新开展项目申请表
项目流程 一、项目前期 1、项目售前 1.1 销售部销售人员搜寻项目信息，跟客户进行售前交流，并提前通知 销售部做好售前准备。 1.2 销售部跟客户沟通，将交流结果反馈到市场部和研发部，在部门内 进行2-3次碰头会后确定客户需求意向的基础上策划《XX项目初步 方案》 2、项目立项 2.1 客户同意初步方案，邀请我们立项后，销售部提交《XX项目立项 报告》申请立项。 2.2销售部汇同相关部门进行评审，评审通过后由总经理审核签字。 2.3 销售经理发布《XX项目立项通知单》，财务部为该项目设立账号。 3、项目招标 立项后，销售部在与客户详细沟通后，结合市场部搜索行业相关信息和市场分析、研发部确定技术解决方案的基础上，共同制定项目
提案、报价表、进度安排表。 1）参与竞标。项目过程中，需参与竞标时，由研发部、市场部协助销售部共同编制投标书，并由总经理审核通过后才可以进行投标。 客户招标书以及投标书复印件需要在XX部存档。 2）不需竞标。若不需竞标，则跟客户多次沟通确定客户最终意向。 4、制定方案 客户将改进意见反馈给销售部，销售部与研发部沟通具体细节后做出《XX项目实施方案》《XX项目技术解决方案》。 二、合同签批 1、销售部提报项目方案、合同书、合同预算利润表及项目实施费用预算， 销售经理签字；提交《用章申请表》 2、递交XX部预审核项目报价，预估项目管理及实施费用 3、研发部确认项目的修改成本，及相关的软件技术实施问题； 4、财务部复核相关内容，从财务角度审核项目是否可行，资金可否到位， 服务条款、付款方式、发票的收取及开具，是否利于公司发展，从项目预算管理的角度，保证合同利润表与合同表达的内容一致。财务经理签字； 3、递交公司法务部进行法务审核，法务经理签字； 4、递交总经理审批签字。
COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期： 批准：日期：
COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、 功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，
项目实施规范 广州XXXXX科技有限公司 二零一九年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。
第2章项目实施流程图
第3章项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步项目调用资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、干系事业部成员等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目节点时间、实施周期、项目各成员任务分配，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。 项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并提钉钉给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表
1.3项目外部启动会 在项目现场与客户方、集群商组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件：会议记录表 1.4需求调研 项目开始前，和项目主要干系人初步沟通项目需求，评估需求级别，对系统、施工现场环境等多维度考虑，现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认，提交研发。 项目文件：需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。
专家组评审意见 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
专家组评审意见 评审指评议和审查;审议，你有没有见过关于专家组的评审意见呢具体是包含哪些评审内容呢下面给大家带来专家组评审意见范文篇，供大家参考! 专家组评审意见范文篇一关于《xx水务有限公司分水岭水厂技改工程节能评估报告表》的专家评审意见 受济南市发展和改革委员会的委托，济南智华咨询有限公司根据国务院《关于加强节能工作的决定》(国发[2006]28号文)和国家发展和改革委员会令(2010年第6号)《固定资产投资项目节能评估和审查暂行办法》的要求，组织电气、给排水、能源管理等方面的专家对济南市市政工程设计研究院有限责任公司编制的《济南泉城水务有限公司分水岭水厂技改工程节能评估报告表》(以下简称“节能评估报告表”)进行了函审。专家本着科学、客观、公正、负责的精神，对本《节能评估报告表》进行了认真审阅后形成如下评审意见： 一、评估依据 1、严禁采用“十一五”相关规划纲要; 2、更新过期作废标准，如：《城市污水回用设计规范》采用GB50335-2002《污水再生利用工程设计规范》;更新《3-110kv高压配电装置设计规范》采用GB50060-2008版;
