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企业的激励机制案例

【篇一：企业的激励机制案例】

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一

起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作

意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工

郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主

动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于

开口了：我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，

进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，

而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。

日本松下员工激励

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便

了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况

从高到低分别划分为a、b、c、d四级。会上，**部门首先报告，然

后依次是b、c、d部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

美国西南航空员工激励

美国西南航空的内部杂志经常以我们的排名如何这个部分让西南航

空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对

准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司

整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握

趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数

据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现

息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司

内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期

待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相

比的。

安利员工激励手册

安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在

安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专

门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利

在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安

利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会

和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马

上就能解决掉。总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的

动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

lawson员工激励

lawson是日本第二大连锁便利店，当takeshiniinami在5月份接

任lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给lawson留下了太多的

分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，许多分店都亏损了;该公

司所涉足的新业务，如自动取款机(atm)和网上购物中心，都未能带

来收益，该公司的快餐不但以单调乏味而著称，现在又有了令人恐怖的名声。此后，niinami就像一阵旋风一样接管了lawson，在日

本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。

在接任lawson总裁后不久，niinami就定下了巡视lawson旗下的

所有分店(在全日本共有7648家)的计划，而且我总是试图与

lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，那个讨厌的家伙! 但我总是很直率。这种直言不讳的作风让lawson员工萎靡不

振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师michinori shimizu认为，改善lawson各分店与高级管理层之间的沟通是niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，niinami的直率

作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进lawson的股票，整个公司的气

氛有所改善，lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自

由地向上级发表意见。

有鉴于niinami的努力，lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮

的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手seveneleven

的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，lawson的股价依

然保持了稳定，实现了初步的成功。

通用汽车员工激励

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，

对汽车生产装配操作加强控制。

改革后，工人把它看作是恢复了三十年代血汗工厂式的管理，让自

己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增

加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举办了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为

工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。德国企业里的工厂委员会

在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共

同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括

管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举办联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，

尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的

企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，

了解公司的财务状况;1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报

告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与

举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同

决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

dell公司员工激励案例

dell公司培训销售人员是如何采取太太式培训的。他们把销售经理

比喻为销售新人的太太，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训

最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人

不但向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培

训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况他们。没有压力，就没有动力!)，销售经理承担教练和管理职能，通过

新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周

进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的

走向。最终，太太在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时

鼓励新人、有效管理新人。

太太式培训的效果十分惊人，用数字可以说明。dell销售代表每季

度平均销售额是80万美圆，没有太太式培训的时候，新人第一季

度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业

绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。

日立公司内的婚姻介绍所

在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，

日立公司内就设立了一个专门为员工架设鹊桥的婚姻介绍所。一

个新员工进入公司，可以把自己的学历、快乐喜爱、家庭背景、身高、体重等资料输入鹊桥电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，

他(或她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢

慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被

选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意

见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对

方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作

紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮

这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的

作用。

沃尔玛的员工激励

世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，世界零售巨头沃尔玛

公司创始人山姆沃尔顿，早在创业之初就为公司制定沃尔顿了三条

座右铭：顾客是上帝顾客是上帝、尊重每一个员工尊重每一个员工、每天追求卓越每天追求卓越。了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每

一个员工、每天追求卓越。

员工激励相关文章：

10.

【篇二：企业的激励机制案例】

说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说

到底，激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业，无不

是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破

产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的

运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发

展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门

员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不

被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，

其中50％～60%的差距是激励的作用所致。

现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂

和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小

指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产

者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。

但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正

像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才

能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下

面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。

3.1 物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的

手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、

津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一

切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是

目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水

中月、镜中花，好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱

的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活

的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天天以

思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是

没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教

育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。还有一些企业在物

质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积

极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与

精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。

强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着

主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。

从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求

就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们

的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程

度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神

激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。

3.2 正强化和负强化正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行

为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持

续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社

会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除

这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向

予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小功不奖

则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的

竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、

干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。

所以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励

合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用

而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩

坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。

“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣

传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技

术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技

术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨

晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员

工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到

极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时

的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员

工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，

考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而

产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行

为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是

一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，

不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只

惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应

该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，

必须坚持奖惩结合的制度。

3.3 多层次的激励机制单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

3.4 企业家的激励和员工的自我激励 3.

