论文题目：JJMC公司销售人员绩效薪酬方案研究
摘要
随着越来越多的跨国企业进入中国医疗器材市场，市场的格局不断地重组和动荡。在争夺市场份额的激烈战斗中，销售队伍的薪酬激励受到极大的冲击。曾经在销售绩效薪酬激励中起到的巨大作用的旧的绩效薪酬方案慢慢暴露出它的缺点，取而代之的是更为综合的，注重激励效果的全新的绩效薪酬制度。JJMC公司是世界100强的强生公司在华的独资医疗器材企业，在当前的形势下必须进行销售绩效薪酬改革。
本文重视管理理论与公司实际的结合，在明确定位公司销售人员绩效薪酬激励问题的基础上，以激励与薪酬设计理论为指导，结合JJMC公司的实际情况，从薪酬激励的角度，提出销售人员薪酬管理具有基础性、动态性和复杂性；以这一思想为指导，从JJMC公司销售绩效薪酬制度的形成和运行状况入手，分析了JJMC公司销售绩效薪酬制度存在的问题：销售绩效薪酬的基础-销售定额预测不准确、销售绩效薪酬的主体不合理、销售绩效薪酬的关键-销售提成方案不实际；分别阐述了存在问题的产生原因；针对销售定额预测不准确，采用数据模型和工资方案两种方法诱导销售人员准确预测销量，对销售绩效主体进行新了的优化，重新确定了销售提成方案的业绩区间和提成系数设定；最后,运用实证分析方法对优化前后的方案效果进行了对比，验证了改进后的绩效薪酬方案在提高销售人员对绩效薪酬满意度、减少销售人员流失率、增加销售绩效方面的可行性。
在对公司销售薪酬绩效制度改进的过程中，本着选择最适合公司实际运作的思想，以追求实效为主要目的，在具体操作层面开展绩效薪酬问题的改进。同时，销售管理工作是一个随公司经营环境不断变化的过程，因此，不断完善绩效薪酬体系的思想将始终伴随公司薪酬体系完善与改进的全过程。
第1章绪论 (1)
1.1论文研究的背景及意义 (1)
1.2论文研究的方法及内容 (2)
1.3 论文的基本思路和框架结构 (3)
第2章销售绩效薪酬相关理论综述 (4)
2.1薪酬的概念构成和功能 (4)
2.2绩效薪酬 (5)
2.2.1绩效薪酬的定义以及形式 (5)
2.2.2个人绩效薪酬 (6)
2.3销售人员绩效薪酬 (7)
2.3.1销售人员的特征分析 (7)
2.3.2影响销售人员绩效的因素 (8)
2.3.3销售绩效薪酬的特点 (8)
2.3.4 销售定额和销量预测的基础研究------- Gonik 薪酬制 (9)
2.4销售绩效薪酬设计理论依据 (11)
2.4.1销售绩效薪酬设计的理论前提 (11)
2.4.2销售绩效薪酬激励理论 (12)
2.4.3销售绩效薪酬的激励机制 (13)
第3章 JJMC公司销售绩效薪酬现状研究 (15)
3.1公司基本情况 (15)
3.1.1公司简介及行业背景 (15)
3.1.2公司销售部门组织结构 (17)
3.1.3公司销售情况分析 (18)
3.1.4 JJMC销售人员状况分析 (20)
3.2 JJMC公司销售薪酬制度的形成、结构和运行 (23)
3.3 JJMC公司销售绩效薪酬制度的现状 (26)
3.3.1销售绩效薪酬的基础---销售定额的预测 (26)
3.3.2销售绩效薪酬的主体---销售绩效薪酬的类型、配置比、等级及其分
布、增长 (26)
3.3.3销售绩效薪酬的关键 销售提成方案 (29)
3.4 JJMC公司销售绩效薪酬存在的问题 (31)
3.4.1制定销售绩效目标的销量预测不准确 (31)
3.4.2销售绩效薪酬主体不合理 (33)
3.4.3销售提成方案不实际 (34)
3.5 JJMC公司销售绩效薪酬存在问题产生的原因 (34)
3.5.1销售定额预测不准确的产生原因 (34)
3.5.2销售绩效薪酬主体不合理的产生原因 (35)
3.5.3销售提成方案不实际的产生原因 (36)
第4章 JJMC公司销售绩效薪酬的优化设计 (37)
4.1销售绩效薪酬优化设计的目的、原则 (37)
4.1.1销售绩效薪酬优化设计的目的 (37)
4.1.2销售绩效薪酬体系优化设计的原则 (38)
4.2 JJMC公司销售绩效薪酬优化方案 (39)
4.2.1销售定额预测优化 (39)
4.2.2销售绩效薪酬主体优化 (46)
4.2.3销售提成制度优化 (48)
第5章 JJMC公司销售绩效薪酬优化方案的效果检验 (51)
5.1销售人员绩效薪酬满意度问卷设计及抽样方法 (51)
5.2 调查问卷数据分析 (51)
5.2.1描述性统计分析 (51)
5.2.2相关性分析 (53)
5.2.3回归分析 (54)
第6章结论 (57)
6.1本文的主要工作及得出的结论 (57)
6.2研究局限和进一步研究的方向 (58)
致谢 ......................................................................................... 错误！未定义书签。参考文献 ................................................................................... 错误！未定义书签。附录 .......................................................................................... 错误！未定义书签。
第1章绪论
1.1论文研究的背景及意义
人员激励是调动员工积极性的主要手段。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出一小部分，即20%--30%，刚刚能完成最基本的工作，但在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出潜力80%--90%[1]。因此，是否能建立一套高效、公平的激励机制，来吸引、保留和激励员工，对每一个企业来说都至关重要。
而对一个企业来说，销售员工则又是其需要激励的重中之重。因为在现代市场经济条件下，在现代科技高速发展的今天，市场随着人们不断变化的需要而飞速变化，企业的生产方向也变为不断满足人们需求为目的，充分掌握信息成为企业决胜关键因素。每时每刻都有大量的信息产生，企业与市场不断地进行着信息沟通，信息对企业的重要性不亚于我们呼吸的空气对我们身体的重要性。作为深入到市场内部，不断与客户进行沟通的，战斗在第一线的销售人员，不可替代的成为信息沟通的载体，他们从市场上得到第一手信息，及时传递给企业的决策者，为其决策提供参考。而且对于绝大多数企业来说，组织经营成功的关键就在于其吸引和保留客户的能力，建立良好的客户关系成为企业创建竞争优势的重要战略[2]，销售人员作为企业和客户之间联系的纽带，充当了决定企业成长和盈利的核心要素。尤其是在当前这样经营环境多变、客户需求日益个性化的市场上，销售人员通过与客户直接接触，代表企业促成业务交易，可以说，销售人员在企业实现其经营目标过程中起着举足轻重的作用。因此，企业能否激励销售竞争中最活跃分子----销售人员，培养建立一支方向明确、士气高昂、训练有素、经验丰富的销售人员队伍，激发他们在合适的时间以合适的方式和合适的价格向合适的客户提供合适的产品，对于企业的市场竞争成败来说无疑是最为重要的挑战之一。所以，如何有效的实施销售管理和激励，发挥销售人员的积极性、主动性，更加有效的实现企业的目标，成为每一个企业都必须关心的问题。
在众多的激励手段中，薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要的地位。合理公平的薪酬制度不仅有力组织建立竞争优势，而且对组织维持竞争优势具有重要价值。企业可以根据所处的环境背景、企业现状和自身的文化，通过建立合理公平的薪酬模式来激励和约束销售人员的行为，促进企业经营目标的实现。
