工程管理制度与流程
第一节工程项目管理制度
1. 总则
1.1为了提升企业品牌，为促进企业内部工程建设管理行为的标准化、规范化，确保工程质量的持续改进和提高、工程进度能按计划有效实现、工程成本得到有效控制及材料的采购能保证质量，特制定工程部工程项目管理办法。
1.2本办法适用于动工前准备阶段、施工阶段、保修阶段。
2. 项目部（专业工程师）岗位职责
项目部是公司开发项目现场的操作和协调中心，负责项目生产营运过程中质量、进度、成本控制和安全文明施工管理，其主要职责如下表：
2.1 投资控制
根据公司批准的工程项目预算书，严格监督控制工程项目投资；参加工程现场的经济签证、设计变更（技术核定）、报价（认价单）的审查，确保工程项目投资控制目标的实现。
2.2 进度控制
根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计中单位工程进度计划；审查月/周进度计划，监督控制工程项目的现场施工进度，动态管理，确保工程项目按计划进度完成；编制（审查）建设单位分包、甲供材料的进场计划并协调落实。
2.3 质量控制
根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，督促支持监理单位严控工程项目施工质量。审核工程项目施工组织设计及各专项、专业施工方案的质量保证体系；参加由监理单位组织的工程项目隐蔽检查验收、分部工程验收；会同监理进行材料设备进场检验、试件取样检验，确保工程质量；参加由监理单位组织的样板墙（间/层）；参加由监理单位组织的新产品、新工艺的观摩讲评会。
2.4 安全管理
负责审查施工组织设计中安全保证体系，并检查其落实情况；负责安全/文明施工各专项方案的审查；会同监理单位对施工单位的安全检查（定期或不定期安全检查）。
2.5 合同管理
负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。
2.6信息管理:负责内外部的信息收集、交流、传递和处理的管理事宜。
2.7组织和协调：
负责组织图纸会审，负责组织现场项目部的日常管理工作；负责履行施工合同中公司应承担的义务。负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题；协调各专业工程师的配合工作；负责协调解决现场的涉外关系。
2.8 其他职责
严格遵守公司管理制度；完成现场施工日志的准确记录；进度款审批；每周一次向工程部、公司书面汇报工程进度、质量内业、安全检查等情况，如实反映未解决问题；填报月报及半年度工作总结；参加现场监理例会，审查监理现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；加强现场务工人员工资管理等。3.单位对接管理
3.1 对总包单位的管理
总包单位应将工程项目的进度、质量、安全/文明施工、工程资料等对建设单位负责。总包单位应对自行分包的单位履行管理职能。（要求总包单位对公司直接分包的单位进行积极配合）
3.1.1督促并审查总包单位建立健全项目组织机构
3.1.2督促并审查总包单位建立健全质量、安全、进度保证体系及实施
3.1.3督促并审查总包单位建立各种应急预案
3.1.4督促并审查总包单位按照设计图纸、交底、变更、规范进行施工
3.1.5督促总包单位在施工过程中在施工场地、机械设备、脚手架、水电使用、施工资料、检验资料、试验资料等方面配合分包单位（特别是公司直接分包的单位）
3.1.6 督促总包单位按照公司的管理（工作）流程办理签证、变更、结算、付款等
3.2对分包单位的管理:公司直接分包的工程主要有：环境工程、智能化系统、消防工程、燃气、闭路、电信等。
3.2.1分包单位进场前，会同监理单位对分包单位资质、营业执照、实力及施工合同、施工方案等进行审查（必要时对分包单位的业绩进行考察），合格后方可进场。
3.2.2督促分包单位建立项目组织机构、保证体系、应急预案；督促分包单位按照设计图纸、交底、变更、规范进行施工。
3.2.3督促分包单位服从总包单位在质量、进度、安全、资料上的管理。
3.2.4 督促分包单位按照公司的管理（工作）流程办理签证、变更、结算、付款等。
3.3对监理单位的管理:工程施工过程中的“四控两管一协调”应以监理单位的管理为主，项目部专业工程师应予支持、督促和协调。
3.3.1督促监理单位建立项目组织机构，编写监理大纲（规划）及监理细则
3.3.2督促监理单位严格按照监理规划、监理细则及监理合同监理施工单位
3.3.3督促监理单位每月监理月报的编写
3.3.4支持监理单位对工程的质量、进度、安全/文明施工、投资控制工作
3.3.5支持监理单位提出合理化建议
3.3.6支持监理每月组织对施工单位的当月表现进行评比、考核
3.3.7协调监理单位熟悉图纸及现场情况
3.4对材料供应商的管理:对供应商的管理是指甲供材料、设备供应商的管理。甲供材料和设备的种类在施工合同（补充协议）中约定。
3.4.1在甲供材料（设备）签约之前，会同成本管理部（材料部）检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料。必要时，对供应商厂家（办事处）、已完项目进行考察。
3.4.2督促、协调供应商在要求时间、地点供货，满足施工需要。
3.4.3协调施工单位及时为供应商提供条件（卸料场地、卸料人员等）。
3.4.4新产品（新材料、新设备）应由供应商提供作业指导书或现场指导。
3.4.5依据供应合同及现场实际情况办理付款。
3.5总包对分包的管理
总包在分包单位（包括业主直接分包）进场时应进行交底:对其承包范围总图、基本参数等进行介绍；总包召开的生产会时间及周期、参会人员要求；文档管理要求；要求分包报送项目组织架构、联系电话等。同时，总包单位对分包单位进行以下管理：
3.5.1 计划管理
总包单位分部分项工程进度计划进行介绍；分包单位进场时间、完工时间控制管理；分包向总包报送的各种报表（分包总进度计划、材料计划、月进度计划、月度完成量等）；总包单位对分包单位的进度负责。
3.5.2 质量管理
审核分包单位报送的各种方案；总分包工序交接界面、场地移交界面；对分包质量控制管理；对分包成品保护管理；分包单位完成检验批后，总包单位验收签字后报送监理单位验收，总包单位对分包单位的质量负责。
3.5.3 现场配合协调管理
总包、分包单位间互相创造工作面；工序间的合理搭接、穿插协调；立体
作业、交叉作业时协调；材料、设备等资源的共享利用。
3.5.4 安全文明施工管理
总包单位对分包单位进行安全文明施工管理；施工用水电搭设（水电费交纳）；
施工临设搭建位置；现场安全文明施工要求、总分包安全文明施工责任书的签订；总包单位对分包单位的安全文明施工负责。
3.5.5 资料管理
分包单位编制（填写）的施工资料应交总包单位一份，总包单位对其真实性、准确性、完整性负责；分包单位编制的竣工资料交由总包单位统一整理，交档案馆备案。
4.质量管理办法
为提高项目施工质量，加强过程控制，提高最终建造产品的质量品质，为
提高项目部的质量意识和管理水平，项目部必须进行质量动态管理（PDCA）。4.1督促、检查各承包单位和监理单位按照国家规定的质量验收标准程序开展各
项工作。
4.2质量记录文件
4.2.1各承包单位需及时按照《监理规划》或《监理实施细则》的报验要求，结合施工流水段、分部分项工程、样板引路要求填写各项工作质量验收记录（4 份）送监理单位签署，并将当日发生的质量文件编号归档。
4.2.2监理单位收到质量记录文件后，及时组织验收，对承包单位上报的质量记录文件归档。
4.2.3所有质量记录文件需及时填写，严禁承包单位事后补做资料，同时也严禁监理单位和项目部工程师事后补签资料。
4.3周（双周）例会:周（双周）例会上，承包单位应说明本（双周）周的质量
情况，下周的质量控制重点。
4.4月报:每月承包单位报送工程月报时，应说明本月质量情况。监理公司和项
目部工程师应审核该文件的真实性。
4.5工程付款:承包单位在工程付款时，应说明该段工程质量，监理公司和项目
部工程师应审核该文件的真实性。如果该段工程质量达不到要求，项目部有权拒付该款项。
4.6考核:监理单位执行此质量管理制度的严格程度，会作为项目部评价监理工
作质量的一个重要依据。项目部工程师执行此质量管理制度的严格程度，会作为公司评价个人绩效的一个重要依据。
4.7竣工资料：
4.7.1各承包单位和监理单位需按照国家或河南省竣工验收资料的归档办法及时整理和归档所有工程技术资料，严禁事后补做和补签资料，各分包单位需及时填报资料，并于工程竣工档案验收前将竣工资料交给总包单位，由总包单位统一负责档案验收及移交工作。
4.7.2 竣工图的绘制必须与工程施工同步进行。基础工程、主体工程验收后15天内，承包单位将基础工程、主体工程竣工图上报监理单位，监理单位7天内审
