第三章 企业内部环境分析
1.丰田的JIT库存系统
及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需要5天。实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢7
·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。
·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。
·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。
·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。
资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，北京：中国财政经济出版社，2004．
请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？
2.FedEx和UPS的价值创造
自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争能力。这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十分关键的作用。FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提高企业的物流速度。
后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型的效率发起挑战。这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机会。越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。企业通过有效地协调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。企业为增加物流过程中的效率所采取的措施都
归在名为“供应链管理”的系统中。一个有效的供应链管理系统，可以减少企业作业的不确定性。企业对未来确定性的追求，减少了对FedEx 相对快速但昂贵的送货服务的需求。
为了适应变化的外部环境以及变化的客户行为，FedEx试图重新塑造自己，使自己成为供应链管理系统的提供者。 “成为最强有力的端到端的供应链解决方案的提供者”是FedEx新的战略意图。为此，FedEx打算设计一种新的数字信息交换系统为顾客服务，以替代原来的电话和传真交易系统。
数字信息交换将涉及一系列供应链管理事项，如产品需求、生产安排以及原材料的可提供程度。FedEx相信，相对于建立和使用自己的供应链管理系统，客户可以通过使用FedEx的新系统而获取更大价值。FedEx认为，如果把这个系统的效率和有效性发挥到最大，企业可以取消它们的仓库。总之，FedEx的系统能让企业把它们自己的全部或部分供应链，外包给专业提供者，使它们在专注于自己核心竞争能力的同时，能够获得全球同步的产品配送服务，从而有效降低运营成本。
因此，通过研究价值链，FedEx相信自己有能力设计一个能够为客户创造价值的供应链系统。供应链管理系统为企业创造价值的能力，开始受到互联网网络力量的影响，遍布全球的企业都对此有所认识。在价值链的“供应”部分，互联网扮演着越来越重要的直接订货系统角色。同时，大大增加了对更高效率配送能力的需求。这种需求，在“企业对消费者”（B to C）以及“企业对企业”（B to B）关系中都存在。
在FedEx为顾客创造价值的过程中，竞争对手也向FedEx发起了挑战。比如UPS，它对FedEx的威胁非常大。UPS成立于1907年，拥有多种核心能力，包括运营效率和标准化，每年递送30多亿份包裹和文件。UPS通过建立和始终如一地运用340种精确的方法保持了运营效率，并发展了自己的核心能力。这为UPS带来了较高的回报。1999年UPS的净利润达23亿美元，是1996年的两倍。
研究者指出，UPS正在经历一种变化，以寻求为顾客创造价值的其他途径。UPS曾经是一个拥有技术的卡车公司，但它现在却开始变成一个拥有卡车的技术公司。在实现这一转型的过程中，UPS十年来在技术方面投入了110亿美元。这些资金被用于购买大量的产品——计算机主机、大型网络计算机、手提电脑、调制解调器、无线网络等，也被用于雇佣4000名程序员和技师。
像FedEx一样，UPS也运用新技术改进客户供应链管理模式，以便为客户创造更大价值。这一点，可以从UPS与世界著名的电子吉他制造商以及Gulle和Squier的拥有者——Fender国际公司的合作中得到证明。事实上，在欧洲、中东地区以及非洲，UPS都管理着Fender的供应链。在双方签署的合同中规定，UPS负责“管理欧洲地区的海运、世界各地从生产地出发的陆运、商品的质量检查、库存管理、销售商和中间商的订单执行以及欧洲22个国家、中东和非洲10个国家的多式联运”。
这个供应链管理的好处之一，是Fender的销售商们不再需要保存很多库存，可以更专注于它们的核心竞争能力，如市场营销、品牌促销和销售支持。这些为客户创造价值的行为与UPS的销售信条是一致
的：“我们不仅仅帮助你们包装，我们可以帮助你们管理库存和信息。”
通过分析价值链，识别自身所拥有的核心竞争能力，从而为顾客创造更大价值，FedEx和UPS进行了有益的尝试。
请思考：FedEx和UPS的价值链有什么不同?
