业务流程的分类问题和边界问题
有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？
一、流程的分类主要有以下几种形式：
（一）按照企业主价值链分类：
1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；
2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；
3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；
2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；
二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；
三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；
四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；
五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；
六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
不能小看上述六个层级的分级工作，流程边界不清的问题源头就经常出在流程分级这里。客户方时常从二级流程就开始产生边界重叠，并且分不清三级流程和四级流程，有时三级流程中还会嵌入五级流程的内容，所以流程分级实际上是一件看似简单，实际操作却需非常细致、耐心的工作。
由于流程边界的界定实际上就是管理边界的界定，管理职能的清晰化，管理流程的顺畅化，而如果分类分级工作进行顺利、彻底，那么不仅顾问能够真实地了解并熟悉企业的业务模式、管理现状，还能帮助企业管理者厘清现阶段企业管理中的重点和难点问题，提出更为具有针对性的意见和建议，这样就能使企业更准确、清晰地界定流程的边界，对管理真正起到优化
与提升作用。
探讨流程分类框架的缘起和功用 业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。 什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类 框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。 从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。 美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。 流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。其优势体现在以下几个方面： （1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。 （2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。 （3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。
项目部用印制度 为进一步规范项目部印章的使用和管理，特制订本管理制度，请项目部遵照执行。 一、项目印章的使用范围 1、“项目章”的使用范围：仅限于作为工程技术内业资料来往函件使用，不得在此范围外的任何文件资料中加盖此项目章。如发生超此授权范围的文件资料需加盖公章，应及时报告分公司经理并填写用印申请单，经分公司流程批准后（在授权范围内）加盖分公司公章；如该事项涉及公司审批范围的，由分公司填写用印申请单经公司流程批准后加盖公司公章。 2、项目印章（项目公章、项目技术资料专用章）使用责任范围： （1）项目章 项目部印章只限在分公司允可范围内用印，对外不得签发经济合同、赊账、欠款等凭证。制度、信息发布，合同类文件等加盖印章时，必须严格按照审批权限由相关领导签批后方可用印。 （2）资料章 ①不用该枚印章签订工程合同，工程分包合同、机械设备周边材料租赁合同以及材料采购合同等各类形式的经济契约； ②不用该枚印章开具任何内容得欠据； ③不用该枚印章出具任何形式的经济结算凭条； ④不用该枚印章为其他组织或个人提供任何形式的经济担保； ⑤不在空白表格、空白证明材料和空白便函上加盖印章； 二、项目印章的使用管理 印章保管人需对每次用印进行严格登记，并征得审批人签字后方可，做到可查询可追溯。项目印章保管人应妥善保管好印章，如因各种原因外出或请假期间，应交由
