通用电器（GE）公司简介 美国通用电气公司-General Electric Company(GE)是一家著名的全球性跨国企业，其历史可追溯到十九世纪七十年代末期创始人为著名的科学家托马斯.爱迪生。自发明电灯后，他于1878年建立了爱迪生通用电气公司。1892年成立了通用电气公司。历经百余年的发展，GE公司拥有近3000亿美金的固定资产，年营业额1004亿美金。拥有12个支柱产业，包括飞机发动机，塑料，医疗，电动机，NBC全国广播公司等。 GE公司的经营目的是提供一流的产品和优质的服务，目前GE公司在中国大陆成立若干合资企业，所涉及的领域包括医疗系统，照明，塑料，航空等。自1996年以来，在由《财富》杂志一年一度根据全球企业上一年业绩排出的全球500强和摩根-斯坦利公司每半年排出一次的全球1000强中，GE公司一直雄居榜首。 GE医疗集团（GEHC）是世界上医学影像产品的最大供应商，主要产品包括CT，MR，超声，X光，和核医学等。GE医疗系统总部位于芝加哥北部的米尔沃基(MILWAUKEE)。 超声产品自94年正式推出市场以来，GE公司对超声极度重视，投资数亿美元加大产品的开发和技术的突破，使GE的超声有突飞猛进的进展，现已形成系列化，从最高档的彩超到普及型彩超；从高档的黑白超到普及型黑白应有尽有，充分满足不同规模医院的需求。98年投入2.3亿美金收购了威曼、泰索尼、横河等全球优秀的超声制造公司，目的是利用其技术，改造其技术，发展壮大GE，为我们的客户提供更先进更完善的系列彩超。发展到今天，GE已成为全球最大的超声产品供应商。 GE公司推出的LOGIQ系列、VOLUSON系列及VIVID等系列彩超，其主要特点是适应未来数字化发展趋势的新一代全息平台设计、光盘存储、小型化多功能，基于人类工程学设计的良好用户界面、高质量图像和最好的性能价格比。我们的目标是向超声医学界提供高技术高质量的产品，更好的为病人服务。这就是GE超声的新奉献。
美国GE公司的组织管理结构 GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。 GE公司的组织结构如图2所示。其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。企业的文化是以推进 6 SIGMA 管理为主，同时加强知识交流、知识管理。企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。 航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE 公司总部的领导成员。 日常管理运作。 GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。 1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。
3月份召开环境、安全会议。 5月份召开组织结构及人事调整会议。 6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。 10月份召开再次审议未来规划会议。 11月份召开纪检审查及培训会议。 财务管理主轴线。 GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。各类财务人员共计7500多人。 公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。总部的财务机构主要负责将外部信息转化为部目标和监控公司（总部）的损益性。 在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。为其工作的成员包括4名商务分析师和有关专业人员，主要负责集团公司部业务关系、运作监控、损益监控、商务计划及完成CEO、CFO部署的任务。 航空发动机事业部下级分部如民用发动机分部，在这个层面以下属于执行层面，上层确定的任务，从这里开始进入成本中心。其财务人员为分部层面上的管理人员，有1-2名分析师，主要负责部的损益表、负债表和现金流量表，按计划完成创利。 最后一层为生产、大修和部件修理层面，有1-2名分析师，负责推动和监控执行情况，确保没有意外发生。 主轴线上各个层面逐级负责，其损益表、负债表和现金流量表每天进行监
GE 智能平台 GE GE智能平台是一个提供高新技术的企业，它为世界各地的用户提供用于自动化控制的软件、控制及通讯解决方案以及军工及航空航天嵌入式系统。我们为用户提供一个独特的，灵活的，超可靠的技术基础，使得他们在包括能源、水处理、消费品、国防和防御，以及通讯等产业领域获得持续的优势。GE智能平台是一家总部设在美国弗吉尼亚州的夏洛茨维尔的全球性企业，隶属于GE，是GE家庭及商用解决方案集团公司的一员。 GE智能平台可为用户提供自动化软件控制及通讯解决方案，帮助客户降低成本，提高效率并增强其盈利能力。主要涉及领域以下三方面: 工业软件：主要包括运营管理软件及HMI/SCADA软件。GE智能平台提供多种多样的、具有开放式和可扩展结构的应用程序及服务，将您现有的基础设施进行统一化和标准化，从而提升生产的灵活性和实时响应能力，为用户提供最先进、最完善的解决方案。 