第六章并购战略与战略联盟
第一节概述
1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition）
企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展
股市中并购企业的股票价格变动。
案例——①吉利收购沃尔沃
②腾中收购悍马
③联想收购IBM
2影响世界的几次并购浪潮
第一次——19世纪末至20世纪初，高峰时期在1898-1903年.
i.主要形式是横向并购，即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购，并且主要在
制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力。iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定
兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者。
①吸收A+B=A
②新设A+B=C
收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B
①股权收购——参股，控股和全面收购
②资产收购
股权收购和资产收购的差异
主客体不同
负债风险存在差异
第三方权益影响差异——中小股东和债权人
交易金额和方式不同
4并购的类型
按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合
纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购
横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业
混合并购：多元化
按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式
按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合
按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意
（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）
A善意（白衣骑士）
B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。
2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价
5并购动因
规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济
实现协同效应——企业规模经济规模经济效应
降低市场进入壁垒
降低新产品开发成本与成本风险
多元化战略要求
重构竞争势力范围
消灭竞争对手
获得新的能力或者获取价值被低估的公司
第二节并购的程序与定价
1企业并购的一般程序
①准备工作
②并购合同安排
③签订合同
④接管与整合
2我国上市公司的收购程序
上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为。投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
协议收购
步骤——达成协议后，收购人必须在3日内将该收购协议向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所作出书面报告，并且予以公告。未作出公告前不得履行收购。
在我国上市公司的股权结构中，国有股和法人股占很大比例，它是我国上市公司的主要收购方式。
特点——
一是程序简单。因为协议收购只需要收购方与控股股东达成收购协议，而在我国上市公司中，国有股和法人股占控股地位，所以收购方只需要与国有股和法人股的持股机构就收购股权数目、收购价格等达成并签定协议，通过证券公司的审核，股份就成功转让了；
二是收购成本低。因为协议收购的股票价格是收购方与控股股东在证券交易市场以外达成的协议，它会远低于流通股价格，但高于每股净资产值。所以，比起其它并购方式，协议收购的成本要低得多。
要约收购
要约收购是一种场内行为，指收购方向目标公司的所有股东发出的收购通知，表明收购方将以一定价格在某一有效期之前买入全部或一定比例的公司股票。
分类——
全面要约收购和部分要约收购
自愿要约收购和强制要约收购
步骤——
①集中一次性收购5％的股权——在该事实发生之日起三天内向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所作出书面
报告，通知该上司公司并且予以公告。上述规定期限内不得再买卖该公司股票。
②适当操作，使购入股权逐步增加——每再增加或者减少5％，依照上步骤重复。2天内不得再买卖。
③书面报告和公告的内容
④要约收购——通过证券交易所的交易，累计持有上市公司的30％股票时，若要继续应该对该公司所有法定股东发出
收购要约，特批除外。必须先向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所报送收购报告书。
15天——报送后期限内公告
30天——60天——收购要约的期限，有效期内不得撤回
⑤达到75％，停止交易
⑥达到90％以上，其余股东可以要求以要约同等条件出售股票，收购人应当收购。
⑦行为结束后15日内上报并且公告。
【注】
?对收购者信息公开的要求。如投资者持有一个公司股份达到5%时，必须报告持股意图。
?对要约收购期限的规定。我国规定要约收购的期限不得少于30天，并不得超过60天（出现竞争要约的除外）。
?强制要约收购。即收购者在持有目标公司股份达到一定比例时，必须向目标公司股东发出要约。为了保护小股东免受控
