测绘工程项目成本是测绘过程中各种耗费的总和。测绘工程项目成本管理，就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的成本费用支出，有组织、有目标、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是为了实现预定的成本目标，以尽可能地降低成本为宗旨的一项综合性的科学管理工作，企业只有认清形势，建立适应市场的科学的成本管理机制，才能赢得社会信誉，赢得企业效益。
测绘项目成本管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，并采用先进的信息技术手段，应用现代科学成本管理方法对成本、进度进行有效地综合控制，将给工程带来极大的效益。
测绘项目成本管理的内容贯穿于测绘项目管理活动的全过程和每个方面，从测绘项目合同的签定开始到实施准备、测区测绘、直至资料验收，每个环节都离不开成本管理工作。测绘工程项目成本管理的主要控制要素工程质量、工程工期、施工安全。只有通过技术方案的制定、项目实施的核算和测绘成本管理等一系列活动来达到预定目标，实现盈利的目的。
就测绘成本管理的完整工作来说，可以划分为成本计划、成本预算、成本控制、成本核算等，下面就成本预算、成本控制两方面引以阐述。
1 成本预算
根据测绘合同、招标文件、图纸和进度计划作出的科学预算，它是进行成本分析比较的基础资料，也是测绘过程中进行成本控制的目标。它的制定必须充分考虑如下因素：人、财、物等资源配置相对合理，各种资源的工作效率和可利用程度较高，难以避免的损耗、低效率，技术难度造成的返工，自然环境等。这样制定出来的目标成本既切合实际，又切实可行，操作起来既有难度，又能够达到目标，从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。
成本预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果，是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制工程进度计划的依据，是为科学编制、合理的成本控制目标提供依据，因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测，成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合签约价根据各项目的测区条件、仪器设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1掌握测绘工程信息，科学运筹前期工作。测绘工程项目预测是成本控制的重要前期工作，要充分认识项目成本预测的意义。
（1）首先要掌握该项目准确的工程信息，了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；（2）掌握测绘工程项目的性质，弄清工程投资渠道和资金是否可以到位情况；（3）掌握测绘工程项目的主要内容。了解项目的工程量、简易程度、工期、人员、设备、业主的要求。（4）分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、仪器设备、水、电、管理费、税金等所有的成本。（5）企业根据自身的综合因素，做出合理报价。
1.2做好测绘工程项目工、料、费用预测成本预测，确定成本控制目标。根据测绘工程项目的规模和标准、工期的长短、拟投入的人员设备的多少，按实际发生并参考以往测绘工程项目中包干控制的历史数据，结合项目所在地的经济情况来综合预测项目工程的成本费用。
（1）首先，分析测绘工程项目所需人员，用工的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费所占比例。测绘工程项目中劳务费的支付在成本费用中所占比重较大，而且工期的长短与质量管理的控制都与人员有着重要的关联，所以应作为重点予以准确把握。（2）测算所需材料及费用。（3）测算使用的仪器设备及费用。在测绘行业中，除测绘劳务费外，仪器设备的投入在成本费用中所占比重较大。而所需的仪器设备的型号，数量一般是在定额中的工作量中套