核后交项目部，项目部10天内审核后返还承包单位。单位工程竣工验收后，在实物移交前5天内，承包单位应将全套工程竣工资料移交项目部。（竣工资料的数量见工程补充协议）。
5.工程进度管理办法
确保项目的开工、展示、开盘、竣工时间节点控制目标的实现，项目部必
须进行进度动态管理（PDCA）。
5.1 施工总进度计划
在项目总进度计划的基础上依据施工图的出图顺序以及总体施工安排，由总承包单位在进场前编制施工总进度计划，同时融入各分包单位的进度计划（总工期应在合同约定范围内，可以合理提前）。施工总进度计划内容应包括：编制说明、进度计划图、施工总进度计划的风险分析及控制措施。总承包单位项目经理对总进度计划审核后报送监理单位及项目部审批。
5.2 材料设备供应计划
根据总进度计划，承包单位在收到施工图 15 天内应完成材料设备供应计划的编制并报送监理单位及项目部审核。承包单位提交计划应考虑订货周期，并对材料设备计划的准确性负责。
5.3 月度工作计划
总承包单位每月25日向监理单位和项目部报送月度工作计划。月度进度计划的内容包括：根据总进度计划明确本月进度控制目标、进度计划图和资源配置表。
5.4 施工周报
施工周报由总承包单位在每周（双周）工地例会前一天向监理单位及项目部
提交。施工周报的内容应包括：统计整理上周实际完成施工进度资料，并与月度施工计划比较分析；现场劳动力动态；影响进度的原因分析；下周需要项目部、监理单位解决和协调的问题。
5.5 对于工程进度节点滞后，项目负责人应及时申报、预警，拖延不报或不能及时解决的，项目负责人应承担相应责任。
6.现场安全文明施工管理
为了通过预防及控制措施，督促承包单位作好现场文明施工；通过预防及控制措施，减少项目施工过程中出现安全事故的概率，以及改善施工作业现场形象及环境，项目部必须进行现场安全施工管理。
6.1 安全文明施工方案
承包单位编制安全文明施工方案应包括：安全文明施工现场管理组织机构及责任人；施工现场平面布置图；围墙设计；场地硬化设计；现场雨污排放设计；临时用电安全措施；降尘、降噪措施；现场卫生及消防安全措施；施工区域内现有市政管网和周围建筑物的保护措施等。
6.2 专项施工方案
深基坑防护方案；临时用电方案；外脚手架搭拆方案；塔吊、施工电梯搭拆方案；卸料平台搭拆方案；模板安拆方案、防火救灾方案等。
6.3 施工现场封闭管理
施工主入口临时大门，围墙高度、材质；项目现场内各施工单位应分别设置围挡实行封闭管理，围挡高度不低于2米。施工作业区、材料堆放区与生活办公区应相互分开。入口处必须设置美观的门卫室，门卫室应悬挂竟项目部批准的“施工现场车辆管理办法”及“门卫管理制度”。
6.4 施工现场平面布置管理
现场场地和道路要平顺、通畅，并设置相应的安全防护措施和安全标志。周边设置良好的排水沟。加工场地及堆场硬化。施工现场材料堆放和设备安装应符合现场平面布置图确定的位置；材料堆码整齐，摆放有序，并挂标识牌。施工现场易燃易爆物品应设专库存放，设专人负责管理。
6.5 办公生活区管理
办公生活等临时设施要求满足安全、卫生、通风和消防要求；生活区场地
宜全部硬化或绿化。职工宿舍应具备良好的防潮、通风、采光等性能。严禁在集体宿舍内达通铺。在建建筑内一般不宜兼做宿舍和办公场所。
6.6 施工现场生活卫生标准
施工单位应明确卫生负责人，报监理单位及项目部备案；食堂必须申领《卫生许可证》，并应符合卫生标准，炊事人员需持有效的健康证明上岗；食堂应设上、下水设施，排水、排气口应有金属网封闭，通风、排气良好；生活区设置封闭、水冲式厕所，蹲位间设置隔墙，留有通气孔，夜间有照明，厕所每日有专人负责清洁；设置足够德望垃圾池和垃圾桶，定人、定时清理，施药除“四害”。
6.7 施工现场消防、安全管理
施工单位应编制现场消防管理制度，明确消防责任人；严格执行动火作业审批手续；施工现场应配备足够的消防器材；施工现场的用电线路、用电设施的安装和使用必须符合相关安全技术规范；起重装置必须根据相关工作安全守则要求进行作业；现场常用机械设备应设立操作告示牌；在现场危险部位设置明显的安全警示标志；四口、五临边必须设置安全防护围拦或盖板；结构首层的出入口必须搭设双层防护棚。
6.8 施工现场环境保护管理
施工现场必须建立施工防扰民措施，必须重视环境保护工作。施工单位应优先采用低噪音的工艺和施工方法，当噪音可能超过噪音限值或需要夜间施工作业时，施工单位必须到行政主管部门和环保部门申报；禁止从建筑物内向外抛洒建筑垃圾；场地内应设排水沟、集水坑、沉淀池；进出场地的车辆必须冲洗，避免带泥上路和扬尘。
6.9施工现场场地布置应经甲方项目经理确认后方可实施，严禁占用公共通道作施工场地。发现占用公共通道项目部可按合同严格处罚。
7.工作流程规定
7.1现场工程例会:根据工程需要，工程例会将每周（每双周）进行。一般将工程例会和业主协调会和二为一，同时进行。
7.1.1现场工程例会由总监理工程师主持；
7.1.2现场工程规定参加人员
专业监理工程师；施工单位项目经理、技术及经济负责人、安全员、质量
员；业主项目经理、专业工程师及其它相关分包单位负责人；
7.1.3 现场工程例会内容
听取各施工单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量、安全文明、工程资料等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出施工单位施工中的不足和施工单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；业主的意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。
7.1.4 现场工程例会在完成后的24小时内，监理单位必须编写会议纪要，会议纪要经各施工单位负责人、总监理工程师、业主项目经理签字认可后传发到各单位，并上报工程部。
现场工程例会流程：
7.2现场专题技术会议
7.2.1现场专题技术会议由专业监理工程师主持；
7.2.2现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；
7.2.3现场专题技术会议规定参加人员：
专业监理工程师；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设
单位项目经理、专业工程师及相关分承包商；必要时工程部经理参加。
7.2.4 现场专题技术会议内容：
听取施工单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；业主项目经理（专业工程师）的决定意见；业主、监理工程师、施工单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；
7.2.5 一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪经相关承包商负责人、总监理工程师、业主项目经理（专业工程师）报工程部经理审审批。
7.3材料认价单
凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备等，均应在采购实施前进行材料报价、认价。
7.3.1 办理材料认价单原则：
施工单位提出《材料报价单》；项目专业工程师在一天内对该报价单的材料（设备）的规格、型号、品牌、材质要求进行审核；交成本管理部（材设部）进行认价工作，分管领导审定后转甲方项目部执行。
7.3.2 办理现场认价单的规定：
应在采购实施前进行材料报价、认价，若单方认可、事后补办及未经批准
均不能作为结算依据。
材料认价流程：
7.4 甲供材料和设备的采购及进场管理程序
在施工合同（补充协议）中约定甲供材料和设备。监理单位在每月 25~28 日汇总甲供材进场的数量。
7.4.1 申报、采购程序：
施工图纸会审后10天内，施工单位提交材料设备使用计划（工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间）；由总监签定后转建设单位项目部；项目部编制《甲供材料（设备）进场计划》（考虑生产周期）；按规定要求进行甲供材料（设备）的采购。
7.4.2 进场管理程序：
在甲供材料（设备）签约之前，成本管理部（材料部）必须检查供货厂商的
法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料；监理单位（工程项目部）检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求；由监理单位组织进场材料（设备）的检查、验收、试验（必须做到 100％）等验收工作，甲方现场代表监控整个过程，合格后方可用于工程。