股大股东收购者对利益的侵蚀。
3价值评估
1）价值评估——对标的作出价值判断，受双方契合度影响，主观性较强
2）二级市场上的收购时机
一级市场——内部条件优惠，非公平竞争
二级市场——公平竞争市场，买方竞争充分
——超跌（股市崩溃时价格抄底）
公司估价率＜1，其股价处于超跌状态
A估价率=1平价收购；B＜1折价收购；C＞1溢价收购——资本运作
托宾Q值
=公司市价+特股清偿价+长期负债-（短期资产-短期债务）/市场总资产
3）支付方法对于价值估计的影响
资产置换，股权交换，支付现金，混合
股票收购——并购公司发行新股或者增股，换取目标企业的股票以及对其的控制权。
A目标公司不失去其所有权，股东转换地位，企业所有权转移
B收购公司扩大后，掌握控股权，股东共同担任
C（美国）一般不支付现金，不影响公司现金状况
换股比率的计算——
i.以市场交易价双方估值，决定换股比例，算出资产价值。
ii.以公司未来的收益估计价值，确定比例
iii.以公司账面价值估计价值
②现金收购
支付现金获得所有权，原股东失去所有权和选举权。
如果股东取得资本收益，需要交纳CGT税（资资本收益税）
4资产价值评估方法
1)资产价值（基础）评估法——通过对目标企业的资产进行估值来评估企业价值。（静态标准）
B市场价值
在市场充分竞争达到供求平衡条件下，确定其价值。
缺点：市场价格波动很大，可能高于或者低于其账面价值，可能产生暴利。
C清算价值
实物资产单独剥离之后出售，常常发生在企业出现危急时。
对于股东而言，清算价值指的是偿债后的剩余价值。
D公允价值
公允价格——未来经营条件下产生的预期收益，按照一定的折扣率将其折现，确定价值。
估价指标——市场资金利润率，平均收益率
【案例】ST企业与三联资产重组
2)市场比率
投资者根据已有信息建立模型估量价值。
市盈率法P/E
股票价格/销售收入比率估价法P/S
股票价格/账面价值（企业市值）比率估价法P/BV
股票价格/每股现金流量
具体步骤——
a)选择参照企业
b)确定估价参数（净利润或者毛收入）
c)进行对比
d)平均调整单个值
e)公式确定
f)确定并购值
优点——简单准确
缺点——容易误用或者被人为操纵，存在信息不对称；主观性可比。
3)自由现金流量——净现值法
4)贴现法
5)EVA经济附加值法——企业资本收益与资本成本之间的差额
更有力的衡量企业的经营业绩和资本保值增值能力，但是没有考虑战略协同效应能否实现，计算法也存在争议。
第三节上市公司反并购措施
1.概述
反并购措施——目标企业为了防止和反击并购企业对其开展活动而采取的一系列防御措施。
2具体措施
反应性策略（过程防御策略）
1)股份回购
2)白衣骑士对策
3)冠珠对策
4)焦土战术
5)收购收购者
6)管理层收购（MBO）
7)绿色讹诈
第四节并购后整合
——全方位的整合，包括战略整合，文化整合，人力资源整合，组织结构和制度整合，业务运营整合等。
整合是指调整企业的组成要素使之融为一体的过程。
并购双方组织及其成员为了调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业的盈利能力和成长能力进行保护，转移，扩散，积累，最终实现预订并购目标的过程。
战略性整合——并购企业根据双方的资源和外部环境条件，讲目标企业纳入其自身发展规划后的战略安排或者对于企业整体经营战略的调整，以形成新的竞争优势或者协同效应。
i.根本目标——保护企业的核心竞争力，保证企业的长远发展。
ii.种类——根据战略性能力的相互依赖性
保全，共生，控股，吸收
文化整合——物质，制度，精神；文化整合就是以优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的交流渗透而建立起了的更加具有生命力和市场竞争力的企业文化体系。
人力资源整合——并购成败的关键所在；采取相应的措施和方法来消除员工的心里紧张，压力和不信任感，解除他们的后顾之忧，激发积极性，将他们引导到企业战略目标上来。
要综合评价双方的关键管理人员和技术人员，对关键人才加以挽留和激励。
第五节战略联盟
1.定义：两个或者两个以上的企业之间，通过各种协议，契约结成的资源和利益共享，风险和成本共担的一种
松散型组织。
2.特征
i.合作与竞争并存
ii.组织松散
iii.地位平等
iv.优势互补
v.方式多样
3.分类
1)联盟成员价值链位置
X类型——垂直，纵向
Y类型——水平，横向
【注】X类型与纵向一体化有何不同
2)产权
股权式和契约式
3)合作各方的战略目标
对称，不对称和混合
4)合作内容
5)戴维福克纳的三维模型
协作——复合型联盟——集中联盟——合资企业——国际联合
4.原因分析
1)竞合分析
2)交易成本分析
3)价值链分析
4)博弈分析
5)提高核心竞争力
6)企业资源共享
7)实现规模和范围经济
8)风险共担
5.战略联盟的管理
1)伙伴选择
（3C原则——兼容性，能力和投入）
2)信任机制
i.建立联盟内部信任机制：
ii.加强联盟成员的交流和沟通
iii.建立相互合作的氛围和文化
iv.建立公平的利益分配机制
v.适当控制加盟企业的数量
3)知识转移
4)利益分配
利益分配机制设计原则——互惠互利；风险和利益对称；结构利益最优；个体合理
5)风险和防范
风险——丧失核心竞争力优势；面临被收购或兼并；成员为了个体而损害集体利益；文化冲突。
防范措施——建立契约，信托责任（信任是对契约的有效补充。）
国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的
一、战略联盟 企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%. 1、战略联盟的涵义 战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟的特征主要有以下几方面： ☉组织的松散性 ☉合作与竞争共存 ☉行为的战略性