4.1 企业家对激励制度的影响李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家，对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说，在激励机制中同样也

不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，

进一步推动企业向前发展。

3.4.2 企业与员工互相依托俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业

内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的

关系。企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基，也

是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员

工生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标

是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑

企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在

是不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。

3.4.3 员工的自我激励既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创

业平台，那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。青岛

港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码

头桥吊队赢得了荣誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业

的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的

企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一个

又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了

升华。有一些资料也可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工

自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的治厂理念就是要从员工的

自我激励开始的。

3.5 对员工实行差别激励激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人

际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影

响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女

员工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比

较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家

庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高

学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也

包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；而学历相对

较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员

和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定

要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能产生最大的激励

效力。

另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工

能够适应多种工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使

职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们

职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时

又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问

题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。

3.6 道德激励道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激励，可以看做是对员工道德品质和道

德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是由道德激励的

目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，

比如医生的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励

机制的具体体现。实践表明，激励对象对目标价值看得越重，其实

现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激励体系建设

在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以

带动一大批人的价值取向，使他们在热爱本职工作的同时，为企业

做出最大的贡献。

3.7 强化培训，创造机会大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和技能培训，培训的目的就是

为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低

不仅直接影响着企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，

近年来涌现出的大批的工人技术明星，像许振超等，他们本身所表

现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没有培

训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为

员工创造各种学习的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。

通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为

导向。当然，在对员工进行专业技能的培训同时，还要进行其它方

面的培训，使他们成为企业的复合型人才。

浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

目录一、问题背景 (2) 二、研究的动机及目的 (2) 三、企业激励所面临的问题 (2) 四、民营企业员工激励存在的主要问题 (3) 五、民营企业激励机制的建立与完善 (4) 六、企业该如何激励员工 (5) (一)、为了增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑： (5) (二)、广东超讯通信技术有限公司广西分公司的员工激励机制 (7) 七、大红鹰公司对员工激励现状分析及激励机制的运用 (9) (一)、大红鹰公司组建后的状况分析 (9) (二)、大红鹰公司对激励的认识 (10) (三)、大红鹰公司员工激励采取的措施与策略 (10) 八、结论与建议 (12) (一)、结论 (12) (二)、后续研究的意义 (13)

一、问题背景中国加入WTO后企业面临着前所未有的国际化人才竞争。有经验的企业领导者都知道，企业最后的兴衰取决于人。企业要加快进步，更具有竞争力的方法很简单，就是释放员工的活力、智慧、纯真与自信，而要调动员工的活力和智慧靠的是有效的激励。我国企业普遍缺乏完善有效的激励机制。有专家直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧。钱，不能解决一切问题。最重要的，是要建立一套完整的激励机制。”因此，对激励理念与技巧的需求十分迫切。作为中小型民营企业员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生死存亡。二、研究的动机及目的激励是人力资源管理科学中的主要内容。人力资源管理是运用现代管理的科学方法，对企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的目标。而激励是人力资源管理的一个主要内容，激励作为企业管理中的一种职能，是通过满足员工生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，激发员工的动机，以此开发员工的潜力。每一个企业管理者都希望在通过实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率。从企业的角度来看，激励也是一种人力资源的开发，有效激励的效果便是工作效率的提高。三、企业激励所面临的问题 A、在应用薪酬计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制。错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业目

林肯电器公司的激励机制案例分析

案例四：哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。该公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其它公司还不算坏，可与经济发展时期比就差了一大截。当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。问：结合激励理论的相关知识，你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？答：（一）主要运用了以下激励理论：（1）公平理论。（2）期望理论。（3）双因素理论。（4）强化理论。（二）（1）满足员工的公平感受。员工年平均收入远远超出制造业员工年收入的平均水平，在不景气的年头里，即使在经济萧条时期，林肯公司员工收入下降，但相比其它公司还不算坏，这使员工在做横向和纵向比较时感到公平。（2 ）满足员工的期望。按件计酬，奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，使员工比较容易地预见实现公司目标以及获得个人利益的可能性，且很好地处理“努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系”。（3）公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。从而增强了员工的职业安全感和社会归属感。（4 ）如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。通过负强化，有助于引导员工正确理解公司对生产率和成本效益的要求。（三）严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：1）焦虑心理极有可能带来组织内部社会心理因素的变化，造成人际关系的紧张或不协调。2）为了让物质激励导致员工激发动力、选择目标和付诸努力机制持续发挥作用。管理层必然要为动态的激励系统投入相当精力，为员工设计目标而疲于奔命，一旦公司面临不利的市场环境或经济不景气，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。3）激励导致成本增加。员工被不断激发的日益增长的期望值，极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去。4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达