在现代企业管理中，薪酬已不仅只具有一些简单和传统的功能，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经和企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。薪酬也不再只是人力资源管理体系中的一个末端环节或仅仅充当一种保健因素，它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业经营战略本身，越来越多的企业强调薪酬和组织战略目标之间的联系，及如何提高员工的积极性、主动性及销售效率，使企业的经营变得更为有效。现在企业面临的外部环境越来越复杂和严峻，员工的价值观也随着社会发展和生活水平提高发生了很大变化。传统的对销售人员的薪酬激励在现时背景下已不再适应企业发展的要求，选择和设计一个既符合时代要求，又有效的薪酬模式，对于任何一个企业来说都是具有战略意义的。本文中的JJMC公司是一家世界100强企业的在华公司，拥有一套完整的管理体系和薪酬管理制度，但在激烈的竞争环境中，以往的销售绩效薪酬制度已不再适应，员工的流失率居高不下，加大了企业的运作成本，制约了企业的发展。本文就是力图针对传统绩效薪酬模式的局限性，借鉴各种理论和其它企业的成功经验，为销售人员提出一套理想的、全面的绩效薪酬模式以激励销售人员更好地为企业工作。
1.2论文研究的方法及内容
本文属于应用性研究，它以JJMC公司为研究对象，综合运用了激励理论、绩效薪酬理论等有关理论，采用定量与定性分析的方法进行销售人员绩效薪酬方案的研究，全文共分为五个部分：
第一部分从企业面临的环境及销售绩效薪酬设计的重要性入手，紧紧围绕JJMC公司的现状，强调了销售人员绩效薪酬改进的重大意义，提出论文研究的内容、方法及基本框架。
第二部分阐述了薪酬、绩效薪酬、销售绩效薪酬的定义，销售绩效薪酬设计的理论前提和理论依据，主要是人性假设理论、激励理论和有关经济理论，简单介绍了销售薪酬的传统基本模式和传统销售绩效薪酬方案，以及成功企业的经验 Gonik 薪酬制，为研究JJMC公司的销售人员绩效薪酬方案的改进奠定了理论基础。
第三部分介绍了JJMC公司销售情况，销售绩效薪酬现状及所存在的问题，并对JJMC公司销售绩效薪酬所存在问题的产生原因进行了分析，用数据模型的方法证明了现行绩效薪酬机制的不足，指出销售人员绩效薪酬改革的必要性。
第四部分根据销售绩效薪酬设计的原则、目标和建立基础，提出了JJMC 公司销售绩效目标值确定解决方案和JJMC公司销售提成方案确定解决方案，设计了新的销售绩效薪酬方案。
第五部分设计了调查问卷对新的销售绩效方案进行了评估。
第六部分是对全文的总结，并提出进一步的设想和展望。
1.3 论文的基本思路和框架结构
论文在认真分析JJMC公司现行销售薪酬制度的基础上，提出了其当前存在的问题，综合各种理论并借鉴一些企业的成功经验提出解决办法，运用数据模型的论证，提出了具有激励性和可操作性的销售绩效薪酬方案，达到论文研究的目的。论文的框架如图1-1所示：
图1-1 论文架构图
第2章销售绩效薪酬相关理论综述
2.1薪酬的概念构成和功能
薪酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利[3]。可以将薪酬划分为基本薪酬、绩效薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。
(1) 基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工的基本薪酬，即采取职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员或者是在整个公司还采取根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础，即技能薪资制或者是能力薪资制。
基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且还是绩效薪酬确定的一个主要依据。
(2) 绩效薪酬。绩效薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也可称为浮动薪酬或奖金。绩效薪酬的目的是在业绩和薪酬之间建立起一种直接联系，而这种业绩可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，绩效薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司个体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。
(3) 间接薪酬，指员工福利和服务。它与上面所提到的基本薪酬和绩效薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业提供的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。间接薪酬一般包括带薪非工作时间( 例如年度休假等)、员工个人及家庭服务、健康及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。
第2章销售绩效薪酬相关理论综述
2.2绩效薪酬
2.2.1绩效薪酬的定义以及形式
绩效薪酬(亦称绩效薪资) 是指将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。员工“工作绩效”的含义与范畴包括了三种:个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度[4]。
a.个体层面上的绩效薪酬
个体层面上的绩效薪酬关注薪酬与员工个人绩效之间的关系，通过奖励绩效，达到提高员工生产效率的目的。其典型形式有:
(1)计件工资制。最早的绩效薪酬制度是由弗雷德里克·泰罗在19世纪晚期推广使用的。为了解决“有组织的怠工”现象，他在科学观察和评价的基础上，对计件工资制进行完善和发展。至今，计件工资制仍是制造型企业中应用最广泛的个体绩效薪酬制度。
(2) 业绩工资制。20世纪70, 80年代，一种基于员工年度绩效评估结果的基本工资增长制度－业绩工资制受到众多美国企业的追捧。业绩工资制的适用范围非常广，上至企业的管理者、专业人员，下至一般员上。但是，近十几年绩效工资受到了严厉的批评，主要有两点理由:第一，每年员工的绩效工资增长进人员工基本工资，因而创造了一种年金形式，呈现出工资上涨的永久性承诺，组织为此支付了昂贵的代价。第二，业绩工资对员工绩效增长的影响并不显著。
(3) 一次性奖金。近年来，市场竞争日益激烈，企业无不使出浑身解数以求降低成本。根据员工绩效进行年终一次性支付但不进人基本工资基数的奖金制度，不仅可以帮助企业控制成本，提高员工的满意感，还具有非常大的弹性，因而受到很多企业的青睐。
b.群体层面上的绩效薪酬
群体层面上的绩效薪酬关注员工薪酬与团队、组织绩效之间的关系，员工与组织分享收益、共担风险。其典型形式有:
(1) 收益分享。20世纪30, 40年代，收益分享计划逐步为企业和员工所知晓，其中最著名的要属斯坎隆计划（Scanlon Plan）。收益分享计划的采用通常有三重意义: 节约劳动成本; 员工参与管理; 分享组织成功[5]。收益分享计划广泛地应用于制造部门。
(2) 利润分享。20世纪20年代，美国就出现了利润分享计划。在早期的利润分享计划中，利润分配通常用来充实员工的退休金计划。这种利润分享支付的递延主要是出于税收方面的原因。因此，利润分享通常被视为一种福利而不是奖励。但是，现在越来越多公司的利润分享计划成为了真正的奖励计划。
(3) 员工持股计划。员工持股计划自50年代在美国问世以来，得到了飞速发展。现在，大约有1万家美国公司和它们的1 000万员工在分享公司股票。一方面，公司通过实行员工持股计划可以获得税收上的优惠。另一方面，一些公司认为，通过员工持股计划可以提高员工在组织中的参与度，并藉此提升公司的业绩。但是员工持股计划是有风险的，因为公司股票价格是会随着股票市场的变化或公司的管理状况发生波动。
(4) 股票期权。和员工股计划不同，最初实施股票期权计划的目的是激励公司的中高层管理人员。然而，目前许多公司正试图将股票期权计划推广至所有员工，即实施宽基础的股票期权计划(BBOP)。根据汉威特的一项调查显示，《财富》200强公司中至少有49%的公司将股票期权授予管理层以下的员工，至少有20%的公司将股票期权授予一半以上的员工[6]。覆盖大部分员工、基础广泛的股票期权计划正越来越多地被些大公司所采用。
2.2.2个人绩效薪酬