算出来的，与现实有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的仪器费用，同时，还得计算需新购置的仪器设备费的摊销费。（4）测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。（5）成本失控的风险分析。项目成本失控的，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：第一，对测绘工程项目技术特征的认识。第二，对业主有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包括组织施工方案、资源配备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通状况的分析。第五，对气候的分析。气候的因素在工程的进度影响很大，特别是前期外业作业过程中，这一点很重要。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定直接费用、间接费用的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，达到项目管理的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2 成本控制
项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入，测绘过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
成本控制是测绘项目能否对企业产生效益最重的一个关键步聚。对于测绘项目的成本控制主要注重以下几个环节：
2.1全员成本控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，实行岗位目标责任制，充分调动职工的工作积极性和主动性，增强责任感和紧迫感，，充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。针对测绘项目的性质不同，可以实行包干制、月薪制、日薪制等。
2.2全程成本控制。首先要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实，越具体越好，要落实到班组甚至个人；责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从项目的准备开始，经测绘过程至资料验收移交后的后期服务的结束。因此，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，如在准备阶段要制定最佳的组织实施方案，在实施阶段按照业主要求和技术规范要求，充分利用现有的资源，减少成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的后期服务费用，工程资料验收、移交阶段，要及时依合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
2.3动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将人、材、物投入到测绘工程项目实施过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有，如测区征地、拆迁范围红线业主临时的变更，临时租用费用的上升、天气的原因工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等，从而影响工程进度的顺利进行。
2.4节约原则。节约就是项目实施过程中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从而提高项目的科学管
理水平来达到节约。
3 降低成本
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制，找出有效途径，实现成本控制目标。
3.1成本分析。成本分析对各种成本（包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用）进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，需求降低施工项目成本的途径。
实际的利润也就是企业的效益（盈余值），盈余值是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，因此盈余值也反映了项目管理者的管理水平。
3.2采取组织措施控制工程成本。要明确项目部的机构设置与人员配备，明确管理部门、作业队伍之间职权关系的划分。项目一般实行项目经理责任制，由项目经理统一管理，对整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出,如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时找出原因。在具体工作中，工作要仔细、资料要完整、签认要及时、索赔要主动。如属工程量追加，则应积极及时同业主协调，追加签证。
