某公寓项目规划设计建议书方案
一、规划的自然条件
[XX]公寓地处杭州房地产一类地段，南临青春路，东依东河，地理位置十分优越。周边市政配套齐全，交通便利。南向有老干部活动中心可以摭挡灰尘和噪音，使小区闹中取静。[XX]公寓可以说是市中心的一块风水宝地。但由于[XX]公寓地形狭长，规划红线面积只有5784m2，因而规划设计上迥旋余地不大。若规划不当很容易造成兵营式的呆板格局。
二、规划的市场条件
我们无法脱离市场现实，孤立的对一个小区进行规划设计。在杭州房地产市场颇为成熟的今天，许多较大规模的小区已经在规划上有了长足的进步。它们带给后继者的压力与日俱增，但给我们的借鉴和启示也能够帮助我们尽量避免出错。
纵观杭城各类小型楼盘，特别是市中心的一些楼盘，大多还不能突破兵营式的整体格局，这既是因为地价、造价、地形等客观因素所决定，也和开发商的主观因素密切相关。但市中心的这种规划现状，也为物资房产在[XX]公寓的实际规划中，提供了一种突破的基础。
三、规划的中心思想
在“以人为本”已经快被人唱滥的今天，真正能为消费者周全考虑的开发商实在是不多的。在当今以散户消费为主的房地产市场中，开发商无论自觉或不自觉，只有做到为消费者考虑得越多，才能让消费者考虑你越多。[XX]公寓的规划思想，应该从真正的以人为本，以家为本的观念出发，实实在在多考虑一些购房者的感受，多考虑客户的舒适度和切身利益。
[XX]公寓规划的中心思想就是要建立一个布局合理、采光充沛、通风良好、道路流畅、绿化优美的住宅小区。而且规划必须兼顾户型的设计，建筑风格的协调一致，公建配套的设置，与自然环境和协统一，与市场现状的对立和统一，契合未来发展潮流等因素。我们在规划阶段考虑得越是周密和细致，今后面对消费时所遇到的障碍就会越少。
四、规划的基本内容
1、基本布局
最南为条式住宅，中间为四幢点式，北边也为条式住宅。（E）与（F）之间、（A）与（C）之间设置商业用房，商业用房下面设汽车库。入口设在（E）南侧和（C）北侧。出口设在（A）南侧和（F）北侧。大门设在（C）与（E）之间。这种在布局的优势在于：
（1）打破传统的兵营式排列布局。创造良好的视觉效果。
（2）增大容积率，降低总楼层数，同时兼顾楼与楼的间距比例。
（3）市中心点式住宅极少，因而会给人以耳目一新的感觉。
（4）给道路留出自然空间，降低建筑成本。
（5）真正做到人车分流。
（6）为做好户型奠定了极为良好的基础。
（7）楼层数为六层，层高便可设计成3米，并为建造部分高厅，错层创造了有利的条件。
2、对称性
[XX]公寓这种布局可造成南北对称，东西对称。合理的对称可以产生严谨、尊贵的形式语
言。条式的稳重大方与点式的清新明快，构成[XX]公寓独具美感的建筑韵律。从造物主给万物的统领——人的对称性来追朔根源，我们应该可以感悟到适度的对称符合自然界的美学原理，能够更好适应人的感观和生理需求。[XX]公寓的对称性还造成一个很大的优势：中间的点式既可以消除整排单一建筑带给人们的压迫感和闭塞感，又给通风和采光建立了良好的自然条件。
3、均好性
对于大的住宅小区来说，均好性原则尤为重要。如果一个小区只是某一局部特别的好，那这种规划肯定会对今后的销售产生不利的影响。规模小的楼盘均好性较难处理，但作用却是相当重要的。[XX]公寓的规划实际上分成南北两个区域。各自以一幢条式和两幢点式形成一个组团。如果在两个组团中各自配置一块具有特色的绿地。那么相对每一幢的业主来说，都就近拥有一个休闲、观赏、交往的邻里空间，显得亲切而自然。
除了位置、绿化的均好之外，户型的均好犹为重要，按照现在的规划，[XX]公寓的户型除了大小有所区分之外，户型的好坏差异性很小。由于条式户型是边套容易做，中间套难做。但[XX]公寓由于规划成小进深，大面宽的三间朝南格局，条式住宅的户型反而是整个小区中最好的。而点式由于一梯两户三面采光。除了主卧带暗厕外，亦可做到全明设计，户型自然也是一流的。户型的均好将会成为[XX]公寓畅销最重要的因素之一。
4、交流性
现代成功人士工作繁忙，生活压力巨大。无形中造成人与人之间的冷漠与隔阂。在小区规划中需要充分考虑人与人交流的空间和环境设计。应该通过现代化的设计手段，把户外空间设计成多层次、多式样的人际交流空间，使人在视觉上赏心悦目的同时，还为人们提供游戏、散步、交流等活动场所。使人们不仅在生活上感到悠闲舒适，更在精神上得到放松和满足。
5、流畅性
规划的流畅性应该体现在道路的经济与便捷；绿化、住宅、环境之间的有机融合；小区平面与立面的相互协调。流畅对于对称布局的严谨能够起到良好的调节作用。规划的流畅性能够使小区总体布局中道路系统、绿化系统、住宅系统、环境系统以及各围合部分相互渗透、相互依存，使小区在平面上、立面上融为一体。能让小区更具观赏性，使用更为舒适和便利。
6、环保性
随着人们生活水平的不断提高，人们的环保意识也在逐步提高。对于[XX]公寓这样一个市中心较为高档的楼盘，环保的重要性更不言而喻。小区的车库设置要求占总户数50%的比重。而汽车排放的废气和噪音将成为小区的主要污染源。现在的规划车库设在商场下面。入口设在小区大门两侧，出口设在西南和西北角。对整个小区的影响是很小的。为了更进一步减少噪音，可考虑在车库内设置隔音墙。
五、人性的规划
规划的灵魂是以人为本。那么规划中一切以人的需求和感受为出发点，是规划成败的关键。（1）室外空间尺度
从建筑理论上讲，亲切怡人的尺度和空间，会给人愉悦和美感。
建筑尺度的把握是规划设计的重要部分。道路的大小、楼间距、层高、单元入口的外廓和大小、窗的高低和大小、立面的层次和变化、天际线的起伏与变幻，都需要在整体规划时就加
以重视。
（2）因人而宜