企业人力资源激励机制案例分析

近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。在笔者与王董的访谈中，王董向笔者表明了心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。（1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾

人力资源案例分析

案例背景：Z集团，公司位于中国中南部地区，是所在省重点扶持的一家大型国有企业，该公司以生产中高档香烟而为大众所熟知。在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使该公司在最近几年获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升。然而，该公司的人力资源管理制度却存在着很多缺陷，使得公司的人才不断流失，能力也得不到提升。后来经过战略重置，对人力资源系统进行打改造，从而形成了现代化、系统化的人力资源管理机制。案例分析：本案例对Z集团的在人力资源管理制度上的改造进行分析总结：改造，形成了人力资源管理的三大机制和六大系统。人力资源管理的三大机制分别是： 1. 竞争淘汰机制； 2. 激励机制； 3. 评价约束机制；从制定的这些机制可以看出，企业通过激励机制，培养员工对工作的热情和积极性，运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性，要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。而通过约束机制，以各种指标为核心，建立绩效考核体系和行为评价体系，于此同时，对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求，控制员工的行为始终在预定的轨道上运行。然而，Z集团也深知，企业单单靠正向的激励机制和评价约束机制是不够的，还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源上的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。通过三大机制，，形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升，从而带动企业的发展。

电信运营商常用内部激励机制

电信竞争常用内部激励机制摘自《移动互联网时代的电信营销与经营创新》人民邮电出版社，作者罗明伟各地运营商在推进企业改革和提升企业活力中，创造了形式多样、丰富多彩的激励方式方法，以下是一些常见的运营商激励机制创新实践。一、绩效激励通过建立有效的绩效考核机制，推动内部激励引导，以此提升营销业绩，是运营商最基本也是最重要的激励手段。【案例】新疆电信强县激励计划『2011年9月新疆电信区公司实施强县激励计划，对县公司评价以经营指标为主（90%），包括全业务市场份额、移动市场份额和收入增长率（后增加3G 渗透率），管理指标为辅（10%），包括应收账款、万元营销费用拉动净增移动用户等。凡是得分60分以上、行业收入排名第二且未发生事故、廉洁问题的评为“强县”，全区计提的工资激励（所有强县收入的1%）和外包费用激励（工资激励的60%），每个季度考核并发放一次激励，激励发放考虑得分和收入规模，比如每个强县获得的工资激励按照该县得分/所有强县总得分（50%）和该县收入/所有强县总收入（50%）加权得出。』二、竞赛激励劳动竞赛是运营商常用的一种激励方式，是通过组织劳动竞赛，短期内释放激励政策，刺激营销业绩的提升。【案例】贵州联通以提前激励方式开展劳动竞赛『2011年末贵州联通领导班子启动最后两个月的营销活动，定下目标，并推出人均4000元的奖励标准。有别于传统的“先完成任务后奖励”的方式，为打消员工顾虑，领导班子决定将奖金先发下去，不管是正式员工还是派遣制员工奖金一律同等，号召大家奋力完成任务，如果完不成，就往回扣奖金。这一招把员工的干劲彻底调动起来，大家拧成一股绳，全力搞业务发展，最终超额完成任务。这一仗为员工树立了发展的信心，也为新组建的领导班子树立了威望。自此后，贵州联通在开展各阶段劳动竞赛中，均采取目标奖金预先发放、考核结算的方式，将收入激励与工作业绩直接挂钩，有效推动各经营单元超额完成既定的劳动竞赛任务。』