控制及通讯系统：控制器、运动控制、操作员界面、过程解决方案，有多样化的控制器、I/O 和编程工具可供选择。这些产品易于集成、可扩展并具有强大的功能和可靠性，还可支持多平台和第三方接口，从而帮助用户降低成本，提高效率并增强其盈利能力。 军工及航空航天嵌入式系统：单板计算机、系统机箱、多处理器产品、航空电子接口产品、传感器和信号处理产品、各种IO等，这些产品满足客户从数据采集、传输、处理到最终图象显示的各种需求，能够在国防、航空航天、轨道交通、石油天然气、电力冶金等极端的工业环境下提供稳定的运行。 同时GE智能平台秉承“立足中国、服务中国”的理念，持续关注并投资于这个资源丰富的 新兴市场，立志成为中国客户长期可信赖的合作伙伴！我们在成都的、GE中国第一个创 新中心内建立研发团队和技术支持团队。我们研制更多本土化的产品，为各行业提供独 特的解决方案、为西部地区的客户和合作伙伴提供优质的技术服务。我们不断壮大我们 的软件和服务业务，围绕效率、生产力、安全性、可持续性和创新性这五大客户价值来 深化我们在各个行业中的专业能力和解决方案！ 想获取更多信息，请访问： https://www.doczj.com/doc/5c16461810.html,/cn
GE公司盈利能力分析 盈利能力是企业各个层面都高度关注的指标,是指企业资金或者资本的增值能力,简而言之,就是企业获得利润的能力。对公司盈利能力进行分析,实际上就是对公司的营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率等各项指标进行分析,盈利能力的强弱是通过企业的利润率来体现的。不管对经营者还是投资者来讲,进行盈利能力分析,能够及时发现管理经营和投资环节中出现的问题,并及时改进对策,促进利润率的提高。在越来越开放的市场和激烈的竞争环境下,企业的持续发展需要持续的盈利能力,如何促进GE公司业务快速增长,提升其自身盈利能力,是当前的一个重要课题。 准确而深入地评价企业盈利能力,能够促进企业正常的发展,有重要的理论和现实意义。本文以微电声行业面临的挑战和风险为研究背景,通过对GE公司盈利能力的现状、存在的问题及原因进行分析,基于杜邦分析理论及盈利能力的影响因素,提出提升GE公司盈利能力的对策建议,有助于GE公司在激烈的市场竞争中实现良性发展。本文的主要内容由七部分组成:导论、概念界定与理论基础、GE公司盈利能力现状、GE公司与AAC公司盈利能力比较、GE公司盈利能力存在的问题及影响因素、提升GE公司盈利能力的对策建议及研究结论。本文的基本观点和研究结论是:认为,GE公司在主营业务方面发展良好,在电声行业和未来 的智能声音硬件行业具备足够的发展基础;GE公司的资本运作和其他行业投资 不足,营收盘子比较单一,主营业务的抗分险能力需要进一步提高;2015-2016年,受制于行业内竞争的压力和各种成本的上升,公司的销售额和净利润被压缩,影响了公司的其他财务指标,存在下行趋势。 GE公司可以通过减少坏账损失、提高资产周转率、开发新产品、改善融资结构等措施来提高GE公司的盈利能力,这不仅对GE公司的盈利能力提升及未来发展具有参考价值,同时也为微电声行业未来发展提供借鉴。
如何为GE打造营销发动机 10年前，通用电气还没有一个真正意义上的营销部门，因为几十年来公司一直对自己的技术优势非常自信，认为自己的产品根本不愁卖。公司看待营销，最好的时候也不过视其为一项辅助职能。但后来情况发生了变化。GE从事的各项业务都不断成熟，单靠越来越复杂的技术或是为现成技术寻求新市场是无法取得成功的。 GE的应对方法，是让所有业务都关注公司内部成长，开启营销机器，进一步加强与客户之间的直接协作，开拓新市场。为了开动营销发动机，GE公司做了如下努力： 1.规范营销框架 当时，GE对于如何校调不同业务集团、不同市场、不同业务模式的营销工作没有统一答案。所以公司当务之急是制定一个可以用于整个公司的营销框架，它包含三个方面：准则（创建通用营销术语和标准）、人员（为领导岗位寻找合适人员）和流程（建立效绩评估体制）。 2.提升营销地位 相较于原先营销只是作为辅助职能的地位，在GE公司改变战略后，营销成为在GE被称为“商业创新”这项工程的火炬手。GE的营销不再像过去一样只是参谋职能，而要承担业务职能，对一些关键的营运活动负责，其中包括产品定价和量化客户价值。 3.人才培养 为了满足公司对营销人才的需要，营销团队进行了扩容，人数从
2003年的2500人增加到了现在的5000人，规模扩大了一倍。除了人员数量上的变化以外，公司及旗下所有的业务集团都增设首席营销官（CMO）。 4.改变营销人员DNA GE认识到，要想让营销上升成为一项战略职能，它必须具备四大功能：激发、创新、整合与执行，并使其成为营销人员的DNA。 功能一：激发。负责营销工作的管理者需要进行战略思考，对现状发起挑战，用自己独特的视角发现同事们未能察觉的问题。这要求他们不仅强调营销工作有什么好处，而且要去思考企业领导人可能面对的局面。 功能二：创新。GE的许多业务集团中营销原来只是一项辅助职能，工作局限于向负责创新的部门传递信息，营销团队无法直接参与公司的创新。新成立的营销团队则要求，在思考时必须超越产品特征和功能，将视角投向商业创新的诸多方面，包括定价、交付、客户吸引、复杂的风险回报分析和新的商业模式。 功能三：整合。营销人员要在不同组织小团体和部门之间架设桥梁，让大家朝统一的方向前行。营销人员有时要做好“翻译”的工作，让来自外部的客户意见为企业内部人士理解。用客户语言把面对客户的部门和后台部门联系起来，实现产品的交叉销售。 功能四：执行。所有领导者都必须有执行能力，营销领导者必须在这方面更加擅长。因此无法用组织影响力去压人，而只能依靠自己的专业知识、独到见解和团队精神，用所取得的成绩说话。例如，