3.3采取技术措施控制工程成本。要充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。
3.4采取经济措施控制工程成本。（1）加强合同管理，控制工程成本。合同管理是测绘项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。企业必须以工程承包合同为标准，确定适宜的的质量目标。质量目标定得高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。因此，每项工程要达到什么目标要事先认真研究，除树立品牌、扩大知名度外，要仔细研究承包合同的要求，恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中，应注意从三个角度把握好质量标准：第一，对超标准创优工程，要从企业的宏观环境和自身实力，通过认真的去把握，不可轻易做出不切实际的承诺，片面追求虚名，增加的测绘工程成本。第二，安全也是也直接影响企业的效益的一个方，加强安全管理工作，势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力。第三，以合同为准则，搞好资金管理，及时确保工程款项按期收回。（2）人工费控制。企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。人力资源是决定其它资源是否能够合理有效配置的前提。而人工费一般占全部工程费很重的比例，所以要严格控制人工费。所以企业要制定出切实可行的劳动定额，要从用人数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。另还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。（3）材料费的控制。要严格计算材料的使用计划。（4）仪器设备费的控制。根据细化后的组织实施方案和调整后的单价分析，合理安排充分利用仪器，减少停滞，保证仪器设备高效运转。（5）加强质量管理，控制返工率。在工程实施过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强测绘工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
总之，只有成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性；不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，成本预测、成本控制又是降低成本的基础。三者之间相辅相成，对测绘项目成本的控制起到十分重要的作用。
结束语：只有把测绘项目成本管理与测绘实际工作相结合，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，并建立适宜的激励约束
机制，才能使我们的企业的经济能力不断提高，立足于更加激烈的竞争市场。
2011年是“十一五”规划的最后一年，也是夺取应对国际金融危机冲击全面胜利、保持经济平稳较快发展，为“十二五”规划启动实施奠定良好基础的关键一年。2011年测绘工作的总体思路是：全面贯彻党的十七大和十七届三中、四中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照党中央国务院的总体部署，紧紧围绕“五个更加注重”的总体要求，继续着力在“构建数字中国、丰富地理信息，搭建共享平台、保障社会需求，完善体制机制、强化统一监管，创建和谐测绘、推动科学发展”上下功夫，推动测绘事业更好更快发展。重点做好以下八个方面的工作：
一、切实加快数字中国建设速度
1．全面推广数字城市建设。认真总结数字城市建设和应用经验，加大数字城市建设推广力度，择优推广约50个数字城市。按照“统筹规划、统一标准、分建共享、协同服务”的思路，整合系统内外力量，加快数字中国建设，开展“数字海南”等数字省区的示范建设工作。
2．加快地理信息公共服务平台建设。加快地理信息公共服务平台主节点建设，初步实现多级互动、协同服务的功能。完善平台建设技术标准和规范，与有关部门联合开展应用示范。指导各地开展平台分节点和信息基地建设，开展10个左右的省级分节点建设试点。
3．抓好重大测绘项目组织实施。完成西部测图、1:5万数据库更新主体工程建设。扎实推进海岛（礁）测绘一期工程实施。全面启动国家现代测绘基准体系基础设施建设项目，加快地方卫星定位综合服务系统建设和推广应用，加快推进XX国家大地坐标系的整体应用服务。加大1:1万地形图更新和相应基础地理信息数据库建设力度。