7.5 设计变更
设计变更的原则：设计单位发现设计有错误或有严重不合理的地方及因业主的要求更改或调整设计的均由设计单位出具设计变更单。
设计变更经设计部审定（盖章）后实施（项目部确认该处的施工进度）。
重大设计变更须由设计部组织专题会议，经公司领导批准后实施。严禁施工单位直接向设计单位联系索取设计变更资料，一经发现该设计变更单不予计价，并追究相关人员责任。
设计变更流程：
7.6现场技术核定单
施工过程中发现设计有错误、不合理的地方均应办理现场技术核定单。现场技术核定单一般由施工单位提出，同时监理单位、项目部、工程部、设计部均可提出。（公司其他部门可以内部联系函的形式联系设计部）
7.6.1 办理程序：
由施工单位提出现场技术核定单内容给监理单位（最好事前征得口头同意）；总监理工程师（总监代表）签认转项目部、项目经理（专业工程师）签认后转设计研发部、设计研发部签认后转设计院确认，然后实施。
7.6.2现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的
设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求。
7.6.3现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在实施前办理完成。
7.6.4保证工作效率，整个核定流程应在7天内完成。需报至公司讨论的，应
以不影响施工进度为准。
技术核定流程：
7.7施工图纸自审和会审
7.7.1施工图纸自审：根据合同约定、国家规程规范、行业标准，施工单位进场前或单项工程施工前，施工单位自行主持施工图纸自审，并写出施工图纸自审记录，报送监理工程师、项目部专业工程师（项目部转发设计研发部、成本管理部）。（在此期间，监理单位、项目部也应读图，形成记录，一并转发）
7.7.2施工图纸会审：由工程项目部组织，公司设计管理部、成本管理部、设计单位、监理工程师、施工单位共同参加；由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；形成施工图纸会审纪要，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据。
7.7.3施工图纸会审意见原件应一式六份：设计单位、总承包单位、监理单位、成本管理部、设计研发部、工程部资料室存档。
7.8施工组织设计
根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经业主批准设计施工图纸，施工单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计。
7.8.1施工单位编制施工组织设计应有针对性、内容应全面，内审程序完善。
7.8.2监理工程师在三个工作日内提出审核意见，总监签字盖章。
7.8.3工程项目部专业工程师五天内提出审核意见，项目经理审核确认；转发成本管理部针对投资方面的审核，盖公章。
7.8.4施工组织设计原件应一式五份：
施工单位（三份）、监理工程师、工程项目部资料室
7.8.5 施工组织设计一经批准，是工程项目管理控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。
7.9 工程进度计划
根据合同约定、施工设计图纸以及经批准的施工组织设计，施工单位编制年、
半年、季度、月进度计划。（项目部亦应编制相关控制计划）。其中月度计划是总
进度计划控制的标准（底线）。
7.9.1月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量和工作量。
7.9.2施工单位在每月25日前报送月进度计划，监理工程师在二个工作日内提出审核意见。
7.9.3专业工程师在一个工作日内审查完成，报送工程部经理批准（一个工作日内）；
7.9.4送达施工单位实施执行；进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划。
7.9.5月度工程进度计划原件应一式三份：施工单位、监理工程师、项目部资料室存档。
7.10施工用水、用电的管理
所有施工单位临时用电、用水均由项目部（安装工程师）统一管理。用水、用电必须挂表。
7.10.1各用电、用水单位编制临时用水、用电方案，经监理单位、项目部（安装工程师）审核。方案一经批准，必须严格实施和管理。
7.10.2水、电费的收取：抄表日期为每月20-25日，按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取，在工程款中予以扣除。
7.10.3 各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任，应经常
对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。
7.11 工程项目检查验收
工程项目检查验收有：
隐蔽工程、分部分项工程、分户检查、单位工程预验收、工程项目竣工（综合）验收等。
7.11.1 隐蔽工程项目检查验收：
由监理项目部组织安排，建设单位专业工程师参加验收并签字确认
7.11.2 分部分项工程项目检查验收：
由监理项目部组织安排，建设单位项目经理（专业工程师）、设计研发部参加验收签字确认、备案。
7.11.3 分户检查验收：由项目部组织，由施工单位质量员、监理工程师、项目部专业工程师组成分户检查小组，对每户进行检查验收，并签字确认。
7.11.4 单位工程预验收：
由施工单位提出单位工程预验工作报告和计划安排，报总监理工程师（监理单位总工）审核同意，建设单位批准。由工程部组织安排，施工单位、监理单位、设计院、地勘院、质检站、安监站、公司设计研发部、物管公司相关人员等参加验收签字确认、备案（严格按照工程建设备案制管理规定要求进行）。预验整改：由承包商对预验中存在的问题一一整改消项后，由总监理工程师组织复验，复验合格后进入工程项目竣工（综合）验收阶段。
7.11.5 工程项目竣工（综合）验收：由工程项目部提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，经工程部经理审核，报副总（总经理）批准，由工程部经理组织实施。严格按照工程建设备案制管理规定要求进行。工程项目竣工（综合）验收前应进行消防、规划、环境及建设工程档案资料验收专项验收（公司
外联部协助）。
7.11.6 单位工程预验收、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司领导参加检查评定，通过检查评定后签字确认；工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，承包商提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图、工程技术档案、影像资料及光盘。
分户验收流程：
7.12工程款支付：根据施工合同约定的付款条件，施工单位提出工程进度款支付申请表；监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，包括项目质量、安全内业情况并签字确认（发放工程款支付证书）；项目部（专业工程师）以工作请示单的形式报公司相关部门审核，总经理审批。
7.13工程竣工移交
7.13.1工程项目竣工验收后，施工单位提出工程项目移交报告（附竣工验收会议纪要）。
7.13.2办理移交手续：施工单位、监理工程师、建设单位项目经理（工程部、分管领导）进行正式移交（包括实物移交及资料移交）。（提供经批准的工程项目竣工验收资料一式五套）
7.13.3同时项目部和物业公司正式办理交接手续，相关工程竣工验收资料交一套给物业公司。
7.14工程项目结算
7.14.1工程项目结算依据：施工合同（补充协议）、工程竣工验收报告、工程竣工移交清单、竣工图、设计变更、现场签证等。
7.14.2承包商提出工程结算申请，经总监理工程师签认后，送至项目部。
7.14.3项目经理（专业工程师）必须审核工程量的准确性、必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料认价单等是否严格按程序签字确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料认价单坚决不允许进入工程结算中。工程部经理在结算上确认签字后转成本管理部。
7.14.4成本管理部在六十个工作日内完成总体初审工作。施工单位与成本管理部核查、修改，形成结算审核意见书。
