运营评估与运营力提升
——为制造企业运营管理提供全面“透视与体检”
【时间地点】年月日深圳年月日上海
年月日广州年月日上海年月日深圳
【培训讲师】陈景华
【参加对象】董事长、总副总经理、厂长、总监、部门经理主管。本课程非常适合总经理带领中高层管理人员一起参与学习，定会大有收益。
【参加费用】￥元人（含学费、讲义、税费、午餐、茶点）
【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠）
【联系人】庞先生，邓小姐；、（均可加微信）
【在线】
【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！
【课程网址】
假如你的企业存在以下问题，是该思考如何解决了
、工厂生产效率低下，虽强调改善，但无从下手或改善效果不明显
、有订单却交不出货，生产疲于应对，交期延误频繁发生，客户满腹牢骚与不满。
、产品质量问题经常发生，不但提升不了质量档次，反而客户投诉不断。
、各种成本剧高不下，企业利润率越来越低，成本管控难上加难，经营难以为计。
、人员难以招聘，流动性大，归属感不强，积极性与主动性明显不足，管理意识与能力无法满足企业发展的需求。
、管理松散，流程机制不健全，推诿扯皮、执行不力、本位主义严重等不良现象，给企业带来一系列的问题与困扰。
工厂管理“六大难题”
【课程收益】
、全面审视与评估企业运营现状与水准，找出差距与问题所在。
、了解同行业中优秀企业的运营水准
、获得提升的思路与方法，为企业未来的改善提供方案
、授课老师拥有非常丰富的项目改善经验，大量实际案例分享研讨，带着问题来，拿着方案回。
、优秀企业高层精英荟萃，一起交流、探讨与分享
【免费提供服务】凡参加本课程企业或学员
同一企业人以上参加，企业如有需要，可申请老师可到企业进行一天现场免费诊断。
【课程内容大纲】
第一部分、当前制造企业必须突破的困境与挑战
、产能过剩，产品高度雷同背景下，企业如何做到高效高质
、如何应对人工、材料、各种运营成本急剧上升
、多种少量个性需求与成本之间矛盾如何协调解决
、产品更新换代快与生产交付时间不断被压缩，工厂如何缩短生产周期
■当今现状局势分析，明确企业未来发展与解决问题的方向与思路
第二部分、生产效率（）评估与效率改善提升
一、如何衡量企业现有的生产水准？
二、如何建立科学的评判标准
三、标准产能、流线型生产效率、离散型生产效率、设备综合效率（单台或单元）、人均效率与效益，在不同企业的衡量应用。
四、项目实例展示与分享
■上海某电声公司共有条喇叭生产线，经过改善：人均产量由提高到，每条产线操作员工由人降至人。
改善对策：布局与产线优化、平衡分析、瓶颈识别、、自动化等方法实施改善。
■深圳某企业注塑车间人机操作改善，实现一人最多看管十六台注塑机。四百多台生产设备每班只需多人。改善对策：通过工装夹具、半自动自动化改造。
■东莞某玩具企业设备综合效率由提升至。
改善对策：快速切换、维护、操作技能提升等配套方法实施改善
五、有效运用准时化生产在解决生产的平稳化、均衡化、同步化、以及物流与库存方面所发挥的重要作用。■案例分享：佛山某家电企业在实施精益生产三年后给企业带来的各种效果变化。
六、充分发挥“现代”在“产线布局、产线优化、标准工时、瓶颈突破、效率测算、快速换线换模、防呆防错”等方面对生产效率所发挥的巨大作用。
■某大型上市家电企业通过现场改善，半年内产线生产效率提升。
七、精确衡量与把握与物流供应的及时性对生产效率的影响度。
■案例分析：如何做到车间之间、工段之间、上下工序之间物流平衡顺畅
■案例分析：如何做好供应链物流，确保生产顺利进行。某企业供应商物料准时交付改善案例分享。
八、减少和消除质量问题的发生，从需提升生产效率。
■案例分析：某企业精准识别与突破关键质量问题，总装产线效率提升。
■案例分析：某企业通过“全面质量管理”的实施，质量问题发生率减少了，实现了生产效率提升以上。
第三部分、准时交付率（）评估与缩短生产周期
一、多种少量，交期越来越短，有订单却无法准时交货，如何适应和满足客户？
二、准时交付率是衡量交付与生产绩效的重要指标
三、如何预测及制定合理的短、中、长期销售与生产计划
四、如何建立和完善计划制度体系
五、如何建立和完善产品数据机制
六、交期延误八大原因分析。
■案例分享：东莞某企业通过生产计划与制造系统优化实现准时交货率由提升至。
■案例分享：佛山某企业通过改善物料供应实现准时交货率由提升至。
■案例分享：深圳某企业通过车间生产效率提升实现准时交付率由提升至。
四、缩短生产周期的五大方法
■案例分享：某企业通过精益生产的推动与实施，一年之后生产周期从天缩短到天左右。
■案例分享：某企业采用缩短采购周期，实现生产周期从天缩短到天左右。
■案例分享：某企业通过从订单—设计—计划—采购—车间制造，全过程砍掉三分之一时间的方式，分两个阶段，经过近两年的改善，实现生产周期从天缩短到天。
八、如何制定和完善供应链管理运作体系
■案例分享：广州某中小型企业供应链成功管理模式分享
九、应用先进制造生产模式，以适应多种少量、快速交付的市场趋势。
■案例分享：国内外前沿制造模式介绍。
■案例分享：自动化与智能化大背景下，那些生产方式适合企业采用或借鉴。
第四部分、品质（）现状评估与改善提升
一、质量不仅是交期保证的前提，更决定了效率和成本的高低。
二、客户投诉、返工返修、报废率高、过程质量问题多、是众多企业的心头之痛。
三、如何把控一次性合格率、批次合格率、来料检验合格率、不良率维修率、报废率。
■案例分享：某企业每日每周每月品质统计数据展示分析
四、如何建立有效的品质保证机制
■案例分享：某上市家电企业品质保证系统展示分析
五、如何建立全过程的质量责任机制并落实到位
■案例：某日资企业品质责任担当与控制过程分享
六、如何构建全面有效的质量信息与数据系统
■案例：某日资企业品质统计数据汇总分析分享
七、如何构建生产过程质量信息反馈与有效处理机制
■案例：某德资企业生产过程品质异常反馈与处理机制分享
八、如何构建供应商质量信息反馈与有效处理机制
■案例：某台资企业供应商质量异常与处理机制分享
九、如何实施重点质量改进计划，落实关键过程与指标改善
十、如何强化品质沟通平台与机制，加强部门之间的配合与协作
■案例：某日资企业品质沟通协调机制分享
第五部分、成本（）管控评估和有效降低成本
一、成本持续上涨，利润空间被不断挤压，企业如何赢利与生存？
二、企业总成本降低，利润将提高一倍以上
■案例分享：成本案例演算分析钱到那里去了
三、精准识别真假成本、可控与不可控成本
四、系统机制、运营流程对效率和成本的影响
■案例分享：某港资企业运作流程繁琐所带来的效率低下、人员浪费。
五、如何消除生产活动中一切不增值浪费