4．支持边远少数民族地区基础测绘。继续组织实施边远少数民族地区专项补助经费项目，促进边远少数民族地区基础测绘发展。采取有力措施支持新疆、西藏地区基础测绘工作，提高新疆、西藏地区基础测绘保障服务能力。
二、切实推动地理信息产业发展
5．优化产业发展环境。研究提出加快地理信息产业发展的总体思路，出台促进地理信息产业发展的意见。开展地理信息产业发展规划制定工作。继续支持黑龙江、武汉等产业基地建设，实施一批地理信息应用示范工程，鼓励产业扩大规模、拓展领域、优化结构。
6．妥善处理保密与应用的关系。力争出台遥感影像公开使用管理规定，大力推进地理信息要素细化分层方案的研究制定工作，规范地形图保密技术处理，联合国家保密局、总参
测绘局启动《测绘管理工作国家秘密范围的规定》的修订工作。
7．促进地理信息资源共建共享。完善全国地理信息资源目录服务系统和运行机制，逐步推广到市县测绘部门和测绘企事业单位。研究制定测绘成果共建共享管理办法和制度，大力推进测绘成果汇交。落实部门间地理信息资源的共享与合作协议，推进合作项目的开展和完善。健全测绘档案管理有关规章制度，完善测绘成果入库机制。加强国内外地理信息资源的收集和整理工作。
三、切实提高测绘依法行政水平
8．落实测绘管理职责。推进政府职能转变，全面履行政府职能，把工作重点放在进一步创造良好发展环境、提供优质公共服务、激发产业活力上来。按照“模式基本统一、上下基本一致、力量不能削弱、职能必须强化”的思路，结合各地经济发展水平和测绘发展的实际，积极促进地方测绘行政管理机构建设，强化市（州）、县（市）测绘管理机构管理职能。
9．加强测绘法制建设。配合国务院法制办做好《地图管理条例》立法有关工作，争取2011年出台。继续完善《测绘质量管理条例》送审稿。组织开展《重要地理信息数据审核公布管理规定》、《地图审核管理规定》修订前期工作，积极推进地方基础测绘管理办法颁布实施。做好测绘法律法规后评估的准备工作。
10．维护测绘市场秩序。做好地理信息市场专项整治检查验收及先进表彰工作，并向国务院上报专项整治工作总结。加强互联网地理信息安全监管和防范工作，完善监管机制。做好国家版图意识宣传教育和地图市场监管工作，总结五年来的成绩、经验并表彰先进。开展中小学地理类教材地理分区科学界定研究。开展以教辅地图为主的地图市场检查，力争世博会期间不出现“问题地图”。
11．加强测绘行政执法。加强测绘行政执法监督和指导，进一步完善测绘行政执法制度。完善联合执法机制，加大对测绘违法案件的查处力度。加强涉密测绘成果监管，组织开展全国涉密测绘成果保密检查。加强面向全社会的测绘质量监督、测绘计量、测绘仪器检定能力建设，组织开展全国重大测绘工程成果质量监督抽查。
12．提高统一监管水平。进一步研究新形势下测绘资质管理的范围和方式，完成测绘资质复审换证工作。研究建立测绘市场动态监管制度，推进测绘市场信用体系建设，建立测绘资质巡查制度。搭建测绘行业交流服务平台，凝聚行业共识，促进行业发展。组织开展全国十大高山高程重要地理信息数据审核公布工作。
13．提高依法行政能力。组织开展测绘系统依法行政考核工作，总结XX—2011年依法行政五年规划贯彻实施情况，表彰先进，启动2011—2015年依法行政五年规划的起草工作。继续深化行政审批制度改革，规范行政许可程序。完善地图审核工作机制，严格把好审核关。开展“五五”普法总结表彰和“六五”普法规划制订工作。
XXXX公司 工程项目责任成本预算编制办法 第一章总则 第一条根据责任成本管理工作的要求，为了提高企业效益，有效控制企业成本，加强企业责任成本管理，测算市场竞争条件下合理的成本目标，特制定本责任成本预算编制办法。 第二条责任成本预算的编制要遵循公平、公正、公开、实事求是的原则。 1.责任成本预算“零利润”原则。公司为项目的利润中心，项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。 2.合理节约的原则。责任成本预算应能满足项目经理部正常施工生产和现场管理所需的合理费用。责任成本预算系按照合理的施工组织和正常的施工条件编制，要体现公司范围内项目成本管理的平均先进水平，体现成本经营风险和激励机制。 3.公司编制的责任成本预算坚持复核制和集体决定制原则。即公司在编制责任预算时有编制人和复核人，在公司编制责任预算的同时，项目部也可自行按标准编制，互相校正，充分尊重项目经理部意见，编制完成最终定稿需要责任预算领导小组集体做出决定。 第三条组织机构 1.公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长由主管项目的副总经理担任，成员为公司预算部、设计部、物流设备