7.14.5结算审核意见书报公司分管领导审定，公司总经理批准。
7.14.6结算审核意见书一式四份：施工单位、监理工程师、公司成本管理部及财务部；
7.14.7施工单位依据施工合同（补充协议）、结算审核意见书，进入工程结算款申请付款程序。严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程进度款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并做付款清单备查。
7.15工程项目月报表
7.15.1由施工单位根据合同约定、监理工程师条例和工程项目的实际情况，按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制。
7.15.2工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量及下月计划完成工程量。
7.15.3工程月报的时效性：由监理单位和建设单位项目经理在每月28日前审查完成。
7.15.4项目月报表上交工程部经理审批。
7.15.5工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度的控制依据，必须严格审查，确保业主的投资利益得到保证。
7.16工作联系单：在施工过程中，项目部需要发出指令时，统一以《工作联系单》的形式发出。
7.16.1给施工单位发出工作联系单的同时，抄送监理单位。同样，施工单位对工作联系单的回复也应报送监理单位。
7.16.2在以下情况，需要对施工单位发出工作联系单：工作内容的增加、减少；节假日注意事项等的通知；现场质量缺陷；现场重大安全隐患等（监理单
位对现场质量缺陷和安全隐患应发《监理工作联系单》或《整改通知单》）。
7.16.3在以下情况，需要对监理单位发出工作联系单：监理单位监理人员严重失职；项目部人员变动等。
7.16.4项目部所发工作联系单必须有专业工程师和项目经理签字。同时项目经理根据事件的大小轻重，确定是否报工程部经理审核，并加盖项目部章。
7.16.5所有工作联系单必须按月报送公司备案。
7.16.6除专门说明外，所有工作联系单均需回复。
7.16.7针对重大的指令，项目部应请示工程部经理，由工程部（工程部经理）签发工作联系单（以部门名义对外发文），盖工程部章。或者，工程部经理请示公司领导后，以公司名义发文。
工作联系单流程：
8.工程资料管理
8.1工程项目部（专业工程师）应收集整理下列资料并归档
8.1.1文字资料：工程项目各合同；工程监理大纲、监理规划、监理细则，监理月报，监理例会纪要、指令，通知，函件；施工单位报告、函件（工作联系单）；建设单位指令、通知（工作联系单）；设计图纸、设计文件、设计变更、技术核定单、现场签证；会议纪要；工程质量事故核查处理报告，工程安全事故调查处理报告；施工组织设计及各专项施工方案；施工进度计划；工程报表及工
程质量、安全管理月报；经济签证单；材料认价单；工程进度款审核单；工程检查验收资料（工程竣工资料）；公司内部文件资料；管理工作日志等。
8.1.2图片图象资料：工程项目照片。
8.1.3电脑部份：现场项目管理资料。
8.2工程项目资料的管理职责
8.2.1项目经理负责现场的资料管理。
8.2.2专业工程师应及时做好现场资料，确保工程项目资料的有效、完整、正确和安全，并协助项目部档案资料管理员将工程资料进行收集、整理、归档。
8.3工程项目资料管理规定
8.3.1工程现场（专业工程师）每周必须进行工程项目资料整理归档工作。
8.3.2项目部档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保存。并每周报行政人事部资料室备案，各项目部应严格执行，出现材料丢失，追究有关人员责任。
8.3.3借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换。
8.3.4工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录。
8.4工程项目文件资料的签收传递规定
8.4.1设立文件发文签收登记本，一切文件资料发送、送达时必须要求签收。
8.4.2公司内部指令，通知、报告必须采取书面形式，均具实名。
8.4.3对监理工程师、施工单位所有文件资料必须采取书面形式，均具实名。
8.4.4所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发。
8.4.5工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。
工程项目管理制度 第一章总则 第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。 第二章工程会议管理 第二条会议形式 工程调度例会、现场专题会。 第三条会议内容 （一）工程调度例会 从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。 调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。 （二）现场专题会 在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。 第四条会议要求 （一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。 （二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半
小时以上或无故不参加罚款100元/人。 （三）指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。 （四）项目办公室要及时起草、下发会议纪要。 第三章经济签证管理 第五条经济签证是指因施工单位在施工设计图和施工合同之外发生的工程量需办理的签证。土建、安装工程必须按照施工图设计施工，按照施工合同规定结算。凡是在施工图设计和施工合同规定范围内的项目，一律不得再另行办理经济签证。 第六条经济签证是施工单位进行施工的依据，也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中，凡是有需要办理经济签证的项目，各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签证手续，不办理签证手续一律不能纳入工程结算。 第七条经济签证手续必须在该项工程施工之前或施工同时办理，不得在工程完成之后补办。 第八条指挥部各管理部门，各项目负责人，对经济签证必须严格认真，不得玩忽职守、弄虚作假。如果出现问题，将追究项目负责人及其领导部门责任。 第九条经济签证条件 （一）在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。 （二）在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。 （三）由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。 （四）由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷，造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。 （五）为满足生产需要，甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。 第十条经济签证手续 （一）办理经济签证的项目，首先由主管部门填写《经济签证》单，由施工单位提报工程预（估）算，经有关部门会签，报指挥部领导批准后施工。施工完成后，由工程监理或项目负责人进行验收，经主管部门领导审定签字后交财务、
建筑工程项目管理制度大全1 管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制
度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度………………………………………………………
3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度(49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制