建筑的最主要功能是居住功能，如果在规划时忽略了建筑所承载的主体——人，那样规划就会失去方向。对于人的考虑，应该从居住区的社会基本单位家庭入手考虑。对于家庭中的成员，不外乎男和女，老人和小孩。对于一个优秀的规划方案而言，适度偏重于对小孩、女性和老人的考虑和关怀，会使整体规划更具人性化，也更容易被人们所接受。
（3）由内而外的设计观念
如果先从经济效益出发，规定容积率和建筑尺寸，再来设计户型，就很难使户型尽善尽美，符和人们对日常生活的各种要求。优秀的规划应该从人们的生活水平出发，以满足居住的舒适性和便利性为己任，让整体规划来适应最佳户型的设计思路。在这个过程中适度对户型进行调整而使规划更加完美。这种由内而外的设计理念是一个楼盘能否被市场接受极为重要的因素之一。
（4）营造家的氛围
在现代钢筋混凝土的丛林里，一个温暖的家对于人的事业、心情、信心的影响力是巨大的。在我们的规划中，如何从建筑的平面布局、建筑风格、外观、环境与配套、日常生活细微之处去努力营造家的氛围，用建筑语言去诉求一种对人性的呵护和理解，是能否获得消费者青睐的重要内容。现实生活中每一个人都有软弱和需要关心的时候。如果住宅在规划阶段就能全面的注重对人性弱点的关爱，让建筑成为人性的空间化而存在。今后的销售便会成为多余的问题。
六、建筑风格
建筑风格可以体现一个楼盘的品味和档次。一个建筑风格鲜明而独特的楼盘，就会象一张漂亮的脸一样，给人留下美好深刻的印象。
杭城的楼盘建筑风格很有特色的不多，欧式较有代表性的可以说是南都德加公寓，而中式较有代表性的是白荡海人家和柳莺苑。杭城楼盘的风格总体上以欧式居多，但大多数都属抄袭之作，风格模糊。
市中心的房产中式风格的几乎没有，[XX]公寓以一种纯中式的风格应该比较合适，原因是：
1、与周边环境非常融合，[XX]公寓就位于东河西岸，做成中式风格，与东河小桥流水的意境非常吻合。粉墙黛瓦与小桥流水，自然而然就会组合成一种江南民居的古韵和纯净朴实的意象。
2、本身杭城中式风格的住宅就凤毛麟角，市中心就更少了，物以稀为贵。[XX]公寓以一种清晰而醒目的纯中式风格出现在市场中，势必引起公众的特别关注。这样既使本身形象能够与众不同；又能取得一定的轰动效应，更容易在消费者心目中留下深刻的印象。
七、道路交通
将汽车入口设在大门口，可以有效地实行人车分流，使小区能够相对安静和安全。而且汽车一旦不进入小区，小区内部的道路只要符合消防要求，便可适当缩小道路宽度、减少道路占地面积，多为绿地腾出空间。
两个组团应以中间集中绿化为主，入户的道路就建在房屋周边。绿地中央可铺设一些艺术小
径，既增加美感，又方便住户进出。
八、绿化
绿化对于一个小区来说是十分重要的。而且事实已经证明绿化投入与产出的比例为1：5，这点在万科房产的开发建设过程中已经得到了很好的证明。绿色作为生命的象征，是都市人内心深处的渴望。而绿化在规划、设计上、配置上的好坏，会使绿化的效果大相径庭。对一个不负责任的开发商来说，绿化是敷衍，而对于一个有责任心的开发商来说，绿化是艺术，是对人性重视关爱的重要表达方式。绿化同规划是一种有机的组合，规划得当有利于绿化的进行，而优美的绿化会使规划看上去更为合理和出类拔萃。
绿化的设计应该请园林专家会同设计院同步进行。绿化的实施应该由设计专家现场督阵。如果让民工按图施工，永远达不到一种艺术的境界。
房地产经营管理工作的认 房地产经营是从是房地产业的人房地产项目进行的经济营建，主要表现了房地产企业与房地产市场的经济关系，而房地产管理是房地产企业内部的资源，方案进行人性化，科学化，经济化的优化操作和操作和整合，其实，房地产开发已经贯穿房地产的经营与管理中，或者说房地产经营与管理涵盖在房地产的整个流程，通过合理有效的房地产经营与管理达到房地产企业利润最大化，风险最小化资源郑和最优化，最终实现社会责任化。 我本人从事地产经营管理10年，几年来总结了一些经营管理经验，总体来房地产经营管理工作水平的高低是决定企业经济效益的一个重要因数素，同时也是企业综合素质和核心竞争能力的具体体现，近几年，企业经过市场经济的洗礼，在房地产经营管理思想、理念及管理方式、方法、手段等方面都有了较大进步，但与现代企业管理要求还有一定距离，现就房地产经营管理工作，谈几点粗浅认识。 理论上的认识： 1、房地产经营管理是房地产的高层领导人在现代市场经营观念的 指导下，为构建和维持长久的竞争优势，通过对外部环境和内 部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出长时期 的总体性和谋化和行动钢领。 2、房地产经营管理战略的作用因人而异。 通常在项目管理中除了项目的资金措施之外，人们关心项目的市场前景，尤其是短期经济效益。但要获取这一经济或者保证这一目标实现，
就必须有强大的项目管理班子或者项目操作主体。从众多的事例分析中，同样的项目、同样的资金，如果由不同的人操作，结果有时完全不一样。这一规律同样适用房地产经营管理战略的实施，从系统工程的角度来说，更复杂，也就是说要求更高。 房地产经营管理战略的作用因人而异是个带普遍意义的问题，经营管理战略作用的基础一个是企业战略本人，另一个则主要是企业领导实施企业经营管理战略的控制能力。从这层意义上说，提高企业领导战略实施控制能力是一项带普遍性的十分重要的工作。 3、房地产经营管理战略作用的发挥大对外依赖于行业及市场的准 确预测和把握房地产经营管理战略的目的就是企业在未来发展 的途径上如何适应市场，将企业所具有的资质如何配置，并形 成和加强自身的独特的核心竞争力，实现预期目标。从这一目 的来看，首先就必须解决好企业所在行业的发展阶段、发展周 期、发展空间等，进行正确预测产品市场，分析产品市场走向、产品发展趋势、市场竞争程度、忠诚度、客户的需求爱好以及 区域、国家的宏观经济发展等。真正做好行业及市场的准确预 测，就能较清晰地看清楚未来市场及产品发展趋势，为企业发 展指明方向，企业经营战略才有了坚实的基础，因此经营管理 战略作用发挥对外依赖于行业及市场的准确预测和把握。 4、房地产经营管理作用的发挥内依赖企业全体员工深刻理解和共 同努力，房地产经营管理战略作用的发挥，不仅仅是由一个部 门的力量起作用，更多地依赖于参与企业经营管理战略的全体