3、删除本报告未涉及的标准规范，如：《固定资产投资工程项目可行性研究报告及初步设计节能篇(章)编写通则》(Q/CNPC64-2002)。 二、项目所在地能源供应条件 应明确水厂电力供应的具体变配电站单位、距厂区的距离和方位，并分析其供电容量、现有负荷，说明供应条件是否满足项目后期运行 能源需求。 三、工艺流程与技术方案 1、对于改扩建项目，应对原有工艺、技术方案进行说明，但该节内容主要是改造后的工艺流程与技术方案对能源消耗的影响，须增加相关内容; 2、项目场区东西高差较大，“节能报告表”应补充说明项目原有及新增净水设施平面及高程布置方案，分析如何利用自然高差降低能耗措施及效果;并说明如何处理原有设施与新增设施的关系，尽可能在项目建设期保持正常运营的前提下达到节能降耗的要求。 四、主要耗能工序、耗能设备、辅助生产系统 1、复核生产工艺年运行时间，完善主要用电设备年耗电量计算过程; 2、补充虑膜的产水率数据，并与同行业进行比较，进行先进性分析;
1.4项目管理与控制程序 一、成立项目组 公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。 二、项目组的职责 项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。 项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。 商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。 生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。 技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。 质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。 三、项目组的运作
1.工程项目实施管理程序（XX/QT-XX） 1.1. 制作目的 本程序是《项目管理程序》的子程序，针对公司工程安装的特点而制定。为了满足合同、协议要求，确保按期按质按量实施工程项目，向客户提供满意的服务。 1.2. 适用范围 适用于公司所有工程安装项目实施的管理工作。 1.3. 职责管理 项目部负责安装项目的下达（在平台中新建项目）、项目交底、检查、监督、安装相关材料归档、评审等；负责项目经理的管理工作。 工程部负责整个安装工程项目实施过程的管理。 项目经理负责工程项目组织实施方案的制定、工程安装前期调查。包括项目分解、设备请购、产品生产申请、产品生产、集成调试、拷机检验、产品出厂检验、包装运输、现场安装和培训、资料编制和交接、材料递交等工作。 硬件部负责产品出厂检验及整个系统工程硬件技术支持。 软件部负责整个系统工程软件技术支持。 1.4. 工作程序 1.4.1. 工作平台 使用“集成化办公管理平台”辅助进行过程的管理，各类质量记录应在平台的相关模块中填写。
1.4. 2. 项目立项 对于工程安装项目，项目部根据合同需求，与工程部经理(副经理)、分管副总经理协商后确定项目经理和成员，同时项目部需指派一名项目跟踪人员。项目经理负责组织和管理工程安装项目从项目交底、项目生产/设备外购、系统联调测试出厂、包装发货、现场安装，一直到项目总结和资料移交的全过程； 项目经理和工程部经理协商确定安装项目的内容、要求、完成时间等，通过工作单通知项目部，由项目部在平台中新建安装项目，并注明客户联系人和联系方式、项目内容、立项时所掌握的全部项目信息；项目部需通知项目经理加入项目部指定的项目跟踪人员为项目成员，上传最终的合同（无报价）、实施方案；提出安装要求、注意事项； 项目部接收到项目信息后，在平台中新建项目，填写项目经理信息，明确项目完成时间，完善项目基本信息(项目联系人、项目内容等立项时掌握的所有情况)；或新建工作单，指派给相关负责人。 1.4.3. 项目实施 项目交底。原则上项目下达后三天内，项目部组织首次项目会议（项目交底会，包括安全交底），项目部、工程部经理、项目经理均需参加。项目交底内容：合同、项目清单、投标文件电子档、甲方联系人信息、特殊情况、安全交底。项目部将现有项目相关资料交给项目经理，项目经理对交底内容无异后，在《项目交底记录》及《出差前审阅安全规范文件登记表》签字确认，完成交底工作。交底后，立项时暂不明确的信息、后期信息的掌握、项目变更、项目协调等内容，均由项目经理负责跟进；项目安装人员出发前至少三天，项目经理需报备项目部，项目部组织安排安全交底，安全教育手册交所有项目成员浏览并签字确认。重大工程安装项目邀请分管副总经理程师参加并现场审核，一般工程安装项目邀请研发组副组长参加，会后递交书面材料给分管副总经理程师审核即可。 项目交底一般只有一个，安全交底可安排多次，每次项目出差前项目经理及项目成员均需到项目部报备，与项目部做好安全交底，并在《出差前审阅安全规范文
