预算管理工作涉及预算编制、预算执行及预算考核等多方面，一直是财政工作的重点和难点，也是财政研究与探讨的焦点，其中尤以预算编制为最重要的一环，预算编制过粗是当前亟待解决的问题，它严重制约着财政职能的有效发挥。为推进预算管理改革，细化预算编制，我们结合丰台区实际进行了相关调研。
一、丰台区预算管理主要情况
（一）财政总体状况。丰台区位于北京南城，经济发展相对落后于其他城区，财力状况特别紧，支出压力非常大。近五年来，财政收入居城八区第6位，人均可用财力居城八区最后。1999年区财政总收入7.79亿元，近三年平均增长16.7%；1999年财政总支出11.31亿元，近三年平均增长19.0%；财政收支规模不断扩大，但收支平衡很大程度上仍依靠市对区的转移支付。
（二）财政收支预算安排特点。我区收支预算的安排，既非简单的以收列支，亦非简单的以支列收。收入预算安排主要依据经济发展状况估算收入额度。实际执行中，一方面积极改善基础设施和投资环境，招商引资，涵养财源，另一方面狠抓税收征管，应收尽收，所以财政收入呈现稳步增长趋势。支出预算安排鉴于我区财力贫乏的事实，坚持“一要吃饭、二要建设”，采取的是厉行节约、适度从紧、有保有压的财政政策，力保各项法律法规要求的支出增长和政策性增支。在保证政权建设支出外，重点放在教育、公检法、城市维护和社会保障支出。
（三）预算编制程序。我区每年的预算安排，是财政部门给各单位布置预算表，各单位按预算表要求申报预算，财政部门在人大批准的大盘子下给各单位批复预算。从程序上说，属于“一上一下”的方式，但在实际的预算编制过程中，各项支出都经历了与预算部门及相关单位的反复协商论证，大多数经历了“多上多下”的过程。采取这一方式主要是由于我区财力紧张，这种财力的有限性与各部门事业发展对资金需求的无限性矛盾太大，采取形式上的“两上两下”不易达成供需的共识。
（四）预算编制内容。1998年以前，我区预算编制内容基本上是预算内的预算，至于预算外及其他资金游离于预算管理之外，财政调控能力十分有限。1998年7月，我区第一批预算外资金纳入财政专户管理，逐步开始对预算内外资金统筹安排。在1999年预算批复中，突破了仅批复财政补助资金总量的方式，支出预算区分人员经费、公用经费、业务费。1999年，我区首次编制比较规范的综合预算（2000年），预算批复细化至节级科目，对重要支出（如取暖费、工会经费、失业保险金等）明确到细节批复。2000年进一步细化了预算编制表格，加强了对各单位基本数据的掌握，综合预算提高到法制性高度，对于单位在2001年预算表中未反映的收入一律视同“小金库”严肃处理。
（五）预算管理工作进展。我区预算管理工作从以往的粗放式、预算内外割裂的简单预算，逐步发展为布置早、编制细，综合预算内外等各项收入，坚持零基预算原则的部门预算管理方式。预算安排时间和批复时间都大大提前，从以前的“一年预算预算一年或大半年”到现在基本可以在人代会后及时批复预算。预算管理手段也有了很大提高，1999年开始要求预算单位报送软盘汇总预算，2000年部分单位已可以通过internet报送相关预算资料，部门预算软件也在一些部门开始被使用。
二、预算管理中存在的主要问题
（一）从财政部门说，预算编制粗糙、模糊，缺乏具体项目和明细资料。
1.由于对预算编制的政策依据掌握不全不准，造成预算编制粗。财政部门安排预算时首先必须依照法律、按政策规定编制预算，但是财政部门目前对于政策法规的掌握并不是特别清楚、准确、全面。一方面，对于经费开支规定，政出多门现象十分严重，往往人事、财政、劳动、外事、房管局、房改办、政府、计生、教育、政法、纪检、农业、科技等等部门都有与支出相关的政策文件。而且各类与预算相关的文件、政策还常常封闭在不同部门、甚至部
门的不同人员手里，致使财政部门预算安排常常依据不充分。另外，有的文件、政策本身规定比较模糊，有的已经过时，有的本来就不尽合理。所以这些使财政部门的预算安排依据十分混乱，预算编制过粗也就在所难免。
2.由于对预算部门（单位）基本情况掌握不细，造成预算编制粗。丰台区预算编制逐年细化，到2000年已将预算具体批复到相关节级科目。但是由于对预算单位的人员情况、资产情况、业务活动情况等，掌握不清，预算虽然细化到相关科目，但每一科目具体用于什么人员、什么项目的却掌握不清楚。对于人员经费的预算安排一直不能实现逐人核定，而是简单平均汇总。对于公用经费尤其是业务经费，由于对业务活动的具体开支需要，仅靠财政部门难以进行准确的核算论证，常常是列出一个粗略的包干支出数，至于这些业务经费用于哪些项目，需要用于哪些项目，各项目开支多少不清楚，也不明确批复。这样执行结果有时造成经费浪费，有时还致使一些部门正常专业活动难以开展。
