1.整体管理
1.1.启动过程组
1.1.1.制定项目章程（启动过程组）
（1）合同：P69
（2）项目工作说明书
◆工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
◆对于项目内部：项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一
份文字说明；
◆遂于外部项目：工作说明书属于顾客招标文件的一部分。
（3）事业环境因素P70
◆政府和行业标准
◆现有的人力资源
◆人事管理
◆公司核准制度
◆商业数据库
◆项目管理信息系统
（4）组织过程资产
◆组织进行工作的过程与程序
◆组织整体信息存储检索数据库
（5）项目选择方法
◆效益测定方法（比较法）：如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济模型。
◆约束优化法：数学模型，如利用线形、非线性、动态、整数或多目标编成方
法。
（6）项目管理方法论P71
（7）项目管理信息系统P72
（8）专家判断P72
（9）项目章程
◆由项目组织之外、适合为项目提供资金的项目启动者或发起人来发布项目章
程。
◆项目章程是是正式批准的项目文件。
◆该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。
◆项目章程包含的内容P68-69。其中重要的包含内容为：客户和项目对要求、
委派的项目经理和权限级别、总体里程碑进度表、外部假设与外部制约因素、
总体预算、投资收益率等。
1.1.
2.制定项目初步范围说明书（启动过程组）
（1）项目初步范围说明书
◆项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的种种事项。
◆制定范围初步说明书过程的对象和记载的事项是项目以及其产品和服务的特
性和边界、以及验收和范围控制方法。
◆主要注意内容包括P72：项目产品目标、产品或服务的要求与特定、产品验收
标准、项目边界、项目要求和可交付成果、项目制约因素、项目假设、初步
组织、初步识别的风险、里程碑、初步工作分解结构、量级的费用估算、项
目配置管理要求、审批要求。
1.2.计划过程组
1.2.1.制定项目管理计划
（1）项目管理各过程
（2）项目管理计划
◆项目管理计划确定了执行、监控、控制和约束项目的方式和方法。
◆项目管理计划制定的过程包括确定、协调与综合所有分计划所需的行动形成
文件，使其成为项目管理计划。
◆本过程的形成的项目管理计划在整体变更控制过程中进行更新和修订。
◆其中包括的内容P74：
◆主要分计划包括：项目范围管理计划、进度管理计划（时间）、费用管理计
划、质量管理计划、过程改进计划、人员配置管理计划、沟通管理计划、风
险管理计划、采购管理计划。
◆其中要包括内容：里程碑清单、资源日历、进度基准、费用基准、质量基准、
风险登记册。
（3）项目管理信息系统
◆配置管理系统P76：是项目信息管理系统的子系统；该系统针对的对象是产品；
◆变更控制系统P76：是项目信息管理系统的子系统；该系统针对可交付成果；
变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制、改变和批准项
目可交付成果和文件的方式、方法。
1.3.执行过程组
1.3.1.管理项目执行
（1）批准的纠正措施
使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。
（2）批准的预防措施
降低潜在的消极后果发生的可能性。
（3）批准的变更请求
批准的变更请求就是为了扩大或缩小项目范围而批准而形成文件的变更。批准的变更请求可能修改方针、项目管理计划、过程、费用或预算、或修改进度表。项目团队要对经批准的变更请求的实施作出时间安排。
（4）批准的缺陷补救
纠正质量过程发现的产品缺陷
（5）确认的缺陷补救
重新检查补救过的缺陷，并就接受或拒绝该产品发出通知。
（6）行政收尾程序
行政收尾程序记载了执行行政收尾程序时，需要相互切磋与配合所有活动，以及有关的角色与责任。
（7）可交付成果
可交付成果是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特性并可核实的产品、成果或提供服务的能力。
（8）请求的变更
◆要求扩大或缩小项目范围，修改方针程序，修改费用或预算，或修改项目进
度表的变更。
◆通常是在项目工作展开工作中确定的
◆变更请求可以是直接或间接的、由内部或外部提出，可以是可选择的，也可
以是法律或合同强制要求的。
（9）工作绩效信息P79
按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数据，属于执行项目管理计划的一部分。
1.4.监控过程组
1.4.1.监控项目工作
（1）监控系统工作P80
◆监控系统工作过程是监控启动、规划、执行和收尾结束项目所需的各个过程。
◆采取纠正或预防措施控制项目的实施成果。
◆监督是贯穿项目始终的项目管理的一个方面，包括采集、收集与分布项目绩
效信息，以及评价测量结果与发展趋势以便进行过程改进。
◆连续的监督使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能
要求给予特别注意的方面。
（2）否决的变更请求
否决的变更请求包括变更请求本身、其支持文件以及说明处理情况的文件。
（3）挣值技术
挣值技术从项目的启动开始一直到项目收尾结束始终测量项目的绩效。挣值管理技术的方法还是根据过去的绩效预测未来绩效的一种手段。
（4）预测P81
◆根据预测时可利用的信息和知识，对项目将来的状态和事件作出的估算和预
先估计。
◆预测根据执行项目时提供的工作绩效信息加以更新并重新发布。
1.4.