■案例分享：企业各种浪费面面观
六、如何实现生产物料、供应物流最大限度地降低成本
■案例分享：某外资企业生产过程物料损耗控制案例分享
■案例分享：某民营企业采购与供应链成本管控案例分享
七、通过实施精益生产、现场改善等手段提升效率，降低成本
■案例分享：某企业通过精益现场改善，一年之内车间人均产值提升
八、有效提升产品质量，降低质量成本
■案例分享：某企业在提升质量的前提下，两年时间将质量成本从每年千万降到千万。
九、前期导入开发设计目标成本，在产品设计阶段就将成本降下来
■案例分享：好的产品设计，能将成本降低
十、向半自动、全自动化生产转变，实现少人化降低成本
■案例分享：某企业通过设备改造，实现一人操作多台冲压机。
十一、减少日常运作中不必要的各种费用与支出
■案例分享：某企业通过外包方式，一年减少各种费用多万元。
第六部分、企业员工状态（）评估和有效激励
一、员工打工心态严重，踢一踢动一动，欠缺主动性与积极性
■案例分享：某企业如何在思想意识和心态上，让员工实现自我“觉知”
二、人才匮乏，招人难、留人更难；企业选、用、育、留机制不健全不科学
■案例分享：某企业选人、用人、育人、留人成功机制分享
三、岗位与能力不匹配，欠缺上进心，无法满足企业发展的需要
■案例分享：缺什么补什么，优秀企业培训教育机制分享
四、部门之间、同事之间协作性差，推诿扯皮，工作执行不力
■案例研讨：协作不佳原因分析与解决对策
五、工资涨了又涨，绩效改了又改，问题和工作效果却没有什么改变
■案例研讨：究竟该采用那种绩效激励机制才最适合你的企业和员工
六、老板和高层被琐事缠身，无法聚集和处理重大和关键工作。
七、企业如何在员工规划、绩效激励、企业文化等方面构建有效的运营管理系统
■案例研讨：国内某五金制品企业成功案例分享。
授课专家介绍：
陈景华老师
华南理工大学工学硕士、中山大学工商管理硕士
精益制造管理与企业管理资深实务专家，拥有二十多年在世界强企业和咨询行
业高层管理经验。
陈老师曾在在大型港资上市企业蚬华电器集团、世界强美资家电企业惠而浦
（），著名跨国通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理、品质经理、经理、
经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务。
陈老师曾多次委派到日本丰田松下三菱、韩国三星、美国硅谷、欧洲奔驰西门
子等企业考察学习和深造。在任职企业大力推行精益生产、现场改善、全面质量
管理的运用，获得了巨大的成功。经过二十年的实践、探索与研究，在精益制造、现场改善、品质管控和企业运营管理方面，积累了丰富的经验和具有独到的见解。
陈老师现担任清华大学、北京大学、上海交大、厦门大学、中山大学、华南理工大学、班特邀讲师(主讲精益制造与企业运营管理),广东省企业发展研究协会资深专家, 是行业内认同度与赞誉度极高的精益制造与企
业管理资深专家、高级授课讲师和项目咨询师。
年至今陈老师为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了多场讲座，授课人数达到十几万多人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为近家企业提供过企业内训和项目咨询服务. 陈老师实践经验丰富，讲授过程列举大量案例，特别强调实用性和可操作性，深受听课学员的好评和尊敬。
其中知名企业有：新玛基家电、集团、美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、名幸
电子、松下万宝、步步高电子、北京奔驰汽车、爱信精机汽车零部件、万宝井汽车配件、东海橡塑汽车防震配件、本田车灯、丰田汽车座椅、本田汽车制锁、伟巴斯特汽配、国光电器、惠而浦家电、泰科电子、联邦家私、浙江年年红、锡山家具、韦邦家具、华南建材、联塑集团、凤铝铝材、南玻集团、科勒卫浴、新中源陶瓷、欧普照明、雷士照明、礼兴塑胶、中山国际玩具、台湾忆霖食品、统一企业、百事可乐、可口可乐、江苏红豆集团、百斯盾服饰、浙江报喜鸟、福建七匹狼、时代皮具、励泰皮具、互太纺织、立白集团、宝洁公司、虎彩印刷、永红印刷、新天伦印刷、蒂森电梯、奥迪斯电梯、大洋电机、坚士制锁、金达五金、国泰五金、一汽锡柴、本田发动机、中集集团、明毅电镀机械、海天机械、上海世邦机械、台湾联众不锈钢、联想集团、德赛集团、中电电力、重庆电力、西仪股份、华国光学、中海油、中石油、广西东亚糠业、中粮集团、三一重工、广西柳工、西部矿业、云天化、鲁西化工、富士康、中科院物理研究院。
陈老师是近年来在精益制造管理和企业管理方面极有影响力的实战派专家,陈老师将历时二十多年积累起
来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了：
、《精益生产实战案例》、《现代有效运用与精益现场改善》、《卓越现场改善与成本控制》、《生产计划与物料控制》《全面质量管理推行案例》。
、《中高层干部核心管理能力提升》、《打造优秀的一线主管》、《如何管理和引领新一代员工》《从技术走向管理的跨越》。
、《成功管理与情境领导》、《企业运营八大症结与解决对策》、《策划、沟通与执行》等专著和光碟,受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。
咨询项目经验:
陈老师在从事企业运营管理与咨询行业的二十多年中,曾为家电和电子企业、汽车和零配件企业、五金制品企业、玩具与塑胶企业、服装与鞋帽企业、食品企业、化工企业、家具企业、印刷企业、钢铁企业、企业等多家企业提供过全程的咨询项目服务，均获得了良好的效果和得到企业的一致认同。
《报名回执表》如下：
报名回执表
回执请发到：或传真至
此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！
客服热线：
如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2
如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率 现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。 许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。 那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。 在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢? 一、有效整合部门目标 有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。 为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。 二、换位思考 在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。