项目其他人员保管，并办理交接手续。项目印章如发生丢失、损毁或被盗的情况，必须及时向公司相关领导报告。工程竣工交付后，由本人将印章送回分公司印章管理部门封存或切角。 三、项目印章的用印责任 1、项目印章由分公司按公司指定授权人保管、使用和管理，凡因项目章保管使用不当，印章保管人负直接责任，给公司造成经济损失或严重后果的，将依据有关法律规定，分公司应承担全部赔偿经济损失，情节严重者将追究法律责任。 2、公司授权分公司为项目印章的监印人，故分公司应定期检查项目印章的使用情况及文件资料的留存情况，定期向公司行政事务部书面汇报检查情况，如发生超授权范围内的用印事故，应在及时报告公司。 四、印章使用流程
APQC的流程分类框架介绍 “企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向 流程管理的企业首先必须思考的一个问题。 美国生产力与质量中心（American Productivity and Qua lity Center，简称APQC）给我们作出了回答。他们于1991年开 始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Fr amework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1.0版，目 前最新的版本是5.0版本。该流程分类框架在一开始是被想象设 计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希 望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。 APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程 分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包 括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒 行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。 F面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。（以下内容为 本人翻译，仅供参考。由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。）
从这张图上可以看出，APQC各一个企业的流程分成两大类十二个流程组。 一大类是运营流程：分为五个流程组， 1.0愿景与战略制定
2.0产品和服务开发与管理
3.0产品和服务市场营销与销售 4.0产品和服务交付 5.0客户服务管理 另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组， 6.0人力资源开发与管理 7.0信息技术管理 8.0财务管理 9.0资产的获取、建设与管 10.0环境、健康和安全管理 11.0外部关系管理 12.0知识、改进与变革管理 以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。） 1.0愿景与战略制定（10002） 1.1确定经营理念和长期愿景（10014） 1.1.1评估外部环境（10017）
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发 展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二 级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发 作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个 流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。 4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的 操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。 4.2 流程管理 流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到 组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。 落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为 流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO 与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。 5、流程管理模式 根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下： 5.1 流程管理模式