3.由于预算安排的原则立场未彻底端正，致使预算安排粗、不合理。由于财政部门的预算编制并没有完全摆脱基数递增的阴影，为保单位既得利益在给各单位批复预算时，经常出现安排结余预算的情况。诸如给某单位年度预算安排结余几百万元，单位咨询问这几百万元是安排干什么用的，财政部门只好答复是收支预算安排后没有安排完的部分。我区财政十分困难，近年一直面临收支不易平衡的困境，如1999年，我区财政收支滚存结余6264万元，扣除专项结余后的净结余仅为394万元，而财政综合结余却达到了26711万元，财政净结余仅占综合结余的1%.如下图：
可以看出，由于预算编制不合理，致使一方面财政面临收支难以平衡，另一方面大量结余沉积于各单位、各部门，财政的宏观调控能力受到严重削弱。
4.由于预算管理的方法手段简单，造成预算编制粗。我区预算安排方法采取的仍然是粗略估算、简单平均、硬性包干的方式，方法手段十分简单，虽然易于操作，但往往导致部门间苦乐不均的情况，合理性差。每至年末，有的单位存在大量结余，而有的单位却面临着勉强开支工资，无资金开展任何专业活动的现状。由于预算编制手段的单一，迫于财力紧张，审核支出预算时，往往硬着头皮一刀切式的压低标准定额，多数单位过的去，有些单位就难以度日。所以预算过严、定额过紧、批复不全，致使一些单位频繁打报告向财政要钱，财政部门大量的日常工作围绕着处理资金申请报告，没有精力放在执行预算、监督资金使用情况和参与部门的行业发展规划和项目的选择确定等重点方面，致使财政监督缺位，财政理财长期处于低水平。
（二）从人大审议的角度看，预算草案过粗、不完整，预算调整定义过窄
1.每年给人大汇报的预算草案仅仅是分大类按功能罗列的收支总数，人大进行预算审议时难以触及实质性问题，也无法提出具体修改意见。预算草案表现为“外行看不懂，内行看不清”。
2.另外，由于《预算法》对预算收入界定范围仅限于预算内资金，所以给人大汇报的预算草案也仅仅是预算内的预算，预算草案体现的预算不完整性问题十分突出。
3.同时，由于《预算法》对于“预算调整”所规定的范围很窄，仅指“在预算执行中因特殊情况需要增加支出或减少收入，使原批准平衡的预算的总支出超过总收入，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更”，我区基本上没有《预算法》所规定的预算调整，所以各种频繁的预算追加、增收、增支，支出项目变换等等均由于不属于预算调整，所以均无须人大批准，频繁追加即成为可能。
（三）从预算部门和预算单位看，预算编制粗放、简单、水平低
据悉，国家农业部编制2000年部门预算，报送的预算共259页，仅说明就有7万4千余字。而我区各部门（单位）报送的预算仅10余张表，每张表1、2行数字，绝大部分单位都没有编制说明。财政部门在收到这些预算表经常遇见看不明白和容易误解的情况，有时本着
谨慎负责的原则需要反复询问核实。十分突出的问题是，单位（部门）在做年度预算时，普遍存在经费安排没有可靠依据，随意虚报冒报预算的情况。
1.如我区某单位，1999年锅炉供暖已实行煤改汽，按37.33元/使用面积（目前取暖物价标准）核交了取暖费，申报2000年预算时，却按照55.99元/使用面积列支取暖费，经询问才得知是自行预测了50%的增长。
2.又有一单位，在2000年预算中申报设备购置费科目支出130万元，询问准备购置什么物件，是否属于政府采购项目，答复是不知道，至于为什么安排了130万元，原因是1999年设备购置费支出了120多万元。
3.还有两个单位，都属于区财政一级拨款单位，但是他们行政上却有一定的隶属关系。对于同一辆车，一个单位拥有产权，且负担了保险费，但该车被调配到另一单位使用，负担的是燃修等费用，但是两单位都按拥有一辆车申报交通费预算，财政局若核算不细就极易按交通费定额分别安排预算。
4.还有不少单位预算申报不按客观实际，虚报冒报普遍存在。如某单位预算申报取暖面积为1.8万平米，与供暖单位签定供暖合同面积却为1.4万平米，而经过实地核实为1.5万平米，预算申报很不严肃。但对此财政部门也没有特别明确的法规和办法制止。
向上述的例子不胜媒举，普遍出现在各单位的预算申报中，亟待解决。
为进一步规范财政资金使用管理，强化预算约束，提高资金使用的科学性、公共性、绩效性，降低和控制行政运行成本，规范行政事业单位财务管理，现就部门预算执行中存在的有关问题提出如下管理意见，请遵照执行。 一、强化部门预算执行刚性 部门预算是部门和单位完成全年工作目标任务的全部财力保障，各部门和单位应当在部门预算下达的各项资金额度内科学合理地控制使用好资金，确保各项工作目标任务的完成。在年度预算执行中，除政策性增资因素外，一律不得追加基本支出预算。对因市委市政府出台新的政策而确需追加的专项支出，按规定程序报经批准后追加项目支出预算。对年初下达的项目预算，因工作任务变动或调整，需在项目之间进行调整的，须事先报财政部门批准后执行。 二、加强对切块专项资金管理 对中央、省、市下达以及本市财政安排的经济建设类和社会事业发展类的切块专项资金，要实行项目化管理，按项目申报、项目筛选、项目实施、项目验收、绩效考评等程序规范操作。项目管理部门要会同财政部门根据项目的性质和内容制订出具体的资金使用管理办法。 