美国GE公司的组织管理结构GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。GE公司的组织结构如图2所示。其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。企业的文化是以推进6 SIGMA管理为主，同时加强知识交流、知识管理。企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE公司总部的领导成员。日常管理运作。GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。 1 3月份召开环境、安全会议。5月份召开组织结构及人事调整会议。6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。10月份召开再次审
议未来规划会议。11月份召开纪检审查及培训会议。财务管理主轴线。GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。各类财务人员共计7500多人。公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。总部的财务机构主要负责将外部信息转化为内部目标和监控公司（总部）的损益性。在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。为其工作的成员包括4名商务分析师和有关专业人员，主要负责集团公司内部业务关系、运作监控、损益监控、商务计划及完成CEO、CFO部署的任务。航空发动机事业部下级分部如民用发动机分部，在这个层面以下属于执行层面，上层确定的任务，从这里开始进入成本中心。其财务人员为分部层面上的管理人员，有1-2名分析师，主要负责内部的损益表、负债表和现金流量表，按计划完成创利。最后一层为生产、大修和部件修理层面，有1-2名
GE GE在1998年收购了美国超声公司Diasonics, 结合自己产品开发了放射LOGIQ 系列超声.1998年又收购了Vingmed公司,于是诞生了进入了心脏领域的VIVID 系列超声产品。2001年从MEDISON手中收购了奥地利的超声巨头Kretz公司，凭借此公司在4D方面的优势，他们建立了妇科产科的VOLUSON系列超声。 LOGIQ系列彩超产品是LOQIQ e, LOGIQ 3, LOGIQ 5, LOGIQ 7, LOGIQ 9.在不同国家和地区他们又丰富了中高端彩超产品系列。于2006年推出了LOGIQ P5, LOGIQ S6. 2008年又增加了LOGIQ P6，LOGIQ E9. 2009年金融危机时，针对中国4万亿的投资和乡村医疗计划，开发出了LOGIQ C3, LOGIQ C5低成本，低图像质量的投标产品。目前在亚太区域销售。 VOLUSON系列便携彩超有VOLUSON e, VOLUSON i 台式妇科彩超VOLUSON 730（2007年）后来更新为VOLUSON E8. 中间增加了VOLUSON E6。 VIVID心脏系列便携彩超有VIVID e, VIVID i, 台式VIVID S6，VIVID 7, VIVID E9。 VIVID E9配有心脏4D成像探头。GE的手持式超声Vscan（手机大小）可以扫查心脏功能。 在GE的黑白超逐渐停产之际，目前又推出了手持黑白Venue40。这个新的产品线体现了欧美市场的不景气。GE的特点就是市场营销非常优秀，对于低端产品的策略是解构主义加贴牌。
飞利浦Philips Philips当初是卖掉旗下一家公司，有了充足的资金而转投入医疗行业的。随着美国的两大超声企业ATL和HP公司分别被飞利浦收购，飞利浦拥有了放射和心脏两大彩超产品线。飞利浦放射超声有HD3, EnVisor（2002年）,HD7,HD11,HD15。高端彩超iU22（全身）,iE33（心脏）叱诧超声市场十年一直无人匹敌。其国外的代理商价格都是在20万美金左右。 其HD3（2005年）基本在市场上已经销失。 飞利浦与东软在2005年成立了一家各占51%与49%的股份的合资公司。飞利浦控制研发，东软负责生产。5年的合同已经到期，目前双方只是保持存在。EnVisor 飞凡有美国生产和中国生产两款产品。中国的是由东软飞利浦生产。竞争力不是很强，目前不常见，国际上常见的是HD-7.东软目前自己在生产FLYING彩超。 西门子Siemens 在2001年西门子也通过兼并收购获得了美国超声巨头ACUSON公司。于是建立了全新的ACUSON系列超声产品：Cypress, X150, X300（2007年）, CV70, X500. Sequoia， S2000, SC2000, P50, P10，Antares。 西门子自己的SONOLINE系列超声G20（黑白）,G40,G50,G60基本上已经消失。美中互利为其国内中高端彩超代理。蓝韵在国内代理西门子的X150（2007年）低端彩超。 Acuson S2000 ABVS是女士乳腺全容积成像系统。是Acuson S2000彩超连接一