1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
智能化工程项目实施管理流程
一、说明： 本管理流程只作为公司内部项目管理文件，是为了更好地对公司所承接的项目进行有效管控而制定的项目实施流程。 二、正文： 1、项目接洽、实地勘察均已完成，项目设计已基本定型并已经甲方确认，目前项目状态为实施状态；项目实施跟踪；公司商务已签订项目合同。 文档：《项目预算清单》、《项目合同复印件》、《设计资料（含设计文件及设计图纸）》（对内）。 注：项目实施跟踪内容包含：甲方项目建设进度、工程施工工作面、甲方项目计划、项目交付使用时间，智能化项目工程施工进场时间及完成时间。 2、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入、出图、并出勘察纪要，以备设计整改。设计人员与项目经理进行技术交底。 3、项目施工管理 1)制定施工组织计划:《工程规划清单》。 文档：《工程规划清单》。 注：工程规划清单内容包括：按工程施工计划、工程施工进度顺序配置工程材料、设备采购计划清单。 2)组织技术立项会议、组织商务立项会议 文档：《立项会议纪要》。 注：项目立项会议主要议题为本项目实施计划、项目预算（公司毛利率）、项目实施启动资金落实、财务用款计划、项目回款计划、商务与工程部和设计部配合。 3)施工前期准备工作
现场施工环境考察，提取《施工工具表》（库房现有工具整理/短缺工具补充）、《工程材料单》交付采购负责人；确定施工队伍，一并报于公司负责人审核。 以上准备就绪后与甲方商榷开工事宜（开工日期、现场施工住所、库房、临时用电、用水等）。开工日期确定后，组织人员，材料，工具到位。 文档：《施工工具表》、《工程材料单》、《工程施工外包协议书》。 注：1、施工外包项目，施工工具由分包工程队负责，公司不提供施工工具，公司只提供项目专用测试工具，每个项目完成后测试工具必须返还公司仓库保存。 2、工程材料清单要按工程施工计划、按施工进度分批采购。 4)工程开工 制定开工报告；人员，材料，工具进入现场，布置临时用电、用水、消防措施；工程材料表、施工人员表，就各种人员详细贯彻工程简述、工程图纸、施工规范、施工安全、特殊施工及消防等注意事项；根据施工进度表、国家与地方弱电施工规范，安排人员开始施工。施工前必须向施工队做好《安全交底》、《工程技术交底》，参加接受交底人应签字。 文档：《开工报告》、《工程施工图纸》、《安全交底》、《工程技术交底》。 注：在开工前，项目经理负责对施工队进行安全交底和施工技术交底。项目经理对项目的各子系统技术及施工工艺必须熟悉。施工队伍安全文明施工教育,施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 5)工程施工中 第一步：线缆或设备在施工前必须向甲方项目部和监理，进行材料进场报验。提交材料、设备进场报验单和开箱记录表。 文档：《设备材料进场报验单》、《设备材料进场开箱记录》、《设备材料合格证、说明书、货物随箱单、保修卡》。
第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 ：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。 3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4．职责 4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划； 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通； 4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。
⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
专家评审意见 篇一 关于《xxxx有限公司分水岭水厂技改工程节能评估报告表》的专家评审意见： 受济南市发展和改革委员会的委托，济南智华咨询有限公司根据国务院《关于加强节能工作的决定》(国发[20xx]28号文)和国家发展和改革委员会令(20xx年第6号)《固定资产投资项目节能评估和审查暂行办法》的要求，组织电气、给排水、能源管理等方面的专家对济南市市政工程设计研究院有限责任公司编制的《济南泉城水务有限公司分水岭水厂技改工程节能评估报告表》(以下简称“节能评估报告表”)进行了函审。专家本着科学、客观、公正、负责的精神，对本《节能评估报告表》进行了认真审阅后形成如下评审意见： 一、评估依据 1、严禁采用“xx”相关规划纲要; 2、更新过期作废标准，如：《城市污水回用设计规范》采用GB 50335-20xx《污水再生利用工程设计规范》;更新《3-110kv高压配电装置设计规范》采用GB50060-20xx版; 3、删除本报告未涉及的标准规范，如：《固定资产投资