☉地位的平等性 ☉优势的互补性 ☉范围的广泛性 从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。 从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。 从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。 按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。 2、联盟网络 联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
第六章公司治理 第一节公司治理的差不多理论 一、公司治理的概念 现有的公司治理概念能够区分为两大类不，即狭义定义或广义定义。 从狭义定义看，公司治理是公司及其股东的关系，是监督和操纵过程，以保证公司治理层的行为同股东的利益相一致。从广义定义看，公司治理不仅包括了监督和操纵公司及其所有者之间的关系，也包括了监督和操纵公司与其他广泛的利益相关者的关系，这些利益相关者包括雇员、客户、供应商、债权人，甚至社会公众等。 尽管公司治理的定义存在一定的差异，但其含义至少包括了以下三个方面的差不多特征： （一）公司治理是一种规范公司所有者、董事会和治理层的制度安排。 公司治理是用来治理利益相关者之间的关系，决定并操纵企业战略方向和业绩的一套机制。 公司治理的核心是查找各种方法确保有效地制定战略决策，治理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。公司治理是在合法、
合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者。 因此，公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。 （二）公司治理是一种对公司内部和外部的制衡体系，以保证公司对其所有的利益相关者履行受托责任，同时以一种对社会负责的方式开展各地区的业务经营活动。 有效的公司治理使治理层能够成功地解决缺席的所有者和治理层之间信息不对称的矛盾。良好的公司治理制造了一个体制，确保对投入资本的恰当经管和如实报告公司的经营状况和业绩。（三）公司治理的目的是用来关心确保公司资产的恰当经管的所有人员和所执行的所有程序和活动。 良好的治理为企业长期生存和成长提供了必要的环境。企业的成长需要投资，良好的企业治理提高了公众对企业的信心，降低了投资的资本成本。 二、代理理论 提出“托付代理理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权让渡。该理论现已成为现代公司治理的逻辑起点。
论文提要 战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。。 关键词：战略联盟；解决办法 战略联盟失败后的解决办法 一、从战略联盟构建过程的分析中寻找解决问题的办法。 在对战略联盟的基本概况形成了比较清晰的认识后，就可以开始寻找具体的办法。而事实上，最有效的策略就是把对问题答案的寻求放到整个联盟构建过程中分析。其实一个完善的构建程序本身也就能保证把问题出现的频率尽可能降低。真正完整而合理的构建过程应包括七个环节，只有做好了每一个环节的工作，才能实现联盟整体意义上的优化。具体的分析如下： 1．必须明确战略联盟的动机。只有先明确战略联盟的出发点，才能为建立联盟确立明确的目标，指导整个联盟的运行方向。 2．根据动机选择合作对象类型，锁定一个大的寻找方向。联盟对象可以是同一价值链上的供应商，可以是外包厂商，可以是融资渠道中的银行，甚至也可以是竞争对手。选择的标准就是一定要符合战略联盟的动机，是为解决某个问题，实现某个目标而与其它企业相联合。 3．寻找并确定正式的合作伙伴。在企业已经明确了联盟动机和对象类型后，企业就必须为寻找合作伙伴而积极努力。它通过多种渠道收集相关企业的资料与信息，按照规定标准选择少数作为可能的发展对象，在试探性接触以明确了对方的合作意向后，与有意向的企业进行会面与交涉，通过彼此条件上的优势，利益上的结合，有时甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企业合作联盟的基础。通过这样的过程能够、保证企业能足够了解对方，选择合适的联盟对象，防止错误的选择造成企业人力、物力、才力上的浪费，同时避免企业错过宝贵的商机。
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定
本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨
第六章并购战略与战略联盟 第一节概述 1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition） 企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。 规模扩张+业务发展 股市中并购企业的股票价格变动。 案例——①吉利收购沃尔沃 ②腾中收购悍马 ③联想收购IBM 2影响世界的几次并购浪潮
3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定 兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者。 ①吸收A+B=A ②新设A+B=C 收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。 A+B=A+B ①股权收购——参股，控股和全面收购 ②资产收购 股权收购和资产收购的差异 主客体不同 负债风险存在差异 第三方权益影响差异——中小股东和债权人 交易金额和方式不同 4并购的类型 按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合 纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购 横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业 混合并购：多元化