2.整体变更控制
（1）整体变更控制系统P82
◆整体变更控制系统贯穿于项目始终
◆由于项目很少会准确的按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。
◆项目管理计划、项目范围说明书，以及其他可交付成果必须通过不断的认真
的管理变更才能得以维持。
◆否决或批准的变更请求应保证得到批准的变更反映到基准之中。
◆配置管理活动：配置识别、配置状态核算、配置核实与审计
1.5.收尾过程组
1.5.1.项目收尾
（1）行政收尾程序P85 P87（行动、活动满足要求）
◆包含与执行行政收尾程序的项目团队成员的所有活动与有关的角色与责任。
◆制定和建立将产品或服务期交生产或运营的程序。
◆是一种逐步完善完成的行政收尾方法。
（2）合同收尾程序P85 P87
◆结清和了结项目的所有合同协议，以及确定配合项目正式行政收尾的有关活
动时所需的所有活动与配合关系。
◆既涉及产品核实，又涉及行政收尾。
（3）最终产品、服务或成果
正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务或成果。验收包括收到正式说明书，说明已经满足了合同条款的要求。
（4）组织过程资产（更新）P87
◆正式验收文件
◆项目档案
◆项目收尾文件
◆历史信息
2.项目范围管理
2.1.计划过程组
2.1.1.范围规划
（1）模版、表格与标准P93
模版可能包括工作分解结果模版、范围管理计划模版与项目范围变更控制表格。
（2）项目范围管理计划
是项目团队确认、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。
2.1.2.范围定义
（1）产品分析
◆将项目目标变成有形的可交付成果和要求的说明书，每一个应用领域都有一
个或多个普遍公认的方法。
◆产品分析包括：产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析、功
能分析等技术
（2）利害关系者的分析
◆目的：识别各种各样的利害关系者的影响和利益，并将根据其需要、需求与
期望形成文件。分析之后，对这些进行选择，确定重要性大小顺序，加以量
化、并编写出说明书。
◆不能量化的期望（客户满意度）是主观的，不能实现的风险很大。
（3）详细的范围说明书P95（重点）
详细项目范围说明书的偏执状况关系到项目的成败，编制的基础是项目是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内可交付成果、假设和制约因素。
◆详细的说明了项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作。
◆是项目所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的目标。
◆使团队能够实施更详细的规划
◆在执行过程中知道项目团队的工作，并构成了评价变更请求或增加的工作是
否超出了项目边界的基准。
◆项目目标：包括可包括可测量的项目成功标准。项目可能有各种各样的运营
方式、费用、进度、技术和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质
量目标。
◆产品范围说明书：渐进明晰的过程。
◆项目要求说明书：对利害关系者的所有需要、需求以及期望的分析结果，要
按照轻重缓急和重要性大小反映在项目要求说明书中
◆项目边界
◆略
2.1.