资料内容仅供您学习参考，如有不、"|之处，请联系改正或者删除。 房地产项目管理系统、目标体系、管理方法和融资管理 —、房地产项目管理系统 房地产项目不但是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。因此房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。可是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述：（1）按系统工程理论，结合管理工作的一般流程 可将项目管理系统地描述为：”预测一一决策一一计划一一控制一一反馈……修正决策一一计划”等职能的结合体。这一系统结构，主要经过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修正，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。 （2）按项目实施过程，项目管理系统可描述为下列几个阶段： 1）项目的定义.目标设计和可行性研究。 2）项目的系统分析，包括项目的外部系统（环境）调查分析和内部系统（项目 结构）分析等。 3）项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本（投 资）计划.资源计划以及它们的优化。 4）项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方廂工作与职责的分配、项目管理规程的制定。 5）项目的信息管理，包括项目信息系统的建立.文档管理等。 6）项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制.变更管理等。
7）项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、
项目使用管理（物业管理），以及目标实现的程度、存在的问题分析等。 （3）按照项目管理的工作任务，项目管理系统可描述为下列几个方面： 1）成本管理，包括工程估价（即工程的估算.概算.预算人成本计划、支付计划、成本控制（包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断）、工程款结算和审核。 2）工期管理，这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、旋工准备等工作基础上进行的，包括工期计划、资源供应计划和控制、进度控制。 3）质量控制，包括工程质量策划和过程的质量管理等。 4）现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。 5）组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。 6）合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草. 合同的审查和分析.合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。 7）风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。 房地产项目管理系统： 房地产成本管理系统是以合同管理为中心，围绕工程项目运营的进度、资源、质量、成本等管理要素，对工程项目进行综合动态管理，全面实现项目进度-资源-成本的集成控制。同时经过项目的综合检测与分析，为项目决策人员提供多方位的价值评佶与分析，解决高层领导最关心的宏观总体问题。
（流程管理）万科房地产集团公司全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书
（2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案
房地产项目管理工作总结 房地产项目管理工作总结【一】 在xxx地产公司领导的带领下，xxx项目在拿到地块后很快就进入到实施阶段，这开辟了xxx地产的飞速发展模式和加快了项目管理改革的步伐。我从今年x月份到达这个项目，根据公司对项目提出的改革要求，努力配合公司相关部门做好幸福堡项目前期的各项工作，为打造精品项目做好基础工作。从管理组织的认识上、从人员的工作热情和意识形态上、从打造精品工程项目管理的细节上、从服务形态的意识上、从团队建设的内部组织安排上、从养成不断积累总结学习态度上、从工作责任意识上着手安排项目的管理工作，紧跟公司发展的步伐，加快项目人才的培养和锻炼。现将这一阶段的工作做一总结，以便不断积累，为今后项目管理工作的不断改进和调整，凝聚有益的财富。 项目从进驻开始截至目前完成项目内部地下构筑物清理工作、完成项目围墙、大门施工及亮化工程、完成项目内部水网与市政管网对接的改造、完成项目用电配套设施、完成了项目小区的绿化方案和景观示范区的绿化方案、完成1#楼一层封顶任务，为节前三层封顶创造有利条件，也为项目销售提供可靠的保障，希望通过我们的努力使项目真正成为精品项目，给销售提供更多的卖点，创造销售的神