如何胜任教师工作 成功的起点就在你的脚下！ ---最便捷的起点，就是你的岗位！而岗位职责就是对岗位的要求，胜任职责，做好本职工作，就是成功的必经之路！所以说：胜任才是硬道理！ 如何成为“胜任”的教师，需要自身不断努力，脚踏实地从一点一滴做起。而如何做，书中已经指出了明确的方向，如：习惯找方法、树立结果意识、拥有创新思维、主动自发做事、忠诚和负责任等等。这五个指标成为整本书着力阐述的主题。 根据现有工作需要，培养自己的职业目标和兴趣，调整心态，增强对所从事的职业的敬业精神，在实践中产生对这份工作的热爱，集中精力全身心投入工作，才能实现个人价值，做出成绩。胜任教学工作主要措施有以下三点： （一）活用教材，备好知识课 备课是上好一堂课的前提，备课要作到熟悉新课程标准、熟悉新教材、熟悉学生。熟悉新课程标准，因为课程标准是教学的依据，它指明了学校教育教学的方向，规定了教材的深度、广度、体系和对教学的基本要求，应将新课程标准的精神切实落实到自己的课堂教学中；熟悉新教材，弄清楚一堂课的重点、难点和教材所占的地位及承上启下的关系，这样有利于更好地处理好教材，使新旧知识、技术主次分明，有利于功夫落得恰到好处，收到重点突出、化难为易的良好效果；熟悉学生，了解他们对本学科学习的兴趣程度、不同能力及年
龄、个性等特点，这样，在授课时才能从学生的实际情况出发，面向全体学生，使不同能力地学生学得进、学得好、学得有兴趣。（二）端正态度，上好引导课 “好的开始等于成功的一半”，一堂成功的引导课会给以后的音乐课带来很多的意想不到的效果。多向老教师请教，对课堂经常出现的实际问题有个大致的了解，以便对课上遇到的实际问题对症下药，这样在学生的脑海里就会有个比较深的印象，便于今后的教学管理。（三）敢于尝试，上好创新课 在培养学生集体主义精神的方面，主要采用合作学习的教学方法，通过学生互帮互学来提高学生学习的主动性、能动性及同伴之间的友谊。使学生在学习过程中理解团结协作的重要性及优势。 作为一名新教师，在现行的教育形势下，我要不断学习，努力探索与实践自己的事业，在教育管理学生的同时，进行自我管理，多从自身找问题、找原因，多进行课后教学反，不断进步和成长。
打造高效团队执行力心得体会一 通过对执行力的学习并结合到我们平时工作中，我认为要提高自己的执行力，必须解决好执行的问题，把执行变为自动自发自觉的行动，下面就此谈一点个人在此学习中的认识。 一、努力提升业务素质和解决问题的能力 做到加强学习，更新观念，对待日常工作，不要总找借口，要从自身出发，不断加强学习更新观念，不断分析认识提高自己，改变不执行不作为的不良习惯，自动自发的做好本职工作，我们在执行某些任务时，总会遇到一些问题，而对待问题有两种选择：一种不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务，一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成，反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做的很好，有的人却做不到呢?关键是一个思想观念认识的问题，我们常说，观念决定思路，思路决定出路，观念转、大地宽，观念的力量是无穷的，观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力，只有转变观念，解放思想，才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力，我们要认识到，任何一个事物的发展，不仅仅是战略决策等等，更重要的是各级人员的执行能力。 二、提高执行力就要做到面对困难、勇往直前
唯物辩证法认为，任何事物的发展都不是一帆风顺的，以工作实际出发，加快知识更新，优化知识结构，不断丰富和做好本职工作的知识武装和知识储备，做到学以致用，用有所成，在发现问题中主动思考，最终把学习体会和工作成果转化为谋划工作、解决问题，世上无难事，只怕有心人。 三、认识的高度决定执行的力度 对上级的指示和下达的工作任务，认识不到位，不能很好地领悟领导的意图和工作的重要性，就会消极懈怠，马虎应对，甚而随意降低执行的标准和要求，认识到位，是我们提升执行力的原动力，只有把思想切实统一到上级的决策高度上来，才能不折不扣、善始善终地执行各项指令，在工作中放不开手脚，凡事都要等到万事俱备，有十足把握才敢去做，怕有闪失，怕犯错误，怕负责任，前怕狼后怕虎，顾虑重重，忧心忡忡，在等待观望中失去良机，最后什么都没做成，什么也没做好。 四、提高执行力就要做到诚实做人，认真做事 我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事，做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则，但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章，究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实，做事是否认真的问题，联系到我们平时，对待每一位前来办事的人员，要用一颗感恩的心，像对待自己的父母一样对待，这样才会有一种良好的心态，才会有一种积极
创业公司如何提升运营效率 如今有的创业公司陷入了这样一种纠结苦恼的状态中：一方面想在竞争来临之前，快速积累用户，拓展市场，雄心勃勃，另一方面却受制于资金不足、工作效率低下等多个因素，导致拓展步伐受阻，只能任雄心雨打风吹去。 现在，我们来谈谈创业公司的运营工作中的效率问题。运营部门要想提高效率，需要注意以下几个方面： 1、专业人做专业事，发挥个人最大优势 重视运营工作的创业公司通常会配备比较齐全的运营团队，而且运营团队中的每个人都有自己专长的领域。若想让运营工作达到最大的效率，那就必须遵循“专业人做专业事”，发挥个人最大的才能与优势。尽可能相信专业人才，放手让他们去做，而领导可以在旁边做一定的指导和建议，切莫过多干涉。 2、运营部门应该有整体观念 所谓的整体观念，一方面包括运营部门与其他部门合作过程中的的整体观念，运营部门应该熟悉运营活动中各个部门的职责所在，并通知到位，共同为了公司的业绩而努力。另一方面，运营部门内部也应该形成整体观念，这主要指运营方案的上通下达，理解消化运营活动的各个细节，部门内部工作人员团结一致。 3、注重细节与忽视不重要的细节 一套完整的运营方案，从开始制定到最终的敲定，必定要经过无数遍的修改，这其中，有的细节必须死抠，比如面向用户的活动规则等，不能让用户看不懂，整个活动不能存在漏洞。但是有的细节却不必要花费大力气在上面死抠，比如无