应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给子差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出’，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性，因此，被国内外众多企业普遍采用。以美国为例，《财富》杂志1000家企业薪酬调察报告说，1987 -1993年对其至少20%的雇员实施个人奖励工资的企业比例从38%增长到50% , 1981-1990年，没有佣金只有普遍薪金的零售推销人员的比例从21%下降至7%[7]。企业之所以采用个人绩效薪酬制，是因为以下原因:
(1) 适宜的环境下，个人绩效薪酬可以起到较好的激励效果。企业的环境包括企业内部工作任务的性质、企业组织形式、企业内部基本条件及企业文化等内部环境和政治、经济、社会、文化等外部环境。如果环境适宜，即外部环境变动不大，较稳定，同时内部环境和员工的工作性质独立性强，易于个人独立完成;工作结构性强，易于分解和测量;工作绩效易于量化衡量，则在此情况下，员工的努力与工作的绩效就能较紧密地连接在一起，从而对员工的行为产生积极的激励效果，比如对销售员工、生产工人等。
第2章销售绩效薪酬相关理论综述
(2) 个人绩效薪酬有助于吸引和留住成就导向型的员工。通过根据员工个人的工作实绩计酬，高绩效者拿高薪酬，低绩效者拿低薪酬，让员工感到收入差别的压力，产生追求高薪酬的动力，追求高绩效的成就感，树立“能者多得”、“多劳多得，少劳少得”的观念，进而引导和树立一种重绩效的企业文化，从而吸引和留住成就导向型的员工。
(3) 个人绩效薪酬有助于聘请到表现优异的人。注重绩效的薪酬制度，有助于倡导并养成一种注重绩效的企业文化，尤其是对“能者”形成一种吸引力，使他们愿意加入企业中来，以优异的绩效获取高额的酬劳。
(4) 个人绩效薪酬有助于给员工带来个人公平感和上进心。在适度的环境下，员工通过自己的劳动，创造出可量化的工作成绩(产出)，获得相应的劳动酬劳，使员工感到企业对自己的劳动尊重，产生公平感。同时，也激励员工更加努力工作，去争取高额的薪酬。
2.3销售人员绩效薪酬
2.3.1销售人员的特征分析
在通常情况下，销售人员是指与客户直接有所接触，而且承担着说服客户购买公司的产品或服务的角色的员工。销售人员被认为是企业的特殊员工群体。之所以属于特殊员工群体，是由于他们所面临的压力、冲突以及所需完成的工作任务的特征与其它员工群体之间存在着较大的差异，同时，这些员工群体是否能够妥善解决自己所面临的压力和困境，能否能够达到既定的绩效水平，对于企业的总体绩效又具有非常重要的影响，与其它工作相比，销售人员的工作主要有以下几个方面的重要特征：
(1) 独立的外勤工作。除定期或因特殊情况回公司述职外，销售人员几乎都常年驻外并独立面对客户开展工作，而且由于外部市场环境以及客户、竞争对手的情况时刻都在发生变化，因此销售工作的灵活度非常高，销售工作的挑战性是非常突出的。
(2) 销售人员的销售业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。销售人员的工作时间和工作态度及行为等不便控制，但是销售人员的工作结果却比较容易衡量，这一点与从事日常行政事务工作的其它员工存在相当大的差异。销售人员的工作结果可以用销售数量、销售额、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润率、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来进行衡量。
(3) 销售人员工作具有风险性。在关系营销情境中，企业的主要任务是建立、维持和提升客户关系[8]，销售人员只有持续不断的付出努力，才能达到开发和保留客户的目的，由于他们所面临的工作环境，如产品、客户以及竞争对手，本身也是处在瞬息万变之中的，因此，销售人员的日常工作中最大的一个挑战就是要应付风险和不确定性问题。
(4) 销售工作必须具有必要的权利。由于销售人员常常远离公司独立面对客户工作，因此必须具有处理有关业务问题的必要权利。
(5) 工作对象是人，无论面对什么样的客户，销售人员的工作实质上都是面对人开展。所以，我们也常说，做销售的实质就是做人。
(6) 构成企业重要得信息来源。销售人员每天置身于市场第一线，面对客户和竞争者，使企业情报系统的重要信息来源。
2.3.2影响销售人员绩效的因素
有人根据对绩效的影响方式不同，划分出绩效的决定因素和前件因素。绩效的决定因素代表产生绩效行为所必需出的人或技术的能力，它是绩效的直接原因，而前件因素是导致每一种能力不同的因素。它通过对决定因素产生作用而间接影响绩效[9]。其实简单归纳，影响个人绩效的主要因素不外乎三个：付出努力、个人能力和组织环境。
个人的工作能力是指员工所具备的技能以及完成工作程序的能力。个人所花费的努力水平，即员工所受到的激励程度。组织环境的支持，即员工和工作之间的匹配性以及其它外部资源的支持，它们之间的关系可以表示为：绩效（Ｐ）＝能力（Ａ）?努力（Ｅ）?支持（Ｓ） [10]
销售人员的绩效从主观上讲，受到个人特征和激励因素的影响。销售人员的个人特征是指销售人员的基本素质和专业技能等方面水平的总和，在工作中主要表现为工作技能和能力。销售人员的个人特征与个人智力、教育程度和生活经历有关，可以通过不断的学习、有针对性的培训来提高。提高了个人的工作能力，工作绩效就有了提升的空间。激励因素是指销售人员的工作态度、积极性、主动性和创造性被激发的程度。在管理中如果能有效运用激励措施和手段，激发销售人员的工作积极性、主动性和创造性，将大大提高销售人员或群体的工作绩效。
2.3.3销售绩效薪酬的特点
相对于一般绩效薪酬而言，销售绩效薪酬具有以下三个特点：
第2章销售绩效薪酬相关理论综述
(1) 高风险性。销售人员所面临的工作环境，如产品、客户以及竞争对手本身也是处在瞬息万变之中的，因此销售人员很大的一个挑战就是要应付风险和不确定性的问题。他们工作的努力所获得的结果并不具有一致性和连续性。
(2) 指导性。销售人员的业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。通常的销售薪酬计划，都会列出公司对什么行为进行评价，什么样的行为可以得到公司的赏识、什么样的行为可以得到奖励，因此销售薪酬计划对对销售人员关注的活动和任务起着指导作用。
(3) 激励性。销售人员工作业绩的风险性增加了薪酬的不确定性。销售人员自我驱动和物欲都很强，需要有一种既能让他们乐于承担风险，同时又能对他们所承受的风险提供合理回报的报酬和奖励制度，只有这样，销售工作及其结果的不确定性才能真正从一种具有负效应的因素转化为销售人员工作的动力源泉。
2.3.4 销售定额和销量预测的基础研究------- Gonik 薪酬制
在销售定额和销量预测方面，已经有学者和公司做了一些研究，Mant rala 和Raman 给出有效的绩效目标定额的设置需满足的四个条件是[11]:
(1) 选择并完成高定额所得报酬大于选择并完成低定额所得报酬,即
B (
∧
q
H
,
∧
q
H
) > B (
∧
q
L
,
∧
q
L
) ;
(2) 超额完成定额的报酬大于刚完成该定额的报酬。即
B ( q , q ) > B ( ∧q , ∧q ) q > ∧q;
(3) 选择并完成低定额的报酬大于选择但未完成高定额的报酬,即
B (
∧
q
L
,
∧
q
L
> B (
∧
q
H
,
∧
q
L
) ;
(4) 选择并完成高定额所得报酬大于超额完成低定额的报酬,即
B (
∧
q
H
,
∧
q
H
> B (
∧
q
L
,
∧
q
L
) 。
其中比较经典和在实际中应用比较好的就是Gonik 薪酬制，又称OFA 系统[12][13][14]。销售人员的绩效薪酬实际上是由三阶段的贯序博弈决定的。厂商首
先提供一个参考定额q以及相应的参考绩效薪酬B ,以及三个参数α，β，γ，满足0<α<β<γ；然后,销售人员可以接受公司的薪酬方案{q，B}也可提
出自己的定额销量∧
q ，相应的绩效薪酬为∧B =B +β（∧q -q ） 。最后,当销售周期结束实际销售量为q 时,实际绩效薪酬B 由下式决定：
B=∧B +α( q -∧q ) q >∧q
B=∧B -γ (∧q - q ) q <∧q
在Gonik 薪酬制中，α是实际销量大于参考定额销量时的奖励系数，α=q B
2
β 是参考绩效薪酬B 与参考定额q 的比值，即β=q B
γ是实际销量小于参考定额销量时的惩罚系数，γ=q B
2
3 ??