公司委外工程项目管理制度 为保证项目质量，提升公司整体形象，保证项目运行的高效性、严密性和条理性，确保本项目能保质期的顺利完成，特制定本制度。 1.1 制度总则 1、公司承接的工程项目，其中部分分项工程，我公司无资质、或无能力直接施工的，均称为委外工程； 本制度所制定的管理制度，适用于所有的委外工程； 2、承担分项工程的施工单位，在本制度中简称施工单位； 3、项目负责人指公司委派的，代表公司监管项目质量、进度的责任人； 4、项目负责人须在工程实施全过程按本制度执行。 1.2 方案制定 1、项目方案由项目负责人牵头制定； 2、项目方案内容必须包括：建设内容、建设要求、进度计划、人力和物力资源配置等内容； 3、项目方案制定完成后，须评审。 1.3 施工方选择及合同签订 1、施工方选择有资质，并且有施工能力的单位。 2、项目负责人向公司领导汇报施工单位资质、报价等情况，由公司确定施工单位。 3、合同中，须明确以下几点： 1) 双方项目负责人及联系方式 2) 承包方式 3) 项目的起算日期及工期 4) 安全事故的责任人 5) 建设要求
6) 验收标准 7) 付款方式 8) 项目拖延的惩罚措施 4、本制度以下内容，应作为合同附件，包含在合同中。 1.4 现场协调管理制度 1．项目负责人现场协调时，应注意协调好与各方的关系。本着“把事情办好”的原则，尊重对方，注意“原则性与灵活性”相统一。 对于无法把控的问题，项目负责人应及时汇报公司，由公司研究后确定。 对于施工方和现场所在单位所提不合理要求，尽量解释，但不允许激化矛盾，必要时，请示公司。 2．项目负责人协调好各方关系后，尽快通知施工单位进场。 3．各施工单位必须服从发包方现场代表的协调安排，服从监理公司的技术指导和监督。 4．施工现场内各单位之间包括建设单位、施工单位、监理单位等所有协调安排事项，均应以书面形式传达，如有特殊情况需立即口头处理时也必须在12小时内完善正规手续。 5．现场所有往来文件均以标准打印文本为准，并妥善保存。如非标准打印文本各单位有权拒绝签收，相应产生的影响和责任由发出方承担。所有发出的文件均应有签收回执。 6．现场内各种往来书面文件、通知，施工单位必须在规定的时间内由发包方认可的管理人员签收。签收后如有异议必须在当日内提出，否则视为认同，并应严格按照文件内规定时限内执行完成。 7．在施工过程中，各单位如有管理或技术问题需协调解决，须立即直接向发包方提出，在经三方协商并得到甲方书面答复后方可按书面决议执行，切忌擅自行事。 8．施工单位制定的各项现场管理制度、条例均不得与甲方制定的作为施工补充协议附件的各项管理制度有抵触或冲突。
内部管理制度系列 工程项目文件资料管理制 度 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-69519工程项目文件资料管理制度 Project document data management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目文件资料的管理包括公司发文、项目对外收发文、418#文件所覆盖的技术资料、其他质量记录等四个方面的内容。 项目资料员在项目技术负责人的领导下，具体负责文件资料的管理工作。 项目各专业工程师及资料员必须具有资料员上岗证。 管理目标是技术资料真实同步，达到长城杯的资料要求;非技术资料编目清晰，便于查阅。 文件资料的日常管理制度 一、文件资料的归档应做到分类保存、编目清晰、标识明确、装订整齐。资料的填写应做到字迹工整、签字齐全，符合《北京市建筑安装施工技术资料管理规定》的要求。 二、项目技术负责人应定期检查各专业工程师内业资料
的收集整理工作，检查资料员的资料归档工作，不定期进行内业工作评比、奖优罚劣。 三、418#文件涵盖的技术资料要求: 1、项目总工组织各专业工程师和资料员学习418#文件。 2、各专业技术资料由本专业工程师负责收集整理。每月月底将本月技术资料移交项目资料员。 3、项目资料员负责技术资料的整理、归档工作，资料归档时应按《北京市建筑安装施工技术资料管理规定》的标准来做。::如果技术资料不符合要求，资料员做以详细记录交给专业工程师，专业工程师应及时补齐。 四、为了加强项目管理，除了418#文件的规定之外，其它质量记录由资料员统一管理。 五、各业务口收集、整理本专业质量记录，定期报送资料员处。资料员进行分类归档。 公司发文管理制度 一、对公司发文进行分类收存，类别为党群类和行政类，行政类分为质量体系文件和非质量体系文件两类。 二、公司发文由项目资料员统一接收，留下分类收文登
工程项目过程管理制度及措施
目录 文明施工管理制度 (1) 消防保卫制度 (2) 特种作业人员管理制度 (6) 安全活动制度 (7) 安全生产奖惩制度 (8) 电气防护措施 (12) 施工现场消防管理措施 (14) 施工现场成品保护措施 (16) 施工现场材料节约措施 (20)
文明施工管理制度 1.所有施工现场安全管理人员必须坚守工作岗位，随时随地的进行 检查，发现问题应及时解决，不留隐患； 2.做好文明施工，做到工完料净，保证现场清洁。 3.职工进入现场必须戴好安全帽，禁止穿拖鞋、高跟鞋进入现场； 4.保护好现场的安全标志和安全防护设施，不得任意拆除和破坏； 5.彻底贯彻文明施工的要求，推新现代化管理办法； 6.施工现场必须设置明显的标牌，标明工程概况及施工许可证号等， 主管人员要配戴明显的证卡； 7.施工现场的用电线路，用电设施的安装和使用必须符合规定和安 全操作规程； 8.建立安全生产责任制，加强规范化管理，对职工进行安全交底， 安全教育和安全宣传，严格执行安全技术方案。 9.做好施工现场的保卫工作，非施工人员不得擅自进入施工现场； 10.严格按规定建立和执行防火管理制度，设置符合要求的消防设施。
消防保卫制度 1.施工现场要配备足够的消防器材，并做到布局合理，现场要挂警示标志，明确消防责任人。 2.施工现场和生活未经项目经理批准，不得使用用电热器具。 3.宿舍、库房等场所，要有针对性的制定防范保卫措施，以确保安全。 4.严禁赌博、酗酒、传播淫秽物品和打架斗殴。 5.施工现场发生各类案件和灾害事故，要立即拨打：“119”、“110”等报警电话，并积极采取措施，使损失降低到最低限度。
建设工程项目风险管理制度 1.1 一般规定 1.1.1风险是指项目实施过程中对项目目标产生影响的 不确定因素。 1.1.2项目风险管理的目的是减小风险对项目实施过程 的影响，保证项目目标的实现。它主要包括风险识别，风险评估，风险响应和风险控制等工作过程。 1.1.3应对工程项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中加强风险的控制。 1.1.4风险管理是承包人各层次管理人员的任务之一，应在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系， 1.2 项目风险识别 1.2.1项目风险识别是指确定项目实施过程中各种可能 的风险，并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。应在项目开始、进展评价及进行其他重大决策时进行项目风险识别工作。 1.2.2风险识别过程
收集数据或信息。包括项目环境数据资料、类似工1． 程的相关数据资料、设计与施工文件。风险确定时应利用过去项目的经验和历史资料。 2不确定性分析。可以从项目环境、项目范围、工程结构、项目行为主体、项目阶段、管理过程、项目目标等方面进行可能的项目风险。 3确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。 4编制项目风险识别报告。风险识别报告通常包括已识别风险、潜在的项目风险、项目风险的征兆。 1.2.3风险识别方法 常用的风险识别方法或工具有：核查表法、列举法、项目结构分解识别法与风险因素识别法、因果分析图法、流程图法、问卷调查法、决策树法等。 1.3 项目风险评估 1.3.1风险评估包括如下内容： 1风险发生的概率，即发生可能性评价； 2风险事件对项目的影响评价，如风险发生的后果严重程度和影响范围评价； 3风险事件发生时间估计。
某公司工程项目管理制度(doc 6页)
完达山股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合完达山股份公司财务管理制度实施，制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。？可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。 第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容： 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其他建筑施工项目