在《财富》世界五百强前五十名的榜单内，GE（通用电气公司）作为唯一的一家多元化金融集团雄居其中，这是公司的创始人托马斯·爱迪生当年所想象不到的。这家世界上最成功的全球化、多元化公司，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，一百多年来保持长盛不衰。1896年，道琼斯工业指数榜设立，GE是当时上榜的12家公司之一，时至今日，它也是唯一一家仍在指数榜上的公司。 GE何以历经百余年沧桑洗礼而仍旧焕发活力？其经久不衰的秘诀何在？ 重新定义了现代企业——GE的四大战略 GE创造了一个全球多元化集团的奇迹，管理学界甚至认为，其运作和管理理念重新定义了现代企业。百年来，不断有人试图解析GE的管理理念和方法，其中，影响最深最广的首推GE的四大战略： 全球化战略 全球化就是为全球的市场提供由全球化人才设计的全球化的产品和服务。这个战略包含三方面的内容：一是到海外开拓市场；二是到海外寻求更低成本的生产和服务；三是培育和发展国际化人才，以供全球使用。 GE是最早开始全球化的公司之一。杰克·韦尔奇(Jack Welch)上台之后，于1987年，GE正式宣布对世界市场业务进行重组，从而开始了大规模的全球化之路。他对外通过收购、兼并、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，不断推进GE的全球化进程。 但其中最值得一提的是，GE的全球化，“不仅是在全球范围内进行销售和采购，而且还要去发现智力资本：世界上最好的人才和最伟大的创意。”他们旨在搜罗全世界最好的人才，而并非仅仅是全球市场的买卖。 韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训……” 服务战略 GE原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电子行业总产值的四分之一。上世纪80年代，GE在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85%，服务产值仅占12%。在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益微薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略，将服务独立于产品之外，为自己和竞争对手的产品提供服务，作为一个赢利部门，变成利
GE行业吸引力矩阵 一、模型简介 GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix） GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。 针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合评价企业发展方向的战略分析方法，开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵，其目的是分析各细分市场之间的投资风险。这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素，这些因素可分为市场吸引力和企业相对竞争实力两大类。根据各因素对市场加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产品结构，确定企业发展方向。 相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非“数一数二”的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE 矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
福建对外经济贸易职业技术学院 《跨国公司与跨国经营》课程作业 世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 A、目标公司中文译名：通用电气公司 B、目标公司外文名称： General Electric Company C、比较公司中文名称：福建中能电气股份有限公司