3.出版行业的价值链分析
3.1出版行业的基本活动
(1)选题策划。选题策划就是开发设计新选题，通常要求选题策划要开发出有价值、有个性的选题，并提出完整的可供论证的方案。主要包括信息准备、选题构思、市场论证。选题策划的好坏是影响企业产品竞争力的重要因素。
(2)设计。就是将策划的选题思路，具体地表现出来。通常要求主题突出，版面活泼，具有时代感。主要包括结构设计、版式设计、装帧设计等。设计也是影响企业产品竞争力的重要因素。
(3)收集资料。根据策划和设计的要求进行资料的整理和补充收集。主要包括：①确定已有的基础资料；②组织有关人员进行现时资料的收集筝。
(4)图文制作。在策划、设计、资料整理的基础上在计算机上进行具体实现。包括计算机绘图、地图检校、文字录入及校对、图文混排，并制成可供印刷的胶片等。
(5)印刷、装订。印刷首先是将制作好的胶片进行打样检查，然后根据市场需求的数量进行印刷。装订是将印刷完的印刷物按照装帧要求装订成册。
(6)发行。将装订好的图书通过主渠道（新华书店系统）、二渠道（书商系统）及其他渠道发往各地的经销商和销售代理处，或直接发送到团体购书单位。发行活动是企业获利的重要环节，直接影响着企业的竞争战略。
(7)图书零售。通过各地的经销商和销售代理将图书零售给读者。
(8)售后服务。目前的售后服务包括：退货、换货，读者咨询的解答，读者来信的回复等，售后服务是企业树立品牌形象和了解客户需求的重要渠道，也不同程度地影响着企业的竞争战略。
3.2出版行业的支持活动
(1)采购。指购买用于企业价值链各种投入的活动。包括：纸张的购买，办公设备及材料的购买等，采购活动的成本占企业总成本的比重虽然很小，却影响到企业的全面成本和经营，通过改进企业的采购行为，可以提高外购的质量和降低外购的成本，并进一步影响到与之相联系的活动的成本和质量。
(2)技术开发。主要包括：制作手段和设备的开发，如新的编绘软件的开发应用；管理软件的开发和应用，如图书订货系统开发应用、选题管理及决策系统开发应用等，技术开发对企业的竞争战略非常重要。
(3)人力资源管理。包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理就像其他辅助活动一样发生在企业的各个部门，这些活动的分散性，可能导致各种相互抵触的政策。人力资源管理是通过决定培训费、提高雇员的技能和积极性等方面影响竞争战略。
(4)企业的基础管理。基础管理包括统计、计划、财务、法律、质量和政府公关等活动，它是支撑着整个价值链的活动，而不是单项的活动，它也能成为竞争战略的一种有力来源。例如，企业高层领导与政府审查部门若能保持良好的关系，就能减少很多环节，使产品进入市场加快步伐。
资料来源：侯章良，刘立新，战略管理最重要的5个工具．广州：广东经济出版社．2008．
请思考：
（1）什么是价值链？
（2）请构建出版业的价值链分析图。
4.微软为何不生产电脑？
多元化和专业化是每个大企业面临的一道永恒的难题。有人说一个企业多元化运作才可以可持续发展；也有人说，一个企业只有在一个行业做到最好或第二好，才有发展的前途。孰是孰非，见仁见智。
微软是软件业霸主，几乎妇孺皆知。但是令大多数人大跌眼镜的是，其实微软硬件生产能力同样很出色。微软有一个相对神秘的硬件王国，而今年已经是微软硬件部门诞生的第26个年头了。在PC以及相关制造业越来越同质化、利润越来越薄的情况下，微软公司硬件的制造方法、微软未来的硬件策略将深度影响着全世界的制造业产业链。26年前为了配合微软自己要推出的OFFICE产品，微软推出了第一款鼠标，开始了微软的硬件征程，随着时间的推移，微软的硬件开始渐渐丰富，包括鼠标、键盘、摄像设备、家庭游戏及便携式音乐播放器，2007年微软硬件的销售收入超过了70亿美元。
微软完全可以推出微软自己的电脑，不管是台式电脑还是笔记本电脑，因为它有实力、能力、品牌。它的电脑产品推出来以后，还可以嵌入微软的所有的软件和功能，以刺激消费者的需求。有着垄断的软件优势，有着强大的硬件资源，有着无与伦比的品牌号召力，有着别人无法比拟的一条龙服务的条件，微软为什么就没有做自己的整机电脑呢？这估计是令很多人困惑的问题。我们认为可能主要基于以下几个方面的考虑：
4.1战略考虑。因为每个公司有每个公司的战略，有可为有不可为。比如说百度去年把它的企业搜索部门给解散了。为什么？企业搜索是一个非常有价值和前景的领域和方向，但是百度认为该业务不符合百度的战略方向。阿里巴巴、雅虎中国解散搜索部门也是同样的道理，所以说不是说巨头们可以干一切事情，他们也是有选择的。
4.2微软不做PC是不抢合作伙伴的生意。微软在PC领域和英特尔同样有着绝对话语权，但是微软不做PC，因为PC领域微软已经拥有非常好非常多的PC厂商和合作伙伴，而且也能把用户体验做到最好，所以微软不做PC，不抢合作伙伴的生意，很多时候，微软的硬件的诞生只是为了创造某种体验。同样，另一位在PC领域拥有绝对话语权的英特尔也没有去做PC。
4.3微软觉得利润太薄。同样，这也是为什么IBM把PC事业部卖给联想的原因。有人认为微软可能只看得上高利润和具有战略意义的产品。
比如音乐播放器与游戏机，同样也有SONY、苹果等公司在做，但是微软依然进入。这些领域都将成为未来深度影响人们生活和娱乐方式的终端，正因为如此微软没有放弃对它们的话语权。而在PC以及相关的产品利润已经越来越薄的情况下，微软却能让自己的硬件保持着很高的增长甚至贡献很好的利润，这也是微软值得人们思索和学习的地方。
4.4微软更喜欢和合作伙伴一起打造产业链。当然，这个产业链必须由微软来占有领导地位。在PC的产业链上如此，在手机的产业链上也是如此。其实微软也可以像苹果、Google一样做自己的手机，但微软这些年的惯性使得它更要专注于自己的平台，和手机制造厂商、芯片制造厂商、电信运营商一起，共同打造这么一个全新的智能通讯产业链。因为手机系统会越来越开放，很多新的应用，比如Outlook、Windows Media Player、Office等都会在手机平台得到进一步应用。
上述的四点里，其实最重要的是第一点，也是起决定性作用的一点，这就是战略的奥妙。企业战略是个庞大的系统工程，从本质上讲，企业战略要围绕核心能力制订，企业就需要围绕核心能力来进行经营。这样，随之而来的问题就在于如何正确取舍，因为企业的各种资源尤其是管理资源都是有限的，有所不为方可有所为。微软为何没有做电脑？这就是一个很好的例证，有所不为才能有所为。
思考：企业能力与核心能力（竞争力）有什么样的区别与联系。
5.海尔的核心能力
海尔主要拥有三大核心能力。
一是服务。即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全区别开来。消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更能满足客户的需要：周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他家电企业最主要的差别是它的客户服务，可以说海尔的核心能力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。海尔大力堆
行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。