关紧要的同义词语替换等，因为这样会产生很多的无用功。当然，如果你的领导是个处女座，那就另当别论了。 4、活动运营方案要把控好时间节点与活动频次 虽说有的活动在运营过程中确实能够瞬间提升流量，带来大批新用户，但是这种活动不能做得太过频繁，不仅需要让己方冷静下来，也需要沉淀一下用户，大浪淘金淘出真实用户，因为有的用户的确是冲着你的活动福利来的，而且不在少数。另外，要把控好运营内部与其他部门完成各自项目的时间节点，达到步调一致。 5、三大会与多小会结合的开会方式可能会更好 一个活动运营方案的成功实施，必定也离不开会议讨论，而笔者认为比较好的会议安排方式是三大会与多小会结合。所谓三大会是指活动方案预想沟通会，活动方案开始确认会和活动总结会。多小会是指各个责任人与责任人之间的对接和项目进程确认。当然，每次开会都要注重效率，以活动目标为导向，会议结束后马上投入战斗，这样效率才更快。 在大部分人的印象中，运营都是活多活杂，让人累死累活的不讨好工作，但也请不要忘记，运营工作对于创业公司也是同样重要非常。运营部门到底能不能成为创业公司快速发展的一个强大驱动力呢? 当然，效率决定一切! ;
教师胜任力研究述评 刘钦瑶 葛列众 刘少英 【摘 要】 本文对教师胜任力的定义、模型构建、研究方法以及教师胜任力测评四个方面进行了述评,针对现状提出对未来的教师胜任力研究的瞻望。 【关键词】 胜任力 教师胜任力 教师胜任力评价 【收稿日期】 2006年2月 【作者简介】 刘钦瑶,浙江理工大学心理研究所硕士研究生;葛列众,浙江理工大学心理研究所所长、教授、博士生导师;刘少英,浙江理工大学心理研究所讲师。 所谓胜任力,通常是指在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中,绩优者所具备的有利于有效工作的个体特征和可预测的、指向工作绩效的行为特征。有关管理者的胜任力研究在国外起步较早,我国的研究始于上世纪90年代,但纵观国内外,针对教师胜任力的研究相对较少。教师作为一个职业有其特殊性,通过教师胜任力的研究一方面可以丰富胜任力理论研究,另一方面可以在实践中指导学校进行教师招聘、选拔和培训工作,促进专业教师队伍的培养,提高教师的整体素质,推动我国教育事业的进一步发展。 一、教师胜任力的定义 目前国内外学术界还没有关于教师胜任力统一的标准定义。下面是3种有代表性的观点: 1.Dineke E.H.提出教师胜任力(teaching com petencies)是指教师的人格特征、知识和在不同教学背景下所需要的教学技巧及教学态度的综合。 2.2003年广州大学邢强与孟卫青提出:教师胜任力(teacher com petency)指教师个体所具备的、与实施成功教学有关的一种专业知识、专业技能和专业价值观。它隶属于教师的个体特征,是教师从事成功教学的必要条件和教师教育机构的主要培养目标。 3.2004年北京师范大学曾晓东认为教师胜任力是指教师知道的(知识)、能做的(技能)、信仰的(价值观)的具体内容,它直接影响教师的教学成绩,但它并不指这些因素的作用效果。 国内外学者均认同的一点是,教师胜任力的定义应该包括与实施成功教学有关的专业知识和专业技能,但在胜任力其他特征上则存在争议:国外学者认为教师的人格特征能够表现胜任力;国内学者则认为教师的专业价值观,即个人品德、职业道德能够表现胜任力。 二、教师胜任力模型 1.教师胜任力模型。 目前关于教师胜任力的研究多以构建模型为主。主要目的是构建教师胜任力的内涵,为教师胜任力的评价建立一个坚实的理论基础。 毕斯考夫(Bissch off)和格罗伯勒(G robler)等人运用结构化问卷对教师胜任特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素分析,最后总结出了二因素模型,即教育胜任力(Educative com petence)和协作胜任力(C ollab orative com petence);丹尼尔森(Daniels on)等人提出教师胜任特征模型有4个维度,即计划与准备、教师环境监控、教学和专业责任感;澳大利亚维多利亚州独立学校协会(AIS V)的一项调查指出,教师胜任力是一个多因素模型结构,由15个因素组成,即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起,对成功的教学行为至关重要。国外学者普遍认为教师胜任力模型应该包括:高学历(广博精深的科学文化素养)、业务全面(既会教学,又懂教育,也能进行科研)和发展能力(在知识、能力、品德等方面全面发展)。
如何在运营管理中节约成本，提高效率、服务质量和资产价值 基于李子园大厦资产管理 李子园大厦是一栋位于上海市普陀区交通路4711号的涉外写字楼。大厦权利人为普陀区桃浦镇李子园村旗下的上海李园实业有限公司，并由上海李园资产管理有限公司负责实际经营管理。 大厦由地上18层及地下1层组成，单层面积约1000平方米，总建筑面积近2万平方米。重新设计装修后的大厦1层南侧为写字楼大堂，北侧为临街商铺3层为会议中心及李子园村招商部办公室；4/5/6/7层为40-100平方米左右的全装修小型办公室；8、9、10、11、12、13层为500平方米左右的全装修中型办公室（亦可灵活分割）；14/15/16/17/18为单层为1000平方米的大型办公室。 项目2009年下半年开始筹备，2010年1月正式对外租赁营业，至2014年3月正式运营4年有余。现通过4年多的运营实际情况浅谈写字楼资产运营管理中如何节约成本，提高效率、服务质量和资产价值。 一．节约成本 写字楼运营的支出相对均衡，如从使用人分类可分为客户使用和自用；自用支出可按财务制度分类也可以按照费用管理制度分类，从财务制度分类可以分为主营业务成本、销售费用、管理费用、财务费用、营业税及其附加和所得税费用；从费用管理制度分类可以分为固定成本、控制性成本和突发成本。 所谓“开源节流”节约成本实质上是从项目或者是公司从运营出发，在达成既定的项目目标的基础上合理控制费用，并最终提高项目的投资收益率。 就写字楼管理而言，对于项目成本控制首先需要分析成本，其次对成本的明细进行检讨并制定计划，然后对计划的执行和对支出进行控制，最后进行年度总结并制定下一年度的计划。 为方便对成本控制阐述，本文引用李子园大厦管理2013年度成本数据为案例。 通常从项目管理出发，将成本划分为固定成本、控制性成本和突发成本。 固定成本是指每年度必然会发生的，成本的数量基本上不以出租率或者是使用率的变化而变化（一般在常规出租率为测算基础）。其中包括了人力成本、保险、设施设备维护费、固定办公开销等项目，而该费用一般会是固定的。 控制性成本值每年度必然会发生，但成本的数量会由于某些可见因素而变化的，