?
?
?
????
?
?
?
?
?????????--??????=????????+=?????????--??????=????????-==??????=????????=∧∧∧∧∧∧∧∧∧q
q q q q q B q q q B B q q q q q q B q q q B B q q q q B q q B B 2212321 仔细分析,可以发现Gonik 薪酬制中主要发挥作用的是参考奖金和参考定额的比值q B
(反映厂商对销售人员奖励的力度) 和对实际销售量偏离上报定额的惩罚,具体的例子见表2-1。
从表2-1可以看出，如果销售人员接受公司设定的参考定额,那么他将处在表中的第四列,而当实际销量等于参考定额销量时，他恰好处在表中的第四行，这样，他可获得120%的绩效薪酬。其他情况可同样分析。可以看出，处在对角线位置的销售人员获得奖励最大,也就是上报实际可能的销售量作为定额是最优的。
第2章销售绩效薪酬相关理论综述
表2-1 巴西IBM 公司的Gonik 机制下绩效薪酬表
2.4销售绩效薪酬设计理论依据
2.4.1销售绩效薪酬设计的理论前提
由于薪酬激励的对象始终并且一直是人，所以研究激励之前必须要对人有一个正确认识。在不同的历史时期中，社会学家和管理学家曾经提出过不同的“人性”假设，在不同的“人性”假设指导下，管理者会采取不同的方法和手段激励人[15]。
(1) “经济人”假设。该观点认为，人主要是为经济利益而生存的。企业所有者是追求最大利润的经济人，工人是追求高工资的经济人。为激励员工，管理者要依靠工资报酬、工作条件等物质利益吸引员工，并依靠经济惩罚来驱动员工努力工作，提高生产效率。“胡萝卜加大棒”是其典型的激励方法。
(2) “社会人”假设。这一观点认为人不只是为经济利益而生存，而是有着社会方面的需求，比如追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。为有效激励员工，管理者必须考虑到员工社会和心理方面的需求，合理地组织与管理，保持员工精神愉快，从而提高劳动生产率。
(3)“自我实现人”假设。该观点认为，人除了社会需求外，还有一种想充分运用自己能力，发挥自己才智的欲望。如果使工作变得有意义、富有吸引力，足以引起自豪感，就不需要其他外来激励了，人可以自我激励，即自我实
现。管理者的任务是鼓励员工参与决策并创造一个工作环境，使企业中的人力资源得到充分利用。
(4)“复杂人”假设。该观点认为人是复杂的且是高度可变的，因此，一个成功的管理者必须是个好的诊断师，必须对不同人具有敏感的观察力，针对各人不同的特点“对症下药”。
以上对“人性”的四种基本假设，实质上是社会生产力水平和人们价值观念等发展变化的结果。目前，我国经济的总体发展水平相对较低。员工的物质生活需要还没有得到较大程度满足，尤其是近几年和今后一段时间，受经济周期的影响和随着改革的深化，社会经济深层次的矛盾不断暴露，造成人们收入预期减少和支出压力加大，加之市场经济发展对人们价值观念的影响，员工对物质条件的追求变得更为直接和迫切。人们甚至把薪水高低、财富多寡看作身份、地位、成就的象征，也就是说，适当的薪酬不仅能满足其生理、安全需要，也能在一定程度上满足自尊乃至自我实现的需要。
2.4.2销售绩效薪酬激励理论
企业制定科学的销售绩效薪酬方案，其主要目的是为了激励员工以实现企业的经营目标，所以激励理论当然是制定销售绩效薪酬方案的主要理论依据。
根据研究激励侧而的不同及其与行为关系的不同，可激励理论归纳为内容型激励理论和过程型激励理论两种模式[16]。
a. 内容型激励理论
（1）马斯洛的需求层次论。根据马斯洛的层次需要理论，员工对于薪酬的需要分为五个层次：生理需求、安全需求、归属及爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则可能产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升，组织凝聚力和员工对组织忠诚度下降等多种不良后果。薪酬问题不仅仅是一个水平的问题，它涉及到员工对于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。经验表明，在其他条件相同的情况下，不能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象。
（2）赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格把马斯洛的五个需求层次分为两类，即与工作内容本身有关的工作满足因素－激励因素，与工作环境有关的工作不满足因素-保健因素。双因素理论的主要贡献在于：将保健因素与激励因素看作两个不同的维度，保健因素是造成不满意的原因，激励因素则是带来满
第2章销售绩效薪酬相关理论综述
足的要素。因此，要调动员工的工作积极性，就必须重视激励因素。金钱不能简单地归纳为保健或激励。一般认为基本薪酬属于保健因素，而绩效薪酬属于激励因素。
在实践中，尤其是在我国当前的现实条件下，薪酬的重要作用一直很明显。员工在追求和实现薪酬的过程中，可能获得很高的满足感，从而带来很高的激励水平。所以说，在一定的环境条件下，正确设置绩效薪酬制度可以起到较强的激励作用。
b. 过程型激励理论
侧重于研究激励理论的整个认知过程以及这种认知过程是如何与积极的行为相关联的。典型的过程激励理论有公平理论和期望理论[17]。
（1）亚当斯的公平理论。公平是薪酬方案的基础，一般来说，员工认为薪酬力一案是公平的，才会产生满意感，才能起到激励作用。亚当斯提出了如下这样一个简易的公平理论公式，对公平的理解:公平是相对的，不公平是绝对的，在制定绩效薪酬方案时，应尽可能做到相对公平，这对于激励员工极其重要。
（2）弗鲁姆的期望理论。只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取某一特定行为。即激励水平的高低不仅仅取决于需要的满足，还取决于实现需要满足的可能性，其基本模式为:激励=效价 期望值。激励表示动机和行为的强烈程度，即为达到目标所作的努力程度。期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和奖酬的主观概率，即主观上估计实现目标的可能性大小。效价是人们对某目标的重视程度，即个体对目标满足其需要的价值的主观评价，它是个人对目标渴求程度的总体表述。期望理论比较令人信服地引入了由于能力差异所导致的激励力不同的问题，实践中广泛采用的按绩效付酬的工资制度很好地体现了期望机制的影响。比如由职务和反映个人能力的效率来确定员工工资的岗位工资制及其类似制度，其所产生的动力正是源于期望机制。
2.4.3销售绩效薪酬的激励机制
最常用的销售人员激励内涵包括三个方面：强度、持久度和选择。强度，是指销售人员在某一给定任务上的努力程度；持久度是指销售人员持续努力的时间；选择，即行动方向，是指销售人员为完成与工作相关任务所选择的特定行动[18]。
例如，某个销售员可以决定集中精力于某一个特殊的顾客（方向），他可以提高拜访改顾客的次数（强度）直到他得到订单（持久度），特定行动方向可以影响强度和持久度。同样，强度和持久度也可以影响特定的行动方向。
对销售人员激励的目的，一是保持销售人员的士气，直面逆境；二是帮助销售人员自我激励，尽可能发挥其最大潜力。有效的激励机制应达到促使销售人员努力工作，在取得更多报酬的同时能为企业带来更好的绩效的目的。
图2-2 销售人员薪酬模式产生激励的基本分析框架
企业都很注重建立完善的激励机制，而薪酬激励是企业激励机制中最重要的激励手段，也是目前现代企业普遍采用的一种有效的激励方式。因为这种手段企业管理者更易于控制，而且较容易衡量其使用效果。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到员工与企业“双赢”的目的。
第3章 JJMC 公司销售绩效薪酬现状研究
3.1公司基本情况
3.1.1公司简介及行业背景
美国强生公司是1886年由罗伯特.强生和他的两个兄弟成立的，当时的主要产品是专业无菌敷料和其他系列医用产品。现在，强生公司己发展成为一家享誉全球的跨国公司，聘用职员11万余人，是少有的几个长期排名在500强的美国企业之一。2004年，强生全球的营业额达292亿美元，是世界上规模最大、产品最多元化的医疗保健产品制造商，生产消费者护理品、处方药品、诊断及专业医疗用品、非处方药品及营养保健品。目前拥有子公司200家，遍布57个国家，为全世界175个国家提供产品和服务。据最新的美国商业周刊评定，强生公司排名全球所有企业的第86位。
图3－1 强生公司的全球业绩
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
1980年美国强生公司开始在中国拓展业务，1982年即在北京设立办事处以寻求在中国发展业务的机会。
表3-1 强生在中国的投资
表3-2 强生公司在华子公司
强生中国医疗器材有限公司是美国强生公司在中国的独资企业，总部设在上海，在北京、广州、武汉、南京、沈阳、济南、成都、重庆设有办事处，工厂位于上海闵行经济开发区，占地面积约5000平方米。目前员工超过700名。
Co Consumer 消费品 Medical Devices & Diagnostics 医疗器械和诊断 Pharmaceutical 药品
图3－2 强生公司的主要业务领域
销售人员薪酬与绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值 分配提供依据，特制定本办法。 第二条薪资管理宗旨是:以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办 法对营销中心销售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员(不含兼职人员)实行的是有责任底薪;试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本
任务和正式期基本任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成=基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例 超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务:公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗 位级别不同而不同。