项目申报。在项目实施前，由项目管理部门提出项目申报条件、范围及实施该项目预期达到的目标，并制订项目申报文本，布置项目申报工作，由符合条件的项目实施单位根据项目申报文本申报项目。 项目筛选。项目管理部门根据申报的项目情况，及时组织财政及相关部门对申报的项目进行筛选，必要时聘请专业技术人员进行论证。项目筛选确定后，由项目管理部门会同财政部门联合发文给项目实施单位。 项目实施。由项目实施单位组织项目实施工作，项目管理部门要会同财政部门对项目实施情况进行全程监督，项目资金坚持“按预算、按进度、按质量拨付”的原则，由财政直接拨付给项目实施单位。对“以奖代补”性质的项目资金，必须待项目验收合格后由财政直接拨付资金。 项目验收。项目实施完成后，项目管理部门要及时组织财政及相关部门对项目完成结果进行验收，对验收合格的项目，及时拨付后续资金及“以奖代补”资金，对验收不合格的项目，须终止拨付资金或取消“以奖代补”资金。 绩效考评。在项目验收的同时，项目管理部门要会同财政及相关部门对项目实施情况进行及时总结，并对项目实施绩效进行考评。财政部门要将专项资金绩效考评结果作为以后年度安排预算的重要依据。 三、加强资金拨付环节管理 对财政预算中安排的项目资金，在第一笔资金拨付前，由项目管理部门或实施单位书面提出项目实施的明细预算及用款计划报财政部门审定，并将审定后的明细预算抄告会计核算中心。在年度执行中，财政部门要根据明细预算管理拨付资金，在后期资金拨付时，要加强对前期资金使用情况的检查监督，对不符合规定使用项目资金的，要暂停拨付后续资金，督促项目实施单位纠正后再按正常程序拨付资金。会计核算中心要按照明细预算进行报帐核算管理。 四、严格报帐环节的管理 会计核算中心报帐核算是财政资金使用管理的关键环节，在实际工作中，会计核算中心要对部门和单位报帐的发票，按实际发生支出的性质进行严格分类把关，按照预算中确定的项目进行核算，对不属于预算中安排的专项支出内容的发票，必须拒绝报帐支付。违反上述规定报帐核算或与相关单位串通做假帐的，要追究相关责任人的责任。 五、规范项目资金开支范围 项目资金必须专款专用，项目单位在预算执行中要做到：一是凡预算中安排的设备购置或建设性的支出预算，不得列支工资福利性支出、商品和服务支出、对个人和家庭补助支出内容。二是预算中安排的专项公用类项目（如大型会议、培训类项目，重大宣传、活动类项目，执法办案类项目等等），应列支商品和服务支出，不得列支工资福利性支出。三是专项资金结余数额，必须要
关于行政事业单位财务预算管理的个案调查报告 前言： 财务预算管理是对未来财务活动的内容及指标所进行的具体规划，是控制财务活动的依据。它对财务管理具有十分重要的意义。事业单位的财务预算管理,是保证其实现既定的经济发展目标的重要手段。通过编制预算,加强事业单位的内部控制以及建立科学的业绩考核体系,将提高事业单位运行的效率和质量。因此从事业单位整体的发展来看,财务预算管理在事业单位的管理活动中占有重要的地位。 一、行政事业单位现行财务预算管理存在的问题 行政事业单位的财务预算管理上存在诸多问题。近年来，我国相继推出了一系列财政支出方面的改革，这些改革措施引起了财政预算管理和各行政事业单位财务活动的重大变革，影响到会计核算的内容和方法。但现行行政事业单位财务预算制度并未因此进行相应的改革，已不适应我国财政管理体制改革的要求，会计制度滞后于会计实务的情况越来越突出，具体问题如下： （一）财物预算管理专项资金的管理不健全。 一方面把关不严，供应范围过宽。由于财政部门或上级单位在核拨专项资金前，项目缺乏必要的论证，使资金和应办的项目脱节，从而在各级财政的预算、决算中几乎所有的支出科目都列有专项经费，使用范围带有极大的模糊性和不确定性，缺少“度”的限定。另一方面资金分配存在严重的随意性。“会哭的孩子多吃奶”的情况带有普遍性，在一定程度上影响了分税制财政体制的施行，同时也给挤占挪用专项资金以可乘之机。 （二）财物预算管理往来款项的管理不健全。 据调查，现在行政事业单位往来款项的账面余额占流动资产的50%以上，而且有相当一部分属于呆账、坏账。主要表现在：采购财产物资商品的预付货款因不及时清算或贷款担保硬性扣回形成呆坏账：单位购车、买设备或其他物品，汇给商家的钱多，购物金额少，因结算不及时，产生债务纠纷，无法收回形成呆账；个别单位违规为其他单位或个人提供贷款担保，由于借款人不能到期清偿而承担
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