3.制作工作分解结构
（1）目的：P96
◆分解结构以可交付成果为对象。
◆为实现目标而执行分解之后得到一种层次结构。
◆确定了整个项目的范围，并将其有条理的组织在一起。
◆每下降一层意味着项目工作更详尽。
◆最底层称为工作包，可以安排在进度表中，估算费用，进行控制。
（2）工作分解结构模版：P97
（3）分解
◆就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交
付成果定义到工作包水平。
◆工作包水平是工作分解结构的最底层，是能够可靠的估算工作费用和持续时
间的位置。
◆工作包的详细程度因项目的大小与复杂程度而定。
◆无法分解的可采用“滚动式”规则
◆工作分解结构不能太粗，也不能太细。
（4）工作分解结构
◆为每个组成部分赋予一个唯一的帐户编码标识符，形成了费用、进度与资源
信息汇总的层次结构
◆工作分解结构WBS与其它分解结构要区分(有关钱的都需要WBS)
◆组织分解结构OBS
◆材料清单BOM
◆风险分解结构RBS
◆资源分解结构RBS
（5）工作分解结构词汇表P101
（6）范围基准
经批准的详细项目范围说明书和对应的工作分解结构与工作分解结构词汇表都是范围基准。
2.2.监控过程组
2.2.1.范围核实
（1）范围核实的目的：P101
◆是取得利害关系者对已完成项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程；
◆范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关注验收可交付成果，而
质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。
◆质量控制一般先于范围核实进行，但两者也可以同时进行。
（2）检查
检查有评审、产品评审、审计和演练等各种名称。
2.2.2.范围控制
（1）范围控制的目的
◆关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。
◆确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。、
◆项目范围控制也在实际变更出现时，用于管理这些变更并与其它控制过程结
合为整体。
◆未得到控制的变更通常为项目范围潜变
（2）偏差分析
绩效测量数据用于评价偏差的大小。判断造成偏离范围基准的原因以及决定是否应当采取纠正措施都是范围控制的重要组成措施。
（3）补充规划
3.项目时间管理
3.1.计划过程组
3.1.1.活动定义
（1）目的
◆识别与记录计划要实施的各种工作。
◆活动定义过程处于工作分解结构最下层，叫做工作包的可交付成果。
◆项目工作包被有计划的分解为根小的组成部分，叫做活动计划。为估算、安
排进度、执行、以及监控工作奠定基础。
◆确定并规划计划活动以便实3
（2）分解：P110
◆活动定义是进一步分解工作包，最终的成果是计划活动，而不是可交付成果。
◆工作分解结构与工作分解结构词汇表均为编制活动清单的基础。
◆工作分解结果中的每一个工作包都分解为提交工作包而必须的计划活动
◆活动定义通常由负责这一工作包的项目团队成员完成
（3）模版
（4）规划组成部分
◆控制帐户
◆规划包：控制帐户下，但在工作包上层。
（5）活动清单：P111
◆内容全面，包括项目将要进行的所有计划活动；
◆活动清单不包括不必成为项目范围一部分的计划活动
◆每个活动清单要包括每个活动的标识号以及工作范围说明，其详细程度要保
证项目团队成员的正确理解需要完成什么工作。
◆计划活动的工作范围可有实体数量
◆活动清单在项目进度表中使用，属于项目管理计划的一部分。
◆活动计划时项目进度表达单个组成部分，不是工作分解结构的组成部分。（6）活动属性：P111
（7）里程碑清单
◆强制性：合同规定
◆选择性：项目要求或历史信息
3.1.2.活动排序
（1）目的
◆识别和记载计划活动之间的逻辑关系。
（2）紧前关系绘制图（PDM）：P113
◆单代号网路图或活动节点标识法
◆用节点表示活动
◆四种依赖关系；
（3）箭线图（ADM）
◆双代号网络图或活动箭线表示法
◆只适用完成到开始的网络关系
◆虚活动：其持续时间为0；
（4）确定依赖关系：P114
◆强制性依赖关系：指工作性质所固有的依赖关系，又称硬逻辑关系。
◆可斟酌处理的依赖关系：又称优先选用逻辑关系或软逻辑关系，其要有完整
的文字记载，因为其会造成总时差不确定，并限定今后进度安装方案的选择。
◆外部依赖关系：指涉及项目活动和非项目活动之间的依赖关系。
3.1.3.活动资源估算
（1）目的
确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。
3.1.