公司员工激励机制

?激励机制 ?员工激励机制 ?组织目标体系 ?诱导因素集合 ?个人因素集合 ?激励机制作用性质 ?激励机制的设计 ?激励机制模型中的三条通路 ?激励机制的运行模式 ?激励机制运行中的信息交流激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： 1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。 3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的

企业员工激励机制[全套]方案说明

企业员工激励机制全套方案人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。一、员工的基本需要激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。二、激励的基本方式

一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。（二）能力激励在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大

华为人力资源激励机制案例分析.doc

华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非

4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统

论企业的激励机制

论企业的激励机制人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。（一）物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面： 1．创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 2．制定精确、公平的激励机制

民营企业激励机制案例剖析

民营企业激励机制案例剖析近年来,我国民营企业迅猛发展,但发展过程中的问题也十分突出,其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才,又如何去激励员工,让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢?这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例,对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。一、案例背景:民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代,在浙江某市的一个小镇上,王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备,又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天,该厂已发展成为一个拥有10亿资产,下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长,王先生觉得自己太累了,公司大小事情几乎都由他拍板。据说,公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字,实行“一支笔”管理,以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权,而且也曾奉行“用人不疑”的原则,可是教训太深了。2002年放权,贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权,工作两年后实在不行,只好再度放权,没想到总经理携款1000万元跑到国外去了,而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。在笔者与王董的访谈中,王董向笔者表明了心迹:要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年,会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后,有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%,最亲密的战友与他疏远了,他给员工加工资,有的年薪已达10—30万元,配备专车、司机和秘书,但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延,原有的民营企业的优势正在逐步消失,而且携款外逃事件还有可能再度发生。二、案例分析:影响激励机制的因素是什么? 从上述案例中,我们可以看到,宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变,企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制?回答这个问题,不但对宏业集团公司,而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。案例中提到的经理人员携款而逃,或给予其优厚待遇但却不知回报等现象,是有其深层原因的。(1)员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制,员工的薪资基本上都由王董确定,而且带有很大的随意性和模糊性,模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。(2)在宏业公司,员工试用期满后,同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分,基本上一视同仁,公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。(3)奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工,通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金,奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。(1)引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展,引进了不少职业经理人,但却忽视了内部人才的提升,使企业缺少了一个重要的激励手段,尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说,是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向,使得公司内部的老员工失去了发展机会,不利于员工归属感的形成,降低了员工的忠诚度。(2)任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中,在提升员工进入管理层的时候,主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光,而不是根据各岗位的任用标准。实际上,该公司不但没有形成管理岗位的任用标准,

股权激励机制案例

1、切入战略关键点，准确定位目标——仁会生物【方案原文】上海仁会生物制药股份有限公司（以下简称“仁会生物”，代码：830931）于2014年2月24日通过了第一期股权激励方案。激励计划采用股票期权模式，有效期为自股票期权首次授予日起十年，公司分四次授予股票期权，股票期权总数为317万股，占当时股本总额3.52%，股票来源为公司向激励对象定向发行普通股股票，首次授予日为2014 年2月24日，授予股票期权76万份，行权价格为1元/股。首次授予股票期权行权条件为公司在2015年12月31日前获得“谊生泰注射液”新药证书、“谊生泰注射液”生产批件、“谊生泰注射液”通过GMP认证并获得相关证书。如在2015年12月31日前未达到上述“三证齐全”的目标，则首次期权激励对象所获得的期权数量按一定比例进行折扣后分期行权。激励对象为7人，均系在公司工作满 6年且为公司主要产品“谊生泰”研究和开发工作作出重大贡献的高级管理人员、中级管理人员及核心研发技术人员。【解读】仁会生物股权激励方案的行权条件（业绩考核）极具针对性。在2014年6月份公司的《公开转让说明书》中明确说明：仁会生物主要产品为谊生泰，这款产品目前处于获取各项证书的关键时期，该类药物的市场预期复合增长率高，产品上市之后，市场前景广阔。由此可见公司战略发展都依仗于该产品的成果获得审批并顺利上市销售。股权激励方案的行权条件准确的抓住了公司战略发展核心，直接和产品“三证齐全”的目标挂钩，且激励的对象均为产品研究相关人员。公司成功的通过股权激励方案，围绕战略目标将公司与员工的未来利益强绑定，形成极具针对性的“利益共同体”，为实现长期的发展奠定了坚实的人才奖惩机制。很多新三板企业处于关键的成长期，在这个阶段一款产品、一项关键技术或是一种新的商业模式都极可能彻底改变公司在市场当中的地位，使公司呈现爆发式的增长，那么对于公司来说如何快速实现