强化全面预算管理促进实现发展战略 ——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》 -------------------------------------------------------------------------------- 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国着名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。本文就此进行解读。 一、如何正确认识和理解全面预算 正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面： （一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式 全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、
销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。 （二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。 （三）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 “三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保
行政事业单位预算 管理制度
行政事业单位预算管理制度： 第一章 第一条为了进一步加强行政事业单位财务管理，健全财务制度，杜绝违纪违法行为，从源头上预防腐败，促进党风廉政建设和我市经济有序健康发展，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国政府采购法》和财政部《行政单位财务规则》、《事业单位财务规则》等有关法律、法规规定，并结合我市实际制定本规定。 第二条行政事业单位财务管理，是单位管理的重要组成部分，是规范单位经济活动和社会经济秩序的重要手段。行政事业单位的财务管理必须符合国家有关法律、法规和财务规章制度。行政事业单位应建立健全单位各项财务管理制度，完善内部监控制度，防止财产、资金流失、浪费或被贪污、挪用。 第三条行政事业单位的财务管理包括：预算管理、收入管理、支出管理、采购管理、资产管理、往来资金结算管理、现金及银行存款管理、财务监督和财务机构等项管理。 第四条财政部门负责行政事业单位财务管理工作。审计、税务、物价、监察、人民银行等有关部门应当依据各自职责做好行政事业单位财务监督工作。 第二章预算管理
第五条行政事业单位应当按照规定编制年度部门预算，报同级财政部门按法定程序审核、报批。部门预算由收入预算、支出预算组成。 第六条行政事业单位依法取得的各项收入，包括：行政事业性收费、罚款和罚没收入、上级补助收入、附属单位上缴收入、捐赠、其它收入等必须列入收入预算，不得隐瞒或少列。 行政事业单位取得的各项收入(包括实物)，要据实及时入账，不得隐瞒，更不得另设账户或私设“小金库”。 按规定纳入财政专户或财政预算内管理的预算外资金或罚没款，要按规定实行收支两条线管理，并及时缴入国库或财政专户，不得滞留在单位坐支、挪用。 第七条行政事业单位编制的支出预算，应当保证本部门履行基本职能所需要的人员经费和公用经费，对其它弹性支出和专项支出应当严格控制。 支出预算包括：人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出、专项支出。人员支出预算的编制必须严格按照国家政策规定和标准，逐项核定，没有政策规定的项目，不得列入预算。日常公用支出预算的编制应本着节约、从俭的原则编报。对个人和家庭的补助支出预算的编制应严格按照国家政策规定和标准，逐项核定。专项支出预算的编制应紧密结合单位当年主要职
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。 考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标
长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制 预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上延长了编制周期；每个公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度差别很大；在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致预算整个的流程难以控制。 3、预算数据缺乏准确性，实施效果不理想 预算在什么水平是合理的？如果业务目标定了以后，用多少资源去支持是合适的？这是困绕管理者的一个难题。预算资源太少，预计的经营目标无法实现，预算太松，造成资源的人为浪费。 为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资