项目部用印制度为进一步规范项目部印章的使用和管理，特制订本管理制度，请项目部遵照执行。 一、项目印章的使用范围 1、“项目章”的使用范围：仅限于作为工程技术内业资料来往函件使用，不得在此范围外的任何文件资料中加盖此项目章。如发生超此授权范围的文件资料需加盖公章，应及时报告分公司经理并填写用印申请单，经分公司流程批准后（在授权范围内）加盖分公司公章；如该事项涉及公司审批范围的，由分公司填写用印申请单经公司流程批准后加盖公司公章。 2、项目印章（项目公章、项目技术资料专用章）使用责任范围： （1）项目章 项目部印章只限在分公司允可范围内用印，对外不得签发经济合同、赊账、欠款等凭证。制度、信息发布，合同类文件等加盖印章时，必须严格按照审批权限由相关领导签批后方可用印。 （2）资料章 ①不用该枚印章签订工程合同，工程分包合同、机械设备周边材料租赁合同以及材料采购合同等各类形式的经济契约； ②不用该枚印章开具任何内容得欠据； ③不用该枚印章出具任何形式的经济结算凭条； ④不用该枚印章为其他组织或个人提供任何形式的经济担保； ⑤不在空白表格、空白证明材料和空白便函上加盖印章； 二、项目印章的使用管理
印章保管人需对每次用印进行严格登记，并征得审批人签字后方可，做 可 查 询 可追溯。项目印章保管人应妥善保管好印章，如因各种原因外出或请假期间，应交由项目其他人员保管，并办理交接手续。项目印章如发生丢失、损毁或被盗的情况，必须及时向公司相关领导报告。工程竣工交付后，由本人将印章送回分公司印章管理部门封存或切角。 三、项目印章的用印责任 1、项目印章由分公司按公司指定授权人保管、使用和管理，凡因项目章保管使用不当，印章保管人负直接责任，给公司造成经济损失或严重后果的，将依据有关法律规定，分公司应承担全部赔偿经济损失，情节严重者将追究法律责任。 2、公司授权分公司为项目印章的监印人，故分公司应定期检查项目印章的使用情况及文件资料的留存情况，定期向公司行政事务部书面汇报检查情况，如发生超授权范围内的用印事故，应在及时报告公司。 四、印章使用流程
用印制度及流程 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
项目部用印制度为进一步规范项目部印章的使用和管理，特制订本管理制度，请项目部遵照执行。 一、项目印章的使用范围 1、“项目章”的使用范围：仅限于作为工程技术内业资料来往函件使用，不得在此范围外的任何文件资料中加盖此项目章。如发生超此授权范围的文件资料需加盖公章，应及时报告分公司经理并填写用印申请单，经分公司流程批准后（在授权范围内）加盖分公司公章；如该事项涉及公司审批范围的，由分公司填写用印申请单经公司流程批准后加盖公司公章。 2、项目印章（项目公章、项目技术资料专用章）使用责任范围： （1）项目章 项目部印章只限在分公司允可范围内用印，对外不得签发经济合同、赊账、欠款等凭证。制度、信息发布，合同类文件等加盖印章时，必须严格按照审批权限由相关领导签批后方可用印。 （2）资料章 ①不用该枚印章签订工程合同，工程分包合同、机械设备周边材料租赁合同以及材料采购合同等各类形式的经济契约； ②不用该枚印章开具任何内容得欠据； ③不用该枚印章出具任何形式的经济结算凭条； ④不用该枚印章为其他组织或个人提供任何形式的经济担保； ⑤不在空白表格、空白证明材料和空白便函上加盖印章；
二 项 目 印章的使用管理 印章保管人需对每次用印进行严格登记，并征得审批人签字后方可，做到 可查询可追溯。项目印章保管人应妥善保管好印章，如因各种原因外出或请假 期间，应交由项目其他人员保管，并办理交接手续。项目印章如发生丢失、损 毁或被盗的情况，必须及时向公司相关领导报告。工程竣工交付后，由本人将 印章送回分公司印章管理部门封存或切角。 三、项目印章的用印责任 1、项目印章由分公司按公司指定授权人保管、使用和管理，凡因项目章保 管使用不当，印章保管人负直接责任，给公司造成经济损失或严重后果的，将 依据有关法律规定，分公司应承担全部赔偿经济损失，情节严重者将追究法律 责任。 2、公司授权分公司为项目印章的监印人，故分公司应定期检查项目印章的 使用情况及文件资料的留存情况，定期向公司行政事务部书面汇报检查情况， 如发生超授权范围内的用印事故，应在及时报告公司。 四、印章使用流程
用印制度及流程1 项目部用印制度 为进一步规范项目部印章的使用和管理,特制订本管理制度，请项目部遵照执行。 一、项目印章的使用范围 1、“项目章”的使用范围:仅限于作为工程技术内业资料来往函件使用，不得在此范围外的任何文件资料中加盖此项目章。如发生超此授权范围的文件资料需加盖公章，应及时报告分公司经理并填写用印申请单,经分公司流程批准后(在授权范围内)加盖分公司公章;如该事项涉及公司审批范围的,由分公司填写用印申请单经公司流程批准后加盖公司公章。 2、项目印章（项目公章、项目技术资料专用章）使用责任范围： （１)项目章 项目部印章只限在分公司允可范围内用印，对外不得签发经济合同、赊账、欠款等凭证。制度、信息发布，合同类文件等加盖印章时，必须严格按照审批权限由相关领导签批后方可用印。 （2）资料章 ①不用该枚印章签订工程合同，工程分包合同、机械设备周边材料租赁合同以及材料采购合同等各类形式的经济契约； ②不用该枚印章开具任何内容得欠据；