企业员工激励机制论文：论企业员工激励机制的重要作用

人力资源论文：论企业员工激励机制的重要作用 [摘要]激励是人力资源管理的核心内容。人力资源在现代企业管理中发挥着重要的作用，而激励是人力资源管理的核心内容，因此，做好激励机制的研究有助于现代企业进行有效管理。 [关键词]人力资源激励机制管理当今是知识经济时代，一国的经济实力和企业的核心竞争力不再仅仅取决于物质资本的多少，而是更多地依赖于人力资本的存量和发展潜力。人力资源是经济可持续发展最可靠的动力，也是保持一国或企业竞争优势的关键所在。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 1 建立员工良好发展的激励平台企业里每位员工都希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足。同时，企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本，因此，建立员工良好发展激励平台是构建激励机制的关键。 1.1创造良好竞争环境员工进入一定的组织，标志着职业的暂时稳定。但是过分的安全感并不利于员工积极性和创造性的发挥。在一个充满竞争的企业环境中，竞争对员工能产生较大的激励和约束

作用。竞争上岗、双向选择的聘任制用人制度，可以增强竞争意识、创造竞争环境，激励人们奋发向上，起到激励先进、鞭策后进的作用。同时，在企业内部建立岗位竞争制度和引进企业外部人才市场的竞争，将有利于企业保持旺盛的活力，员工的潜能才能得到充分挖掘，人的积极性才能充分被调动。企业在提供员工竞争环境的同时，还应适当授权激励，授权是企业成功的重要途径，处于知识经济时代，人类的知识以几何级数在不断增长，无论你怎样努力都不可能全部掌握，故依靠一个人的力量是无法将一个企业办好的。 1.2加强企业文化建设新时期下，一方面员工具有较强的自主性，以及独立的价值观，比较注重自身能力的提高和知识的追求，这种理念使员工存在较大的流动性，更新了知识、追求更多的物质利益，一旦企业的文化理念与自己的价值观不符，“跳槽”几乎成为他们的家常便饭。另一方面在任何一个企业中，企业中不存在不受文化影响的管理活动。管理人员能有效的管理大部分要素以制定目标、考核监督、控制、反馈工作成效等，它们本身都受文化的影响。从这个意义上讲，企业文化是一种重要的管理职能。企业文化作为一种无形资源，可以塑造企业和员工共同的理想信念、高尚道德境界。员工才能够把企业的目标当成自己的奋斗目标，让大家在中国传统文化精位的氛围熏陶下，给员工塑造强大的精神支柱，形成一个奋

华为人力资源激励机制案例分析

华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化民族文化、政治文化企业化

双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。（二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合

人力资源管理中的激励机制

浅谈加强公共部门人力资源管理中的激励机制摘要：激励机制是公共部门人力资源管理中重要的内容之一，通过正确的激励机制，可以调动公职人员的积极性，增强组织的凝聚力，它直接关系到组织目标的实现。然而在实际操作中，却存在着诸多问题，例如缺乏有效的物质激励、精神激励、个体激励等，造成公共部门整体效率低下。本文针对激励机制中所存在的问题，展开论述，提出解决问题的有效方法，树立以人为本的思想，采用多元化的激励机制，吸引人才并留住人才，从而保证组织目标的实现。关键词：公共部门；人力资源管理；激励机制激励是公共部门人力资源管理的核心问题，它对于充分调动公职人员的积极性、创造性，最大限度地挖掘其内在的潜力，吸引和留住人才以及提高个人和公共部门的整体效能具有决定性的意义。在现实中，公共部门人力资源的实际管理表现为创造满足公职人员需要的条件，建立公平、合理、有效的激励机制，从而推动组织目标的最终实现。所以，有必要进一步探讨和研究公共部门人力资源管理的激励问题。一、激励机制概述（一）激励和激励机制的涵义激励，顾名思义就是激发和奖励，是心理学上的术语，是指运用各种因素和手段激发人的动机系统，诱发人的热情和行为的内在驱动力，使人达到一种兴奋状态，从而使外部刺激内化为个人的自觉行动。①外部适当的、合理的刺激可以使个人完成目标的行为总是处于高度的激活状态，从而最大限度地发挥人的潜力，调动其积极性、主动性、创造性，去实现组织的目标。那么所谓激励机制，就是在公共部门管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，以一定的行为规范措施，促使每一个人员有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。公共部门人力资源管理中激励机制利用的好，就可以团结人员、凝聚人员，组织的生存和发展就有希望。相反，如果没有激励机制，公职人员干得好，得不到组织的奖励、晋升；干得不好，得不到惩戒、辞退，那么，组织所追求的目标 ①李和中，常荔编著：《公共部门人力资源开发与管理》，武汉：武汉大学出版社，2007年版，第195页。