乡镇财政调研报告 一、我县乡镇财政职能基本状况 目前，我县各乡镇财政所承担的工作大致相同，主要是承担乡镇一般预算资金的收支管理，部门综合预算管理，非税收入的征管，国有资产管理，财政补贴资金发放与信息化管理，执行财政监督，参与农村综合改革，协助税收征管等。 做好财政收支预算，保障党委政府工作正常运转。编制财政预算，保障乡镇政府运转是乡镇财政所的基本职能。我县乡镇财政所根据上级财政“要健全乡镇财政预算制度，坚持量入为出、收支平衡”的原则，力求科学合理地编制乡镇年度财政收支预算，切实保障乡镇党政机构行政和社会管理等基本运转的支出需要，努力适应统筹城乡发展的要求，严格按照财政预算制度和编制程序按时编制年度财政收支预算，预算方案通过后，镇基本支出定员定额管理，严格控制预算追加，切实增强预算的约束力。 做好涉农补贴工作，认真落实惠农政策。各乡镇财所通过涉农财政补贴信息管理系统，对各自辖区内的农户建立了详细的信息库，内容包括：每户人口数，主要劳动力，种植土地面积等情况以及收入状况等。与镇多办、畜牧站、农机站等部门对涉农补贴对象的小麦种植面积补贴、良种补贴、
养殖母猪补贴和购买大型农用机械补贴申报的情况，认真做好认定、审核和公示等工作，确保符合条件的补贴对象全部纳入政策保障范围内，最后通过“一卡通”把补贴款发放到补贴对象本人手中。 参与专项资金监督管理，提高资金使用效率。各乡镇财政所积极参与专项资金的监督管理，对于列入乡镇财政预算的专项资金，建立了全项目库管理制度，加强项目论证、立项、申报、实施等各环节的监督;对未列入乡镇财政预算的专项资金，包括农林水专项、农业综合开发、环境保护、土地开发整理等也加强监根据专项资金项目申报进度情况，经过核实后，给专项资金项目拨付资金，既严防截留、挪用、挤占专项资金的行为发生，又对专项资金的使用情况进行跟踪监督管理，确保提高资金使用效率。 加强财务监督，健全乡村理财机制。各乡镇财政所严格执行党委政府制定的《财务管理制度》，对乡镇行政事业单位加强财务管理，实行统一财务开支范围和标准，严格规范财务收支行为，并按月公开，广泛接受社会监督。对镇直各部门使用的房屋认真做好建造日期及使用年限的登记建档，对购买的车辆、空调和办公用品的购买日期、品牌、金额、使用年限分别一一登记造册，制定台帐，做到资产实物管理与价值管理相统一，防止资产流失。联合镇“双代管”办公室对村级重大事项进行审批，限定报刊费，禁止招待费，以
预算管理文献 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
强化预算支出管理的意 见 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
关于强化预算支出管理的意见 各乡、镇人民政府，各街道办事处，区政府有关部门： 为规范预算管理，建立正常有序的预算分配机制，进一步减少审批环节，提高工作效率，使之纳入法制化、规范化、制度化的轨道，根据《预算法》、《安徽省预算监督审查条例》并结合我区实际，提出如下意见： 一、加强领导，建立组织 区政府成立由区长、常务副区长、政府办公室主任、财政局长、财政局预算股长组成的预算执行领导小组。其职责： （一）召开财税协调会议、研究解决收入征管中存在的 问题； （二）提出预算编制意见； （三）研究预算执行中的重大问题； （四）研究预算追加事项； （五）提出调整区、乡财政体制的意见； （六）研究财政预算执行的其它相关事项。 二、支出预算的编制和批复 区财政局根据现行财政体制，测算出当年可用财力，本着“量入为出、量力而行、统筹兼顾”的原则，采取先外后内、零基预算、综合预算、细化预算的办法。个人经费按人头、公用经费按定额、专项经费按规定结合财力编制综合部门预算，并汇总编制分类支出预算草案，经区政府审核后，报区人代会批准。区财政局根据区人代会通过的预算，及
时批复部门预算，各部门要在规定时间内批复所属单位预算，不得搞二次分配。 具体编制办法： （一）人员经费预算：人员工资预算根据在职、离休、退休、遗补人数和现行标准核定；其他人员经费按有关规定核定。 （二）办公经费预算：按人均公用经费定额、定编车辆定额及相关支出定额核定。 （三）专项经费预算：根据有关会议纪要、相关规定及财力可能核定。 三、支出预算的执行 （一）正常支出预算的拨付程序 包括人员经费、对个人和家庭的补助支出以及公用支出中的办公费、车燃修费、水电费、交通费、差旅费、会议费、离退休人员特需费等经费，由区财政局主管股室根据批复到单位的部门综合预算，按均衡性原则，视财力情况分月编制计划报局长签署意见后，由预算股办理拨款。 （二）项目（专项）经费的拨付程序 年初预算到单位的项目经费，由部门（单位）根据业务需要、项目进度于每月10日前向财政局提交用款申请，经区财政局业务股审核列表汇总，报局长签署意见后，办理拨款。 （三）政府采购项目专项经费的拨付程序