2016年员工胜任力测评方案 2016年，按照公司员工的岗位类型、层级，通过有效的测评方法、测评工具，清晰、准确掌握现有人员的岗位胜任力情况。主要分为以下几种类型： 一.中层管理人员 实施管理效能评估，与绩效考核相结合，对其是否胜任目前岗位、是否具有进一步发展的潜力做出明确的判断与具体的分析。 人员：集团职能部室负责人；各子、分公司总经理、副总36人； 测评方法：1.直接上级评分，占比70%； 2.上半年月度考核平均分，占比30% 评估内容：直接上级评分参照附件一； 二.梯队人才 重点关注发展潜力，对其进行发展性测评，了解他们的优劣势特征，并区分哪些能力需要快速、重点提高的，以便开展有针对性的培养。人员：高级人才梯队14人、中级人才梯队24人，共计38人 测评方法：慧轩源人力资源管理有限公司锐途测评软件 评价内容：组织忠诚度、管理潜质、职业锚、工作价值观、商业综合推理 费用：每人200元，共计7600元（培训费预算）； 三.核心专业人才和技术人才 进行专业知识、技能与素质的全面测评，了解其岗位匹配度。
人员：财务、预算部、项目人员 测评方法：1.职业技能鉴定（取得本岗位相关证书），占比30%； 2.上半年月度考核平均分，占比20%； 3.专业知识考评，占比50%； 评价内容：1.人力资源部根据所在岗位及取得的证书确定分数； 2.集团公司企管部确认； 3.直接上级出具专业知识试卷，进行笔试； 四.基层员工 根据岗位职责对应员工在其工作中的表现进行评价，使员工增强自我认知，了解自己的优势与不足，以便做好职业发展规划。主要有以下几种类型： （一）服务型： 人员：客服团队； 测评方法：出具服务标准进行评分； 测评内容：本岗位客服标准（礼仪、态度等）； （二）业绩型： 人员：营销团队、招商团队； 测评方法：根据业绩要求，连续两个月未完成任务的为不胜任该岗位；测评内容：工作业绩要求： （三）其他类型员工： 人员：集团职能部门
地板供应商，人家跟我谈生意时，把成本跟我精确到元角分，并告诉我，他的合理利润是多少个，让我无法还价，确实也是最低的。人家的工人上门安装的时候，确实让我见识了，什么叫成本管理！来了五个安装工人，来时只问了一句话：楼上是装棕色地板，楼下是装米色地板吗？走的时候，说了句说：您看一下，我们装完了！期间，五个工人，有条不紊地各干各的事！ 办公桌供应商，尽管给的价格是最低的，吃饭时老板跟我讲他的苦衷，规模上去了，利润还下来了，现在一年做800万的规模，还不知几年前的200万的规模。完后，他们供货安装的时候，着实让我火了：六个工人，开了一台货车，一台小车，折腾了一整天，六个工人，六种意见，整个安装现场，像个菜市场，把我耳朵都吵麻了！哎！ 没过几天，再次见到老板时，我狠狠地跟老板上了堂课：我们做管理，做营销，精髓是什么？我们不能只谈生产成本，还有管理成本，人力成本啊？成本每增加一分，我们的竞争优势就会下降一成……老板只有苦笑！第二次他们的装第二批货，人少了一半，安静得没话说！ 无独有偶，我一位在昆明某药厂的朋友跟我讲，他们老板，前年，从国外购买了一条流水线设备，把原来一群人干的活替换下来了，让机器取代了人！老板算了一笔帐，三年后，就赚了条生产线，而且每年还可以省好几十万！老板太精明了，赞一个！ 以上说明了一个问题，人力成本已在整个产业链和社会体系中，所占比重和地位已提升了！首先，企业不可能像几年前那样，使用到最为廉价的劳动力，而要面对一个最为现实的问题：在高劳动力成本下，如何将人力资源得到合理地利用？ 在现实工作中，我们常常遇到这样的问题？ 每个管理都认为自己每天都在忙死，可一天到头，什么事都没干？这叫管理体系造成了人围着事，团团转！ 每个员工，都认为自己每天都忙死，可一天到头，什么事都没干？这叫管理者的领导水准和能力有限，导致的让员工瞎忙！ 我觉得中国千百年来，只缺制度！体制！都说清朝政府穷，没钱打仗，可每次战败赔款，不知要把多少场仗？若先把准备赔的钱，用来做军费，那中国的近现代史都要改写了！ 作为一名基层的管理人员，首先要考虑的是，合理安排属下员工的工作，其次，如何调动大家的工作积极性，以提高了工作效率。同时，在管理手段上，多用制度对约束人，让制度管人！说起来简单，但做起来很难！这几天看了一个部门负责人，做一个报表，简短一个报表，就足可体现那个负责人的领导能力——不合理的安排，让下属瞎忙！ 这几天，我和不少同事谈过工作方法，我想他们若改变了，进步了，提高工作效率了，就等于我的整体工作效率提高了！这种效果绝对比我一个人忙死，不知要强多少倍！ 随机读管理故事：《银行家的营销之道》 银行家的儿子问爸爸：爸爸，银行里的钱都是客户和储户的。那你是怎样赚来房子、奔驰车和游艇的呢？银行家：儿子，冰箱里有一块肥肉，你把它拿来。儿子拿来了。再放回去吧。儿子问：什么意思？银行家说：你看你的手指上是不是有油啊？
浅谈如何打造高效执行力团队 在日益激烈的银行竞争环境中，银行之间的竞争不再是个人的竞争，而是团队的竞争。作为四大国有商业银行之一，建行的经营区域幅员辽阔，网点和员工众多，每个分行、支行、网点都是一个团队，如何提升团队执行力，将各项制度和工作落实到位，增强团队的战斗力和竞争力，促进建行事业健康持续发展，已经成为各级管理者亟待解决的重要课题。 一、构建和谐的执行文化 文化能改变人的意识从而改变人的行为，文化是一个团队的灵魂，也是团队竞争力和生命力所在。良好的团队执行文化，能够发挥其文化引领、精神凝聚、激励约束等功能，从而不断提升团队竞争力。 （一）营造积极向上的文化氛围。什么行为该倡导，什么作法该鼓励，什么结果要惩罚，都需要明确和规范，并转化为每位员工的人生准则或信条，营造公正、务实、求真、阳光的文化氛围，培养“深、细、实”的工作作风和精益求精的工作态度。 （二）营造家园文化。管理者应该放下尊长意识，去做下级的朋友，了解下级的需求，然后满足他。如为下级提供舒适、安全、愉快的工作环境，当员工碰到困难时及时帮助解决，使每位员工感受到关爱、平等，让每位员工具有主人翁感觉，不断提升他们的归属感和幸福感。 （三）提升团队认同感。大到团队的战略决策，小到营销策略的出台、工作的部署，可以让员工适当参与，共同商讨制度允许下的做法和措施，使他们不仅知其然，而且知其所以然，不断提升他们对团队的认知认同，最大限度地激发员工的工作热情。 （四）构建学习型团队。通过现场指导、领导者授课、外聘专家讲座、座谈会、交流会、业务竞赛等，强化员工间的相互学习、业务学习、技能学习等，总结执行实践中的经验教训，学习新的知识理念，不断提升全体员工的素质和执行能力。同时在团队内部树立和培养典型人物，总结学习行之有效的工作流程、工作方法，加强团队员工对执行文化的理解和记忆。 二、发挥管理者的执行示范作用