话，为公司创造可观的经济效益和社会效益，为公司的可持续型发展做好基础工作。 理顺项目管理的思路，有目标、有依据，只有这样才能切实有效地开展工作。统一思想、统一认识，我们在创造中前进，我们在改革中发展，幸福堡项目是公司在项目工程管理改革道路上的试点，为打造无以伦比的精品工程质量目标和优秀的管理模式探索前进。根据对项目的改革要求，给xxx项目配置了强有力的项目管理组织队伍，从人员素质到不同专业的合理配置，考虑的非常周全，为打造精品项目做好了人力资源的配置工作，也给项目管理改革提供很好的人力保障。我们幸福堡项目管理部的目标就是：精品生活就在幸福堡;锻炼和培养一批全面发展的、高素质的管理型人才，使之成为一分公司发展的人才基地。 在项目管理人员的工作热情和意识形态上，紧跟项目的要求，激发工作热情，每一个人都在为这个项目能做些什么在思考，今天我在做些什么，今天我学到了什么、今天我处理了 那些问题、今天我还有哪些做的不很到位、明天我需要注意些什么……说到底，今天我在为自己以后发展做了什么有益的工作。工作热情加上意识形态的建立，是一种文化，也是一种习惯，更是一种进步。使我们每一个管理人员有一个存在项目的必要性和不可或缺性。有了项目内部沟通学习这样的形式，使大家在一种轻松的环境中
项目专业手册 （成本分册） 新城控股集团有限公司 二〇一四年五月 （内部资料?注意保密）
第八部分成本分册 第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心； 项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心； (2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他 税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算； (3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边 配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的
《报批报建费用清单》，负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收 入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现 量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的 关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得
房地产项目管理方 案 1 2020年5月29日
xx科技房地产项目管理信息系统 应用建议书 目录
一、项目背景介绍..................................................................... 错误!未定义书签。 二、地产开发公司常见的管理要求 ........................................ 错误!未定义书签。 三、PM2的系统框架思路介绍 ............................................... 错误!未定义书签。 四、PM2项目管理系统应用方案介绍 ................................... 错误!未定义书签。1．领导总览控制管理............................................................ 错误!未定义书签。2．工作计划与总结管理........................................................ 错误!未定义书签。3．年度开发计划管理............................................................ 错误!未定义书签。4．项目计划成本、动态成本管理........................................ 错误!未定义书签。5．项目进度节点管理............................................................ 错误!未定义书签。6．项目合同管理.................................................................... 错误!未定义书签。7．资金管理............................................................................ 错误!未定义书签。8．楼盘销售管理.................................................................... 错误!未定义书签。9．甲供材(物资)管理 ............................................................. 错误!未定义书签。10．招标管理.......................................................................... 错误!未定义书签。 10.1招标基础资料设置.......................................................... 错误!未定义书签。 10.2招标过程操作 .................................................................. 错误!未定义书签。11．业务往来单位管理.......................................................... 错误!未定义书签。12．办公、业务审批.............................................................. 错误!未定义书签。 2 2020年5月29日