第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式

薪酬体系设计与岗位评估密切相关岗位评估和薪酬体系设计之间的关系是很密切的。岗位评估为设计薪酬体系做准备，是薪酬体系设计的基础性工作。岗位评估后，要整理成一张表，对各种岗位根据分数进行分级，最后再和薪酬体系中的级别相对应。岗位分级通常是和薪酬体系设计同步的，薪酬体系分为25个级别，岗位评估也要分为25个等级。要想更科学一点，就用岗位评估的分数总和来除薪酬总额，得出每一分值多少钱。【案例】某公司有100名员工，100名员工最后的平均分数是250分，总分就是25，000分。假如这家企业的工资承受能力是企业销售额的10%～15%左右（高科技企业一般在30%左右），是100万，100万除以25，000是40元／分。这样最科学，但实际做不到，还是要按分数来分级。【本讲小结】前面已经介绍了岗位评估的基本概念、指标体系的组成和评价办法。这一讲具体讲述了岗位评估的实施，主要介绍了岗位评估的一些具体的操作办法，如序列法、分类法、因素比较法和点数评分法等。重点采用点数评分法，举例针对某公司的市场总监、生产管理部部长、总裁办主任三个岗位进行了实际评估。最后，在本讲中还阐述了关于目前推行岗位评估的一些认识，指出如何渐进式完成岗位评估管理。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式【本讲重点】激励机制为企业管理难题之首激励机制是深化企业生命力的根本保障高绩效激励式人力资源管理模式激励机制为企业管理难题之首

浅谈企业管理中的激励机制

自考本科生毕业论文论文题目浅谈企业管理中的激励机制作者姓名专业名称行政管理学准考证号指导教师 2015 年4月20日

内容摘要面对时代的变迁、经济的快速发展，希望、困惑、机遇、挑战，随时随地都有可能出现在每一个社会成员的生活之中。在这个快速发展的社会里，企业面临的是人才的争夺，企业在寻求人才的同时，更需要学会牢牢地留住已经在企业里的人才。激烈的人才争夺战中，只有掌握了怎么样去留住人才，才能更大化的为企业减少损失，从而为企业提高效率和创造出更多的效益。一个良好的企业管理是企业发展的关键环节，企业的发展需要员工的支持和认可，其中员工的主动性和积极性对企业具有着重要的作用。怎么样才能调动起员工的主动性和积极性呢？那么，就需要对员工进行激励。员工的主动性和积极性是和激励成正比的，只有通过对员工进行不断的激励，才能提高员工的主动性和积极性。这里通过对电装（常州）燃油喷射系统有限公司企业管理中激励机制方面存在的一些问题进行简要的探讨。关键词：效率；企业管理；激励

目录内容摘要..................................................................................................... I 引言. (1) 一、激励机制的概念、目的及其在企业管理中的作用 (1) 二、电装（常州）燃油喷射系统有限公司激励机制存在的问题 (3) （一）考核机制不完善、缺乏公平的考核程序 (4) （二）缺乏合理的薪酬体系 (4) （三）激励手段单一 (4) （四）缺少必要的培训机会 (5) （五）缺少必要的情感激励 (5) 三、公司激励机制的对策与分析 (6) （一）建立完善的考核制度 (6) （二）完善薪酬体系 (6) （三）丰富激励手段 (7) （四）加强员工的培训机会和职业生涯辅导 (7) （五）加强必要的情感激励 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (10)