文件编号：TP-AR-L3204 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 关于提高设备运行效率、保障安全生产的管理运行机制(正式版)
关于提高设备运行效率、保障安全生产的管理运行机制(正式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 为进一步加强我矿机电设备管理，提高设备运行 效率，降低故障影响，保障安全生产的有序进行，特 制定本管理运行机制，具体如下： 一、指导思想: 首先必须建立健全组织机构，其次从完善相关管 理制度方面着手，狠抓机电设备检修及现场管理，强 化机电技术人员、操作人员、检修人员的管理、培训 与素质提升，最后严格按照“四不放过”原则落实机 电事故责任追究。从而提高我矿机电设备现场管理水 平，保障安全生产，
二、建立健全组织机构： 组长：矿长 常务副组长：生产总监 副组长：安全总监、技术总监、机电副矿长、通风区长 成员：各科室及其分管下属单位、队组及外委施工单位负责人。 三、相关制度建设： （一）根据我矿实际情况，结合质量标准化标准、设备完好标准、设备使用说明书及煤矿安全规程等要求，制定能够方便执行、可操作的，有利于保证生产运行的机电设备各项设备设施安装标准、大型设备的维护、保养、检修项目、周期、标准，各设备润滑周期、标准以及各类设备保护检查试验方法、周期及标准等成套设备运行管理标准。
“由内而外”提高企业运营效率 摘要：通过企业战略纲领性文件引导企业员工自身发展规划，通过企业文化熏陶员工，认可企业发展方向，经验管理者聚焦关键主项计划，防止走一步说一步。其次打造具有昌建特色的“模子”，提高产品高复制性，运作模式的移植性。 abstract: through the enterprise strategic programmatic document to guide enterprises to its own staff development planning through the influence of corporate culture, employees, recognized the direction of enterprise development, experience management focusing on the key master plan, prevent step a step. secondly to build with chang construction characteristics of the” model”, improve product high replication, the mode of operation of the transplant of. 前言：房地产企业开发产品流程是否标准化直接关系到企业运营效率，而房地产开发本质就是有效整合资源的过程，而整合资源的效率直接关系着企业效益。房地产开发过程中牵涉到专业多、供方多、开发周期长、政府关联大，这些因素不稳健决定了房地产运营体系不稳健，也决定了房地产企业不能像一般生产车间，有自己的稳健的生产流水线。没有固定的流水线，就会偶尔有意外出现，造成运营效率不高。
《打造企业执行力和狼性团队》培训心得 现代商战中，谁拥有一支英勇善战的“狼性”队伍谁就赢了一半的市场。但是，独自作战排斥配合的团队，则空有战斗力而执行力打折扣。通过本次培训课程，樊老师讲述了如何打造企业执行力和狼性团队，受益匪浅，感触颇深，使自己在管理岗位又有了更深的见解。 企业的成功：20%靠商业模式，30%是运气（市场机会），而另外的50%则是靠执行力。大多数企业的失败在于缺乏执行。没有强有力的执行力，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼。执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。正所谓没有执行力，就没有竞争力。而现阶段企业执行力不佳的原因主要在三个方面：首先战略流程缺失，企业缺乏合理可行符合实际的战略及制度，再者就是运营流程缺失，战略计划未进行分解汇总，目标不明，方法不对，做事虎头蛇尾，没有坚持到底，最后就是人员流程缺失，缺乏有效监管和培训，员工思想未统一，心态不正，没有形成凝聚力，也就是企业文化不明。简而言之就是高层战略不清，中层角色错位，基层态度不好。 那如何打造高效执行力？从筹造执行力的三要素（结果导向、责任逻辑、执行法则）可以看出，需要员工拥有以结果为导向、绝对服从、认准目标、高效、负责、危机、团队意识。樊老师简短的8字方针、16字原则、24字战略为我们指明了如何打造高效执行力的方向——认真第一，聪明第二；决心第一、成败第二，速度第一、完美第二，结果第一、理由第二；结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复。要以赢者心态做事，正面积极；凡事巅峰状态；凡事主动出击;凡事全力以赴。如此坚持贯彻执行力的理念，我相信
我一定会成为优秀的执行型人才。 而企业想要拥有真正的执行型团队光靠个人是不行的，要从集体入手所有员工成为优秀的执行型人才。正所谓樊老师所讲，兵熊熊一个，将熊熊一窝。面对现代商战的竞争，培养团队英勇善战的“狼性”是成功的关键！ 所谓狼性团队，就是心中有敌人，眼中有目标，团队协作，锲而不舍的、具有狼的特性的群体。狼性意识就是强者意识：坚决吃肉，决不吃草的食肉意志；忠爱同伴、同进同退的团队精神；顽强执著、绝不言败的进攻精神；永不自满、不断成长的进取精神；所向披靡、战无不胜的进攻艺术；斩草除根、干净利索的行事风格。狼道是以弱胜强的不败之道：生存第一，永远的危机与斗争意识；规则第一，永远的服从与执行意识；团队第一，永远的合作与大局意识；忠诚第一，永远的感恩与牺牲意识。道是原则，狼道三原则：对内管理，诱之以利，驱之以法，优胜劣汰，适者生存；对外进攻，围而攻一，以攻为守，歼敌必灭，百折不挠；对己：断腿强身，危机强志，尝胆强心，全力以赴而强。 以狼性意识、狼道精神打造企业高效能执行力团队，人人目标明确，技能互补，责任分担，齐心协力，平等交流，相互尊重，这样的团队定能所向披靡，战无不胜。而创造一支狼性团队，就应该首先打造具有强烈责任感与不屈不挠精神的狼性团队领导人。每个卓越的组织领导者都是有一个强烈目标感的责任，如果一个平庸的人是不可能组建一个卓越的充满战斗力的团队，想要组建一个卓越团队，领导者必须就要拥有比团队的成员更远大的理想和更强烈的目标。团队的理想有多大，就要看领导者是否有