部、财务部、人力资源部等有关部门负责人。 2.责任成本领导小组负责审查并确定各项目部的责任预算，日常工作由项目管理公司负责，公司项目部部、物流设备部、财务部、人力资源部和开发中心等相关部门协助办理。 第二章责任成本预算的编制 第四条项目经理部的责任成本预算费用主要由正式工程的直接成本预算费用、大临及过渡费用、项目部经费等组成。 1.正式工程的直接成本预算费用指施工过程中消耗在工程实体中的工料机费用以及一些必须发生的其他费用。 2.临时建设按照项目规模、特点及项目周边环境而定。 3.项目部经费主要包括：①生产和生活用的小型临时设施费。②施工辅助费（指工具、用具及仪器、仪表使用费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理等费用）。③安全生产费。④文明施工及施工环境保护费。⑤已完工程及设备维护费等。⑥项目管理及服务人员工费，包括基本工资、加班工资、流动施工津贴、上级规定的补贴、津贴等、辅助工资、劳动保护费⑦办公费、差旅交通费、固定资产折旧及修理费、低值易耗品摊销、汽车使用费、工程保险费、施工进退场及工地转移费、生活用水用电燃气费、宣传费。⑧业务招待费（大额费用需向总经理汇报）、咨询费、财务费用等其他费用。 4.税金统一由公司代缴。 第五条编制依据 1.与业主签订的工程合同、补充合同、有关的会议纪要，业主的
工程项目责任成本预算编制办法 为了加强工程项目的成本管理，完善内部承包体系，挖潜增效，使集团公司的成本管理工作更加规范化、制度化，增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效益，特制定本办法。 第一章总则 第一条责任成本预算是指在工程施工前，按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，根据相关的定额和费用标准计算的责任单位（项目部或责任中心）完成相应工作量发生的成本支出总和。 它是核定给责任单位（项目部或责任中心）的责任成本支出的最高额度，是对项目部及业务部门绩效考核与衡量的尺度，是目标成本。 第二条责任成本预算编制原则 1、可控性原则 在编制责任成本预算时，要以各责任单位（项目部或责任中心）对成本的控制能力为前提。凡能够控制的成本项目，均应列为责任单位（项目部或责任中心）的责任成本预算的内容；对于不可控制的成本项目，则应作为另一个或上一级责任单位（项目部或责任中心）成本预算的内容。 2、一致性原则 各责任单位（项目部或责任中心）在编制本层次责任成本预算时，应充分考虑企业经营目标和本层次的总预算，要使本层次的目标与企业的经营目标保持一致。 3、责权利相结合原则 责权利相结合原则，就是要明确各责任单位（项目部或责任中心）应承担的责任，同时赋予它们在责任范围内的管理权力，还要根据各责任单位（项目部或责任中心）履行责任的情况兑现经济利益和予以奖罚。 4、及时性原则。 工程中标后，公司立即组织对项目责任成本预算的编制，以确定各自的责任。 5、合理性原则。 预算责任成本预算的编制力求科学合理，做到公开、公正。 第三条编制体制 责任成本预算编制体制为两级： 1、公司（集团公司、子、分公司）对项目部编制责任成本预算。
铁路施工项目预算管理中责任成本的应用 发表时间：2014-11-17T15:48:16.047Z 来源：《价值工程》2014年第1月上旬供稿作者：王丽 [导读] 通常情况下，施工项目责任成本管理就是通过结合承接工程项目的施工内容、施工定额。 The Application of Responsibility Cost in Railway Construction Project Budget Management王丽WANG Li（中铁建港航局集团深圳工程有限公司，深圳518172）（CRCC Harbour & Channel Engineering Bureau Group Shenzhen Engineering Co.，Ltd.，Shenzhen 518172，China）摘要院本文通过对铁路项目责任成本的过程控制、成本核算等进行阐述，进而在一定程度上不断提高企业的经济效益，实现利润最大化。 Abstract: This article through the discussion on process control and cost accounting in railway project, improves the economic benefitsof enterprises in a certain extent and maximizes the profits.