某大型企业集团战略规划与激励机制案例

某大型企业集团战略规划与激励机制案例一、项目背景 A公司是一家大型民营企业集团，成立于1986年。在以董事长王先生为核心的公司领导集体强有力的带领下，适时地抓住了几次大的发展机遇，投资于金融、塑胶、酒店、旅游和通讯行业，发展速度迅速，至2004年底，已积累资本四十多亿元，成为该省内较为知名的民营企业。二、客户面临的问题由于A公司时间较短，发展速度很快，管理体制和制度尚未确立，基础管理薄弱，人治大于法治的现象很严重，公司虽已具有相当规模，但依然沿用创业初期的管理模式，带来许多亟待解决的问题，如与所投资企业的法律关系不规范，激励与约束机制需要完善，更重要的是，公司决策层对公司发展的战略方向有严重分歧。对于A公司发展中面临的诸多问题，总裁王先生早想加以解决，最早想由公司的董事会加以研究，但由于董事会成员都忙于处理业务，无人能抽出时间深入研究。 2004年初，在一次关于企业战略与组织变革地研讨会上，董事会秘书张先生与中心见面，就双方感兴趣的问题进行了讨论。其后，经多次磋商，双方签订了合作协议书。由A公司聘请中心为企业咨询顾问，负责对A公司的人力资源管理与发展战略规划咨询服务。三、此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标 1、确定公司发展的战略目标。 2、解决人力资源管理中的核心问题，以支撑企业的发展和战略目标的实施。四、解决方案中心为A公司提供的战略规划与激励机制建设咨询，主要经过三个重要阶段： 1、发展目标的制定对于A公司的发展目标，董事局内部一直有不同意见，有的认为应继续以金融、地产等投机性较强的项目为主要事业领域，有的认为应转而从事工业项目。总裁王先生认为，这两个方面都需要，并试图进行折衷，但实际上，从事金融、地产业务和从事工业项目的负责人之间，分歧日渐扩大。为此，中心顾问组与A公司董事局主要成员分别进行了深入的讨论，了解了董事们关于公司发展目标的不同想法，而后，咨询顾问组成员就此进行了研究并提出了初步方案，其核心是： (1) 公司的长远发展目标，是投资型企业集团； (2) A公司的中期发展目标，应是在五年内成为投资型产业集团； (3) A公司董事局经研究后确定的企业目标是："最大限度地调动、运作社会资源，创造较高社会效益和经济较益;中期的目标（2004～2010年）是发展为投资型产业集团，长远目标（2010～2020年）是发展为投资型企业集团。" 2、战略管理体制的确立 A公司主要从事金融、地产等企业家特点显著、风险较大的行业，董事局成员在各地就关键的项目"分兵把关"，发展速度很快，但也造成了投资决策分散、信息沟通不够，资源无法共享等缺点，使A公司无法集中力量，进行重大的投资决策。中心顾问组向A公司总裁王先生提出，为了奠定稳定发展的基础，必须尽快建立战略管理体制，鉴于A公司所从事的行业风险大、要求对信息准确地把握并及时作出反馈，建议A公司将总部迁至上海，将董事局成员由分管某地的具体业务改为对某一行业的业务进行专业管理，同时导入业务管理系统，将战略目标转化为具体的每个年度的业务运行目标和节律。 3、激励机制建设总裁王先生认为，A公司作为一家民营企业，要建立激励机制，以吸引和凝聚人才。为此，他设想，向加入公司的员工作出奖励股份的承诺，以调动员工的积极性，并请中心顾问组设计具体的方案。中心顾问组研究后认为，鉴于A公司主要从事风险较大、企业家特点显著的行业，要支撑企业发展目标实现，首要的是解决总公司高层管理人员和各子公司经营者的激励问题，同时短期内不宜立即采用。经与A 公司总裁王先生多次沟通并获得认可后，中心顾问组提出了制订激励机制的几条原则： ◆通过界定总公司的投资风险和资产代表人的经营风险的比例，来确定两方的利益分配方案，维护总公司

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