销售人员的基本销售任务计算公式: 基本销售任务=10000元 (岗位级别-1)×2000元业务人员月薪酬=底薪基本销售任务提成超额提成 基本销售任务提成:基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为: 基本销售任务提成=提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数: 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务; 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务， 则提成基数为当月实际销售额;
销售部薪资及绩效考核管理制度 一、目的 1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。 2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。 3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。 二、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜。 1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。 3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。 三、范围 适用于公司销售部所有人员。 四、销售部组织架构
五、薪酬模式 1、总体收入＝基本工资+绩效奖金+津贴补助。 2、实际收入＝总收入-扣除项目。 3、绩效奖金＝销售奖金+绩效工资。 4、津贴补助：话费补助、差旅补助等。 5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。 六、薪酬模式说明 1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 3、销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 4、绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。 5、设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。 （一）基本工资 基本工资＝基础工资+岗位工资+工龄工资。
销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表
四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果
2015年度薪酬绩效考核方案 一、目的 为了打造一支优秀的销售团队，支撑公司关键目标的实现，本着刺激直接、多干多得、简单易行的原则，根据公司的实际营运与发展情况，制定本制度。 二、原则 销售人员考核实行月度绩效考核加季度奖金通算的考核办法。绩效考核结果按月结算，奖金按季兑现。其他奖励参照相关制度执行。 三、时限 2015年1月1日——2015年12月31日 四、考核办法 【薪资构成】 基本工资+绩效工资+回款奖励+季度奖金+PK奖+年终分红奖 销售线岗位薪资： 管理线岗位薪资：（财务、市场、人事、行政）
生产技术线岗位薪资： 【绩效政策】 现有区域全年考核总回款目标分解到现有各区域，具体分解见附表。各区域全体销售人员绩效工资和季度奖金与该区域考核目标挂钩。 为鼓励完成考核目标，2015年公司专门增设区域负责人回款奖，纳入区域负责人月度绩效考核中。回款奖标准为：500元/月。 新市场招商及其他增量渠道的绩效奖励参考本政策。 【绩效工资】 经理级绩效工资为工资的40%，业务员为30%，绩效工资参照该区域完成考核目标的比例进行发放。区域考核目标完成比例不足60%，当月绩效工资不予发放。
区域考核目标完成比例超过60%以上，按实际完成考核目标比例发放绩效工资，最高不超过100%。 季度和全年打通计算当季度绩效工资，本季度考核目标完成时，返还当季所扣发的绩效工资，本年度考核目标完成时，返还本年所扣发的绩效工资。绩效工资每月与基本工资一起结算。 若月度零回款，则给予当事人黄牌警告；若连续两个月月度零回款，直接降级为业务员；若连续3个月零回款，则按照所签订目标责任书条款执行红牌劝退。【考核方式】 为了避免考核的片面性，更好的了解到客户的评价和监督，推动工作质量和工作效率，提高综合性。2015年人力行政部对销售部门各负责人将启动360度考核方式。 考核重点KPI项目仍然以业绩完成情况为核心导向，分别以上级测评、下级测评、同级测评、自评及客户评价，以上五项评价每月同时进行。客户评价由人力行政部进行电话访问客户满意度评分。 月度分数=（上级测评+下级测评+同级测评+自评+客户评价）÷5 【季度奖金】 区域季度奖金基数为该区季度考核目标以上部分，超过考核目标以上部分的回款，按照6%计提奖金，超过公司平衡点目标以上部分的回款，按照7%计提奖金。季度奖金次月20日前发放，奖金分配方案，由区域负责人参考公司的指导分配意见提出，报公司审批后执行。 【团购奖励】 公司鼓励全员直销团购，按销售回款的16%返点给个人作为销售费用，立即返还。直销团购的认定凭回款凭证和出库单，由财务部门每笔确认。直销回款额（回款-16%返点）计入所在区域销售任务。为直销团购发生的所有费用均含在返点内，公司不再报销为此发生的任何费用。 【名词解释】 平衡点目标：是公司年度经营的盈亏平衡点目标 考核目标：是公司以每个区域的经营现状为基准的目标 回款：是指不含经销商核销和个人返还的实际到账金额 直销团购：是指销售价格不低于公司规定团购价九折的销售 零回款：未回款或回款低于考核目标的30% 2015年现有区域销售回款考核目标分解表
2012年销售人员薪酬考核办法 一、目的 为实现公司经营目标，更好的激发销售人员的工作积极性，规范销售人员的工资管理及提成办法，特制定本办法。 二、范围 适用于公司市场销售人员及市场销售支持人员。 三、管理职责 1、人力资源部负责薪酬方案的拟定、修改和实施； 2、销售（市场）部负责销售人员考核标准的制定、考核和奖惩； 3、财务部负责销售人员薪酬的制作及发放； 4、总经理负责薪酬方案及考核方案的审批。 四、薪酬结构 1、销售代表薪酬结构 销售代表薪酬总额=基本工资+月度绩效工资+提成工资+工龄津贴+各种补贴+各种相关扣款+其他福利 （1）标准工资（见下表） （2）月度绩效工资=绩效工资基数*考核系数（见下表） 销售代表薪资基数表 （3）提成工资 提成工资采取阶段式提成，即按月销售额分阶段计算提成，具体如下： （4）工龄津贴（参照集团薪酬管理制度有关规定） （5）各种补贴（参照公司相关制度执行） （6）各种相关扣款（参照公司相关制度执行） （7）其他福利（参照公司相关制度执行） 2、营销经理薪酬结构 销售部经理薪酬总额=基本工资+月度绩效奖金+任务工资+工龄津贴+各种补贴+各种相关
扣款+其他福利 （1）基本工资（见下表） （2）月度绩效工资=绩效工资基数（见下表）×考核系数 （3）任务工资=任务工资基数（见下表）×销售任务完成率 营销主管薪资基数表 （4）工龄津贴（参照集团薪酬管理制度有关规定） （5）各种补贴（略） （6）各种相关扣款（参照公司相关制度执行） （7）其他福利（参照公司相关制度执行） 3、市场销售支持人员薪酬 （1）市场销售支持人员包括市场策划、销售管理、发货、客服等。 （2）市场、销售支持人员的工资按《集团薪酬管理制度》执行。 五、绩效考核办法 1、销售代表考核 （1）考核周期：每月进行一次，考核时间为下月1日-10日。 （2）考核人：市场部经理和销售部经理共同打分，各占50%的权重。 （3）考核内容及指标 销售代表的考核主要包括工作绩效、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占85%；工作态度占15%。其具体评价标准如下表所示。 销售人员绩效考核表
销售人员薪酬与绩效考核的匹配 科学的绩效考核办法能有效地调动销售人员的积极性。 制定科学的绩效考核办法 单纯用月回款额（量）考核销售人员存在以下问题：①造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，影响了整个营销团队的团结。②导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。③销售人员为了完成销售目标，低价倾销，甚至怂恿经销商窜货。 把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系，包括结果考核和过程考核。单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。 过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP等。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据具体情况来确定，如一些企业70％考核业绩，30％考核过程。企业对销售人员的考核指标应包括： 销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。 客户满意度。定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。 销售人员的获利率。结合销售时的价格、费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费等）、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。
营销人员考核办法1.总则 1.1.制定目的 为激励销售人员工作士气，鼓励先进，从而提高工作绩效，特制订本办法。 1.2.适用范围 本公司各业务部门人员的考核，均依照本办法管理。 1.3.权责单位 1)管理部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.考核办法 2.1.考核时机 每月5日前提出 2.2.考核方式 分为部门考核和个人考核。 2.3.考核权责 2.4.考核方法 2.4.1.考核部门 1)计算权数表： 2)总经理
收款额目标达成率=当月实收款/当月计划目标收款额*100% 营业额目标达成率=当月实际营业额/当月计划额*100% 收款率=1-{(当月营业额-当月收款额)/当月营业额} 收款率低于60%，营业额目标达成率得分不得超过最高权数。 3)部门考核奖金系数： 2.4.2.个人考核 一、主管之考核计算 1)计算权数表： 2)权数说明： 1、工作态度 A、积极性------8分 凡事主动，做事积极，尽最大努力把工作做好。 B、协调性------6分 为了部门的绩效所做之内部沟通、外部沟通。 C、忠诚度------6分 凡事能以公司利益为前提，并忠于职守。 2、职务能力 A、计划能力------8分 年度计划、月度计划、专案计划之能力。 B、执行能力------6分 各项计划之招待控制及采取改善措施之能力。