二是创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性：海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟随，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。
三是整合力。海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1. 3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以订单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。
在上述三种核心能力中，“创新”是海尔最为根本的核心能
力。“服务”和“整合力”实质上都是一种“创新”的结果，是海尔在行业中创造出来的不同于其他企业的差异化的竞争能力。因此，海尔的能力就是其令竞争对手难以模仿的创新能力，特别是管理思想上的创新能力。
资料来源：潘云良，苏芳雯，海尔管理教程．北京：中共中央党校出版社，2007．
请思考：结合案例谈谈什么是核心能力？核心能力的主要特征是什么？
6.哈雷摩托车的灾难
1903年，21岁的Harley和20岁的Davidson在木棚里制造出第一辆哈雷摩托车。之后，哈雷在美国的市场份额发展迅速，第一次世界大战期间第一个冲入德国的美国士兵就是骑着哈雷摩托车。经历了20世纪50年代一系列竞争者的相继破产之后，哈雷公司幸运地生存了下来，并成为美国唯一的摩托车制造企业。由于哈雷摩托车具有悠久的“光荣历史”，它在美国人的心目中一直具有非常稳定的良好的企业形象，曾经占领了美国摩托车市场份额的70%。在20世纪60年代的经济繁荣时期，美国摩托车市场空前地、膨胀式地迅速发展，摩托车销量从1960年的40万辆和1964年的96万辆，猛增到1971年的400万辆。但是，哈雷公司并未从这一增长中获利。并且，它的市场份额在不断萎缩，为什么会造成这种局面？因为面对本田公司生产并投放到美国市场上的轻型摩托车，哈雷公司没有采取任何应对措施。1977年，本田占据了美国46％的市场份额，而哈雷公司却只有6％的市场份额，因而陷入了巨大的灾难并面临破产。究其原因，不是哈雷没有资源，相反，它有生产规模优势，有比日本企业更先进的设备，有良好的品牌形象，有美国本土的“地利”和“人和”，但是，哈雷公司不具备整合资源以适应新的竞争环境
的能力。而它的竞争对手本田公司由于具有市场创新的能力，能够发现和适应美国妇女对小型摩托车的需求；具有持续降低成本和提高质量的能力，从而打败了哈雷，取得了美国摩托车市场的巨大份额。
思考：企业文化与战略的关系。
7.联想“屋顶图”理论
联想经过二十多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。
联想把管理看作一间房子，分为3个部分。
第一部分是屋顶，通常是指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说，这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手就会立即跟上，稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。
第二部分是围墙，是指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。第三部分则是地基，是指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。
从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要
素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工有责任心，中层干部有上进心。特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达方阵”，这是联想最为宝贵的财富。
资料来源：赵涛，管理学案例库．天津：天津大学出版社，2005．想一想：联想的经营资源主要包括哪些？
8.邯钢公司的价值链分析
邯钢是一家钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。
内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关。为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩制度紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。
生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备诸如烧结机、高炉、炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从J993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，既保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。第三放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。同时，在生产过程中，邯钢从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起．全面节约，杜绝浪费，在生产I艺上保证低成本。
外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。
市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格销售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个环节上下工夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。
资料来源：宋云，陈超企业战略管理3版北京：首都经济贸易大学出版社，2006．
请思考：
（1）请绘制邯钢价值链分析图。
（2）请说明邯钢核心能力是什么。