关键词院项目管理；责任成本；效益Key words: project management；responsibility cost；benefits中图分类号院F406.72 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）01-0080-021 责任成本管理应用的概述责任成本管理作为现代化的管理方法，在中国得到广泛的推广和使用，具备了中国特色的社会主义市场经济的经验，同时也兼具西方责任会计的相关经验。通常情况下，施工项目责任成本管理就是通过结合承接工程项目的施工内容、施工定额，取费标准等， 施工企业根据类似工程项目的经验，编制相应的责任成本预算，在一定程度上通过与项目经理部进行协商，意见统一后，以责任书的形式委托项目经理部进行全面的实施，进而最大限度地将激励机制和约束机制与项目责任成本控制相联系，对各责任者的成本意识进行不断的巩固和强化。通过采用责任成本管理模式，项目经理部作为责任成本的承担者，需要全权负责项目成本总体承包，并在一定程度上根据工程项目的实际规模，缴纳相应数量的风险金。对于施工环节的成本，通常情况下通过项目部下属的各单项工程的工区及施工班组进行负责。 2 责任成本管理与传统成本管理的区别责任成本管理与传统成本管理相比，通常情况下有着本质的区别，主要表现在：首先，传统成本管理和责任成本管理管理的对象分别是“事”与“人”，对于责任成本管理来说，需要结合工程项目成本管理的责任，明确划分权利，同时签订责任成本合同，在责任成本管理过程中，将激励机制和约束机制引入其中，并在一定程度上将工程施工中的每一项支出费用与职工的切身利相联系，进而不断调动职工的积极性和主动性，实现成本节约的目的。其次，通过事前预测、事中控制，事后分析的方式，责任成本管理对施工项目进行全过程全方位的管理；对于传统成本管理来说，相应措施的实施主要发生在工程项目结束后。 3 责任成本管理的现状3.1 对成本管理的实质认识不到位对于责任成本管理来说，有的项目部可能是第一次实施，进而在一定程度上导致责任成本的实质不能为负责人准确地把握，从而片面地理解为承包，进而在一定程度上引发以包代管的现象。 3.2 编制责任预算不合理个别施工企业，在施工过程中，为了确保自身利益实现最大化，进而在一定程度上通过各种措施，在核定项目上缴费用的过程中制定较高的指标，进而造成现场施工项目的责任预算单价非常的低。 在这种情况下，即使使尽全身的解数，职工也仅仅完成工作任务而已，职工参与责任成本管理的积极性在一定程度上受到严重的挫伤和打击，进而对责任成本管理失去信心。 3.3 划分可控成本不合理对于机械设备的使用情况，通常情况下都是子公司对项目部通过调拨的方式供其进行使用。在折旧费和大修费方面，通常情况下机械设备存放在哪个作业班组，就由哪个作业班组来进行承担，不管机械设备是否能使用或者是否投入使用，其折旧费和大修费都必须承担。 4 责任成本管理在铁路施工项目中的应用责任成本通常是责任者可以控制的那部分成本，该成本的特点：淤可以预计。对于责任中心来说可控成本通常情况下是预先可知的。例如：在铁路工程施工中的隧道衬砌，必然要发生人工费、材料费、机械使用费等，承担该工序的责任中心可以对这几项费用进行预计。该责任中心不能承担和控制不可预见的成本费；于可以控制。通常情况下，通过优化劳动组织、提高劳动效率的方式对前述隧道衬砌工序中的人工费的支出进行控制，通过对采购、领用环节进行相应的控制，在一定程度上不断降低材料费，通过提高机械设备的使用效率在一定程度上不断控制和降低机械费；盂可以计算。例如，在前面所阐述的隧道衬砌施工过程中，通过对劳务责任单价、材料单价和机械台班单价等进行事先确定，根据实际消耗的人工、材料数量和台班数量，进而在一定程度上分别计算当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费。 4.1 确定可控成本项目部通过全面推行责任成本管理，进而在一定程度上对利润和成本进行负责。通常情况下，项目部的可控成本通常由各责任中心的责任预算和项目部发生和统筹的各项成本费用共同构成。项目部确定的各责任中心的责任预算通常情况下是项目部责任成本的重要内容，在施工生产过程中，通常情况下是各责任中心预算收入的总和。差旅费、固定资产使用费、机械设备租赁费，以及与生产管理相关的全部成本费用等共同构成项目部及职能部门的可控成本费用。人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费等共同构成作业班组的可控成本。 4.2 编制责任预算责任预算是项目部控制工程成本的主要依据，通常情况下是项目部确定的各责任中心可控成本支出的最高限额。项目部按月对各责任中心进行验工计价时，计价金额通常情况下就是责任中心的当月责任预算收入，并且该预算收入是各种责任预算单价与当月完成各种实物工作量之间的乘积。 