控制器的功能必须符合表 1 中的要求。 表 1. UAV 地面站控制器需求
行为面试法的STAR模型 一、基于素质模型（或岗位说明书）的行为面试法 1.1 什么是行为面试法 目前流行的面试方法比较多，但常用的是一种名为“行为面试法”的理论方法。行为法以往主要用在心理咨询当中，是通过了解咨询人过去发生的行为，进而推断其往后的表现。人力资源专家经过开发、运用到招聘面试活动当中，变成为了一种较为有效的面试方法。行为面试法的核心是只关注候选人过去发生的行为、业绩、遇事处理方法，而弱化对将来行为的假设。因为过去的行为能预见将来。如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你将要怎么样”？ 行为面试法的问法 (1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？?请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。 (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？
(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。 (4)你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。 (5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是怎样的？ 1.2 行为面试法的STAR 行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。所以一般而言，面试官应该注意STAR。 STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词，组成了四个角： Ｓ是Situation，就是情景。 Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。 Ａ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。 Ｒ是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己出一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。如一表中的“你的沟通能力好不好？”这类能答出“YES”OR“NO”的问题都不是好问题。但换成这样的问法：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”应聘者听到