2011年08月 浅谈行政事业单位全面预算管理 文/郑爱东 摘 要：行政事业单位是我国国民经济中的重要组成部分，在我国经济、社会发展过程中发挥着重要的地位。正因为如此，为了能够充分发挥行政事业单位的积极作用，需要对其在日常工作中存在的问题加强监督管理，而为了达到这个目的，全面预算管理方法必不可少，它既可以整合优化资源、提高使用效率，也可以促进单位内部各项管理制度的健全和落实。本文就对事业单位全面预算管理目前存在的一些问题进行总结，并提出了对策和意见。 关键词：行政事业单位；全面预算管理 中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）08-0064-01 经管空间 行政事业单位是我国国民经济中的重要组成部分，运用全面预算管理的方法，可以促进单位内部各项管理制度的健全和落实，最终促进行政事业单位的整体工作效率。 一、行政事业单位全面预算管理存在的主要问题 1、预算观念不强，人员素质较低。从目前的现状看，我国行政事业单位还没有形成完整的财务预算管理体系。管理者及员工对全面预算认识程度不够，从而在执行预算的过程中消极应付，导致全面预算的执行不利，没有真正渗透到经营管理的全过程。 2、预算编制方法不科学。从现行事业经费的分配方式看，虽然几经改革，但始终未从经营机制上搞活事业，现行事业经费分配办法的缺陷日趋明显，不能很好适应财政改革和事业发展的需要，甚至预算编制在初期就不能保证质量，预算的实施和监督更难以保证。 3、缺乏有效的内控监督机制。预算项目结束后，行政事业单位很少对预算执行情况进行后期的分析和评价，有的单位根本就没有内部监督制度，已建立了内控制度的单位，部分控制制度残缺不全或有关内容缺乏合理性，导致内部控制制度名存实亡，失去了应有的刚性和严肃性。 二、完善行政事业单位全面预算的建议 综上，目前行政事业单位全面预算管理方面还存在一些问题，我们要采取多种措施来解决这些问题，以保证全面预算管理在行政事业单位的财务管理过程中发挥重要。具体而言，主要有以下几个方面： 1、加强人员管理，规范行政事业单位全面预算管理的人为因素 首先，加强对财政预算单位财务人员的管理。一方面，在挑选财务从业人员时要把握严格的标准，保证新进入人员具有一定的专业水平并具有高尚的职业道德与基本素质，同时，要注重对现有单位财务人员进行职业道德教育与业务培训，使其保证较高的知识水平、道德水平与业务水平。另外，落实财务人员奖惩措施，通过建立健全奖惩制度与措施保障财务人员的工作独立性，同时激发其工作积极性、主动性。对奖惩过程中发现的问题要进行及时处理，最终达到不断提高财务人员理论水平、道德水平的目的。其次，完善内部控制环境，消除人为因素对内部控制的不利影响。行政事业单位可以参照财务人员的轮岗制度，对各单位主要负责人、职能部门负责人、预算管理要害部门负责人及经办人员应实行合理轮岗，一方面有利于相互监督，同时对促进人员业务水平的上升也起到重要作用。最后，建立公允、规范的会计预算、核算体制并严格执行，借此实现会计信息本身的客观性、真实性以及会计信息之间的可比性。 2、科学编制行政事业单位的预算 科学编制预算内容，对于行政事业单位的财务控制具有重要的作用，为了做到这一点，关键是要正确把握预算的编制依据。行政事业单位要严格按照相关规定制定预算，这是做好预算工作的基础，同时要保证预算工作的适应性、灵活性，根据不同的现实经济状况进行及时调整，以满足经济发展对预算工作的动态性要求。同时，要对预算编制和执行的过程进行监督，如果预算编制不科学而又缺乏监督，就会造成财政资金使用效率低下，出现违反相关财经法规的现象。对于已经制定的各项预算编制项目，各相关部门必须认真履行职责，决不可敷衍应付，一旦发现问题要及时采取多种措施予以解决。具体而言，科学编制预算的主要方法有以下几种：（1）保证预算编制时间、做到充分论证。预算编制涉及单位流程的方方面面，包含系统、行业状况，立足历史，谋求长远。因此，要包含调查研究、综合分析、项目论证、目标预测、协调平衡等各个环节。（2）改革预算编制方法，全面推行“零基预算”。行政事业单位采用分级编制、逐级汇总的预算编制程序。在这个过程中，要综合考虑内外部因素、历史和未来因素的影响，科学预测经济发展变化，保证预算的编制具有一定前瞻性。 3、不断建立健全内部控制制度。 首先要建立和完善单位预算管理制度。行政事业单位范围较广，不同性质、不同领域的行政事业单位要根据本单位、本领域的状况制定适合本单位的预算管理制度，做到有针对性，并在执行过程中对其不断完善。其次要完善各部门（岗位）责任制度，制定岗位说明书，明确各部门以及个人的责任和义务，以保证单位预算管理的有效执行。再次要完善资产管理制度。资金是事业单位生存的命脉，是预算管理的经济支柱。行政事业单位的资产是完成好各项工作目标的主要载体，因此要制定有关资产的管理制度，实现资产管理的最优化。最后要完善资金使用制度。资金使用是行政事业单位发挥作用的最直接方式，因此合理、有效地使用资金、安全规范地管理资金是行政事业单位财务管理的首要任务，只有做到这一点，才能保证有限的资金用到最需要用的地方，降低资金浪费，提高资金使用效率，保证行政事业单位财务工作的顺利进行。 