③不用该枚印章出具任何形式的经济结算凭条； ④不用该枚印章为其他组织或个人提供任何形式的经济担保; ⑤不在空白表格、空白证明材料和空白便函上加盖印章; 二、项目印章的使用管理 印章保管人需对每次用印进行严格登记，并征得审批人签字后方可，做到可查询可追溯。项目印章保管人应妥善保管好印章，如因各种原因外出或请假期间,应交由 项目其他人员保管,并办理交接手续。项目印章如发生丢失、损毁或被盗的情况，必须及时向公司相关领导报告。工程竣工交付后,由本人将印章送回分公司印章管理部门封存或切角。 三、项目印章的用印责任 1、项目印章由分公司按公司指定授权人保管、使用和管理，凡因项目章保管使用不当,印章保管人负直接责任,给公司造成经济损失或严重后果的，将依据有关法律规定，分公司应承担全部赔偿经济损失，情节严重者将追究法律责任。 ２、公司授权分公司为项目印章的监印人,故分公司应定期检查项目印章的使用情况及文件资料的留存情况，定期向公司行政事务部书面汇报检查情况，如发生超授权范围内的用印事故,应在及时报告公司。 四、印章使用流程
概述 APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程管理和标杆管理促进改进 的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。PCF将运营和管理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组以及1000多项流程和相关活动。PCF及其相关指标和定义可在网站 流程改进架构 经验表明，标杆管理模式在推动大幅度改进方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻找行业内范例中非典型的观点。为了实现这类有益的标杆管理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（Process Classification FrameworkSM, PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观察自身的活动。15多年来，全球已有成千上万家机构创造性地运用了该架构。本架构以APQC 的开放性标准对标（Open Standards Benchmarking）研究为依托。随着APQC的开放性标准对标团队进一步对定义、流程和方法的开发，该架构也在不断地完善和提高。请定期登录APQC的官方网站查看更新内容业，无论行业与规模，都可免费获取PCF。 历史 起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。APQC会员组织可通过这个系统对流程进行标杆管理。最早的设计方案涉及来自美国和全球各地的80多家组织和机构。自1992年创立以来，PCF经过多次更新以反映组织运营模式的不断变化。这些更新使这个架构与全球各地组织的商业模式保持同步。2008年，APQC和IBM的合作加强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。 展望未来 跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行定期强化和改进。因此，APQC鼓励评论和建议，更重要的是分享在组织 内部应用PCF的心得。请发送电子邮件至，与PCF分享您的建议和经验。 关于APQC APQC是深受国际认可的流程与绩效改进资源，协助组织适应瞬息万变的环境，建立更加完善的新运作模式，在竞争激烈的市场中取得成功。通过聚焦于生产力、知识管理、标杆管理和质量改进项目，APQC与会员组织合作，确定最佳时间，发现有效的改进方法，广泛传播研究结果，并将个人与个人及其成功所需的知识、培训和工具联系起来。APQC创立于1977年，是一家会员制非营利性机构，为全球各地各类企业、教育和政府领域的组织服务。APQC还曾荣获2003年度和2004年度北美最受推崇知识型企业（MAKE）奖。这一奖项由欧洲Teleos研究公司和KNOW网络评选颁发
序号0级1级2级3级4级101愿景和战略 2 1 定义业务概念和长期愿景 3 1 评估外部环境 4 1 分析和理解竞争格局 5 2 识别经济趋势 6 3 识别政治和监管问题 7 4 评估技术创新 8 5 理解人口因素 9 6 识别社会和文化变更 107 理解生态相关因素 11 2 调查市场并识别客户需求 12 1 开展定性/定量分析 13 2 采集和评估客户需求 14 3 选择要进入的市场 15 4 开展内部分析 16 1 分析组织特性 17 2 描述现有流程基线 18 3 对系统和技术进行分析