代建管理投标文件 技术部分 工程名称：****************工程项目 投标人： XXXXXXXXXXXX有限公司（盖章） 法定代表人（或委托代理人）：（盖章）单位地址： XXXXXXXXXXX 电话： XXXXXXX 编制日期：****年**月**日
目录 一、拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表 二、代建管理方案
一拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表
二代建管理方案 1、项目概况 1.1项目名称： 1.2项目地点： 1.3项目建设规模： 1.4工期要求： 1.5项目投资： 1.6招标人： 2、项目代建管理原则 2.1依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、代建合同，对本建设项目实施过程进行管理服务。 2.2在本项目建设管理过程中应实施工程建设监理制、招投标制及合同管理制。 2.3接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。 3、代建管理的主要内容 3.1会同招标单位，依据项目初步设计及概算批复内容组织编制项目施工图设计和工程预算编制。 3.2在招标单位的协助下，办理项目消防、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工作。 3.3选定合适的招标代理机构或自行招标，通过招标选择设计、监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。 3.4负责工程的质量、进度、投资控制，按期向委托人和使用人汇报施工进度、质量、资金的使用情况并随时接受监督审查。 3.5负责本项目所涉及的合同变更以及预算、决算的审核，负责工程合同的洽谈与签订工作。 3.6按项目进度向委托人提出投资计划申请，报送项目进度用款报告。 3.7负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理。 3.8负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系。
浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验，谈谈几点看法。 健全项目部，做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质 量和进度。 其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作
房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述： 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。
********房地产开发有限公司 ****建设项目施工管理方案 2006-8-15
一、对建设项目的管理规划 因为场地及项目开发区域的特殊性，我们按如下图所示分为三个开发周期。 针对该项目的周期规划，在正式进入别墅施工前，先进行整个小区的道路及综合管网的施工。小区道路的施工，在建设过程中，只能做到路面面层下，即暂不做道路的面层施工，当按上述所分区域分别完成（绿化工程）后，按完成的区域进行小区道路面层的施工以交付使用。这样做的目的，一是保证在建设过程中不损坏已完的路面，二是保证在交付时有一个干净的路面，三是通过施工过程中的反复碾压和对回填土在较长时间的自固结作用，保证以后道路的完全性和合理性以及正常的使用。 关于施工单位的选择，土石方工程可以只选择一家施工单位，道路及综合管网的施工可只选择一家施工单位，如果按上述分为三个开发周期，第一、
二期至少分别需要两家施工单位作为别墅的承建商方能完成整个建设项目的施工工作。关于监理单位的选择，同样也可选择两家以上的单位进入现场进行管理。选择多家单位进场，作为建设单位在管理工作量上的协调工作可能会增加，但通过多家公司进入，可以有一个相互的比较和体现出行业的竞争能力，我们从他们的相互竞争和一定时间的接触，选择一家长期合作的单位。 二、工程监理控制程序 为适用于对公司工程项目监理的控制，通过对工程监理的控制，确保工程监理工作的顺利进行，保证工程投资、进度、质量、安全目标的顺利实现，采取授权的方式和明确其职责范围来具体实施。 1.职责 1.1工程部组织项目部确定监理单位，协调监理工作中的重要事项。 1.2项目部是工程部的派出机构，代表工程部实施对工程监理的监督协调等工作。 2．控制程序 2.1 工程部组织项目部依据相关规定，由总工带队考察、拟定监理单位，在公司研究确定监理单位后，协助合同部签定“工程建设监理合同”，明确工程监理的任务，监理单位依据合同规定按时进驻施工现场。 2.2 工程部依据“工程建设监理合同”，审查监理单位的开工准备工作，填写“工程监理审查记录”： 2.2.1审查监理规划中的以下内容是否满足工程监理的要求: a) 工程概况； b) 监理工作范围和实现的目标以及保证措施；
房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；
5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。