C、开发能力------6分 对新产品新服务之开发能力。 二、业务人员之考核 1)计算权数表 2)计算公式 实收款目标达成率=当月实收额/当月计划目标营业额*100% 3)权数说明： 1、工作态度20分 A、积极性------8分 凡事主动，做事积极，尽量大努力把工作做好。 B、协调性------6分 为了绩效更好所做之互相支援、互相帮助。 C、忠诚度------6分 以公司利益为前提，并忠于职守。 2、职务能力10分 A、计划能力-----4分 年度计划、月度计划，各项专案计划之能力。 B、执行能力------3分 各项计划之执行控制及采取改善措施之能力。 C、工作品质------3分 各种资料、各项作业之品质。 4)个人考核奖金系数：
1 / 3 2012年销售人员薪酬考核办法 一、目的 为实现公司经营目标，更好的激发销售人员的工作积极性，规范销售人员的工资管理及提成办法，特制定本办法。 二、范围 适用于公司市场销售人员及市场销售支持人员。 三、管理职责 1、人力资源部负责薪酬方案的拟定、修改和实施； 2、销售（市场）部负责销售人员考核标准的制定、考核和奖惩； 3、财务部负责销售人员薪酬的制作及发放； 4、总经理负责薪酬方案及考核方案的审批。 四、管理内容 1、销售代表薪酬结构 销售代表薪酬总额=基本工资+月度绩效工资+提成工资+工龄津贴+各种补贴+各种相关扣款+其他福利 （1）标准工资（见下表） （2）月度绩效工资=绩效工资基数*考核系数（见下表） （3 （4（5）各种补贴（参照公司相关制度执行） （6）各种相关扣款（参照公司相关制度执行） （7）其他福利（参照公司相关制度执行） 2、营销经理薪酬结构 销售部经理薪酬总额=基本工资+月度绩效奖金+ 任务工资+工龄津贴+各种补贴+各种相关扣款+其他福利 （1）基本工资（见下表） （2）月度绩效工资=绩效工资基数（见下表）*考核系数 （3）任务工资=任务工资基数（见下表）×销售任务完成率
（5）各种补贴（略） （6）各种相关扣款（参照公司相关制度执行） （7）其他福利（参照公司相关制度执行） 3、市场销售支持人员薪酬 （1）市场销售支持人员包括市场策划、销售管理、发货、客服等。 （2）市场、销售支持人员的工资按《集团薪酬管理制度》执行。 五、绩效考核 1、销售代表考核 （1）考核周期：每月进行一次，考核时间为下月1日-10日。 （2）考核人：市场部经理和销售部经理共同打分，各占50%的权重。 （3）考核内容及指标 销售代表的考核主要包括工作绩效、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占85%；工作态度占15%。其具体评价标准如下表所示。 销售人员绩效考核表 2 / 3
销售人员考核制度 一、考核制定的原则 1、公平的原则 本制度以公司销售人员的日常工作为考核项目，以制度化和考核指标的数据化为考 核方式，尽量减少人为干扰及主观性，对考核及奖励均注重公平性原则。 2、过程与结果激励相结合原则 本制度以月度作为一个考核周期，以过程激励为主、结果激励为辅。 二、考核项目与权重说明 1、考核项目、考核内容及权重 考核项目考评内容权重销售业绩完成公司制定的销售额、销售量和回款目标情况50％市场开发老客户流失情况、新客户开发情况35％日常工作15% 2、考核项目细分 2.1销售业绩考核项目及基准分 考核分项考评内容比例及分值 按照公司制定的月度销售量指标（季度目标分摊到每月）， 满分为100分销以完成率为依据进行考核。 售目标销售额万元占40% 业目标销售量个占20% 绩目标回款额万元占30%
销售费用支出控制情况占 10% 实际销售额：每季累计完成万元，每月完成万元
实际回款额：按照符合月度回款周期、回款金额完成万元 销售费用支出控制情况：常规怎么考核？ 计算方式：各单项实际完成额/各单项目标额×对应比例×100分 各单项相加之和后为各考核分项分值 2.2市场开发考核项目及基准分 考核分项考评内容比例及分值 市按照公司制定的月度销售量指标（季度目标分摊到每月）， 满分为100分场以数量为考评依据。 开老客户流失率为0占50% 发目标新客户拜访数量个占50% 老客户：总数个（上月老客户剩余数+上月新客户数之和），流失数量个，剩余个 新客户：实际新客户拜访数量个 计算方式：老客户剩余数量/总数×对应比例×100分+新客户实际数/目标数×对应比 例×100分 2.3日常工作考核项目及基准分 考核分项考评内容比例及分值 满分为100分日 日常报表填写 占40% 常 工作态度考评 占20% 工 业务能力考评 占30% 作 服务态度和仪表形象考评占 10%
伊禧堂面粉营销管理部·市场销售部人员 销售提成及考核管理办法（暂订·请领导修订） 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值分配提供依据，特制定 本办法。 第二条薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办法对面粉市场销售部销 售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员实行的是有责任底薪；试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条销售人员的提成为实际销售额的( )%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例＋超额提成基数×超额提成比例基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗位级别不同而不同。 业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成+出差补助+其他 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为0.5%。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式为：0.4% 超额提成： 超额提成＝超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务 超额提成比例0.6%。
第三章提成发放 第八条销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月提成总额的80%）、季度发放提成(当月提成总额的10%)、年度发放提成(当月提成总额的10%)。第九条月度发放 次月与固定工资一起发放。 第十条季度发放 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放1月-3月的季度发 放提成。 第十一条年度发放 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成，也就是每年的三月份发放上 一年的年度发放提成。 第四章提成时效期 第十二条每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第36个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开公司后，不再享有。 第五章销售激励及奖励 第十三条新签客户激励政策 为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发1个以上新客户，如连续三个月均开发新客户3个以上而且平均每月每客户产生实际销售回款达到（）元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。 第十四条为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项： 超额奖： 业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。 优秀奖： 业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖 励现金50元，连续第二月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公 司另外奖励现金80元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务10000 元除提成外公司另外奖励现金100元。 勤奋奖： 以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做 好信息登记数为准。每拜访一个新客户，计1分；拜访一个老客户，计0.5分； 公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金100元奖励；如业务人员连续三个 月合计得分第一名，公司另外奖励现金100元;如业务人员连续六个月合计得分
——“波浪式滑梯模型” WORD文档，可下载修改 在企业人力资源管理体系的设计建立中，薪酬与绩效考核都是非常重要的模块，但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药，可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况，设计、运用不同的薪酬/考核模型，以给出个性化的解决方案。 我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中，针对企业的个性化需求，在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下，设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”，有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题，取得了较好的效果。 什么是绩效薪酬 绩效薪酬就是我们通常说的奖金，是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式，将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬，绩效薪酬区别于其他形式的薪酬，具有本身的一些特点—— 激励效果最直接、最好的一种薪酬方式； 根据工作成果大小给付薪酬； 变化幅度可以较大，不受限制，使用灵活性高； 刚性较低，合理的变动可以带来正面的激励效果； 激励作用可以在较短时间内体现出来。 由于绩效薪酬的以上特点，使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段，普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。 传统销售人员绩效薪酬设计方法