19 4 分析财务定位 20 5 识别企业核心竞争力 21 5 建立企业愿景 22 1 使利益相关人对战略愿景达成一致 23 2 制定业务战略 24 1 制定整体使命描述 25 2 评估战略备选方案 26 3 对购并/收购/剥离战略进行设计和管理 27 4 制定全公司的品牌战略 28 5 制定知识管理战略 29 1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 30 2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例 31 3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责 32 6 组织架构设计、安排组织单元之间的关系 337 设计并设定组织目标 348 阐明业务单元战略 35 3 管理起步战略 36 1 设计起步战略 37 2 评估起步战略
38 3 选择起步战略 39 4 确定高阶战略 4002产品/服务研发 41 1 产品/服务 42 1 新产品/服务的战略和概念制定 43 1 调研客户和市场需求 44 2 设计开发成本和质量目标 45 3 勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标 46 4 调研领先的技术、构件和研发需求 47 2 设计新产品/服务,评估和改进已有产品/服务 48 1 将客户需求转变为产品和/或服务需求 49 2 产生新产品/服务创意 50 3 根据新品研发战略评估已有产品 51 4 识别已有产品/服务的改进点和扩展点 52 5 定义产品/服务功能 53 6 淘汰过时的产品/服务 547 对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进 55 3 设计、构建和评估产品/服务 56 1 将资源配置到产品/服务项目
IS09000质量管理体系四大过程六大程序文件八大质量管理原则 一、质量管理体系四大过程（PDCA）： 1、资源管理过程（包括人，财、物、信息等） 2、管理职责过程（确定方针目标，组织结构，内部沟通，职责权限、内部评审） 3、产品实现过程（策划、销售、市场、设计和开发、采购、生产、检验与监测职能的实现） 4、测量、分析和改进。（针对企业关注的管理要点，对所获得的数据进行监视和分析，得出一个合理的分析报告，指明改进方向，实现改进。） 二、质量管理体系要求的六大程序文件如下： 1、文件控制程序（标准4.2.3条款的要求）； 2、记录控制程序（标准4.2.4条款的要求）； 3、内部审核控制程序（标准8.2.2条款的要求）； 4、不合格品控制程序（标准8.3条款的要求）； 5、纠正措施控制程序（标准8.5.2条款的要求）； 6、预防措施控制程序（标准8.5.3条款的要求）。 注意，一个文件可以包括多个程序要求，同时，一个程序也可能形成多个文件。 三、八大质量管理原则： 1、以顾客为关注焦点： 组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。 2、领导作用： 领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 3、全员参与： 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。 4、过程方法：
将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 5、管理的系统方法： 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 6、持续改进： 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 7、基于事实的决策方法： 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 8、互利的供方关系： 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 .
用印制度及流程
项目部用印制度 为进一步规范项目部印章的使用和管理，特制订本管理制度，请项目部遵照执行。 一、项目印章的使用范围 1、“项目章”的使用范围：仅限于作为工程技术内业资料来往函件使用，不得在此范围外的任何文件资料中加盖此项目章。如发生超此授权范围的文件资料需加盖公章，应及时报告分公司经理并填写用印申请单，经分公司流程批准后（在授权范围内）加盖分公司公章；如该事项涉及公司审批范围的，由分公司填写用印申请单经公司流程批准后加盖公司公章。 2、项目印章（项目公章、项目技术资料专用章）使用责任范围： （1）项目章 项目部印章只限在分公司允可范围内用印，对外不得签发经济合同、赊账、欠款等凭证。制度、信息发布，合同类文件等加盖印章时，必须严格按照审批权限由相关领导签批后方可用印。 （2）资料章 ①不用该枚印章签订工程合同，工程分包合同、机械设备周边材料租赁合同以及材料采购合同等各类形式的经济契约； ②不用该枚印章开具任何内容得欠据； ③不用该枚印章出具任何形式的经济结算凭条； ④不用该枚印章为其他组织或个人提供任何形式的经济担保； ⑤不在空白表格、空白证明材料和空白便函上加盖印章； 二、项目印章的使用管理 印章保管人需对每次用印进行严格登记，并征得审批人签字后方可，做到可查询可追溯。项目印章保管人应妥善保管好印章，如因各种原因外出或请假期间，应交由