中国市场营销环境对可口可乐营销活动的影响 可口可乐饮料在中国饮料市场占有相当部分的份额。作为一外国产品成功进入中国市场，面对着中国与外国的多种营销环境差异，可口可乐的成功营销策略是值得研究的！ 下面将探讨中国市场营销环境对可口可乐营销活动的影响！ 市场营销环境是企业营销职能外部的不可控制的因素和力量，这些因素和力量是与企业营销活动有关的影响企业生存和发展的外部条件！从微观上来说，微观环境指与企业紧密相联，直接影响企业营销能力的各种参与者，包括企业本身、市场营销渠道企业、顾客、竞争者以及社会公众。从宏观上来说，宏观环境指影响微观环境的一系列巨大的社会力量，主要是人口、经济、政治法律、科学技术、社会文化几自然生态等因素。（见下图） 我们将围绕下图各方面展开论述： 首先，可口可乐饮料微观的市场营销环境。 可口可乐公司（Coca-Cola Company）成立於1892年是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），其年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可以看出，可口可乐公司是一间优秀的跨国公司，是全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大之全球竞争力。可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。这都说明了，可口可乐公司在企业内部已建立了集财务、营销、会计、制造、采购、研究开发、高层管理的高效系统组织，为其展开强势市场营销打下了坚实的基础！ 在相关的市场营销渠道企业中，我们可以看到：中国有相对廉价的资源，相信供应商的稳定在相当长的时间内难有变动，考虑到市场竞争的加剧，在可口可乐的品牌优势下，在这方面的环境影响相对要小！在营销中间商方面，随着中国市场的成熟，期间的中间商、物流公司、营销服务机构、财务中介机构会因竞争而相对成熟，因此，在此方面可口可乐公司会受到有利的一面影响！ 众所周知，中国是一个有13亿人口的国度，其蕴涵的市场是巨大的！可口
内部环境分析 经营领域分析 各产业比较分析——BCG矩阵（或麦金斯矩阵、利特尔矩阵） 饭店业可以进一步细分为汉堡包业务、皮萨饼业务和墨西哥风味食品业务三个分析单位进行矩阵分析。 百事可乐业务组合的长期增长潜力令人担忧，需要赶紧拿出一个行动方案来。 ?百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上开始落在了可口可乐公司的后面，市场差距越来越大； ?FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查； ?尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。饭店集团销售额的增长是靠额外兴
建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。 组织管理 百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门： 百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas 和Gamesa业务)。现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。 百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。现任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13年的任职经验。 百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。 人力资源管理 （1）变革管理/目标管理 通过领导或促进变革的努力来担当变革管理中心以实现商业目标和利益。好好计划那些需要付诸的努力确保一切准备就绪，以将变革引导到有效的执行。 （2）薪资福利 形成公开，清楚并且有市场竞争力的C&B体系，此体系用以绩效评估和奖励相联系和维持成本效益，并且能够吸引，挽留和激励雇员。
营销环境案例分析——移动通信系统市场 一、微观环境 移动通信企业的微观环境包括市场营销渠道企业、顾客、竞争者和公众。企业的市场营销活动能否成功，除营销部门本身的因素外，还要受这些因素的直接影响。 1、市场营销渠道企业 (1)供应商：供应商对移动通信企业的市场营销业务有重要的影响。供应商所提供的移动通信设备的好坏，直接影响到移动通信服务质量，而设备的价格、维护成本的高低则直接影响通信企业的投资回收期，进而影响移动通信服务成本价格和利润。而为移动通信企业提供增值业务内容的服务商，其所提供增值业务内容质量的高低，直接影响移动通信企业增值业务的收入和顾客对企业的评价。因此，供应商对于移动通信企业的市场营销活动的影响很大，企业应保持与供应商的良好关系。对于设备供应商，企业应严格检查其所提供设备的质量和性能，抓好供应商对企业的售后培训，在售后服务时限上提出明确要求，以保证通信质量；对增值信息内容提供商，对其为用户提供的信息内容要严格把关，在内容丰富多彩的基础上，要注意其内容的合法性、健康性，杜绝向用户发送不健康及违法信息，从而维护企业声誉和形象。 (2)中间商：指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构，包括中间商、实体分配公司、营销服务机构和财务中介机构。中间商是移动通信企业市场营销活动的重要合作伙伴，一方面中间商依靠销售或促销企业的移动通信产品，取得佣金收入，与企业共同发展；另一方面，中间商又存在有别于移动通信企业的自身利益，这些利益中的一部分与移动通信企业的利益相冲突，在利益的驱动下，中间商有可能做出违背移动通信企业市场营销政策的行为，影响企业营销战略的实施和推广，因而移动通信企业应对中间商实行既扶持又管理的策略。 2、顾客 顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象，也是营销活动的出发点和归宿。企业的一切营销活动都应以满足顾客需要为中心。因此顾客是企业最重要的环境因素。影响顾客购买的移动通信产品主要因素有三种：消费偏好、对价格的预期心理和相关电信产品的购买量。 消费偏好是指消费者在与周围环境的接触中，对某事物产生的一种偏爱。移动通信产品的购买较易受心理因素的影响，一种时尚的流行，某种群体行为的影响，都可能产生很大的趋同效应，促成顾客主动地、不加思考的购买。因此，移动通信企业的市场营销人员应正确地分析目标市场顾客的心理特征，注意其不同个性和差别，对不同的目标市场，有针对性地进行广告促销，努力培养其偏好，扩大移动通信市场需求。 顾客对价格的预期心理，是顾客对自己拟购买的移动通信产品的价格在未来的一定时期涨、跌的内心判断。当顾客拟购买某种移动通信产品时，一旦市场上该商品价格发生波动，当顾客预期价格将进一步上涨时，他们就会提前购买，从而扩大了一定时期内的需求量；当他们预期价格在不远的将来可能下降时，就可能推迟购买，这样便减少了一定时期内的需求量。对移动通信企业而言，价格
SWOT分析法案例分析 案例一：中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑
雀巢公司案例分析 前言 我们小组共有九名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》(第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。