4.3 过程控制通过管理和控制，不断降低责任中心的责任成本这是实施过程控制的最终目的。确定落实责任成本预算后，根据企业规定的责任区域要求，项目部要落实到具体的责任人身上。在分工过程中，要充分结合项目自身的特点，同时寻找合理的方法，并形成书面的责任人名单，对责任之间的传递进行明确。 4.4 核算责任成本4.4.1 核算项目部职能部门间接费用对于本级各部门发生的间接费用，在月末由项目部财务部门对其进行归集和整理。责任成本管理小组结合间接费用计划、各部门的实际支出间接费，进而对各部门间接费用的节超进行计算，为下一步提供参考依据。 4.4.2 核算作业班组责任成本根据各工程项目施工进度，项目部按月组织责任成本领导小组成员与各作业班组签订责任成本合同，同时对各作业班组负责人上报的计价资料进行相应的核实，计算各作业班组的月度收入情况。 5 结语在工程经营管理中，项目管理是核心工作，而责任成本控制是项目管理的主要内容。因此，需要加大项目成本管理的科技含量，对成本进行控制，进而完成每一个项目。 参考文献院[1]姚兵.施工项目管理概论[M].中国建材工业出版社，1995.[2]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管
项目月份成本分析 每月3日前报生产科一、本月完成施工产值元，形象部位： 工作内容： 注：实际成本含预提待摊费用。 。 本月财务成本为元，与财务成本(相符/不符),差额为元，差额项目： 三、成本项目支出明细： 1、人工费： ⑴劳务合同结算元；[⑵上月预提项目：计：元]。 ⑶生产用工元，用工内容为： ⑷未结预提项目：计：元； ⑸其它： 合计⑴-⑵+⑶+⑷+⑸: 元。 2、材料费支出：元(详见材料费成本动态分析表)。 其中：三钢租赁费：三钢工具运费：材料运杂费：水费：材料用工：其它零星支出： 材料耗用表： 主要材料用量盈亏： 商品砼：盈(亏) %， m3, 钢筋：盈(亏) %， t，
水泥：盈(亏) %， t, 黄砂：盈(亏) %， m3, 水洗中粗砂：盈(亏) %， m3, 细砂：盈(亏) %， m3, 机红砖：盈(亏) %，千块, 轻质砌块：盈(亏) %， m3。 … 预提材料费用： 3、机械费支出：元(明细见附表)。预提元。 4、其它直接费： 工具用具使用费：特殊工种培训费： 其它： 合计： 5、临时设施费： 临设内容临设人工费临设材料费小计 ⑴ ⑵ … 本月摊销费用： 其它： 合计： 注：临设费在开工之初的大额费用应以合同工期按月平均分摊，正常施工发生的零星费用一次性进入成本。 6、现场管理费：元，预提元。 管服人员工资： 劳保统筹费： 办公费： 差旅费： … 合计： 7、本月发生的工程变更、签证内容： 工程变更、签证合同增加金额： 注：没有签认的以工程实际成本支出为准，签认后补报差额。 项目经理：核算员：年月
日
项目累计成本分析 每月3日前报生产科 一、自本月累计完成施工产值元，形象部位： 二、项目成本对比分析：单位：元注：实际成本含预提待摊费用。 累计财务成本为元，与财务成本(相符/不符),差额为元，差额项目： 三、成本项目支出明细： 1、人工费： ⑴劳务合同结算元； ⑵生产用工元，用工内容为： ⑶未结预提项目：计：元； ⑷其它： 合计⑴+⑵+⑶+⑷: 元。 2、材料费支出：元(详见材料费成本动态分析表)。 其中：三钢租赁费：三钢工具运费：材料运杂费：水费：材料用工：其它零星支出： 材料耗用表： 主要材料用量盈亏： 商品砼：盈(亏) %， m3, 钢筋：盈(亏) %， t， 水泥：盈(亏) %， t, 黄砂：盈(亏) %， m3, 水洗中粗砂：盈(亏) %， m3, 细砂：盈(亏) %， m3, 机红砖：盈(亏) %，千块, 轻质砌块：盈(亏) %， m3。 … 预提材料费用： 3、机械费支出：元(明细见附表)。预提元。 4、其它直接费： 工具用具使用费：特殊工种培训费： 其它： 合计
年度人力成本预算 很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。 例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56分（假设）；要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到A等或A等、B等兼有。例如，A等对应的得分为5分，B等对应的得分为4分，员工必须得到12个A等或者是11个A等和1个B 等、10个A等和2个B等、9个A等和3个B等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到A等和B等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到A等的要求必须是每月的考核得分为≥110分（最高配分为120分），达到B等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。 