项目其他人员保管，并办理交接手续。项目印章如发生丢失、损毁或被盗的情况，必须及时向公司相关领导报告。工程竣工交付后，由本人将印章送回分公司印章管理部门封存或切角。 三、项目印章的用印责任 1、项目印章由分公司按公司指定授权人保管、使用和管理，凡因项目章保管使用不当，印章保管人负直接责任，给公司造成经济损失或严重后果的，将依据有关法律规定，分公司应承担全部赔偿经济损失，情节严重者将追究法律责任。 2、公司授权分公司为项目印章的监印人，故分公司应定期检查项目印章的使用情况及文件资料的留存情况，定期向公司行政事务部书面汇报检查情况，如发生超授权范围内的用印事故，应在及时报告公司。 四、印章使用流程
流程分类框架 运营流程 1.0 制定愿景与战略 1.1 确立商务概念和长期愿景 1.1.1 评估外部环境 1.1.1.1 分析和了解竞争 1.1.1.2 识别经济趋势 1.1.1.3 识别政治和监管问题 1.1.1.4 评估技术创新 1.1.1.5 了解人口统计情况 1.1.1.6 识别社会和文化变迁 1.1.1.7 了解生态关系 1.1.2 考察市场和确定客户需要与要求 1.1. 2.1 实施定性/定量评估 1.1. 2.2 采集与评估客户需求 1.1.3 选择要进入的市场 1.1.4 开展内部分析 1.1.4.1 分析组织特征 1.1.4.2 描述现有流程的基准 1.1.4.3 分析系统和技术 1.1.4.4 分析财务定位 1.1.4.5 识别企业核心竞争力 1.1.5 制定战略愿景 1.1.5.1 使利益相关人对战略愿景达成一致 1.2 制定业务战略 1.2.1 制定总体使命描述 1.2.2 评估战略备选方案 1.2.3 设计和管理兼并/收购/剥离战略 1.2.4 制定全公司的品牌战略 1.2.5 制定知识管理战略 1.2.5.1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 1.2.5.2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例
1.2.5.3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责 1.2.6 设计组织结构、安排组织单元之间的关系 1.2.7 设计并设定组织目标 1.2.8 阐明业务单元战略 1.3 管理战略创新才能 1.3.1 发展战略创新才能 1.3.2 评价战略创新才能 1.3.3 选择战略创新才能 1.3.4 制定高水平的测量标准 2.0 设计与开发产品和服务 2.1 设计产品和服务 2.1.1 制定新产品和服务的战略与概念 2.1.1.1 研究客户和市场需求 2.1.1.2 计划和制定成本和质量目标 2.1.1.3 制定产品生命周期和时机目标 2.1.1.4 研究领先技术、构件及研发要求 2.1.1.5 把领先技术融合到产品/服务概念和构件中去 2.1.2 设计新产品和服务，评价和改进已有产品和服务 2.1.2.1 把客户要求和需要转化成产品/服务创意 2.1.2.2 产生新的产品/服务创意 2.1.2.3 基于新产品开发战略评估已有产品 2.1.2.4 识别已有产品和服务的改进点和扩展点 2.1.2.5 定义产品/服务功能 2.1.2.6 淘汰过时的产品/服务 2.1.2.7 识别和改进产品/服务的效能测量指标 2.1.3 设计、制定和评估产品和服务 2.1. 3.1 为产品/服务项目分配资源 2.1. 3.2 布置高阶的功能和技术评估 2.1. 3.3 产品和服务的详细设计 2.1. 3.4 将详细设计文档化 2.1. 3.5 构建原型 2.1. 3.6 消除质量和可靠性问题 2.1. 3.7 进行内部产品/服务测试以评估可行性
流程管理制度
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程
低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。能够通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也能够是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，能够分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表示流程主要责任者和其它参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其它的属于参与者。