目录 一、雀巢公司发展情况 ............................ 错误!未定义书签。 二、雀巢公司战略背景分析 .................... 错误!未定义书签。 三、案例分析目标 .................................... 错误!未定义书签。 四、1997年雀巢公司外部环境 ............... 错误!未定义书签。 五、1997年雀巢公司内部条件 ............... 错误!未定义书签。 六、战略分析与选择 ................................ 错误!未定义书签。 七、布拉贝克的重要战略措施分析......... 错误!未定义书签。 八、战略举措建议 .................................... 错误!未定义书签。 九、案例总结及启示 ................................ 错误!未定义书签。 一、雀巢公司发展情况 雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。
微观营销环境分析案例 一、微观环境 移动通信企业的微观环境包括市场营销渠道企业、顾客、竞争者和公众。企业的市场营销活动能否成功，除营销部门本身的因素外，还要受这些因素的直接影响。 1、市场营销渠道企业 (1)供应商：指向企业及其竞争对手提供生产经营所需资源的企业或个人，包括供应原材料、零配件、设备、能源、劳务、资金等。供应商对移动通信企业的市场营销业务有重要的影响。供应商所提供的移动通信设备的好坏，直接影响到移动通信服务质量，而设备的价格、维护成本的高低则直接影响通信企业的投资回收期，进而影响移动通信服务成本价格和利润。而为移动通信企业提供增值业务内容的服务商，其所提供增值业务内容质量的高低，直接影响移动通信企业增值业务的收入和顾客对企业的评价。因此，供应商对于移动通信企业的市场营销活动的影响很大，企业应保持及供应商的良好关系。对于设备供应商，企业应严格检查其所提供设备的质量和性能，抓好供应商对企业的售后培训，在售后服务时限上提出明确要求，以保证通信质量；对增值信息内容提供商，对其为用户提供的信息内容要严格把关，在内容丰富多彩的基础上，要注意其内容的合法性、健康性，杜绝向用户发送不健康及违法信息，从而维护企业声誉和形象。 (2)中间商：指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构，包括中间商、实体分配公司、营销服务机构和财务中介机构。
中间商是移动通信企业市场营销活动的重要合作伙伴，一方面中间商依靠销售或促销企业的移动通信产品，取得佣金收入，及企业共同发展；另一方面，中间商又存在有别于移动通信企业的自身利益，这些利益中的一部分及移动通信企业的利益相冲突，在利益的驱动下，中间商有可能做出违背移动通信企业市场营销政策的行为，影响企业营销战略的实施和推广，因而移动通信企业应对中间商实行既扶持又管理的策略。 2、顾客 顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象，也是营销活动的出发点和归宿。企业的一切营销活动都应以满足顾客需要为中心。因此顾客是企业最重要的环境因素。影响顾客购买的移动通信产品主要因素有三种：消费偏好、对价格的预期心理和相关电信产品的购买量。 消费偏好是指消费者在及周围环境的接触中，对某事物产生的一种偏爱。移动通信产品的购买较易受心理因素的影响，一种时尚的流行，某种群体行为的影响，都可能产生很大的趋同效应，促成顾客主动地、不加思考的购买。因此，移动通信企业的市场营销人员应正确地分析目标市场顾客的心理特征，注意其不同个性和差别，对不同的目标市场，有针对性地进行广告促销，努力培养其偏好，扩大移动通信市场需求。 顾客对价格的预期心理，是顾客对自己拟购买的移动通信产品的价格在未来的一定时期涨、跌的内心判断。当顾客拟购买某种移动
三、案例分析 案例一 1. 恩格尔系数是什么？ 恩格尔系数是指食品支出占整个家庭总收入的百分比。 2. 一个地区的恩格尔系数越高越好是吗？ 不是。一个地区的恩格尔系数越高表明该地区的生活消费水平越低。 3. 请你用市场营销理论分析该香港财团为什么会在这个城市进行这三个方面的投资？ 香港财团通过对这个沿海城市四个时间段的平均恩格尔系数资料的统计分析，发现从1980年到2000年以后平均恩格尔系数在不断下降。表明该城市人们的生活消费水平越来越高。该城市居民用于食品支出的比重降低，则用于其他消费的比重升高了。人们的生活从温饱型过渡到小康型，消费结构也从生活需要过渡到提高生活质量，从而旅游、房地产、娱乐等项目的需求增大了，因此香港财团会在此城市进行这三方面的投资。 案例二风土人情两小事 1. 影响企业营销活动的宏观环境有哪些？ 人口环境、政治法律环境、经济环境、自然环境、科技环境、社会文化环境。 2. 荣城鞋厂的经营活动受到哪种宏观环境因素的影响？ 社会文化环境中的消费者风俗习惯。 3. 荣城鞋厂的两次不同遭遇说明了什么？ （1）社会文化环境因素影响人们的消费观念和购买行为，从而影响企业的营销活动。 （2）从此案例中看到该鞋厂生产同一种鞋，在不同地区的不同习俗的消费市场，产生了需求的巨大成败差异。市场营销人员要深入了解目标市场消费者习俗，充分利用他们的民俗文化，才会使自己的商品打开销路，研究消费习俗，不仅可以顺乎民情，生产适销对路的商品，使企业的营销活动在取得经济效益的同时，也取得良好的社会效益。 案例三“康泰克”：一夜失去市场 （1）导致感冒药市场消费习惯发生变化的原因是什么？ 国家政策的变化，同时使消费者对中药感冒药好西药感冒药的认知发生了变化，导致了感冒药市场消费习惯的变化。 （2）国家政策的变化，给案例中涉及的三家企业各造成了什么样的影响？ 对以生产西药感冒药为主的中美史克公司带来严重威胁，同时给以生产中药为主的“三九”和产品不含PPA的中美上海施贵宝带来市场机遇。
市场营销环境分析及案例 外婆家：移动互联网时代能否逆势突围 游西湖，一定要在饱览湖光山色之后，吃一顿外婆家的醉鱼，西湖之行才算圆满。 西湖醉鱼，食客们想必耳熟能详，算得上是杭帮菜中的代表菜品之一。为何偏爱外婆家?味道够正宗，更重要的是实惠! 近两年，随着行业竞争加剧，门店、人员成本节节攀升，餐饮行业整体萧索。然而， 外婆家的营业额却还在以每年30%—40%的速度攀升，更是出现“店店排队、餐餐排队”的现象。不可不说，外婆家是近些年来餐饮行业的一个传奇。 平民化定位 自成立之初，外婆家的定位便非常符合大众需求：居家路线、聚餐场所。虽然这个在 当时不是行业主流的想法，却在无意之间吻合了大众餐饮兴起的这一潮流。大家原本总是 故意设定好一个请客的局面，而外婆家就是要撇开商务的概念——到外婆家，就是随便吃 个饭。 据统计，目前在我国餐饮行业3万亿元的营业额中，大众化餐饮约占80%。但是在发 达国家的餐饮行业里，大众化餐饮则能占到95%左右的份额。随着消费日趋理性，中国的 大众餐饮仍有进一步扩大的空间。所以，外婆家的传奇还将延续。 作为主打杭帮菜的外婆家，在前期市场拓展的区位选择上，以江、浙、沪为本。因为江、浙、沪三地之间的交流频繁，口味相近，对于杭帮菜的接受程度高。 另外，发展之初信息传播的效率远没有今天这般发达，地缘上的集中也意味着品牌传 播和品牌接受度的集中。 这三地市场的深耕，为外婆家积累了深厚的品牌沉淀。 餐饮ZARA风 外婆家创始人吴国平认为，独特的餐厅会给顾客留下深刻的第一印象，人性化的用餐 环境，独到的设计手法，都会提升顾客对于餐厅的满意度，而装修正是外婆家综合因素里 的主打因素。 走进外婆家，食客们最先感受到的是视觉上的冲击。外婆家的装修风格可以概括为 “平民时尚”，不追求时髦做洋人、半洋人的空间设计，而是根植于平民，落地繁衍。 比如西溪天堂店，与普通餐厅暖色调的氛围截然不同。店内放眼望去均是做旧的菜单，吱呀的小船，陈旧的木凳，将中国古代的院落展现无遗。