按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式 按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合 按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意 （管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式） A善意（白衣骑士） B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。 2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价 5并购动因 规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济 实现协同效应——企业规模经济规模经济效应 降低市场进入壁垒 降低新产品开发成本与成本风险 多元化战略要求 重构竞争势力范围 消灭竞争对手 获得新的能力或者获取价值被低估的公司 第二节并购的程序与定价 1企业并购的一般程序
1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者
企业战略管理
1.战略管理概论 “今天你雅虎了吗？” YAHOO！是英文“农夫”、“粗汉”的意思。不过，YAHOO！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就想“小虎队”中的“乖乖虎”。在首批于互联网络上崛起的公司中，YAHOO！是一家白手起家的公司，是20世纪90年代的“车库传奇”，再现了20多年前苹果公司乔布斯创业时的精彩一幕。不过，YAHOO！幸运得多，不到一年，便筹集到9亿多美元的发展资金。 杨致远，一位20多岁的中国台湾地区移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗David Filo——两位互联网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理互联网上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出。1995年4月12日，YAHOO！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到5亿美元，而YAHOO！1995年的营业额不过130万美元，实际亏损63万美元，知道1996年底，才赚了区区9万美元。 雅虎没有微软庞大的财力，也没有太阳（SUN）那样成熟的经验和技术资本。甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的400万美元。雅虎两位创始人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。 雅虎的成功在全美以及中国台湾地区刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么MBA，他们两三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文网站“华渊”，便是几位中国台湾地区青年学生联手开办
的。如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到雅虎两位创始人的头上。 事实上，雅虎股票上市首日便上涨154%，而网景公司上市的第一天，才上涨102%，其他一般公司不过百分之几。这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。创造这个神话的就是杨致远和他的公司YAHOO！。的确，今天，雅虎已成为很多网上居民首选的查询工具。 1997年1月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（YAHOO！）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦之后，接下来面临的是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。对于网络生手来说，搜索引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。雅虎公司可以提供世界性互联导航服务，它是在网上使用最广泛的一种信息和显现指南。两位创始人也因开发YAHOO！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。因此，有报纸称雅虎和18世纪植物学家Linnaeus一样，重新组织了世界。雅虎在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。 随着网络环境的多元化与其他公司的竞争，雅虎也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。在网络上的信息日益多元
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