精心创作，质量一流，排版规范，望你认可。 通用精品文稿 企业合同审批及用印流程 目录 一、普通业务合同审批流程 (2) 普通业务合同审批流程图 (3) 二、业务框架合同程序审批流程 (4) 框架业务框合同审批流程图 (5) 三、用印申请流程 (6) 用印申请单 (7)
一、普通业务合同审批流程 1.公司普通业务合同，营销部门业务合同由营销业务同事对接谈判，其他部门业务合同由相关业务对接的同事负责前期谈判和确定。 2.正式合同的起草由对接的业务人员承办，合同内容须忠实体现前期谈判约定，包括业务内容、双方要求、完成时间、收、付款时间、违约责任及其他约定事项等。 3.合同草拟完成后，由承办人员填写《合同申请盖章审批邮件》，邮件内容写明申请人员、用章目的、用章类型、合作方等，并附上合同扫描件，发送至部门总监、总经办、行政总监一一审核确认，并抄送财务部。 4.部门总监对邮件中合同内容进行审核，并在邮件回复同意确认，然后总经办邮件回复审批意见，是否同意。 5.总经办回复审批并同意确认后，行政总监根据邮件回复进行加盖公章。
普通业务合同审批流程图
二、业务框架合同程序审批流程 1.公司业务框架合同，由公司营销部门业务同事负责前期谈判和确定。 2.正式合同的起草由对接的业务人员承办，合同内容须忠实体现前期谈判约定，包括业务内容、双方要求、完成时间、收、付款时间、违约责任及其他约定事项等。 3.合同草拟完成后、法务律师了解业务详情，审阅、修改合同； 4.合同修改后由业务部门与对方沟通，合同双方对合同内容协商一致； 5.合同内容确认后，由承办人员填写《合同申请盖章审批邮件》，邮件内容写明申请人员、用章目的、用章类型、合作方等，并附上合同扫描件，发送至部门总监、总经办、行政总监、总经理一一审核确认，并抄送法务律师和财务部。 6.律师对合同文本内容审核确认后，签字确认，部门总监在邮件审批确认，然后总经办邮件回复审批意见，是否同意。 7.总经办在回复审批同意确认后，总经理确认，行政总监根据总经理邮件回复进行加盖公章。
流程分类框架简介 流程分类框架（Process Classification Frammework SM, PCF）在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法 则，参与设计的80个组织单位希望能创造出前瞻性的标竿并 运用于全球各地。 在2003年，APQC为了反应新的企业型态，修订了PCF的内 容，在数个关键会员的引导下，更新版的PCF在2004年五月 发表。 而2005年六月所发表的版本，则明显地更新了流程7.0与 12.0的部分，这个版本也包括了流程2.0的少部分修正，以 及流程4.0中数条新增的作业活动。 APQC计划每年更新一次PCF版本，对于以下积极参与并协 助近期更新的组织，APQC在此表示致谢之意：the Boeing Co., Boehringer Ingelheim GmbH, BT Group plc, Ensco International Inc., Ford Motor Co., IBM Corp., Schlumberger Ltd., Solvay S.A, and the U.S. Navy。同 时，APQC也向所有协助过PCF发展的会员们表示谢意。 协助流程改善的框架 根据经验显示，要透过标竿比较来驱动戏剧性的改善成效， 取决于企业是否透彻地做出非传统性的比较，并且寻找非以 内部产业为基础的企业视野及洞察力。 为了启动这样的标竿比较效益，APQC流程分类框架提供了一个高层次的、中立的企业模型，使各组织能够从跨产业流程的观点中看见作业活动的细节。 流程分类框架(Process Classification Framework SM, PCF)最初由APQC的一群会员在1992年所创立，到目前为止已经 历十年以上，由全球数百家企业所认同使用。此分类框架 是以「开放性标准标竿合作(Open Standards Benchmarking CollaborativeSM, OSBC)」数据库的内容为基础，并以全球产业领导者的协同建议整合而成的公开标准。 随着OSBC对于流程定义、以及流程改善衡量方式的变更，PCF 也将会不停地强化与改进，因此请定期访问APQC网站以检视是否有更新的PCF版本。各种产业、各种规模的组织单位， 都可以免费取得我们的流程分类框架。网址如下：http:// https://www.doczj.com/doc/5d1282584.html, PCF令组织能够从水平的流程观点而非从垂直的功能观点来了 解内部的作业状况，PCF所列出的流程，并非针对特定组织而 设计；同样的，PCF中所列出的每一条流程，也并非每一个组 织都会全部囊括。 简体中文版译者：(TrANSLATEd By) 于泳泓 (Chris yu) TrANSLATEd By 版本: 4.0.0 ． 2007年8月出版1