世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 导语：通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅,倍受推崇和尊敬。GE是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司,本文就从通用电气公司的发展历程、经营项目、跨国战略和在华贸易等情况来分析通用公司，以及选定福建中能电气股份有限公司来进行比较研究，希望能从通用电气公司中学到的发展战略，使之发展和壮大起来。 一、通用电气GE简介 (一）通用电气GE公司概况 通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量,高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机,发电设备到金融服务,从医疗造影,电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界 100 多个国家开展业务,在全球拥有员工近315,000人.杰夫伊梅尔特先生自 2001 年9月7日起接替杰克韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。（二）通用电气GE荣誉头衔 在财富全球500强中，GE排名第12位。 在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。 在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。 在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。 GE的品牌价值是490亿美元，是世界上品牌价值第4大的公司 （三）通用电气GE企业文化/价值观 我们将想象化为实际行动,为客户,大众和社区工作。 我们协助解决一些世界上最棘手的问题。 我们推崇业绩文化,拓展市场,培养人才,为股东创造价值。 我们唯才是用,以学习进取,兼容并蓄,求新求变的精神保持企业领先。 GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。 二、通用电气GE主营业务 （一）产品。GE的业务领域十分广泛，其卓越的产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。GE所有业务都秉持着一个重要理念：充分发挥想象，为全球客户和消费者创造更美好的生活。 1.1家电：GE是全球最大的家用电器制造商之一。自1907以来，GE始终致力开发先进的家用电器产品，在提升人们生活水准的同时节省电力。今天GE继续秉承这一传统，不断带来诸如Advantium?烤箱、Harmony ?衣物洁净系统等众
GE发展历程简介 G E前身是成立于1878年的爱迪生 电灯公司。1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（G E）， 总部设在纽约。至今，公司已经有100 多年历史，在发展过程中公司经历五次较为重要的组织变革： 第一次：20世纪20年代，G E组织 结构从直线职能制向事业部制转变。第二次：1971年，组织结构调整 成为充分授权的战略事业单位。G E 在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，G E董 事长波契进行战略性组织调整，在事业部内设立“战略事业单位”，该单 位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。调整后，在1966-1976年11年间，G E销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。 第三次：1978年，调整成为充分 授权的超事业部制。美国经济停滞，G E董事长琼斯实行“执行部制”， 即“超事业部制”，这种体制就是在 各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。 董事长和两名副 董事长组成最高 领导机构执行 局，专管长期战 略计划，负责和 政府打交道以 及研究税制等问 题。执行局下设 5 个“执行部” （消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每 个执行部由一名副总经理负责。执行
部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位G E平均收益率高达29.8% 。 第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对G E实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了 战略事业单位。这个阶段G E共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，将GE重组为13个业务系统。 