总之，全面预算管理是行政事业单位财务管理过程中的重要环节，各部门都应予以充分重视，根据各部门实际情况制定全面预算管理制度与运行机制并随着经济、社会的不断发展而逐步完善，保证全面预算管理在行政事业单位发展过程中发展重要的、持续的作用。 作者单位：唐山市丰南区财政局参考文献： [1]杭群英.行政事业单位全面预算管理探讨[J].财会通讯.2009-05. [2]赵海燕.行政事业单位全面预算管理探析[J].时代金融.2009-08. [3]孙金巨.行政事业单位全面预算管理之我见[J].审计与理财.2007-04. [4]胡小雯.行政事业单位全面预算管理存在的问题及对策[J].产业与科技论坛.2010-07. 64 2011.08
预算管理调研报告 1.1 部门具体业务描述 1.1.1 责任会计 1.1.1.1 预算编制 1.1.1.1.1 业务流程 会计 财务部 审核预算 业务实体岗位业务流程 财务报表 预算表 各项目单位 考核指标讨论并下达预算表总经理办公会 制作预算报表并上报 预算报表 合并预算报 表 集团总预算报表
各项目单位会计 财务部 会计 测算下年度预算指标并上报 预算表 会计 说明: 1、预算的编制是一个自上而下分解,自下而上汇总的一个过程; 1、 预算编制过程一般是根据各预算单位以往年度情况﹐结合集团整体预算目标﹐制订 各预算单位的预考核指针。下达的指标一般是﹐资产保值增值率﹐利润率﹐营业收入等﹐ 1.1.1.1.2 业务工作描述 1.1.1.1. 2.1 测算预算指针 1.输入业务数据描述 前两年度财务数据平均数和集团经营总目标(ZRKJ004作为预算基数。 2.输出业务数据描述 下一年度预算测算表,(ZRKJ010、ZRKJ011。
3.业务工作过程描述 1各预算单位财务部的会计人员对各预算单位前两年财务数据进行平均﹐计算出两年 的平均指针﹐ 2再将计算出的平均指针结合行业发展趋势﹐集团总体目标等因素进行测算; 3制作出预算指针测算表﹐报集团财务部。 1.1.1.1. 2.2 预算审核、汇总 1.输入业务数据描述 各预算单位上报的预算测算表(ZRKJ010、ZRKJ011 2.输出业务数据描述 调整后的预算测算表(ZRKJ010、ZRKJ011及按各口径汇总的汇总预算表(ZRKJ0 05、ZRKJ006。 3.业务工作过程描述 1集团财务部会计人员依据预算单位以前年度的报表,对预算测算表中的数据进行审 核; 2对审核的报表进行适当调整,按照考核指标及下属公司进行分类汇总。; 3调整、汇总后上报总经理办公会; 1.1.1.1.
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
（一）强化资金预算管理 俗话说：资金是企业的“血液”，是保证企业有效运转的不竭源泉，如何用好资金，提高资金使用效率成为企业财务人员面临的一项重要课题。尤其是在目前市场变化无常情况下，科学合理的资金预算是企业统筹安排资金，降低资金成本的有效途径。在以企业负责人为首的资金预算委员会的领导下，采取了一系列强化资金预算管理的措施： 1、以周资金预算为重点保月资金预算 企业应在总结了以前资金管理成功经验的基础上，进一步加强资金预算管理，建立了年、季、月、周的资金预算管理体系，做到以日资金调控保周资金预算，以周资金预算保月资金预算，使企业的资金始终保持良性循环状态。 2、建立各个业务部门共同参与、全过程控制的全面月资金预算体系 一个科学的预算需要企业各部门的协调配合。企业各部门在每月某日前提供本部门的生产计划，如：生产办提供原料采购计划和物资采购计划，基建科提供固定资产的工程用款计划，销售公司提供产品销售计划和应收账款控制计划等。报主管领导审批后，将有关资料及时提供给财务部门，再由预算委员会办公室于每月月底前将资金预算进行汇总、预审并报资金预算委员会审批。 3、建立预算变动报告及执行情况反馈制度。 企业里的实际资金流转不可能与预算完全相同，对于有变动的资金预算，必须提供书面报告，并提交资金预算管理委员会审批，以便资金管理人员及时调整预算和调度资金，经批准后方可办理付款手续，对周、月度资金预算执行完后，要及时进行资金预算执行情况分析，及时查找形成差异的原因，然后将分析结果及时反馈给各业务单位，以指导今后预算的编制。 （二）加强成本预算管理，提高企业经济效益 作为企业来说，成本控制是一个非常重要的环节，如何加强企业的成本控制，提高企业经济效益呢?为了加强各个生产环节的成本管理，应在全面二级核算的基础上，深化、细化班组核算，推行全面成本预算和目标成本管理，具体情况如下： 1、加强企业的成本预算，强化目标成本管理。 为了加强对预算工作的组织领导，企业应成立预算管理委员会实行统一管理。