工程项目可行性研究报告及初步设计节能篇(章)编写通则》(Q/CNPC64-20xx)。 二、项目所在地能源供应条件 应明确水厂电力供应的具体变配电站单位、距厂区的距离和方位，并分析其供电容量、现有负荷，说明供应条件是否满足项目后期运行 能源需求。 三、工艺流程与技术方案 1、对于改扩建项目，应对原有工艺、技术方案进行说明，但该节内容主要是改造后的工艺流程与技术方案对能源消耗的影响，须增加相关内容; 2、项目场区东西高差较大，“节能报告表”应补充说明项目原有及新增净水设施平面及高程布置方案，分析如何利用自然高差降低能耗措施及效果;并说明如何处理原有设施与新增设施的关系，尽可能在项目建设期保持正常运营的前提下达到节能降耗的要求。 四、主要耗能工序、耗能设备、辅助生产系统 1、复核生产工艺年运行时间，完善主要用电设备年耗电量计算过程;
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
控制计划管理程序 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
1.目的 根据产品质量先期策划，为保证样件、试生产和生产的满足顾客要求，而规范控制计划的开发。 2.范围 适用于本厂内产品的样件试制，小批量试产和批量生产所用的控制计划。 3.相关文件 《产品质量先期策划程序》 《特殊特性控制程序》 《生产件批准程序》 《过程FMEA控制程序》 4.职责 技术部负责控制计划编制。 多方认证小组负责对控制计划的评审的审定。 品部负责检验、测量和控制。 技术部制造部具体负责控制计划的实施。 营销部负责与顾客联系确认/批准（必要）。 5.工作程序 控制计划的编制、审核、批准。 5.1.1控制计划由技质部项目负责人编制。 5.1.2多方认证小组认证控制计划（审核）。
5.1.3经多方认证后的控制计划报厂长批准生效。 5.1.4当顾客有要求时，各控制计划经顾客确认/批准。 控制计划种类及内容 5.2.1控制计划分为三种：样件、试生产和生产控制计划，应分别编制控制计划。 A.样件控制计划：在试制过程中，重点进行尺寸测量，材料和性能试验的描述。 B.试生产控制计划：样件试制后，试生产之前重点对尺寸的测量，材料和性能试验的描述。 C.生产控制计划：在正式生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验及测量系统作全面的文件化的描述。 控制计划表的格式 5.3.1如顾客未书面规定，“控制计划”采用APQP手册规定格式。相同原材料生产出来的同一个系列的产品。当顾客有要求时，则须提供一份单一的控制计划。 控制计划相应栏目，应按如下要求填写和制订。 5.4.1样件、试生产、生产 选择控制计划分类，根据所加工产品的不同过程的时期的控制计划，在分类的方框内打上“×”符号。 5.4.2控制计划编号 填入控制计划编号 7-3-1 控制计划管理程序版本：A第3页共5页 5.4.3零件号/最新更改水平 填入被控制产品的图号。
1目的 为确保新建、改建、扩建工程项目（以下简称工程项目）建设，从源头控制和消除质量隐患；防范职业健康安全风险；管理环境因素，减少不良的环境影响；特制订本程序。 2范围 本程序适用于公司及其所属各单位新建、技术改造、安全环保隐患等新、改、扩建项目的安全、职业卫生和环境要求的管理。 3职责 3.1 工程主管经理负责组织工程项目设计、施工、验收中的HSE工作，贯彻执行工程项目“三同时”管理规定。 3.2 工程部负责公司工程项目的组织与建设，负责消防报批、验收工作，负责项目承包商管理、施工图管理与审查、负责工程进度、质量、HSE管理、投资、“三查四定”工作，工程中交、竣工验收各阶段的组织工作，并落实整改措施。 3.3 工程中心（质量监督站）受工程部领导，参加工程项目建设，负责工程质量、HSE、投资控制、质量监督工作。 3.4 发展规划部负责工程项目立项、初步设计委托工作，负责项目自项目建议书至初步设计批复阶段（以下简称决策阶段）前各阶段审查的组织工作；负责有关“三同时”费用的落实。组织审查建设项目的选址、布局是否符合职业健康安全、环保、消防管理方面要求。 3.5 安全环保部负责建设项目安全、环保、卫生“三同时”管理，负责各阶段HSE预审批管理，负责职业健康安全、环保“三同时”的工作。 3.6 技术质量部负责工艺技术方案的审查工作。 3.7 设备管理部负责设备技术方案的审查，参加重点设备的选型、监造、安装监督、试运等工作，负责组织特种设备的取证资料审核。 3.8 生产部负责生产准备工作，组织编写投料试车方案并组织审查，组织开车条件确认，负责物料平衡及公用工程系统的审查。 3.9 财务部负责工程项目的资金管理工作，负责工程决算和资产交付。 3.10 经营计划部负责工程项目物料平衡方案的审查工作。 3.11 消防支队负责工程项目各阶段消防监督审查及各阶段的消防内部验收。