第五次：G E 现任首席执行官伊 梅尔特从2002年开始对G E进行组织调整，将G E旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为G E运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合 为消费与工业产品集团，而工业系统 的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料 集团各有一部分 业务被整合成新 的G E 基础设施集 团。此次重组按 照“以客户为主 导，以市场为中 心”的原则来合并 同类项，即将同一 类客户服务的业务 系统都归为同一组织。目前，G E整个组织结构以客户为主导，设有11个业务系统，8个职能支持部门，具体组织结构如图1所示： 二、GE航空集团简介 G E航空集团隶属G E运输系统，是 运输系统下的一个业务集团，G E航空集团的组织结构如图2所示： G E航空集团总部在美国俄亥俄州 －辛辛那提，2004销售收入达114亿美元，全球雇员总数26，500人，在全球拥有40多个生产基地和工作场所，产品包括37种发动机，91种航空器系统和42种海洋和工业用系统。 G E航空集团分为G E航空和C F M 国际公司两部分，G E航空是G E全资公司，而C F M是G E公司与法国斯奈克玛
通用电气实业有限公司/GE水处理及工艺过程处理 E水处理及工艺过程处理公司是GE基础设施集团的子公司，是GE最新的增长引擎之一，是世界领先的水G 净化和流体处理公司，是全球唯一提供全套高科技水处理设备和药剂的制造商，其产品从膜元件、EDI、滤芯、控制阀、高压泵、膜处理整机、家用饮用水系统、仪表到水处理药剂等。 GE水处理及工艺过程处理公司由GE Betz,GE Osmonics, GE lonics 和GE Zenon 合并而成，是全球最大的海水淡化、工业废水处理、中水回用、纯水处理、循环水处理、锅炉水处理以及工艺生产过程处理供应商，致力于为客户提供全方位的产品的技术服务。帮助客户提升价值和改善产品质量。
GE通过提高设备性能，产品质量，降低成本和延长设备使用寿命等手段向顾客传递价值。我们的方案能够改进废水处理系统的运作，保证客户的设备不受腐蚀、变形以及其他外在因素的破坏，实现环境、能源与企业间的和谐统一。 GE水处理的使命是成为工业领域水处理全面解决方案的最佳供应商。企业始终站在客户的角度，围绕彼此共同的利益，持之以恒地构筑一个牢固、长久、相互信任的合作空间。企业的持续发展源于顾客满意，顾客满意则取自合作过程中的双赢。 2006年3月14日，GE旗下的水和工艺技术分部和ZENON环境公司宣布签订交易合同，使得GE公司以每股24加元全部现金形式收购ZENON 公司的股份。GE泽能公司是世界上领先的先进膜技术的开发商、制造商和销售商。GE泽能公司的水处理系统用于净化饮用水，生产高品质生产用水，以及处理废水用于排放或再用。 行业优势
GE的水处理和工艺过程处理集团在世界的50个国家拥有2500名现场服务专员，并拥有20套生产装置和设施．通过其整个操作平台，GE 的水处理和工艺过程处理集团的业务遍布全球。 经过近一个世纪的发展，GEW＆PT已经成为一个无论是从科学研究、产品开发、市场营销、技术服务还是在生产能力上都居于世界领先地位，GE集合了全球最好的技术及经验，换句话来说，我们有能力和经验解决你的工厂及世界任何地方的任何有关问题，并提高运作效率。 GE拥有广泛的工业应用经验，所以能够在第一时间以最佳方案快速解决关键问题．我们优化水和工艺系统的技术可以使你的运营长期保持最高的效率。 GE Osmonics在科研应用方面创下了许多第一：第一套商业化反渗透机器；第一套锅炉给水反渗透系统；第一套医药注射用水反渗透系统；第一种抗污染三层复合反渗透膜。公司的巨额资金的注入和6 SIGMA质量管理体制的实施，使之成为全球三大反渗透膜元件生产商之一。
通用（GE）领导力发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：
（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些
美国通用电气（GE）标识简介 美国GE（General Electric通用电气）的商标（上图左）以公司名称缩写为主体而创造，外观为圆型，中间由花体的英文小写字母“g”、“e”组成，周边辅之以“旋转叶片”的样式。 GE商标中间的花体“ge”连写后的样子与中文繁体的“龍”字的书法作品很相似（上图右），而周边的“旋转叶片”与中国传统的“卍”（萬）字符号异曲同工（而且都是左旋）。所以，从商标上看，GE与中国的渊源确实是源远流长。 注： 通用电气公司与生产汽车的 公司不是一家企业，两者没有关联。 董凌云 二○○六年四月九日附页：美国通用电气（GE）公司简介