市场竞争力决定了企业的生命力，而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此，“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用”，是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问题。 绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励，传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围，必须对企业现状和需求做个性化分析，有选择地运用。 1、直线提成制 个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的线形关系。绩效指标可以是销售额、销售利润、客户满意度、市场增长率等单项指标，也可以是这些指标的合成指标。如下图所示。 计算公式—— 实得奖金=业绩指标完成率×奖金基数 “直线提成制绩效薪酬模型”的优点是：员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关的线形关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想，导向明确。 “直线提成制绩效薪酬模型”的缺点是：第一，当业绩水平较高时，提升的空 任务 100 实 奖 直线提成制绩效薪酬模式
销售人员薪酬管理制度 修订记录 修订日期修订原因修订内容修订人/版本 20XX.01.01 新版制订全文/V1.0 制订审核批准 日期日期日期 1.0 目的 为加强公司销售管理,促进销售团队的积极性和进取心,规范销售人员的薪酬标准,发挥薪酬分配机制的激励作用,体现公平合理、按劳分配、绩效优先的分配原则，特制订本制度。 2.0 范围 本制度适用于东莞市三友联众电器有限公司市场客服部办事处经理和业务员。 3.0定义 3.1销售额 本制度所称“销售额”是指公司与客户正式签订有法律效力的销售合同后已向客户送货的出货金额。
生效日期2012-03-01 销售人员薪酬管理制度页次第2页，共6页 制订部门集团人力资源部3.2回款额 本制度所称“回款额”是指公司实际获得客户支付的货款，以公司现金收讫或银行实际到账为判定依据。 3.3销售人员 本制度所称“销售人员”特指本公司的办事处经理及业务员。 4.0权责 4.1人力资源部 4.1.1 负责本制度的制订及解释 4.1.2 负责参与新进销售人员的基本工资的评定。 4.2财务部 4.2.1 负责与本制度关联的《差旅费报销规定》、《营销人员招待费用报销规定》的修订或制订 4.2.2 负责依据本制度制订《销售人员人员回款管理办法》 4.3市场客服部 4.3.1销售管理人员负责按此制度执行对各销售人员的薪酬管理 4.3.2各销售人员负责遵照执行该制度 5.0作业内容 5.1销售人员的薪酬组成 销售人员的薪酬由五部分组成，分别是：基本工资、绩效工资、新客户奖、福
生效日期 2012-03-01 销售人员薪酬管理制度 页 次 第3页，共6页 制订部门 集团人力资源部 利工资及补助部分；其具体结构如下图所示： 5.2基本工资 5.2.1 基本工资的发放与级别调整 5.2.1.1销售人员的基本工资按月发放。 5.2.1.2销售人员的基本工资级别每半年调整一次，其薪酬级别可升可降。 5.2.2 基本工资的级别评定 5.2.2.1销售人员的基本工资级别依据对销售人员绩效考核结果评定。 5.2.2.2考虑到不同城市的消费水平不同，销售人员的基本工资与城市挂钩，同一 级别的基本工资其具体金额按一级、二级、三级城市有所不同，以二级城市为标准，一级城市的挂钩系数为1.2，三级城市的挂钩系数为0.85。 5.2.2.3销售人员基本工资薪级与薪点值的具体设定、与绩效考核结果及城市消费 水平的挂钩方式详见 附表一：《销售人员基本工资对应分布表》 基本工资 绩效工资 福利工资 新客户奖 补助部分 月度绩效工资 工龄津贴 招待费补助 差旅补助 年度绩效工资 学历津贴 话费补助 销售人员工资结构图 + + + +
销售人员绩效薪酬设计文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
——“波浪式滑梯模型” WORD文档，可下载修改 在企业人力资源管理体系的设计建立中，薪酬与绩效考核都是非常重要的模块，但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药，可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况，设计、运用不同的薪酬/考核模型，以给出个性化的解决方案。 我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中，针对企业的个性化需求，在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下，设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”，有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题，取得了较好的效果。 什么是绩效薪酬 绩效薪酬就是我们通常说的奖金，是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式，将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬，绩效薪酬区别于其他形式的薪酬，具有本身的一些特点—— 激励效果最直接、最好的一种薪酬方式； 根据工作成果大小给付薪酬； 变化幅度可以较大，不受限制，使用灵活性高； 刚性较低，合理的变动可以带来正面的激励效果； 激励作用可以在较短时间内体现出来。 由于绩效薪酬的以上特点，使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段，普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。 传统销售人员绩效薪酬设计方法
市场竞争力决定了企业的生命力，而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此，“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用”，是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问题。 绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励，传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围，必须对企业现状和需求做个性化分析，有选择地运用。 1、直线提成制 个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的线形关系。绩效指标可以是销售额、销售利润、客户满意度、市场增长率等单项指标，也可以是这些指标的合成指标。如下图所示。 计算公式—— 实得奖金=业绩指标完成率×奖金基数 “直线提成制绩效薪酬模型”的优点是：员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关的线形关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想，导向明确。 任务 100 实 奖 直线提成制绩效薪酬模式
销售人员的绩效考核如何设计 商品只有卖给客户才能实现“惊人的一跃”，而销售是连接商品和客户的桥梁和纽带。销售给不给力，薪酬体系设计起着重要的作用。一套好的薪酬体系，能激发销售人员的潜力，调动他们的积极性，实现公司的销售目标。案例中公司没有专门的岗位薪酬制度，每个销售人员的岗位工资都是面试时确定的，这种靠主观确定出工资的方法会产生内部的不公平性，如不及时纠正，会对整个销售团队的士气产生不利的影响，也不利于外部销售人员的招聘。 一般来说，销售人员的工资分为固定工资和浮动工资，固定工资包括基本工 资，补贴等，属于保障性工资；浮动工资包括绩效工资，提成等，属于激励性工资。这种薪资结构设计既保证了销售人员基本的生活水准，又能激励销售人员提高业绩。那么我们应怎样设计销售人员的工资体系才能最大程度地调动销售人员的积极性，又不至于给公司带来极大的工资成本压力呢？本文做简单的分享。 薪资结构就是工资的构成情况。典型的销售人员薪资结构有以下五种: 1，纯工资模式。这种薪资结构能给销售人员带来极大的安全感，适合于以下几 种情况： (1)、高技术含量产品或服务的销售； ⑵、额度巨大、销售周期长的产品或服务的销售; (3)、初创型企业需要开拓市场；
(4)、新产品刚上市，面临着多变的市场多变而难以预测； (5)、新进销售人员，由于对产品和市场不了解，为了保证其生活水准而设置的 过渡期。 2，底薪+提成模式。这种模式应用比较普遍，根据产品的不同，技术含量低， 销售范围广的产品可以采用低底薪，专业性强、技术含量高的产品可采用高底薪。由于销售人员的收入和业绩挂钩，极易出现“短视”行为和道德风险，企业需要关注销售人员的销售行为和过程。 3，底薪+奖金模式。这种模式主要用于以下情形： (1)、产品知名度低，市场开拓存在一定的困难； (2)、企业发展到较为成熟的阶段，主要依靠公司品牌和销售渠道铺设来开展业 务； ⑶、产品的销售周期比较长； (4)、垄断企业。 4，底薪+提成+奖金模式。这种模式是应用最广的，比较适用于公司计划快速开拓市场，需要加大激励力度，同时对协作性要求比较高的销售团队。 5,纯业绩提成模式。这种模式比较适用于兼职销售人员和购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业。 选择好薪酬模式后，需要对固定薪酬和浮动薪酬的比例进行测算和调整。- 般越是高层浮动工资的比例越大，比如高层销售管理者的固浮比为3: 7,中层销售管理者的固浮比为4 : 6，基层销售人员的固浮比为5: 5。不管如何调整，要遵循销售目标导向、成本和费用可控和有效激励性原则。
还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 深圳分销中心销售提成及考核管理办法（暂订） 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值 分配提供依据，特制定本办法。 第二条薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办 法对营销中心销售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本 任务和正式期基本任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例 ＋超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗 位级别不同而不同。 销售人员的基本销售任务计算公式： 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超越年龄的成熟与自