【个人简历范文】 ------------------有限公司-------------------------项目资金申请报告专家组评审意见 一、总体评价意见 该项目主体内容为--------------------------------，项目符合国家产业政策，对促进当地行业技术进步、扩大就业、增加地方税收，都起到了积极的推动作用。 该项目符合申请条件要求，所提供的如专项、环评、规划、土地等必要支撑性文件基本齐全。 该项目所采用的工艺路线成熟可靠；主要原辅材料可在当地或就近解决；项目产品潜在市场容量较大，与同类产品相比具有一定的竞争优势，该项目的实施预计会取得较好经济效益和社会效益。 项目资金申请报告主要内容基本符合 专家组认为该《申请报告》内容较齐全，专家评审予以通过。建议编制单位应对《申请报告》存在的不足和问题进行修改、补充。 二、不足和建议 1\------------------------------。 2、------------------的产品定位应修改。 3、总图布置及建构筑物中，最好能说明建筑的长、宽、高，及各层层高。 4、补充说明各主要建（构）筑物的结构形式。 5、补充说明当地的风荷载、雪荷载及抗震设防烈度等内容。 6、投资估算应补充单项工程投资估算汇总表、工程建设其它费计算表，细化建筑工程费、设备购置费、安装工程费及工程建设其它费的计算。 7、项目总投资中应增加铺底流动资金。 8、建议补充项目能耗状况、能耗指标、节能措施和节能效果分析的内容。 9、应明确说明项目吸纳当地的就业人数。 10核实该项目立项报告时间的有效性。
专家组 2011年9月24日
系统集成安装过程控制程序 1.目的 保证系统集成方案按计划实施，正确地交付给客户，并进行有效的交付前的培训，确保客户满意使用。 2.适用范围 适用于系统集成方案实施过程的管理。 3.职责 3.1 系统集成事业部经理负责任命项目经理。 3.2项目经理组织项目组负责系统集成方案实施。 4.定义 5.1 5.2系统集成方案实施流程说明 5.2.1 与客户签订合同后，系统集成事业部经理根据合同及《投标书》要 求，确定网络与系统集成方案实施项目经理，由实施项目经理和该
项目的设计项目经理按合同及标书要求编写《项目计划》。 5.2.2 《项目计划》应得到评审并由系统集成事业部经理批准，评审（无 论是否通过）应有《评审记录》通过评审的项目计划是项目实施的 依据。 5.2.3项目经理组织项目小组承担方案实施任务。 5.2.4经理设计项目根据合同、用户的实际情况和设计的要求按《设计与开 发控制程序》的规定编制《网络系统规划书》、《实施方案》和《测 试方案和记录》，作为网络与系统集成方案实施依据。 5.2.5合同签定后，按照《采购控制程序》激活采购过程。 5.2.6 项目小组根据《实施方案》进行安装调试。安装之前应对安装的设 备进行验收，编制《项目安装设备验收清单》，由客户签收，并与客 户工作人员协商配合事项确定是否具备开工条件，签署《开工报告》 予以确认。安装调试过程中，现场负责人应记录并保持《工程进度 表》和《工程周/阶段报表》，安装调试完成应编制《工程调试确认 报告》，并得到系统集成事业部经理批准后向用户申请验收。 5.2.7安装调试通过后，按《测试方案和记录》规定进行由项目小组和客户 代表参加的验收测试，并将结果填写进《测试方案和记录》中。测 试通过，客户代表对《测试方案和记录》确认同意后，项目经理编 制《验收证书》交客户签署。 5.2.8 在实施过程中的每一步骤，在未取得适当的批准前，不得强行进行下一步骤。 5.3 相关流程 5.3.1 用户网络与系统验收交付运行后项目小组完成使命并解散，由系统 集成事业部售后工程师对客户进行售后服务。 5.3.2 任何阶段的客户培训由均售后服务人员负责进行，根据双方合同要 求对客户进行培训，培训前应制订包含培训目标、课程、进度计划 的《客户培训计划》，每次培训过程中应提供教材并填写《客户培训 记录》，全部培训结束后应填写《客户培训效果评价表》，上述记录 均得到客户确认。 5.3.3 客户提供的资料由系统集成事业部统一管理，并编写《客户资料登
项目管理工作流程 （一）工程项目管理总流程 签署项目管理（BT.BOT及代建制）合同 代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组建项管部 收集有关资料，实施项目管理工作 行政办公室 形象策划办理前期手续 项目策划项目勘察、设计合同备案方案评审 信息管理办理竣工验收手续 工程管理部 工程监理工程质量管理 施工管理安全生产文明 质量鉴定 施工管理 试运行 竣工验收 后评价 招投标管理概、 预算审核合同 管理 材料、设备采 购管理 计划财务部 专项账户用 款计划资金 拨付财务审 计 项目部管理 质工成重设安合信组 要量期本计 全同 息 织 材变档 控控控料更管管案协制制制控控理理管调 制制理 竣工验收 项目移交
（二）建设工程审批流程 项目用地规划选址 土地出让合同 建设项目立项、批复 环境评估建设工程规划设计要点 场地初勘、方案设计 建设工程设计方案审查 场地勘探、岩勘审查 施工图设计 建设工程消防审查意见书 建设工程规划许可证 施工图审查 建设工程招投标 建设工程施工许可证 开工验线 施工检查 竣工测量、规划验收
（三）招标工作程序 发出资格预审合格通知书 出售招标文件 现场考察、标前答疑 投标人编制投标文件 投标人文件送达、投标截止 开标 评标 定标 发出中标通知 签订合同