1、
2、需求预测和购建规模：需求情况预测，销售预测，价格分析，国内现有生 产能力估计；对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况：原料、辅助材料、燃料的种类、数 量、来源和供应可能；所需公用设施数量，供应方式和供应条件。 4、建厂条件和厂址方案：建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和 社会经济现状；交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势；厂址比较与选择意见。 5、设计方案：项目的构成范围，技术来源和生产方法、生产技术工艺和设备 选型方案的比较，引进技术，设备的来源；全厂布置方案的初步选择和在建工程量情况；公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。 6、环境保护：调查环境现状，预测项目对环境的影响，提出环境保护和三废 治理的初步方案。 7、企业组织、劳动定员和人员的培训计划。 8、投资估算与资金筹措：主体及协作工程所需投资，项目建成后的生产流动 资金估算；资金来源，筹措方式及贷款的偿付方式。 9、项目经济评价： 可行性研究报告的指标至少应包括(但不仅限于)：静态指标：投资回收期、 投资 收益率。动态指标：净现值、内部收益率、投资回收期。 可行性研究报告中关于负债的内容应包括(但不仅限于)：负债方式及偿付方式；筹资方案的实施难点；动态资金平衡分析。 第四章工程项目管理 第九条工程项目管理是指立项程序以外的工程过程管理，包括招投标管理、工程材料采购管理、施工管理、资金与核算管理、竣工验收管理。 第十条招投标管理 基本建设项目和房屋维修项目承接必须实行招、投标制。 技术改造与更新项目视项目具体情况而定，立项部门可以自行完成的由立项部门承担，无法独立完成实行招、投标制。 第十一条招投标管理细则 1、资格审查。报名参加投标的企业，由项目承办单位初审，从中挑选初选信誉好、有资质的企业进行实际考查。 2、考察投标企业。对初选投标企业进行实际考察。考察的主要内容为： （1）企业项目管理组织机构，质量保证体系，管理水平，劳动力来源，施工队伍素质，项目经理素质； （2）施工技术装备情况，及其使用情况： （3）施工质量、材料质量、工程进度，合同履约情况及竣工工程保修服务；
某工程项目资料治理制度 为加强本项目施工技术治理,完善工程质量技术资料的收集、存档工作，保证工程竣工结算及工程交工验收的顺利进行，依照《××市建设工程文件材料整理和档案移交工作方法》,及公司有关文件资料档案工作的有关规定，特制定本方法。望项目各有关人员紧密配合，共同遵照执行。 一、工程技术资料填写的要求 1、相关文件 《建筑工程竣工验收统一用表填表讲明》（××市档案馆）《建筑工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001） 2、资料填写内容必须真实可靠、数据准确、资料的形成与工程形象进度同步。资料所记载的内容必须与实际图物相符，并按规定已通过了一定的审批、检查、验收程序，负有责任的各方在资料指定位置上签署意见，签名或盖章并注明时刻。 3、作为工程档案，必须用黑色签字笔或碳素钢笔及单面黑色复写纸书写，要求字体端正、清晰易辨、严禁涂改。 二、要紧工程技术资料填写要求及责任人 1、工程基线复核单、单位工程座标定位测量记录、垂直度
观测记录、建筑物沉降观测记录，由测量人员按单位工程分层数填写，交项目总工核定。要求所填数字准确无误，所绘简图上各测点应编号，表中应有测量者、校核者签名。由测量员交项目资料员一式四份（含原件二份）。 2、质量、安全整改通知单由质量安全组填写，令工长限期整改，复检无误后，将结果记录在上。由质量员、安全员交项目资料员一式三份（含原件一份）。 3、隐蔽工程验收记录，由负责所办隐蔽工程内容的工长在下一道工序施工前办理。隐蔽记录上应有施工部位及隐蔽项目，重点写出施工及修改依据、质量情况，必要时绘出简图。并须报质检员验收签字、经项目自检合格后，由各相关工长向监理公司工地代表签字及盖章认可。资料填报及所有签字盖章完毕后交项目资料员一式四份（含原件二份）。 4、检验批验收记录，由各主管工长负责填写，要求填写规范，签字盖章齐全，由各主管工长向监理公司工地代表签字及盖章认可。资料填报及所有签字盖章完毕后交项目资料员一式四份（含原件二份）。 5、各分项工程施工安全质量技术交底卡，由负责施工的工长填写。要紧是对施工工艺、质量标准、技术安全措施、施工规
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
项目部文件管理制度 为了规范施工项目部文件管理，理顺各类文件的收集、整理和归档职责，做到文件往来清晰有据、检索方便、可追朔性强，特制订项目部文件管理制度。 一、项目文件分类及收集归档分工 二、项目文件分类说明 1、总承包人项目规划文件。包括：项目管理实施规划、项目协调程序、质量计划、安全/HSE管理规划、进度控制规定等。这类文件由项目部各职能组或
专业技术人员根据项目情况编制，内部审核后报业主确认，作为项目指导控制类文件。 2、合同协议类文件。包括：总承包合同、分包施工合同、补充协议、纪要。 3、总分包资质备案文件。包括：分包资格报审、现场管理体系核查。该类文件需要向业主/监理报审。 4、计划进展类文件。包括： （1）、开工报告。包括总承包商向业主/监理提交的开工报告及分包商向总承包商提交的开工报告。开工报告是确定工期、合同履行的重要依据。 （2）、施工总进度计划，季、月计划和三周滚动进度计划，上述进度计划报审表。 （3）、工程暂停/复工令，工程延期审批。 （4）、项目施工（月）进展报告。 5、工程施工日志。工程施工日志由各职能组负责人组织每日编写，施工经理负责督促检查，按月汇集成册后交项目秘书归档。工程施工日志表格使用项目所在地规定的通用表格。 6、会议纪要。按照管理关系和形成纪要方可按以下分别存放、归档。 业主/总包会议纪要，纪要由业主方形成；总包/业主会议纪要，纪要由总包方形成；监理/总包会议纪要，纪要由监理方形成；总包/分包会议纪要，纪要由总包方形成；其他，纪要由组织方形成。纪要应由现场负责人统一签发，项目秘书收集保管。 7、申请/报告类文件。主要是对业主、监理、质量监督站、检测机构等形成的文件。跟踪该类文件的审批、回复，文件存放需要闭合。 8、工作联系单/工程备忘录类文件。按照管理关系和形成文件方，可按以下分别存放、归档。跟踪该类文件的审批、回复，文件存放需要闭合。 （1）、总包/业主工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （2）、总包/分包工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （3）、总包与其他相关方的工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （4）、分包/总包工作联系单/工程备忘录，文件由分包方形成。 9、总包通知。对施工分包商/设备材料供应商的指令性管理文件，由项目经
工程项目材料采购流程管理制度方案
为加强工程材料程序化管理，有效的控制资金使用，更好的做好材料成本控制工作，了解各项目材料用款，对外欠款。结合公司实际情况，特制定相关材料采购流程，望各项目部严格按照此制度执行。一﹑预算部预算，项目部统计，审核采购材料的数量 工程中标后，预算部对本工程所需的各种材料进行预算，为工程的资金投入提供依据( 注：提供详细的材料使用节点计划，此计划作为项目收款计划主要支撑依据)。项目部根据中标书（中标合同清单）和施工图纸认真严格计算本项目的材料需求，填报材料采购总计划表交公司相关领导审批。同时此材料需求总表要一式三份，工程部，采购部，项目部各一份。 二﹑项目部申请材料采购计划 1．在进场前，项目部要提前做出由工程部认可的材料总需求计划，如果部分材料是甲方指定的，项目必须注明指定材料名称，品牌，规格型号，数量，到场时间，联系方式等。有加工图纸的材料要附上图纸，且有项目部项目经理签字，（结合工程实际情况，项目部必须考虑到定制加工材料的加工周期，给采购部合理的采购时间）。 2. 材料采购申请单一一式三份，采购部，项目部，工程部各一份。为了杜绝浪费和其他不合理情况发生，材料采购申请表上面必须有材料申请人，项目工程部负责人，项目经理签字，缺一不可（详见样表）。否则公司采购部有权拒绝接收材料采购申请表。公司采购部原则上不接收项目部任何人电话通知供货要求，如果有特殊