青岛市城市房地产开发经营管理条例 青岛市人民代表大会常务委员会公告 《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，业经青岛市第十五届人民代表大会常务委员会第三十四次会议修订，并报经山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议批准，现予公布，自2016年7月1日起施行。 2016年5月26日 山东省人民代表大会常务委员会关于批准《青岛市城市房地产开发 经营管理条例》的决定 2016年5月26日山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过 山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议经过审查，决定批准《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，由青岛市人民代表大会常务委员会公布施行。 第一章总则 第一条为了规范房地产开发经营行为，维护房地产开发经营活动当事人的合法权益，促进房地产业持续健康发展，根据有关法律、法规的规定，结合本市实际，制定本条例。 第二条在本市城市、镇规划区内的国有土地上进行房地产开发经营，实施房地产开发经营管理，应当遵守本条例。 第三条市城乡建设行政主管部门负责全市房地产开发的管理工作，具体工作由市房地产开发管理机构承担；市房屋行政主管部门负责全市房地产经营的管理工作。 区（市）城乡建设、房屋行政主管部门按照规定的职责，分别负责本行政区域内房地产开发、经营的管理工作。 发展改革、规划、土地、城市管理、工商、财政、价格等有关部门和金融监管机构应当按照各自职责，做好房地产开发经营管理的有关工作。 第四条房地产开发经营应当遵守城市风貌保护、文物保护和风景名胜区管理等法律、法规，保护生态环境和历史文化遗产，体现城市地域特征和风貌。 房地产开发建设应当符合海绵城市建设要求。推广海绵型建筑与小区。 鼓励开发绿色建筑和装配式建筑，突出建筑使用功能以及节能、节水、节地、节材和环保。 第二章房地产开发企业 第五条房地产开发应当由依法设立并取得资质证书的房地产开发企业进行。 第六条新设立的房地产开发企业，应当向市城乡建设行政主管部门申请暂定资质，
房地产工程系统化管理体系的建立与实施 内容一：房地产工程核心理念介绍 1、一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。 2、作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。 3、房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程“系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。 4、近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。 5、房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。 6、房地产工程管理全程策划案例，详见链接。 7、中国房地产未来的工程管理方向，详见链接。 8、房地产工程管理实战体会，详见链接。 8.1 三个要素： 工程管理资源环境；工程管理理念是否统一；工程管理系统化。 8.2 房地产工程管理九大技巧： 运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。
房地产工程项目管理流 程 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
一、前言 易建科技凭借自身深厚的行业背景与丰富的实施经验，在充分研究房地产行业的管理模式与特点基础上，提出针对房地产行业项目全过程管理的整体解决方案，借此帮助房地产企业解决高速增长中面临的项目管理瓶颈，促进企业实现从传统项目管理向现代项目管理的转变。 解决方案的特点优势 ◆从宏观的角度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管 理。 ◆涵盖项目生命周期的全过程项目管理，从项目可行性研究、项目前期、设计规划、 投资管理、项目施工到项目验收的全过程管理。 ◆以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客 户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。 ◆基于互联网建立全天候的项目管理平台，使信息的沟通与交流更加快捷方便。 ◆为项目决策人随时提供多方位的价值评估和分析, 高效解决高层领导最关心的宏观 总体问题 二、解决方案构成体系 1、项目前期阶段管理 、投资机会研究 投资机会研究的核心是通过市场调研与市场信息分析，发现最佳的投资机会，具体功能包括： ◆市场调研 ● 竞争地位调研● 开发土地调研● 市场环境调研● 市场特点调 研 ● 消费者调研● 促销情况调研● 地产信息调研● 专案调查调 研 ◆市场分析 ● 以往楼盘销售信息分析● 客户分析● 以往楼盘业主反馈分析 ● 促销情况分析● 地产信息分析 、项目策划管理 在对市场信息进行充分调研与分析的基础上，将项目的投资方案转换成为定义明确、系统清晰、目标具体的项目策划，实现策划过程的规范化、科学化，策划内容的全面化、综合化，策划成果的共享化、知识化。具体的功能包括： ◆策划过程管理 按照企业的实际业务流程，科学地规范项目策划阶段的各项工作，提供策划过程的计划编制模板。 ◆策划内容管理 项目的策划内容既有总体的策划也有局部的策划，包括： ● 项目构思策划● 项目实施策划 ◆编制项目策划报告与项目建议书 根据项目策划的具体内容，按照企业自定义的策划报告模板与项目建议书模板，高效生成项目具体的策划报告与项目建议书。