案例分析 问题： 1.福特公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 2.通用公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会 4.思考：试从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化，从而引导企业走向成功 答：1．福特公司最初应用生产观念（这是一种传统的、古老的经营思想）,只扩大市场需求和降低成本，在市场上获得成功，是因为市场上竞争对手少，市场处于供不应求的状态。 2．通用公司应用了市场营销观念，推行“汽车形式多样化”方针，一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学，满足了消费者的需求，所以它能后来居上并获得成功。 3.原因及体会：企业应不断研究环境、研究消费者需求，适应环境变化，满足消费者需求，转变观念。 4.20世纪初,福特公司的“T 型车”经营成功,是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。在供不应求的卖方市场上，“T 型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势，使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。20世纪20年代，美国汽车市场发生了变化，通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。其推行“汽车形式多样化”的经营方针，击败了只有一种“T 型车”的福特公司，后来居上，成为美国最大的汽车公司。这个故事给我们的启示是，市场总是在不断变化，竞争无处不在、残酷无情。任何一个企业，不论其在市场上处于何种位置，风险是相伴始终的。因此，企业必须密切关注环境的变化，及时调整自己的经营观念，提高自身的应变能力，才能在市场上立于不败之地。 1、 李晶为什么能获得经营上的成功？ 2、 通过这个故事谈谈你对“市场机会”这一概念的理解。为什么识别和选择市场机 会是企业营销管理过程的首要任务？ 答：1、李晶之所以获得了经营的成功，主要是因为她找准了市场，抓住了市场机会。 3、 寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。找准了市场机 会，企业的经营活动就成功了一半。“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”，企业营销人员要积极寻找，善于发现，通过市场调研、分析，确定自己的市场机会。 1、 面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百姓集团都采取了哪些对策？ 试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2、通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？ 答：1、本案例中，肯德基公司面对威胁，采取了减轻策略，重新赢得了消费者的信任。环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2、 企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境。 1、 同仁堂公司是如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向？ 2、 同仁堂公司历经百年不衰的原因何在？ 答：1、现代企业常常处于要素复杂多变、决策信息不充分的经营环境中，随时面临各种可能发生的危机。为此，现代社会对企业的应变能力提出了越来越高的要求。企业应变力是指企业对环境变化、社会变化和威胁的反应能力。SAP 全球执行董事Claus Heinrich 博士说过这样的话：“一个传统企业的成功需要具备三个要素，最好的用户服务、创新性的产品、高效的生产。但现在看来，它应该还有第四个要素，那就是对变化的快速适应能力。” 2、国内许多老字号走下坡路，根本原因在于没有跟上形势的变化，不能适应变化了的市场环境。而同仁堂公司之所以能够历久不衰，就在于其以顾客需求为导向，始终关注市场环境的变化，并能够顺应时代的变化，及时调整企业的发展战略，具有很强的 应变能力，所以同仁堂能够在新的时代不断焕发出新的生机。 1、 日清公司为什么能成功进入美国市场？ 2、 请根据以上事例，谈谈消费者购买行为的重要性。 答：发现和满足消费者需求是企业一切经营活动的中心。企业要想在市场上取胜，必须研究消费者购买行为。对于生产食品的日清公司，目标市场消费者的饮食文化、生活习惯等至关重要。企业的营销活动必须适应目标市场的需求，适应当地的特色。但是这种适应不是消极被动的，而应该是在深入调查研究的基础上，去积极地适应。企业的营销活动要建立在对消费者的理解上，而要真正理解消费者，企业就必须真正地把握市场需求特征。有了这个前提，企业营销的成功就有了坚实的基础。这就是日清公司在美国市 场上获得成功的关键。 1、 假设你是可口可乐公司的一名营销人员，在新可乐遭受失败之际，你会给公司提 出什么样的解决方案？ 2、 从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示？ 答：一着不慎，满盘皆输。企业对待营销调研的结果应慎之又慎。可口可乐公司的营销调研工夫已经做得很足，可依然会出现错误，至于其他一般的公司就更不用说了。通过这个案例，我们明显可以感觉到消费者心理的复杂多变性，从而可以加深对市场不可预测性的理解。想要做一个成功的营销人，你就必须不断地在实践中总结经验，以便更好 地掌握营销信息系统这个绝佳工具。 请你对英特尔公司的竞争策略进行概要评价，并谈谈你从中所受到的启发。 答：作为行业的领先者，英特尔公司居安思危，始终坚持顾客为中心的营销导向，面对竞争对手的进攻，详细分析市场，进行产品的重新定位，精心打造全方位的营销组合策略，特别是独具特色的促销策略，快速行动，最终收复了失地。 读了这个小故事，你有什么体会？ 答：市场细分，就是企业根据消费需求的“异质性”，选用特定的“细分变数”，把商品的整体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场，从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程，即用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”。卖菜的小贩自然不会懂得市场细分这个概念，但是经营千人一面的大众菜品时，他们却懂事“同质化”商品的“异质性”服务可以赢得顾客的道理。当下，很多农产品销售困难很大程度上是许多农户和农产品加工企业并没有真正对市场进行细分所致。企业要找准多层次、多样化的需求“点”，这样才能减少盲目性，同中求异，在市场上赢得一定的位置。 1、 分析动感地带成功的原因和意义 2、 动感地带在未来的发展中应注意哪些问题？ 