情况，一定要有公司领导批准同意，由公司领导通知公司采购部负责人，公司采购部负责人在接收到公司领导批准同意采购，方可安排公司采购部相关人员进行采购。在公司采购部进行材料采购的同时，项目部相关人员必须及时的补交材料采购申请表，并且按正常的审批程序进行审批，然后将审批通过的材料采购申请表交至公司采购部。 3. 项目中变更或增加材料用量，以甲方书面通知或签证为主。 项目部及时将甲方书面通知或签证发公司预算部备案，同时，项目部按材料采购流程申请材料采购。预算部收到变更或增加材料用量申请表后，必须进行核算，并报公司工程部、公司采购部、公司领导审批（特殊情况除外）。 三、公司采购部在接收到批准后的材料采购申请表，应该按照工程施 工流程和请购材料的缓急。由公司采购部负责人安排采购人员去进行采购。 1．采购人员在接到采购部负责人安排的材料采购申请表后，采购人员要参考市场行情以及以前采购记录和供应商报价。优先选择供货准时，材料质量好，价格优惠，实力强的供应商，进行采购。主要材料或是采购量大的材料，采购人员要选择三家以上的供应商进行报价比价，并把供应商的材料样品，交货时间和报价上报给公司采购部负责人和公司领导进行审批，采购人员在接收到审批后的供应商名单后，进行相对应的材料采购。如果是采购量或者是采购金额比较大的材料采购时，为了保护供需双方的合法权益和避免以
工程建设项目管理制度 第一章总则 第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。 第二章工程会议管理 第二条会议形式 工程调度例会、现场专题会。 第三条会议内容 （一）工程调度例会 从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。 调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。 （二）现场专题会 在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。 第四条会议要求 （一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。 （二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半
小时以上或无故不参加罚款100元/人。 （三）指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。 （四）项目办公室要及时起草、下发会议纪要。 第三章经济签证管理 第五条经济签证是指因施工单位在施工设计图和施工合同之外发生的工程量需办理的签证。土建、安装工程必须按照施工图设计施工，按照施工合同规定结算。凡是在施工图设计和施工合同规定范围内的项目，一律不得再另行办理经济签证。 第六条经济签证是施工单位进行施工的依据，也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中，凡是有需要办理经济签证的项目，各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签证手续，不办理签证手续一律不能纳入工程结算。 第七条经济签证手续必须在该项工程施工之前或施工同时办理，不得在工程完成之后补办。 第八条指挥部各管理部门，各项目负责人，对经济签证必须严格认真，不得玩忽职守、弄虚作假。如果出现问题，将追究项目负责人及其领导部门责任。 第九条经济签证条件 （一）在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。 （二）在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。 （三）由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。 （四）由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷，造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。 （五）为满足生产需要，甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。 第十条经济签证手续 （一）办理经济签证的项目，首先由主管部门填写《经济签证》单，由施工单位提报工程预（估）算，经有关部门会签，报指挥部领导批准后施工。施工完成后，由工程监理或项目负责人进行验收，经主管部门领导审定签字后交财务、
工程项目管理制度范本 工程项目管理制度范本 第一章总则 1．1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。 1．2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。 1．3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。 1．4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进
行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。 1．5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。 1．6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。 1．7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐"。 1．8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。 1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。 第二章项目管理策划 2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项目未来工作
建设工程项目技术文件管理制度 1总则 1.1 目的 为确保宁夏xx能源集团股份有限公司（以下简称“xx能源”）建设项目技术文件管理的规范化、程序化，特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于xx能源、xx能源控股公司、子公司及受托xx能源管理单位新建、改扩建和技术改造等项目基础文件、设计文件等管理。 1.3 定义 建设项目是公司新建、改扩建和技术改造等项目的总称，其技术文件包括基础文件、设计文件、设备文件三方面组成。其中： 1.3.1建设项目基础文件包括：气象、水文、地质勘察报告、地形图、政府批文。 1.3.2建设项目设计文件包括：设计依据、总体规划、可研报告（包括环评、安评 报告等）、初步设计及施工图设计。 1.3.3建设项目设备文件指：设备、材料装箱单、开箱记录、工具单、备品备件单， 设备图纸、使用说明书、零部件目录、设备测绘、验收记录及索赔文件。设备安装调试、测定数据、性能鉴定文件。 1.4 职责 1.4.1技术部 负责提供公共区域的基础技术资料。 1.4.2化工建设部/煤炭公司
负责所管辖单位的技术文件的监督管理工作。 1.4.3生产管理部？ 为设备文件的归口管理部门，负责设备文件的监督管理。 1.4.4各单位（项目部） 负责建设项目技术文件的整理工作并上报存档。 2管理内容 2.1 签收 2.1.1建设项目设计文件由设计单位在协议规定的时间提供，原则上每套设计文件 不少于15套（加盖设计单位设计专用章）；项目管理单位是项目技术文件的接收单位，接收的项目前期文件经准确核对后，应编制接收目录。 2.1.2建设项目设备文件由设备采购单位向制造厂家索取、并至少存档3份。 2.2 发放 2.2.1建设项目基础技术文件统一由技术部对外提供。 2.2.2项目管理单位对其签收的项目技术文件审查后，交办公室档案室4套（其中 两套作为永久存档，其余用于项目申报、报审、借阅等）存档，另留11套用于项目建设使用。 2.2.2.1项目管理单位应设专职资料员接收。 2.2.2.2图纸、技术文件发放应办理发放手续，接收人核查无误后签字确认。2.2.2.3项目管理单位和部门办理接收和发放时，作好图纸、技术文件的二级管理 手续工作。(收图登记、发图登记、领取人签字)。 2.2.2.4发放到各单位的图纸、技术文件必须加强管理，签发（收）的图纸、技术 文件建立收发台账，完善相关记录。
工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.