房地产开发公司项目管理方案 一、需要明确以下问题： 1、目前销售状况及销售策略、董事会要求达到的目标，制定销售方案。（重点） 2、工程进度现状、目前90%楼座单体已完工，剩余少量单体楼座未开工及庭院景观、道路、绿化、及构筑物等，董事会要求达到的目标。制定合理的进度计划。 3、公司财务现状，应收应付情况说明。 4、制定项目全部完成移交目标及时间表。 6、董事会对项目预期盈利目标。 二、董事会主要职权 1、决定公司的总体发展战略； 2、制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准年度战略规划、决定公司组织机构设置； 3、审议批准公司财务管理制度； 4、确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制度； 5、审议批准涉及金额500万元以上的支付及项目投资； 6、聘任与解聘总经理； 7、确定集团融资方案，审议批准融资计划； 8、对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；
9、对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的奖惩与分配。 三、总经理岗位职责（各种各类管理制度略） 1.根据董事会总体发展规划，负责制定公司规划和年度、季度、月 度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、 工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务 状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招 投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作， 维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化， 树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各 部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专 家审核规划设计等方案。
前言 专业致远,持之以恒 规范化、专业化是万通新形势下大发展的一个重要保障。专业化管理、精细化经营，是万通树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要努力方向。 万通又开始了新一轮快速拓展,作为上市公司,股东给管理也提出了更高的 要求。在快速发展中如何保证新设立的项目公司不走样，并保有万通的全部属性？如何避免扩张中不再出现过去曾经发生的问题?如果在快速扩张前不解决这些问题，我们就无法保证高质量的快速发展和股东的要求。而规范化、专业化是成功复制万通管理模式的有效途径，即建立和健全一整套标准化的管理制度，通过一套可以复制的标准化开发流程,保证万通所有项目公司都能在一个完整的框架内运作。所以制度的完善和拷贝也就顺理成章地成为万通200８年设计、采购、工程和成本管理工作的重要内容。 房地产开发涉及万通的许多部门，本次我们从规范化和专业化角度对设计、工程、成本和采购专业作了系统优化,形成的成果内容包括：万通的业务流程图、管理规程、各节点工作要求、操作指引、管理表单、示范文本等,我们将这些成果称为《万通项目管理手册》。本次专业化体系的构建,不仅是对万通十多年房地产成功的管理经验的总结和提炼，同时也对万通地产1０多年发展中的经验教训进行了总结,也借鉴了业内的先进管理经验,可谓千头万绪，浩繁琐碎。经过万通总部四个中心的共同的努力，终于形成了《万通项目管理手册》阶段性的成果文件。但是,这仅仅是万通专业化发展的开始,学习、领悟、掌握、执行才是专业化道路上更艰苦的工作。 万通在过去遇到过各种问题，在将来还会遇到各种问题，我们可以付学费,
但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。《万通项目管理手册》是避免重犯错误、提高员工专业能力的重要工具。制度是纲,但是赢在执行，请万通的员工在各自工作中认真执行相关的业务流程规定,并在实践中不断丰富和完善万通专业化业务流程体系。 唯有持之以恒,方能专业致远。 北京万通地产股份有限公司董事总经理 许立
恒通房地产开发公司项目部管理制度 二0一二年九月
编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施工的基础管理文 件，旨在规范项目实施过程中的有关业务活动。 二、本制度由项目部负责编制、发放、修改与管理。 执行过程中如有问题，应及时反馈项目部，以便及时补充和修改。 三、本制度作为项目部的内部文件，未经许可，不得 外传。 2012-9-
目录 第一章组织机构 2 一、岗位设置原则2 二、组织机构2 第二章部门职能 3 一、工程部部门职能3 二、项目部部门职能4 第三章职位说明书 4 一、工程部经理 4 二、总工程师6 三、项目部经理7 四、土建工程师8 五、水暖工程师9 六、电气工程师10 七、装修工程师11 第四章工作制度12 一、工程部工作目标管理规定12 二、工程部资料与文件管理规定13 三、工程项目文件资料的签收传递规定13 四、图纸会审，技术交底制度13 五、工程现场管理规定14