（四）监理工作程序 总监理工程师 建立项目监理部 编制项目监理部监理规划进驻施工现场 按工程进度分专业 编制监理实施细则 参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议 实施工程监理 积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料 协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送 的施工组织设计，审查承包单位现场项目管 理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。 1.审核、签署开工报告； 2.对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认； 3.工程材料、构配件及设备审核、检验； 4.工程质量控制； 5.工程进度控制； 6.工程投资控制； 7.定期召开施工例会； 8.督促施工单位安全生产、文明施工。
专家项目评审报告模板
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专家项目评审报告 项目名称： 项目编号： 项目承建单位： 评审日期：二零年月日
一、项目基本情况项目名称 项目编号 项目应用 单位 项目承建 单位 项目开始 时间年月日 项目完成 时间 年月日 二、项目情况介绍 （一）、项目基本情况 [说明：本部分描述实施项目的基本情况，包括项目的立项依据、项目系统的大致情况等内容。] （二）、系统结构 [说明：本部分描述项目的系统结构。] （三）、系统运行环境 [说明：本部分描述项目系统的运行环境，包含硬件环境和支持软件环境。] （四）、数据处理情况 [说明：对于网站项目，本部分描述网站栏目结构的建设情况；对于MIS系统，本部分描述系统数据初始化情况；对于GIS系统，本部分描述系统数据层的建设情况。] （五）、系统功能 [说明：本部分是对项目系统中的各项功能进行简要描述。如果项目中涉及多个子系统，
需要对每一子系统中的各功能进行逐一描述。] （六）、项目所产生的收益 [说明：本部分描述项目所产生的社会效益和经济效益。] 三、专家评审意见 在听取了用户和承建单位的项目报告的基础上，审核了有关材料，进行了认真的评议，评议意见如下： （专家评审意见正文） 该项目资料齐全，专项资金使用合理，项目各项指标按立项要求如期完成，技术水平达到国内先进水平，为国内×××行业管理提供了指导作用，同时为其他城市管理行业提供了借鉴意义。 四、项目评审结果 结论：□通过验收□需要复议□不通过验收 评审专家组名单 姓名职称职务签名编 号
Q/KD 西安开天电力电子技术有限公司企业标准 Q/KD-CX23 程序文件 项目管理控制程序 Program Management Control Procedure 拟编：日期： 审核：日期： 批准：日期： 2011-7-1 发布2011-7-1 实施
西安开天电力电子技术有限公司发布
文 件 历 史 状 态 记 录 版本修改状态修订人实施日期更改原因更改单号
Q/KD-CX23项目管理控制程序版本：A 1 目的 为了更好的满足顾客和市场需求, 在有限的条件约束下，运用项目管理的方法，更有效地实现新产品开发的目标，特制定本程序。 2 适用范围 适用于新产品的设计和开发项目的全过程管理和控制。 3 引用文件 无 4 术语和定义 4.1项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 4.2项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 4.3项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 4.4项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 4.5项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 4.6项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 4.7项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 4.8项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 4.9项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 4.10项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 4.11项目采购管理：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 5 职责 5.1研发部确定新产品开发项目经理, 技术分管领导批准。 5.2项目经理负责成立项目组。