企业并购战略：企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被 并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。动因：时间与风险压力、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标产业稳定且存在进入壁垒。优势：1、能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。2、可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。这就要求企业通过企业并购的形式，充分利用社会上的存量资源，利用相关企业拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享，从而实现强强联合。3、可以实现多元化经营和保持核心竟争力企业通过并购可以使企业在保持原有经营领域的同时，向新的领域扩张。对于大的企业集团来说，如果想进人一个新的领域，在面对激烈的市场竞争，瞬息万变的市场面前，用太长的时间通过投资建厂(包括开发或引进新产品技术、招募新员工、开发市场等)是不经济的，因此企业集团在进人新产业或新业务时，更倾向于用并购的方式来实现企业的多元化经营。4、可以提高资源利用率，降低交易成本企业并购可以节约研究和开发费用;可以节约大量中间品的投人;可以降低营销过程中的费用支出;可以把大额的交易费用变为小额的管理费用。风险：融资风险、目标企业价值评估中的资产不实风险、反收购风险、营运风险和安置被收购企业员工风险。 企业联盟战略：战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某 些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。：优点：（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；（7）大公司以股票或R＆D合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；（10）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。缺陷：战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。
国际企业战略联盟案例分析 2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点： 1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。 2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。 3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。 而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总
成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。 受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。 这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒
《企业战略管理》自学指导书 裴洁编写 自学学时：48学时 推荐教材： 《企业战略管理》徐二明著北京中国经济出版社2002年6月第1版 参考资料： 1、《企业经济战略》刘冀生编著北京. 清华大学出版社, 1994年 2、《企业经营战略与策略》李自如主编. 长沙. 中南工业大学出版 , 1996年 3、王《企业战略管理》方华主编上海. 复旦大学出版 , 1996年 4、《竞争战略》迈克尔·波特著北京. 华夏出版社, 1999年 5、《愿景领导》约翰·L·汤普森大连. 东北财经大学出版社 考核方式：平时作业×30％＋笔试（闭卷）×70％ 第一章战略管理过程 一、本章自学内容及要求： 1、掌握企业战略的基本概念 2、理解与企业战略相关的企业使命、目标和战略等概念 3、了解企业战略管理过程模式 二、重点与难点 本章重点是企业战略概念的理解和认识。难点是企业使命的确定。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、企业目标是企业希望实现的（产出）和（绩效），并以此衡量企业的经营活动。 2、企业建立（目标体系）是进行战略管理的一个非常重要的步骤。 五、复习思考题： 1、如何指定企业远景，如何界定企业使命，两者区别是什么？ 2、什么是企业战略？其构成要素有哪些？ 3、在什么条件下，企业的公司战略与业务战略是合一的？ 4、效能与效率在企业战略中的作用有什么不同？ 第二章行业与竞争分析 一、本章自学内容及要求：
1、了解企业宏观环境的内容 2、掌握行业组织结构以及行业的经济特性 3、分析行业内成功的关键因素 4、理解竞争力分析模型的意义和分析方法 二、重点与难点：本章的重点在于的理解和掌握行业特性的相关概念；难点在于掌握波特五力模型的相关知识。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、（市场规模）和（市场增长率）是最主要的行业特性之一。 2、企业所处的社会结构、人口规模、社会信仰等属于企业的（B ）。 A、政治法律环境 B、社会文化环境 C、经济环境 D、自然环境 五、复习思考题： 1、行业的经济特性有哪些方面？ 2、行业的竞争力有哪些方面？ 3、什么是规模经济，什么是范围经济，两者的相关性是什么？ 4、联系实际谈谈波特的五力分析模型可以如何使用？ 第三章企业资源与能力分析 一、本章自学内容及要求： 1、了解企业内部资源的形态 2、掌握经济附加值的分析方法 3、掌握SWOT的分析方法 4、理解价值链分析方法的使用领域和分析特点 二、重点与难点：本章的重点在于企业内部资料的理解和掌握；深入理解价值链的特点和分析方法；难点在于掌握SWOT分析的相关知识。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、资源稀缺性不仅是经济学的假设基础，也是企业在判断（竞争优势）时的主要判断标准。 2、公司核心能力也叫核心竞争力，是由（C ）在1990年的哈佛商业评论上提出来的。 A、泰勒 B、法约尔 C、哈默 D、德鲁克 五、复习思考题： 1、结合企业实际情况，分析企业的成功关键因素。 2、运用行业结构分析方法，分析本行业的竞争状况。