六、用章制度14 七、考勤制度14 八、工作日志、月报制度15 九、设计变更制度15 十、签证管理制度16 十一、工程款支付程序
第一章组织机构 一、岗位设置原则工程部岗位设置依据以下原则： （1）精干高效的原则； （2）灵活弹性、相对稳定的原则； （3）因事设岗的原则； 二、组织机构 1．工程部的编制 工程部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构，也即公司所有开发工程现场项目部的管理机构。 根据公司总体要求及工程部机构设置原则，工程部人员编制由工程部经理（公司副总经理）、总工程师、项目部人员组成。 工程部经理（副总经理）、总工程师对公司开发所有项目负责并管理。 2．现场项目部编制 现场项目部直接接受公司工程部经理（副总经理）及总工的领导，并对其负责。 项目部人员编制及组成根据开发项目规模及实际需要而定，配备项目部经理1名，内勤1名，专业工程师若干（一般每10万平方米项目配备专业工程师4名，分别为土建、水暖、电气、装修工程师各1名）。 本着灵活弹性的原则，项目部人员编制随着工程任务量的增加进行人员的增加和职责的细分。现场项目部按上述编制和原则
工程项目管理 手册
目录 一二 三项目管理员工一般行为准则 员工工作责任范围 1、总则 2、工程部经理 3、工程部专业工程师 4、安全员 5 、资料信息员 工程管理 1 总则 2 项目管理责任级别 3 项目公司发出文件分类及签发权限 4 收到外来文件的处理 5 项目档案分类及管理规定 6 工程质量控制 7 工程进度管理 8 工程成本控制 9 自行订购（甲供）设备及材料的管理 10 工程竣工 11 工程完工移交使用经营方/管理方 12 工程完工保修期内应注意的事项 附件： 附件１：工程变更审批流程 附件２：设计变更审批流程 附件３：承包单位深化图纸审批流程 附件４：乙供材料审批流程 3-4 5-10 5 5-6 6-7 7-8 8-10 10 11-44 11 11 11 11 11-18 18-25 25-29 29-40 40-41 41-42 42-43 43-44
附件５：施工质量管理流程 附件６：隐蔽工程验收流程 附件７：竣工验收流程 附件８：住宅项目公共区域及每户模拟验收流程 附件９：现场签证单 附件10：项目机电设备接管验收表 附件11：项目公共配套设施接管验收表（一）（二）附件12：项目房屋套内接管验收表 附件13：项目物业接管验收整改项目汇总表 附件14：项目接管验收提交清单 附件15：工程款支付表格
一、工程部员工行为准则 1．遵守国家法律和公司各项管理制度，敬业爱岗，举止规范，尽心尽责，具备企业荣誉感。 2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、按图纸设计 要求，忠实诚心地代表业主履行职责，严禁有损工程质量及公司形象的任何 行为。 3、认真负责完成工程部的各项工作职能，注重过程检查落实，完成时总结反馈， 扬长避短，减少工作中的不必要差错。 4．维护公司利益，不泄露公司及工程需要保密的事项。 5．对非职权范围内的事情，不得越权处理。 6、下级服从上级，上级积极关心下级，相互尊重，关心团结，善于沟通与协作， 善于听取别人好的意见与建议，分工协作，杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为，充分发挥整体团队的能量。 7、加强内部沟通，相互间工作积极配合，上下级间应时常检查、汇报工作，对 工作中出现的问题互相支持，积极寻找解决办法。 8．积极配合监理单位及施工单位的工作事务。杜绝工作的任何刁难行为。严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物；不得单独擅自接受施工单位的宴请，因业务需要接受对方宴请，须事先征得领导同意。 9、严格控制工程的一切费用，工程拨款付、工程签证、结算必须按公司规章及 程序进行。 10、认真学习业务知识，提高业务水平，发挥自身业务专长，积极主动协调解 决施工中出现的问题，倡导合理化建设，为公司的经营效益的提高出谋献策。11．按时上、下班，工作时间因私外出必须取得上级批准及办理请假手续。 12. 未经批准，不得擅自休假。 13. 不在工作时间内从事非工作事宜。因公外出需主管批准。 14. 上班时间不串岗、聊天、打瞌睡、玩电脑游戏及胡乱上网等。 15. 工作中遇到不知如何处理的情况及时向主管报告。
房地产项目开发管理 一、房地产开发项目管理的内涵与意义 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1、房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2、房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合
同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各 3、房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证 项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。 4、房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、 工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。 二、房地产开发项目的工程管理 房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。