美国通用电气（GE）公司简介 美国通用电气（GE）公司是世界上最大的多元化公司，全球市值最大的公司，产品遍及飞机发动机、发电设备、医疗、先进材料、金融服务、新闻媒体等。 ●成立历史 1878年10月，美国著名的发明家托马斯·爱迪生建立了爱迪生电灯公司；1879年，爱迪生电灯公司与爱迪生的另外几个公司合并，组建了爱迪生电力照明公司；1880年，公司生产的白炽灯正式上市出售；1892年，和汤姆森-休斯顿电气公司合并成立了通用电气公司（GE）；1900年，GE商标完成注册。 ●百年老店 该公司是道琼斯工业指数自1896年设立以来惟一一直存在的公司。谈及GE公司如今的辉煌，没有人会不提及“管理奇才”韦尔奇。韦尔奇的管理思想和实践应该说和GE的革新精神是一脉相承的。上任伊始，韦尔奇说：“我最大的挑战将是如何用最多的资金投入到最赚钱的业务，同时避免错误的投资。”根据这一思想，GE把高技术性和技术服务性业务确定为核心业务。在随之而来的改革中，公司只保留那些可能在全球市场上居第一或第二位的业务部门，其余的一律被整顿、关闭或卖掉。 ●GE与中国有不解之缘 早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有超过12,000名员工，建立了40个经营实体, 并于2003年在上海落成了GE第三个全球研发中心，总投资15多亿美元。2005年，GE实现了在中国的第一个5X5计划，实现50亿美元的销售和50亿美元的采购。崛起的中国正成为GE全球战略重要环节。 ●今天的GE 今天的GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近315,000人, 旗下的11个业务部门遍及能源、医疗、交通、高新材料、消费及工业品、基础设施、电视传媒和金融服务各个领域，凭借常胜不衰的业绩，GE连续7年被著名的财经日报《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。GE现任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特先生被美国权威商业杂志《财富》评为2004年度最佳经理人。
1 通用电气公司发展介绍 通用电气公司（General Electric Company，简称GE），又称为奇异公司、通用电力公司，其总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市，是世界上最大的电气和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。 美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今人在指数榜上的公司。 1.1 公司的成立与初步发展（1879-1939） 1879年，爱迪生成立了爱迪生通用电气公司，主要生产直流供电系统，但是后来被交流供电系统取代，最终爱迪生被迫放弃对公司的掌控。1893年，由亨利·维拉德和摩根主导的投资者集团掌管了公司，并且与汤姆森·休斯顿公司合并成立了通用电气公司。1893年爆发的危机，几乎将通用电气公司逼入破产境地，面对巨大的压力，通用电气公司建立起稳健保守型会计和财务体系。在1893-1922年期间由科芬和赖斯领导公司，创建了强有力的专利组合战略，这一举措使得通用电气成为美国电气产业的领导者，并且在全世界范围内构件起主要的战略联盟和合作伙伴关系。1922-1939年，斯沃普和扬通过提供一系列创新型和高质量的消费品和工业设备大大刺激了市场对电气产品的需求，这一做法使得电气厂商不断扩展对新的发电系统、传输系统和分配系统的投资。 1.2 格局转变（1940-1970） 到了1940年，全世界都处于二战当中，通用电气和其他主要公司把资源从日常消费品、工业产品和系统中转移到武器制造、导航系统和推进系统以及发展核能中去。到二战结束，通用电气已不再是一个单一的电力系统公司，而是一个高度多元化、以技术为基础的巨型企业。通用电气从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。 1.3 伟大时代的到来（1971-2001） 博尔奇于1968年创立了颇具创新性的战略组合管理体系。博尔奇的继任者琼斯修正完善了这一体系。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。1981-2001年期间，韦尔奇强势整合了所有业务部门，在剥离了一些缺乏增长性的业务的同时，利用公司的财务优势集中力量打造金融服务的全球霸主。韦尔奇有能力将RCA重新收入公司旗下。此次收购使通用电气成为广播业的主要竞争者之一，韦尔奇也得以将RCA和公司的业务打包并以满意的价格出售。这使得组合管理
一、通用电气企业文化内容 1、通用电气核心价值观 GE永远推崇三个传统——坚持诚信注重业绩渴望变革 2、通用电气基本理念 （1）对客户充满热忱 以客户的成功衡量我们的成功 永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神 （2）褒奖德才兼备，培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 （3）增长为本，放眼世界 在全球发展人才，开发市场、拓展业务 （4）珍视每个员工、每个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献 （5）主动出击 利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物 决不允许规模成为障碍 （6）不懈的追求更快、更好 利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE （7）让GE领导者精神发扬光大 对不断学习和分享创意充满热忱 决意在任何环境下实现目标 有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍 关注公司、客户及社区，与世界信息相联 3、通用电气承诺： 诚信，企业公民，环境、健康和安全，质量，创新 4、通用电气11个是什么和为什么 （1）、节约 是什么：减少任务，只做你需要做的。 