员工岗位胜任能力考核管理办法 一、目的： 为了提高一线员工对岗位理论基础知识和基本技能的掌握程度，增强一线员工学习业务、掌握技能的主动性，提高岗位胜任能力，达到以考促培的目的，打造一支高素质、业务精干的人才队伍；同时也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。 二、考核内容： 各岗位员工必须了解、知道、掌握的基本知识和应该会操作的基本技能，即“应知应会”，其中应知部分考核内容包括专业基础知识、安全操作规程、技术规程、流程制度等岗位基本知识，应会部分考核内容为所从事岗位必须具备的基本操作技能。 三、考核周期： 定期考核、不定期考核、试用期考核、见习期考核 1、定期考核：每年一次。 2、不定期考核：由总经理办公会根据公司发展目标，结合员工 岗位胜任能力等因素综合考虑安排。不定期考核须至少提前 两个月将考核时间、考核范围、考核项目及基本技能评分标 准等通知员工，并安排学习和培训。 3、试用期考核：对于试用期员工，结合试用期评估情况，可依 据本制度考核试用期员工的岗位胜任能力。 4、见习期考核：对于见习期员工，可根据岗位特点结合见习期
评估情况，依据本制度考核见习期员工的岗位胜任能力。见 习期包括但不限于调岗、晋升、降职等。 四、培训方式：自我学习为主，部门培训和公司培训为辅 1、公司提供各个岗位所需的专业基础知识、安全规程、操作规 程、技术规程、规章制度等相关学习资料及考核大纲。并根据实际情况适时安排统一培训。 ★生产运营部：提供考核大纲及相关学习资料、建立考试题库 和技能考核项目评价标准，并负责考核试卷的 准备工作。 ★人力资源部：提供公司管理相关的规章制度和规章制度部分 的考核题库。 ★所在部门：配合生产运营部制定本部门各岗位基本技能考 核项目和评价标准，并负责安排本部门员工实 操技能的培训、指导和答疑。必要时可向人力 资源部申请内部或外部师资支持，人力资源部 应予以协调安排。 2、各部门内勤人员负责保存培训资料、员工签收签到表等相关培 训文件。 3、员工本人负责所从事岗位应知应会知识的自我学习和掌握，确 保达到岗位胜任能力。 五、考核方法： 理论考试和现场实操考评
管理者如何打造高效执行力的团队 【课程背景】 基层管理者是企业作战的一线指挥官，他们的行动直接关系着企业的发展。而每一个基层管理者都是小团队的领导者，基层管理者如何做，才能有效地指导员工安排自己的工作；基层管理者如何管，才能激发员工的激情，全力以赴去工作；基层管理又应从哪些方面入手，打造一只充满活动，高效执行的团队，本次课程我们都将与您共同探讨，帮您找到打造高效执行力团队的落地方法。 现象—— 领导者不知道如何分配工作任务、授权不当，导致大家完不成任务。 员工面对众多的工作安排，不知轻重，总是出不了业绩。 上下几级在蹉跎时间中推诿着，做不完的事，做不了主的事，让大家觉得压力倍增！ 期望—— 领导者充分信任下属，合理分工与授权。 员工自发接受任务，努力创造绩效。 不仅仅传授授权、沟通、激励、执行等传统理论，更注重帮助管理者将这些被割裂开的传统理论灵活运用到日常工作任务中去。 一个管理者，只要按照“听话照做”就会看到一个自己亲手打造的、有凝聚力的、沟通顺畅的、具有超强战斗力和执行力的团队！ 【课程目标】： 1.帮助管理者明确身份，建立职业化管理性格 2.为团队注入积极的情绪，让团队的行动力提升起来 3.通过下属时间管控，把团队重要的工作抓起来 4.找到工作指导的方法，帮助下属建立良好的管理习惯 5.找到基层员工的沟通频道，消除下属的不良情绪 6.建立团队的沟通机制，塑造团队友爱的企业文化 7.基于现实，找寻未来，为管理者找到未来发展的蓝图 【课程大纲】 第一章高效执行力团队的基石——塑造管理者的职业化性格 1.经典案例：清朝闭关的后果
2.什么是职业化性格？ 3.什么是格局？一个管理者为什么要有格局？ 4.我们的境界与格局密切相关 5.扩大格局的信念有多重要 6.扩大格局最直接的方法 7.扩大格局影响我后半生 第二章高效执行力团队的灵魂?—让每个管理者积极起来 1.精彩分享：《马上成功》的12种方法 2.画面的力量——积极自信 3.经典案例：幸福是什么？ 4.如何改变自己的心智模式 5.惊天秘密：来自世界上最有影响力的女人欧普拉的解说 第三章高效执行力团队的核心——在日常工作形成执行的习惯 一、寻找执行力难提升的症结点 1.关于执行力在管理界的定义 2.寻找每一个人的执行力 3.寻找每一个人的驱动力 4.每一个员工之间的执行力差距在哪里？ 5.执行力的障碍在哪里？ 二、如何在工作中体现言出必行的高效执行力 1.员工每天的工作状态，你清楚吗？ 2.到底哪些问题拖慢了员工的工作效率？ 3.如何保证过程中不丢事，保证真正拥有执行力？ 4.如何让自己用执行力获得上司的认可？ 5.工作计划表，做到对部门管理胸有成竹 6.提升员工工作效率的神奇落地执行表 7.进度跟进，保证团队工作状态一目了然 8.一个既可以管下属，又可以管上司的神奇落地方法实现 三、坚持，高效执行力的最高境界 1．什么是坚持不懈？ 2．坚持带来的收获有哪些？
员工胜任力评估实施方案 一、实施目的 为配合集团年度薪酬制度的执行，科学、客观地评估现有员工目前具备胜任其岗位工作的能力，特制定本实施方案。 二、适用范围 集团内（除物业操作岗位外）的所有员工。 三、评估工作组织部门 集团人力资源中心中心牵头，下属各城市公司人力资源部部负责胜任力评估的组织工作。 四、员工能力评估责任部门及步骤 员工直接上级为实施员工胜任力评估的直接责任人，行政中心和行政部协助配合提供员工基本资料。能力评估步骤分为：直接上级评价后由各公司行政部汇总，再交总经理审阅后交集团行政中心。 五、员工能力评估要素 1、学历； 2、司龄； 3、 4、职业素养：员工具备的品性、职业道德及团队精神等； 5、 6、工作经验与专业知识； 7、综合技能：员工所具备工作技能和工作方法。 六、员工能力等级
通过对员工的胜任力评估，将其胜任力分为四个档次： 胜任档（90 分以上）——能力突出，完全胜任岗位要求； 合格档（80 分-89分）——其岗位胜任能力达到岗位要求； 基础档（70 分-79 分）——其岗位胜任能力还需进一步提升； 不合格档（70分以下）——其岗位胜任能力不能满足岗位的基本要求。 七、员工能力评估等级反馈与处理 1、各公司实施员工能力评估后，应将评估结果交集团行政； 2、公司按员工现有岗位胜任力档次确定其岗位工资标准，对于不合格档员工将予以辞退； 3、公司总经理有权对胜任力档次进行调整。 八、员工能力评估实施时间： 附：员工岗位胜任力评估表 员工岗位胜任力评估表 姓名：岗位：入职时间：