xxxxxxx工程项目部 管 理 制 度 xxxxxx地产开发有限公司 施工现场项目部 xxxxx年xxx月xx日
一、参建各方工作制度： 为圆满的完成xxxx项目的建设任务，实现本工程项目的工期、质量与投资目标，并做好安全生产工作，经建设方、监理、施工单位研究，根据施工承包合同和工程监理委托合同的有关规定，制定本工作制度。本工作制度作为规范参与建设的建设单位、监理单位及施工单位相互工作关系的行为准则，使各方职责、权限及相关工作关系明确，各方应认真执行，做到相互配合，相互监督，保证工程建设工作规范、有序地进行，最终确保工程建设任务的圆满完成。 建设方：xxxxxxx地产开发有限公司 监理方：xxxxxxx工程监理有限责任公司 施工方： xxxxxxx施工单位 1、开工前的有关工作 1.1.工程开工前，施工单位应将以下资料报项目监理部，经项目监理部审查合格后报告建设单位，经过建设单位同意后由总监理工程师发开工通知方可进行施工： ①施工单位资质证书、安全生产许可证。 ②专职管理人员和特种作业人员资格证、上岗证，包括项目经理及项目副经理、专职质检员、专职安全员及电工、焊工、架子工、起重机械工、塔吊司机及指挥人员、爆破工和其他特种作业人员。 ③施工单位安全生产管理机构及人员设置须按建设部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》要求执行。 ④施工组织设计及施工总进度计划（须由施工单位技术负责人签字并由施工单位盖章）。 ⑤对于按国家有关规定达到一定规模的危险性较大的分部分项工程，施工方须编制专项施工方案，并附安全验算结果，经施工单位技术负责人签字并由施工单位盖章。 对于本条内容，按建设部《危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法》要求须进行专家论证的，由施工单位按具体规定组织专家论证，并提出专家组书面审查报告。建设单位及监理单位参加论证会，总监对施工单位根据审查报告进行修改完善后的专项方案审查签字后方可实施。 ⑥建设单位、监理单位针对工程重点部位、关键工序要求施工单位编制的确保施工质量、安全的施工技术方案（具体要求在施工过程中确定）。 ⑦拟投入施工使用的大型施工机械（包括垂直运输机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施、打桩机械等大型机械）的检测检验、验收、备案手续。 ⑧安全文明施工措施费使用计划。 施工单位用表：A2 《施工组织设计（方案）报审表》 A3 《分包单位资格报审表》 1.2.施工单位应填写“施工现场质量管理检查记录（表A01）”，总监进行检查，并做出检查记录。 1.3.分包工程开工前，专业监理工程师应审查承包单位报送的分包单位资格报审表和分包单位有关资质资料，审核内容如下： （1）分包单位的营业执照、企业资质等级证书、特殊行业施工许可证、国外（境外）企业在国内承包工程许可证、安全生产许可证； （2）分包单位的业绩； （3）拟分包工程的内容和范围；
工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度
1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。
公司内部工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强工程的成本管理和安全管理，保证工程建设质量和进度，明确工程管理的关键事项，合理控制工程建设中的各类风险，制定本办法。 第二条本办法适用于房屋、建筑物、加气站等工程建设的全过程管控，基建维修按一般工程维修申请进行管控。 第三条总经办工程科是公司工程项目管理的主责部门，子公司的基建维修自行负责，在工程科备案。工程项目申请部门要参与工程建设全过程。 第二章工程项目立项 第四条对于房屋、建筑物、加气站工程项目由工程项目申请部门编写《工程项目立项建议书》，明确项目背景、必要性、市场预测、项目规模、项目进度计划、投资估算、效益预测等内容，报工程投资小组进行可行性评审和论证，评审通过后走正式的审批程序。 工程投资小组成员如下： 组长：XX 副组长：XX 成员：XX XX XX XX XX。 第五条工程项目申请部门将批准通过后的《工程项目立项建议书》提交工程科，工程科依此提出项目实施申请，经总经理
批准后实施。 第六条工程科组织编制工程项目总体进度计划，明确各项任务的责任部门和关键时间节点要求。 第三章工程前期设计和报建 第七条工程项目申请部门负责对设计单位提交的规划方 案和建筑方案设计进行审核，经分管领导批准后提交工程科。 第八条各子公司工程建设涉及到的用地规划许可证、土地使用证、建设工程规划许可证、施工许可证等各种必备的工程项目证件和手续办理由工程项目申请部门自行办理，总经办项目科协助。公司层面的房屋、建筑物工程建设涉及到的证件和手续办理由总经办项目科负责。 第九条建筑方案得到政府部门审批认可后，由设计单位进行施工图设计。如施工图设计与规划设计由不同的设计单位完成，工程科应组织两家单位召开技术沟通会，确保完全理解设计要求。施工图须经工程科、工程项目申请部门、设计单位会审，并经工程项目申请部门分管领导批准。工程科要监督施工图设计单位进行技术交底的完整性，交底记录须施工单位和施工图设计单位和工程科三方签字。 第四章工程招议标范围 第十条工程科负责对施工单位、监理单位、工程审计单位（一次审计）、景观设计单位、装饰装修单位，工程项目申请部门负责对设计单位，财务部负责对工程审计单位（二次审计），进行招标（针对5万元以上的工程项目）、定向议标、询比价等