为什么：成为世界上成本领先者的关键。 （2）、灵活性 是什么：减少层级。 为什么：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的决策机制。（3）、创造性 是什么：发挥新思想创新。 为什么：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际收益。 （4）、所有权 是什么：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心，以及参与关系公司和部门命运的高层事物的自信心。 为什么：富于个人更多的责任、能力去迅速而独立而行动，应提高工作满足感以及对风险与回报的理解，鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的，影响重大 的事物只占一小部分。 （5）、回报 是什么：对风险与业绩的相应的承认与补偿，在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同。
第一讲：PLC的基本概念 可编程控制器(Programmable Controller)是计算机家族中的一员，是为工业控制应用而设计制造的：早期的可编程控制器称作可编程逻辑控制器(ProgrammableLoSicController)，简称PLC，它主要用来代替继电器实现逻辑控制。随着技术的发展，这种装置的功能已经大大超过了逻辑控制的范围，因此，今天这种装置称作可编程控制器，简称PC。但是为了避免与个人计算机(Personal Computer)的简称混淆，所以将可编程控制器简称PLC。 一．PLC的由来 在60年代，汽车生产流水线的自动控制系统基本上都是由继电器控制装置构成的。当时汽车的每一次改型都直接导致继电器控制装置的重新设计和安装。随着生产的发展，汽车型号更新的周期愈来愈短，这样，继电器控制装置就需要经常地重新设计和安装，十分费时，费工，费料，甚至阻碍了更新周期的缩短.为了改变这一现状，美国通用汽车公司在1969年公开招标，要求用新的控制装置取代继电器控制装置，并提出了十项招标指标，即：1．编程方便，现场可修改程序； 2．维修方便，采用模块化结构； 3．可靠性高于继电器控制装置； 4．体积小于继电器控制装置； 5．数据可直接送入管理计算机； 6．成本可与继电器控制装置竞争； 7．输入可以是交流115V； 8．输出为交流115V，2A以上，能直接驱动电磁阀，接触器等； 9．在扩展时，原系统只要很小变更； 10．用户程序存储器容量至少能扩展到4K。 1969年，美国数字设备公司(DEC)研制出第一台PLC，在美国通用汽车自动装配线上试用，获得了成功。这种新型的工业控制装置以其简单易懂，操作方便，可靠性高，通用灵活，体积小，使用寿命长等一系列优点，很快地在美国其他工业领域推广应用。到l971年，已经成功地应用于食品，饮料，冶金，造纸等工业。 这一新型工业控制装置的出现，也受到了世界其他国家的高度重视。1971日本从美国引进了这项新技术，很快研制出了日本第一台PLC。1973年，西欧国家也研制出它们的第一台PLC。我国从1974年开始研制。于1977年开始工业应用。 二．PLC的定义 PLC问世以来，尽管时间不长，但发展迅速。为了使其生产和发展标准化，美国电气制造商协会NEMA(National ElectricalManufactoryAssociation)经过四年的调查工作，于1984年首先将其正式命名为PC(ProgrammableController)，并给PC作了如下定义：“PC是一个数字式的电子装置，它使用了可编程序的记忆体储存指令。用来执行诸如逻辑，顺序，计时，计数与演算等功能，并通过数字或类似的输入／输出模块，以控制各种机械或工作程序。一部数字电子计算机若是从事执行PC之功能着，亦被视为PC，但不包括鼓式或类似的机械式／顷序控制器。” 以后国际电工委员会(1EC)又先后颁布了PLC标准的草案第一稿，第二稿，并在1987年2月通过了对它的定义： “可编程控制器是一种数字运算操作的电子系统，专为在工业环境应用而设计的。它采用一类可编程的存储器，用于其内部存储程序，执行逻辑运算，顺序控制，定时，计数与算术操作等面向用户的指令，并通过数字或模拟式输入／输出控制各种类型的机械或生产过程。可编程控制器及其有关外部设备，都按易于与工业控制系统联成一个整体，易于扩充其功能的原则设计。”