企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。 组织的松散性 (一个松散的组织间的形式，机会来时聚在一起工作，一旦机会丧失，各成员各奔前程） 合作与竞争共存 （为竞争而合作，靠合作来竞争) 行为的战略性 (是一种长远的谋划） 地位的平等性 （按事先的条款和协议而结成的平等关系） 优势的互补性 （把各个企业的优势结合起来） 范围的广泛性 (可以产生于企业价值链的每个环节，从研究开发到售后服务，可以涉及多个行业） 对企业来说，如果竞争手段无法获取利润，那么合作便有了和可能性。 1非股权联盟 许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品（德豪润达将与伊莱克斯签品牌 许可协议。公司在LED产品方面提供技术、设计和生产制造支持，而伊莱 克斯则有偿授权公司使用其拥有的“AEG"品牌 研究开发协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起研究来发新产品（蓝色巨人IBM和微软、英特尔一起研发电脑技术，微软为他提供Windows操作系统，英特尔为其提供计算机集成芯片） 分销协议：承诺为别的公司销售产品（宝洁和沃尔玛） 供应协议：承诺为别的公司供应产品 制造生产协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起生产产品。在汽车和重型设备工业，比较普遍。它可以给企业带来规模经济和降低成本。沈阳机床：与辛辛那提—兰姆公司战略联盟协。优化配置沈阳机床制造、销售、服务能力，与辛辛 那提—兰姆公司的系统集成、装配、质量、安装技术。在中国市场竞争中采用沈阳机床股份有限公司的销售网络及制造资源和辛辛那提—兰姆技术，提高产品的技术含量，增强核心竞争力。 2 股权联盟
（与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。） 通用汽车公司和五十铃汽车公司（通用通过投资34%股份到五十铃，与五十铃形成战略联盟。五十铃出口微型汽车给通用公司） 3合资 这种类型大多发生在发展中国家和发达国家之间。发达国家投资者大多数的目的是进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多数为了学习发达国家的技术和管理等技术。 广州汽车集团和本田公司在广州合资成立的广州本田公司 最近松下与富士通合资成立芯片研发公司 1 改善公司的运营绩效 实现规模经济 （公司有时候可以靠自己经营可以实现规模经济，但有些时候，靠自己办不到。比如当实现规模经济的产量非常庞大的时候，单个公司必须主宰整个行业才可以获得这样的优势。另外，有时候一种技术对一个企业来所很重要，但单个公司的市场需求不是很大，不足以实现规模经济，公司一般都不会花费巨大的成本去开发这种技术，而是通过战略联盟来实现。） 案例：意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司，通过置换股权方式组成战略联盟。此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。菲亚特的董事长结束采访说：“我们的目的就是两家公司又是互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济。 学习竞争者优势 （通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而改善现有的经营状况） 宝洁和联合利华 借联盟分散风险和成本 波音公司想制造767宽体商务喷气式飞机，这是高成本高风险的项目。于是他们找了日本财团进行战略联盟。他的目的就是通过联盟来分担飞机开发的巨大费用和风险。如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业很多国家都有，比如我国。 2创造有利的竞争环境 建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率）
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