每年某月（定期）预算管理委员会要召集生产、销售、计划、财务等部门，根据上级下达的相关指标，结合本年实际编制来年的生产计划、销售计划，预算委员会办公室再根据相关计划编制来年的成本预算，报企业预算管理委员会讨论、审定，然后将成本预算逐项进行分解，并建立相配套的考核办法。同时各二级单位建立各级成本责任制。按照“纵向到底”的要求，将各项成本预算指标逐一细化分解到车间、班组、工段、以及个人，真正形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的预算指标体系，做到一级对一级负责，一级对一级考核，保证效益目标落到实处。 2、加强经济活动分析，及时跟踪预算执行情况 预算指标一经下达，不得随意更改，为了及时了解预算执行情况，以及实际执行过程中出现的偏差，企业应建立定期预算分析和报告制度，每月组织生产经营、计划、财务等部门对本月、年累计预算期工作量完成情况、成本费用控制指标完成情况、利润完成情况、财务情况、现金流量、市场需求价格变动趋势进行分析，将预算执行结果与预算数据对比，找出差异并分析形成差异的原因，对发现的突出问题，进行专题分析，及时解决预算执行过程中出现的问题，在执行和分析过程中，不断完善预算管理制度，提高预算管理水平。 （三）加强绩效考评，保证预算的全面实施。 根据分解下达年度、季度、月度预算指标，企业应制定一套比较完整的配套考核办法和奖励办法，实行成本一票否决制度，职工个人利益与预算指标挂钩，同时根据不同单位对成本节约的大小，实行系数分配制度，就是将各单位预算指标考核结果再乘以一个系数作为最
行政事业单位 预算管理制度 第一章总则 第一条为了建立健全单位预算管理体制，强化预算的分配和监督职能，维护预算的严肃性，保证资金的合理使用和正常运行，促进我单位各项事业的稳定发展，根据《中华人民共和国会计法》、《行政事业单位会计准则》、《行政事业单位财务规则》、《行政事业单位会计制度》等有关规定，结合我单位实际情况，特制定本办法。 第二条单位预算是根据单位事业发展计划和年度目标任务编制的年度综合财务收支计划，收入主要是财政拨款，支出为基本支出和项目支出。 第三条预算每年编制一次。预算年度自每年1月1日起，至12月31日止，预算的收支以人民币为计算单位。 第二章预算管理职权 第四条我单位实行“统一领导、集中管理、权责结合”的预算管理体制。 第五条财务部是预算管理的职能部门，负责预算的组织和实施。具有下列职权： （一）具体负责做好当年预算的编制工作；
（二）组织实施已经由主管部门审议、批准的年度预算； （三）对预算执行过程实行全方位的控制、监督和会计核算； （四）根据职能部门提出的预算调整申请，形成预算调整报告，提请单位负责人同意后，报主管部门审批； （五）定期向单位主要领导、党工委汇报预算的执行情况。 第六条各职能部门根据单位下达的经费指标，制定本部门开支计划，并组织实施。 第七条专项经费由各归口职能管理部门配合财务组织实施和管理。 第三章预算编制 第八条预算编制的依据。 （一）《中华人民共和国预算法》、《行政事业单位财务规则》、《行政事业单位会计准则》、《行政事业单位财务规则》、《行政事业单位会计制度》。 （二）主管部门的具体要求和单位事业发展规划和年度目标任务。 第九条预算编制的原则 （一）单位预算编制应遵循“量入为出、收支平衡、积
浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。
加强全面预算管理提升企业管理水平 2007-9-10 19:12 《交通财会》·宋香萍【大中小】【打印】【我要纠错】全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明，是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。 全面预算管理就其本质特征而言是从效益目标出发围绕市场运行，以财务管理为中心，全面控制企业经济活动的一种企业计划管理形式。近年来，全面预算管理在继承企业传统计划管理科学内涵的基础上，借鉴国际经验，对企业传统计划管理进行改革，实现了适应市场经济体制要求的根本性变革。 一、全面预算管理在企业中的运用 随着经济的快速发展，我国企业逐步意识到预算管理在企业管理中的重要性，对未来的工作也从计划转变为预算。根据有关资料，通过对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有一定差异。在此过程中虽然遇到了很多阻力，但是我们仍然看到了全面预算管理带给企业崭新的希望，最重要的是从中积累了许多宝贵的经验，为全面预算管理的进一步推广奠定了基础。 以武钢集团为例，它是一个因实行全面预算管理而著名的企业。1987年初，武钢集团培养了一支具有较高业务素质、心理素质的专业队伍，经过十多年的努力建设了全面预算管理体系，并对与实施全面预算管理不相适应的组织机构进行改革，调整企业对内部各部门的管理方式，重新划分权利和责任，建立了新的考核指标体系，结合企业的战略目标，将全面