4.活动持续时间估算
（1）目的
估算为完成计划活动而必须付出的工作量、必须投入的资源数量。并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。对于每一活动秩持续施加估算，所有支持持续时间估算的数据与假设都要记载下来。
（2）类比估算（自上而下的估算）
◆就是以从前类似的计划活动的实际持续时间为依据。估算将来的计划活动持
续时间。
◆项目早期项目详细信息有限时使用；
（3）参数估算：
◆应当完成的工作量*生产率，就可以估算出活动持续时间的基数
◆（总资源数量*每个班次的工时或生产能力）/使用的资源数目=每个班次的持
续活动时间
（4）三点估算：（有计算）P122
◆考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动持续时间的准确性
◆最可能持续时间
◆最乐观持续时间
◆最悲观持续时间
（5）后备分析
◆应急时间又称时间储备、缓冲时间
◆这种做法是承认风险的表现
◆可取估算值的百分比、或固定时间、或根据风险量化分析的确定结果。
◆应急时间可灵活使用
◆应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。
（6）活动持续时间的估算（计算）：P122
3.1.5.制定进度表（重点）
（1）目的：P122
◆是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。
◆对持续时间估算和资源估算进行审查和修改，以便进度表批准后能够当作跟
踪项目绩效的基准适用。
◆进度表制定过程贯穿于项目始终。
（2）进度网络分析：P124
（3）关键路线法
◆利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术；
◆利用进度网络路线的正向与反向分析，得到最早开始与完成、最晚开始与完
成。
◆只考虑持续时间，而不考虑任何资源限制
◆关键路径时差为0
（4）进度压缩
◆在不改变项目范围，满足进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下，
缩短项目进度时间
◆干进度（赶工）：对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前
提下最大限度的缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而
常常增加费用。
◆快速跟进：这种进度压缩技术通常同时进行按先后顺序的阶段或活动。快速
跟进往往造成返工，并通常会增加风险。其结果是增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险。
（5）假设情景分析
◆用于估计项目进度不利条件下的可行性，用于编制克服或减轻由于出乎意料
的局面造成的后果的应急和应对计划。
◆模拟对活动的多种假设，计算项目多种持续时间。
◆最常用的技术是蒙特卡罗（以小见大）分析，这种分析为每一个计划活动确
定一种活动的持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目的持续
时间可能结果的概率分布。
（6）资源平衡:P125
◆这种均匀使用资源方法可能会改变关键路径；
◆将资源从非关键活动重新分配到关键活动的做法。
◆某些项目拥有数量有限但关键的项目资源，可用资源分配倒排进度法。（7）关键链法
◆根据有限的资源对项目进度表进行调整
◆结合了确定性和随机性办法；
◆项目制约进度表
◆添加了非工作计划活动，当作时间缓冲段。
◆集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。
（8）项目管理软件
（9）应用日历
◆项目日历和资源日历表明了可以工作的时间段；
◆项目日历影响到所有的活动
◆资源日历某种具体资源或资源的种类。
（10）调整时间提前量和滞后量
（11）进度模型
（12）项目进度表
◆至少包括每项计划活动的计划开始时间和计划结束时间
◆项目进度网络图
◆横道图：用横道表示活动、注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期
持续时间。
◆里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果以及关键的外部接口
和规定开始和完成日期。
（13）进度模型数据（进度计划支持细节）：P129
（14）进度基准：
◆进度基准是根据进度模型进行的进度网络分析，而提出的一种特殊形式的项
目进度表。
◆在项目管理团队认可和批准之后，当作进度基准使用。标明基准开始日期和
基准完成日期。
3.2.监控过程组
3.2.1.制定进度表（重点）
（1）目的
◆判断项目进度的当前状态
◆对造成进度变化的因素施加影响
◆查明进度是否已经改变
◆在实际变化出现时对其进行管理
（2）绩效衡量
◆进度偏差（SV）
◆进度绩效指数（SPI）
（3）偏差分析
◆进行偏差分析是进度控制的一个关键职能
◆在评价项目进度绩效时，总时差也是分析项目时间实施效果的一个必不可少
的规划组成部分。
（4）推荐的纠正措施
◆纠正措施往往要求进行根本原因分析，查明造成偏差的原因
4.项目费用管理
4.1.计划过程组
4.1.1.费用估算
（1）目的：P137
◆编制完成项目活动所需资源的大致费用
◆估算费用时，需考虑费用估算偏差的可能原因
◆在项目启动阶段，项目为粗略估算，范围为-50%~100%。
◆在项目后期，估算进度范围能缩小-10%~15%。
（2）事业环境因素
◆市场条件
◆商用数据库
（3）准备金分析
◆应急储备是项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的估算。
◆费用应急储备金的一种管理方法是将相关的单个计划活动汇集成一组，并将
这些计划活动的费用应急储配汇总起来，赋予到一项计划活动；另一种方法
是在关键链法中的缓冲活动。
◆管理储备金：用于未知的风险应对。
4.1.2.费用预算
（1）目的：P142
◆将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确定衡量项目绩效情况的总体
费用基准
◆项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的
预算请求和工作授权之前编制。
（2）准备金分析
◆管理应急准备金不是项目费用基准的一部分，但包含在项目预算中。
◆管理应急准备金不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。
（3）资金限制平衡：P144
（4）费用基准
◆费用基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体费用的基准，
◆按时段汇总的费用编制而成，通常以S曲线的形式表示。
◆费用基准是项目管理计划的一个组成部分。
4.2.监控过程组
4.2.1.费用控制
（1）目的：P146
5.项目质量管理
5.1.计划过程组
5.1.1.质量规划
5.2.执行过程组5.3.监控过程组