答：中国移动在众多的消费群体中进行细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，这是“动感地带”成功的关键。 1、 从市场状况来看，15-25岁年龄段的目标人群是预付费用户的重要组成部分，而 预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的10倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。 2、 从长期的市场战略来看，以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务 的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体。三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户。 3、 从移动的品牌策略来看，动感地带的推出，实现了市场的全面覆盖。“动感地带” 有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。 “动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，抓住了市场明日的高端用户，但关键在于要用更好的网络质量去支撑，应在营销推广中注意软性文章的诉求，更加突出品牌力，提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度， 路才能走远，走精彩！ 1、 鸡蛋这种过去在消费者心中的同质商品如今也进入了品牌时代，这说明了什么？ 2、 企业应如何为其品牌赋予内涵，从而使消费者给予足够的信任？ 答：随着经济的发展和人们生活水平的提高，品牌的重要性日益凸显。消费者在丰富的商品面前，认牌购物的意识越来越强，范围越来越大。 企业在竞争日益激烈的市场上，努力创造产品差异化，树立自己的品牌，并为其品牌赋予丰厚的内涵，是增强其核心竞争力、在市场上取胜的关键。 近年来，鸡蛋这类产品的污染日益严重，这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿色、健康和安全，这种情况给生产企业提供了巨大的商机。“咯咯哒“靠着先进的科学技术与管理，生产出无药物和激素、抗生素、重金属残留的绿色鸡蛋，再经过相应的促
SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO 战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：
家乐福败走香港 继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。 法资家乐福集团，在全球共有5 200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港? 家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。 家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析： 1．从它自身来看 第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。 第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：o 305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。 除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。 第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 2．从外部来看 第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
企业内部环境分析主要从企业自身的组织架构、企业的战略、市场营销能力、生产管理能力、财务能力以及企业文化这几个方面入手。 一、海信集团的内部组织架构: 成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家 电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投 资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。目前，通过收购科龙，海 信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，并对 科龙人事做了重大调整。海信集团将全面入主科龙电器，其中执行董事几 乎全部来自于海信。所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主 导。下图为海信集团的组织结构图。 其中人力资源部的主要职能有:规划、选拔、配置、开发、考核、激励和 培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯 计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二、海信集团的企业战略分析: 企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。 （1）企业的重组：海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。 （2）企业的质量管理：3、质量，是海信生产过程中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。
“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。 三、海信集团的市场营销能力分析: 企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。 （1）产品的市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以%和%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。 （2）销售能力分析：在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一
第二节、企业外部环境分析 一、产业定位 学界对于生物技术的定义：运用生命科学方法(如基因体学、蛋白质体学、基因重组、细胞融合、细胞培养、发酵工程及酵素转化等)为基础，进行研发或制造产品或提升产品质量，以改善人类生活素质之科学技术。 台湾历经电子科技发展历史的洗礼后，在生技产业的范畴也自然孕育与架构起「生产分工」、「价值共同创造」之生技产业。 其生技产品与分工产业领域： 表7、生技产业类别及应用产品