还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 基本销售任务＝10000元＋(岗位级别-1)×2000元业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成 基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为： 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务； 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，则提成基数为当月实际销售额； 如当月实际销售额<当月基本销售任务×30%，则提成基数为0； 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为3%。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式为： 基本销售任务的提成比例＝0.03-(取整（(当月基本销售任务-当月实际销售)/(当月基本销售任务/10)）＋1)×0.003 如：当月的销售任务是10000，业务员当月的实际销售额为8000，则基本任务的提成比例为： 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超越年龄的成熟与自
销售提成及考核管理办法（暂订） 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值 分配提供依据，特制定本办法。 第二条薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办 法对营销部门销售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本 任务和正式期基本任务同样。 第四条新人鼓励新入职第一月补贴元，第二月补贴元。 第五条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第六条拜访客户数 销售人员每月拜访客户基本数为个/次。 第七条销售任务及提成 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例 ＋超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗 位级别不同而不同。 销售人员的基本销售任务计算公式： 基本销售任务＝元＋(岗位级别)×元 业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成 基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为： 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务； 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，
则提成基数为当月实际销售额； 如当月实际销售额<当月基本销售任务×30%，则提成基数为0； 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为 %。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式 为： %。 超额提成： 超额提成＝超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务 第三章提成发放 第八条销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月提成总额的80%）、季度发放提成(当月提成总额的10%)、年度发放提 成(当月提成总额的10%)。 第九条月度发放 次月与固定工资一起发放。 第十条季度发放 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放1月-3 月的季度发放提成。 第十一条年度发放 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成，也就是每年的三 月份发放上一年的年度发放提成。 第四章提成时效期 第十二条每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第36个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开公 司后，不再享有。 第五章销售激励及奖励 第十三条新签客户激励政策
销售人员考核奖惩管理办法（试行） 1 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。 2 适用范围 本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。 3 术语与定义 无 4 销售人员薪金构成 4.1 销售人员薪资构成为岗位工资+销售奖金+其它补贴。 4.2 销售奖金计算见奖金计算标准。 5 销售奖金的计算标准（试行） 5.1 销售奖金计算标准 5.1.1 销售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励元，超出部分给予 元/吨的奖励。奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。 5.1.2 公司根据月度实际的销售完成情况，计算出当月实际销售平均价（加权平均价=产品总价/产品总销量），此实际销售平均价不得低于月度销售基准价（基准价
每月月初由财务核算，综合考虑生产成本、承兑费用、运费、销售费用等因素后，下达给营销部），如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品（异戊橡胶、异戊二烯）实际完成总销售额的%的提成给予销售人员以奖励（实际平均价高于基准价的同时，需完成任务量的80%以上，否则此处奖励否决），奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现。 5.1.3 计算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承兑付款的贴现率、延期付款的利息及佣金等费用； 5.1.4 所有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励，不能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。 5.1.5 废胶、共混胶不计入奖励，由公司统一销售，因市场波动等原因的特价产品的价格必须报总经理审批； 5.1.6 对于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报公司总经理同意后给予一次性奖励； 5.1.7 销售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上，连续三月拿货量超过吨以上，一次性给予1000元奖励，在季度奖金中兑现。每丢掉一家老客户（超过3个月不拿货）从当季度奖金中扣1000元； 5.1.8 销售人员每开发一家代理商并与公司达成合作协议，且每月平均代理量超过100吨者，年底一次性奖励该销售人员10000元； 5.2 佣金处理原则 5.2.1 属于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程，由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，可直接现金领取；5.2.2属于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，每次合同执行完成后，由销售
2015年销售部考核办法 为加强公司内控管理，充分发挥销售部员工的工作积极性和创造性，将员工工作质量、态度、时效等纳入薪酬考核。根据公司2016年经营目标，特制定本办法。 一、销售部考核方案 A：经理、副经理 1、经理、副经理实行年薪制，其中：年薪90％纳入月度绩效考核，10％纳入年终绩效考核。 2、销售计划目标达成且月均奋斗目标完成90%以上，按110%计算工资基数；月销售计划目标在90％以下，按90%计算工资基数；销售部门经理月工资为3000元、副经理2600元。 3、年度累计完成采购销售预算目标100％以上，按实际完成率多退少补绩效工资。 4、KPI考核指标（见绩效考核表） 工资＝底薪*预算目标完成率±底薪*30%*KPI +提成+增量奖励增量奖励=（本期销售-上年同期销售）*0.2%*10% B：片区主管 1、片区月销售计划目标达成且月均奋斗目标完成90%以上，按110%计算工资基数；月销售计划目标在90％以下，按90%计算工资基数，销售主管月工资为2000元。 3、年度累计完成采购销售预算目标100％以上，按实际完成率多退少补绩效工资。
4、KPI考核指标（见绩效考核表） 工资＝底薪*预算目标完成率±底薪*30%*KPI +提成+增量奖励增量奖励（片区）=（本期销售-上年同期销售）*0.2%*20% C：销售内勤 1、销售内勤薪酬全额纳入绩效工资考核。 2、绩效工资分为两部分，销售预算目标完成率、KPI指标。 3、公司销售预算目标（780万元）以上，按110%计算工资基数；月销售预算目标在90％以下，按90%计算工资基数；销售内勤月工资1500元。 4、年度累计完成销售预算目标100％以上，按实际完成率多退少补绩效工资。 5、任务提成按销售金额（含税）的0.06%计提，销售额超月均预算值（780万元）部分按0.08%计提，提成分配方案每月10日前由销售部分配报批后并入工资发放。 5、KPI考核指标（见绩效考核表）。 工资＝底薪*预算目标完成率±底薪*30%*KPI+提成工资 D：销售员 1、销售员工资考核指标：销售占40％、回款占60％。 2、完成月销计划目标且月均奋斗目标达成90以上，按120%计算工资基数；月销售计划目标在<90％以下，月工资1500元，当工资不足1500元（不含餐补）时，补齐至1500元。 3、提前回款奖励 县级以上医院120天以内回款；社区、乡镇卫生院等90天