价格联盟失败的博弈分析 20世纪80年代以来，独立企业之间协作的增长已经成为产业组织中的重要趋势之一，战略联盟的发展速度也令人吃惊。Business Week (1999)报道，据有影响力的安达信咨询企业估计，在业务运作中，每个企业平均要有30多个联盟，与之相比，20多年前几乎没有联盟，到2005年全球联盟的价值将有25万亿到40万亿美元。 这是因为随着市场的风险和不确定性变得越来越大，众多企业意识到仅靠自己的资源和能力已不足以适应市场的要求。因此，完全竞争的观念逐渐被合作竞争的观念所取代,企业更加强调相互信任,相互合作与协调,在竞争的同时寻找广泛的合作。此时，在迅速变化的全球市场中，战略联盟已经成为竞争成功的重要因素。 一、价格战略联盟 战略联盟是指两个（或多个）成员（企业或其它组织）为了达到它们各自的战略目标，而建立的一个协议。战略联盟经常在价格上进行，也就是价格战略联盟通常表现为统一定价或实行有弹性的定价。近年来从彩电大战到彩管圆桌会议，从啤酒大战到啤酒价格决议，形形色色的“价格联盟”屡见不鲜。但是，观察近几年各行业的价格联盟，几乎所有的价格联盟都因恶性价格大战而起，而又以恶性价格战而终，很少见到成功的例子。 根据博弈论的观点，战略联盟的形成和其结构是合作各方博弈的结果，联盟内部成员之间重新分配资源，收益中包含了利益调整和转移支付，转移支付的存在是联盟存在和发展的一个前提。每个合作者的联盟选择和利益分配选择构成其策略空间，如果存在一种联盟，使得所有合作者形成均衡，那么合作者就会选择这种联盟来构建联盟契约。最后，经过多次博弈，形成使战略联盟各方均遵守约定的激励机制，从而使合作倾向演变为合作的自律制度。战略联盟也就会存在和发展下去。 二、价格战略联盟的博弈分析 1、价格联盟的完全信息静态博弈分析
人力资源管理 第一章人力资源导论 一、人力资源的概念与特点 1.人力资源的概念，广义上指一定的区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和。 2.人口资源：是指一个国家或地区的人口总体的数量表现 3.劳动力资源：是指狭义的人力资源；是非从事社会劳动的人口 4.人才资源：是指一个国家具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称。 5.《中华人民共和国劳动法》第15条的禁用规定和退休制度：中国劳动年龄范围的下线是16岁，上限男性为60岁，女性为55岁。 6.人力资源的数量：可以用绝对量和相对量两种指标来表示；人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和：“现实”两种计算口径 7.影响人力资源数量的因素：a人口资源及其生产情况b人口年龄结构及其变动c人口迁移 8.人力资源的特点：a人力资源具有生物性和社会性双重属性b人力资源具有智力型c人力资源具有能动性d人力资源具有再生性e人力资源具有时效性f人力资源具有共享性g人力资源具有可控性h人力资源具有变化性和不稳定性i人力资源具有独立性j人力资源具有内耗性k人力资源具有主导性。 二、人力资源管理 1.人力资源管理：是指运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力，物力经常能保持最佳比例；对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主导能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜、物尽其用，以实现组织目标和人力资源的价值。 2.人力资源管理的任务：人力资源管理关心的是人，其核心是认识人形，尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本” 3.现代人力资源管理的具体内容和工作任务：a制定人力资源规划b人力资源成本会计工作c工作分析和工作设计d人力资源的招聘与选拔e雇佣管理与劳动关系f岗前教育、培训和发展g工作绩效考核h帮助员工搞好职业生涯发展i员工工资报酬与福利保障设计j员工档案管理。 4.人力资源管理的目标：是指通过创建科学、规范的人力资源管理制度，充分、有效地“激活人”，极大地调动全体人员的积极性和创造性。 三、人力资源管理理论 1.人性：是指人的本性，他是哲学，人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。 2.“经济人”：“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，经济人假设也被成为X理论。泰勒制就是经济人观点的典型体现。 3.“社会人”：又称“社交人”。这一假设来自霍桑试验。其最基本的观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。 4.“自我实现的人”：是心理学家马斯洛提出的假设 5.“复杂人”：假设是薛恩等人在20世纪末70年代提出来的；长期的研究证明。无论是“经济人”假设、“社会人”假设、还是“自我实现的人”假设，都有其合理性的一面，单都不适用一切人。
战略联盟成功案例 （1）共同研发 福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。 （2）合作销售 IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。 （3）举办合资企业 美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。 （4）相互持股或兼并 IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。 （5）组成虚拟公司 通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。 三年三步棋构筑渠道战略联盟 242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。 致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。 1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。 致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。2001年可算作是一个分水岭。 2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