藉由上列产业分类，进一步认识「生物科技」产业，如同「信息科技」产业发展，分工、加值与品牌发展，使一般社会大众更能了解，生技产业为人们带来更优质生活，也同时创造新经济活动的引擎。 而研究个案所处生技产业的地位，分别座落于： 1、生技药品：血液制剂。 2、特用生技：生技化妆品。 3、生技/制药服务：实验仪器/材料供应。 二、产业环境概述 表8、台湾生技厂商产业领域分布状况 数据参考:经济部ITIS项目
台湾生技公司规模多属资本额NT$1亿元以下之中小企业(约53%)，其营运发展需要政府政策引导、产学合作、业界联盟以及资金的挹注。依上述数据的统计与预估显示，台湾如同20年前发展信息科技般，以自身优势为出发点发展，从中国人「中药」发达的基础上延展至食品生技的发展。继之以医美流行趋势下，特用化学生技将逐步增加其市场关注度。但与欧美市场以生技药品为主要产值不同，主因药品发展特性即『发展期长至数年』、『失败成本可达数亿美元』，这皆属拥有悠久历史与富可敌国之资本的西药厂有其机会，非台湾企业适合之Play game。 研究个案未来策略上，预计与国际药厂合作开发，其模式亦如前述所分析，这也是国内生技业者多数采取的营运模式，对企业之生存发展也较有帮助。 三、市场规模分析 (一)细胞培养液： 根据工业技术研究院IEK之研究调查，全球生物制剂市场，至2011年市场规模将达920亿美元： 图4、全球生物制剂市场预估
企业市场营销环境实例分析之—MINISO名创优品品牌分析 去年年底，名创优品以“国际著名百货品牌”的身份进入中国市场，相继在我国各地城市开设一百多家门店，所售商品大部分单价仅十元，并且宣称“100%日本品质”。 事实上，名创优品的资金来自于哎呀呀饰品连锁股份有限公司(以下简称哎呀呀)，而哎呀呀董事长叶国富坚称名创优品为日本品牌，并说日本媒体的报道使他们在日本变得很有名。 在名创优品的宣传中，它是国际著名的休闲百货品牌，总部位于日本东京，在全球拥有3000多家店铺，每年有超过1亿人次到店消费。其创始人是日本著名设计师“自然使者”三宅顺也。2013年，该品牌由中国广州财团引进，进入中国，计划今年在中国开店300家。而在其产品来源的描述中，超过80％来自于日本、韩国、新加坡、马来西亚和中国等国家，并宣称100%日本品质。门店所售商品大部分为“十元一件”，商品数量超过1万种。半年多来，名创优品从广州“中国一号店”起步，如今已抵至内蒙古、吉林等地，拥有店铺一百多家。 市场营销环境可以从市场营销的微观环境和宏观环境进行分析。 微观环境 目前MINISO名创优品的在华知名度高达73.5％，同比上一季度的63％，提升了10.5％。其知名度的快速提升得益于名创优品（中国）有限公司精确把握中国消费者行为的能力，通过整合营销资源和
自媒体“内容共建”的综合规划，不断推出重磅“新闻事件”，引来各类媒体自发的争相报道和转载，成功引爆了MINISO名创优品在华的知名度。据“名创优品”的商标申请者叶国富所言，其商品90%是在中国进行生产。 在品牌知晓渠道中，38.7％的消费者通过家人、朋友、同事等人的口碑推荐；30.3％的消费者是通过MINISO名创优品的实体店；25.2％的消费者通过阅读微信、微博等新媒体发布转载的相关信息；仅有5.8％的受访者是通过传统媒体渠道知晓品牌的。由此看来，名创优品制定的用高端大气的店铺形象吸引顾客，用“优质、创意、低价”的产品来打动消费者的品牌推广策略取得初步成效且成绩斐然。 在对品牌理念的认同上，MINISO名创优品主张的“优质、创意、低价”理念所获认同度最高，占72.6％，高度契合了当今世界流行的“精明”消费的潮流，市场前景利好。 宏观环境 党的十八届大会指出要全面发展经济，促进经济有活力发展，并鼓励青年努力创业，由消费者影响消费者的互联网思维品牌营销策略，势必带来较低市场营销成本。市场营销成本节约必将利好于“优质、创意、低价”产品良性营销体系，终将获益的是消费者，因此名创优品在华市场发展势头迅猛，成绩斐然，前景广阔。 MINISO名创优品在华市场品牌知名度同比上一季度明显提升10.5％，高达73.5％。超高知名度得益于在“尊重消费者”的品牌精神指导下的品牌、产品、卖场、消费者的立体整合策略培育的高达
浪漫满屋环境分析 一、宏观环境 1、人口因素 人口是市场的第一要素，装潢市场是由有欲望同时又有支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在容量。人口环境包括4个方面： (1)人口总量：丹东是一般人口城市，拥有近100万人口，随着社会主义市场经济的迅速发展，人民收入不断提高，新婚夫妇对装修新房的需求也越来越旺盛，因而，浪漫满屋装潢公司潜力非常巨大。 (2)年龄结构：大多是适龄的新婚夫妇 (3)地理分布：丹东是沿海城市，由于地理环境优美、气候宜人、自然资源丰富、经济收入较好，近些年发展较快。 2、经济环境 各因素的影响如下： (1)收入与支出状况对于装潢来说，消费者个人收入越高，需求就越大。随着消费者收入的变化，支出模式与消费结构也发生相应变化。恩格尔系数越大，生活水平越低，恩格尔系数越小，生活水平越高。联合国依据恩格尔系数划分的贫困与富裕的标准为： 根据以上标准，浪漫满屋可以将恩格尔系数小于50%的消费者定为目标客户。 (2)经济发展状况 装潢行业的市场营销活动要受到经济发展状况的影响。经济发展水平的高低，直接影响企业市场营销活动。在经济发展水平较高的地区，居民对装修的需求较旺盛，在经济发展水平较低的地区，居民对装修的需求较弱且对价格反应敏感。宏观经济形势的好坏，也影响着人们对装修的需求，宏观经济形势好，人们收入增加，就业率提高，对装修的需求量就上升；反之，宏观经济形势不景气，就业率下降，失业率上升，平均收入下降，人们对装修的需求量就下降。 3、自然环境因素
自然环境主要指营销者所需要的或受营销活动所影响的自然资源。由于装潢的市场营销活动提供的是修饰服务，所以受自然因素环境影响较小。 4、政治法律环境 随着我国综合实力不断增强，旅游业、金融业、房地产开发等第三产业的发展，将直接拉动装饰行业的发展，同时，由于我国经济结构的调整，为装饰行业提供了非常充足的劳动力。中国政府提出的市场化、城市化、国际化更是给装饰行业提供了非常好的机遇和条件。 5、科学技术环境 科学技术的创新发展以及信息化资源共享的建设，将改变以往装饰行业的劳动手段，带动了劳动对象的更新与发展，带来了施工组织和施工工艺的变革，成为行业发展新的推动力，大大促进装饰业生产力水平的提高。 影响装饰行业的科技创新和技术进步的发展进程主要有以下几个方面： （1）新型建材及其他相关产品不断问世。 （2）科技特别是IT科技推动装饰企业的组织管理、组织运营和沟通的无限性，推动了项目工程的流程管理和施工技艺的进步。 （3）科技进步还将引发工艺改革和观念创新。 6、社会文化环境 建筑装饰行业的公共建筑物装饰装修是投资行为，要通过经营收入逐步回收装饰装修的投资；家庭装饰装修是消费行为，都会在扩大和培育内需上发挥积极的作用。 一、微观环境 浪漫满屋的微观环境包括市场营销渠道企业、顾客、竞争者和公众。企业的市场营销活动能否成功，除营销部门本身的因素外，还要受这些因素的直接影响。 1、市场营销渠道企业 (1)供应商： 供应商主要是指材料生产商及经销商，材料供应商在市场竞争中朝两个方向延伸： ①从单纯的材料销售向送货延伸，服务范围扩大到经营范围，引入了的劳动力，材料商和经销商之间的市场竞争加大； ②材料商的产品系统集成套与配送服务，以期在成本和服务方面占据优势。 （2）材料商讨价还价能力