被评估签字：日期：总经理意见： 总经理审核：日期：
打造高效团队的执行力 ——郑秀宝老师主讲 课程背景： 战略是企业经营之魂。一个企业要做好做长做大做强，首先要解决的问题就是，我们做什么，不做什么？我们为什么做这个而不做那个？在做这个决策的时候，需要考虑哪些要素？如何确认自己的优势，规避自己的劣势；如何在市场上为自己定一个“位” ，只在这个“位”上为客户服务；如何进行差异化经营; 等等。只有把这些事情弄清楚了，企业经营才能稳扎稳打。 但是，战略，5%在于制定，95%在于执行。对于企业来说，结果才是最重要的，而好的结果来自于正确而有效的执行。执行不到位，再好的战略也不能落地。因此，企业的任务，不仅在于制定一个好的战略，更在于要认真研究，并着力解决执行难的问题。 一个企业，如何做到既要解决好战略制定的问题，又要着力解决好执行难的问题呢？本课程为你献计支招。 课程收益： ——通过学习本课程，您将实现以下转变： 1 、理解正确的执行定义与作用 2、熟悉执行的四大核心要素， 3、 6 步执行的保障万能公式 4、避免进入执行过程的三大误区 5、中层执行文化 6、中层执行思维及观念 7、中层执行人才的特质 8、利用四种武器来修炼执行力 授课方式： 理论讲解40%、案例讨论30%、情景演练20%、视频10% 授课时数： 2 天（12 小时，每天6 小时） 课程大纲： 思考：结果执行力认识 威武之师---- 军队面貌和员工队伍面貌为何不同？播放影片《大阅兵》片断 1、凭什么战无不胜？ 2、军人的特质是什么？
3、军队是最好的商学院 4、当军人成为CEO 5、华为的员工 ----- 一群嗷嗷叫的狼 6、张瑞敏的军人情结 7、杰克维尔奇是怎么运用军事思想的？ 第一部分：执行环境篇 1、构筑执行环境及打造商业人格一、环境的重要意义到底是什么决定一个人的行为, 环境还是自己？我们的行为会不会受到客观环境的影响? 在公司里面如何打造环境？是谁让企业利润降低了？为什么打造企业的结果执行力需要总裁第一推动？结果执行力是自上而下还是自下而上？ 二、结果执行力的环境——构筑执行环境及打造商业人格为什么而学比学什么更重要！只有搞清楚心中的敌人, 才能有真正的突破一个企业只要三种人：敬业的人，职业的人，专业的人从依附型，向独立型转变坚持原则去执行；从服从型，向主动型转变积极主动去执行从避责型，向守责型转变承担责任去执行；从人治型，向法治型转变遵守制度去执行从封闭型，向分享型转变开放心态去执行 2、中国企业执行力的现状动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？协调之痛：谁能告诉我内战还要打多久？效率之痛：整体效率低下、员工有借口、磨时间、出力不出活。持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？为什么企业员工总是做一天和尚撞一天钟？为什么企业家都充当消防员的角色而企业员工都在踢足球？从上往下看：高层很孤独、中层很盲目、基层很麻木。从下往上看：高层很无礼、中层很无助、基层很无辜。 发展型企业在成功创业后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈。从生存到发展不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！核心的两个管理问题： 1、如何打造结果执行力人才？ 2、如何打造有结果执行力的制度？ 第二部分：结果执行力 万能保障工具6S 制度执行力 解决之道： 1、结果执行力的步骤1：明确结果——（明确任务）流程简单：如何把工作流程分解成简单的动作策略简单：如何让员工简单有效地领会公司策略？ 2、结果执行力的步骤2：一对一负责——（明确责任）如何让员工不用打折扣，无限重复就是力量如何让部属很快看到业绩成果如何培养员工不停止基本功练习，相信“简单动作反复做，练到极致就是绝招” 3、结果执行力的步骤3：执行解码——（听话照做）执行关键：在解码要简单，管理的根本流程化照做流程如何让员工接受任务时不用创新，听说照做就行 4、结果执行力的步骤4：无缝检查——随时待检员工执行力的表现原理：只做你检查的，不做你希望的执行力是检查
1、参加在野外的郊游活动，突然开始下雨，大家手头都没雨伞，你会： ?想办法到附近可能有躲雨的地方躲起来 ?找手头能挡雨的东西先抵挡一阵 ?野外也没地方避雨，淋着吧，谁叫自己没有带伞 ?淋雨也是难得的经历，体验一下也好 ?立刻把包里的东西翻一下，看看有没有东西能派上用场 2、约定的事情时间地点发生变化，你在通知当事人的时候对方恰巧不在，接电话的人要你留话由他来转告，你会： ?请接电话的人在当事人回来的时候回电给你 ?将此事告诉给接电话的人请他转告，并留下此人的姓名 ?再通过其他方式务必亲自找到当事人 ?问接电话的人如何能直接联络到当事人 ?将此事告诉给接电话的人，请他转告对方 3、在面对两难选择的问题的时候，你会： ?看看现有资源可以做什么，来决定如何选择 ?顺其自然，由自然法则来决定（扔硬币或抓阄） ?分析不同选择各自的利弊来决定 ?根据自己内心指引的是非取舍来决定选择 ?等一阵子，问题可能在一定程度上会自行消失 4、当你发现对方稍稍曲解你的意思，并还在滔滔不绝讲述时，你会： ?不打断对方，每个人的理解程度不同，让他说去
?不打断对方，因为对方只是稍稍曲解，不会影响太大 ?及时打断对方，指出对方曲解的地方并进一步解释 ?及时打断对方，重述自己刚才的意思或进一步解释 ?暂不打断对方，密切注意后续讲述是否引起更多歧异再说 5、新到任一个受到重大打击后一直一蹶不振的新团队，你会： ?和几个关键部门的负责人个别沟通交流，了解他们的真实想法 ?主抓业绩，从实施新计划开始，让优秀的人带队，重新振作 ?找出阻碍团队振兴的关键性条件，设法获取这部分条件 ?通过会议告知大家自己的想法和实施计划，希望大家支持 ?先听取团队成员们的意见，询问他们觉得应该怎么做 6、有人对你说话的态度不好时，你会： ?受到对方的影响，态度也会变差 ?不卑不亢，委婉回应 ?避免尴尬，尽快结束谈话 ?保持沉默，不予理睬 ?告知对方自己的感受，请予以尊重 7、对一个确实有才但又自负的部属想要向你争取一个空缺的晋升职位，你会： ?在确认其确实有才的基础上，给予他这个发展机会 ?给其一项针对性任务或项目，看其是否自己能悟通后，再做决定?告诉他要胜任这个职位，他个人还需要做哪些努力之后，再做决定?先告诉他自己对他的优缺点看法和依据，暂缓批准他的晋升要求