这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。 一、企业年度计划 企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。 有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。 企业年度目标计划的项目一般如下表所示： 表3-1 企业年度目标计划项目表
企业网站建设成本预算 目前我司因市场销售以及自身业务发展需要，正在着力开发建设本公司的企业网站宣传本公司业务。经过调查了解，现时开发建设企业及个人网站的网络科技公司主要以如下网站功能建设模块，进行网络编辑及宣传，具体内容如下：
同时，以此上功能模块为网站个体功能基础前提下，又可分为以下几种网站建设服务套餐： 一、基础普遍型建站：（1）适合对象：网站建设报价A适合个人或小型企业,低投入、实用、简洁是网站的基本风格.适合企业有较多的产品图片添加,同时也要更新企业新闻公告；（2）网站功能：公司简介、新闻公告、产品展示、联系我们、QQ/MSN在线联系，等5－7个栏目页，其中产品展示、新闻中心是动态系统，有后台管理；（3）增值项目：赠送国际顶级域名一个 +100M空间 + 50M企业邮局 + 网站ICP备案 + 免费网站备份 + 搜索引擎优化登录。
此类型网站建设一般所需费用为RMB1280-1820元。（不含来年续费费用） 二、企业经济型建站：（1）适合对像：网页设计报价B适合个人或小型企业，成本低，价格上经济划算。网站解决了企业门面问题，是“投资少、周期短、建站快”的策略。。网站风格简洁明快，符合中小企业或个人形象要求。（2）网站功能：公司简介、新闻中心、产品展示（可自定义分类）、在线留言、联系我们、QQ/MSN在线联系，等6－8个栏目页，其中产品展示、新闻中心、在线留言是动态系统，有后台管理；（3）增值项目：赠送国际顶级域名一个 +100M空间 + 75M 企业邮局 + 网站ICP备案 + 免费网站备份 + 搜索引擎优化登录。 此类型网站建设一般所需费用为RMB1800-2400元。（不含来年续费费用） 三、企业标准型建站：（1）适合对像：网站制作报价C套餐适合网站风格紧结合企业形像，充分体现现代化企业大众形象。企业可以通过网站介绍企业形象和业务和发布技术、产品信息。（2）网站功能：公司简介、产品展示、在线订单、新闻中心、企业招聘、在线留言、联系我们等8－10个页面，带后台动态生成页面，无限制，图片无限制上传，产品无限发布。（3）增值项目：赠送国际顶级域名一个 + 200M
广西进联德环保工程有限公司 工程项目施工管理办法 一、为进一步规范工程项目管理，做好工程项目从合同签订后到项目竣工验收移交全过程的控制，特制定本办法。 二、工程项目管理全过程应当秉承履行合同的理念、品质的理念、成本控制的理念，创造进联德生态项目品牌。 三、部门主要职责 1?运营部 1）负责项目合同过程管理，包括施工过程的签证、工程量确认、设计变更、竣工验收、结算等； 2）负责从设计、合同、内部控制目标的角度，组织项目施工交底； 3）负责工程款收取，负责项目工程有关资料管理； 4）设计部门负责检查监督项目按设计规范进行施工，及时办理相关变更，包括施工竣工图。 2.工程部 1.负责组织与实施项目施工，对项目工期、质量、安全、成本负主要责任； 2）负责与项目相关方的协调，及时建立工程量、质量、工期等确认签证资料； 3）协助运营部做好项目结算与移交等 4）项目施工负责人对项目工期、质量、安全、成本负直接责任。 3?招标采购部 1）负责组织落实项目采购计划，包括分包队伍、材料采购 2）负责批量的、零星的材料进出库的控制； 3）配合做好项目成本控制与核算 4?财务部 1）全面负责项目资金与成本控制与核算。 四、过程控制 （一）准备阶段
1.各部门与项目施工负责人全面了解项目设计、合同等文件基本要求，了解项目特点、了业主与合同方对所在项目的愿望与有关要求等。 2.工程部、项目负责人、招标采购部接受公司领导以及运营部等 部门的交底，全面掌握公司对所在项目运营管理的有关要求。 3.由工程部负责人牵头，组织项目施工有关部门与人员，进行图纸会审，策划好施工各要素与资源，并由施工项目负责人主办，及时编写《项目施工方案计划》，包括《项目成本费用预算计划》，并上报审核批准。 《项目施工方案计划》编写提纲见附件1 4.接受公司下达的《项目施工任务单》或签订《项目施工经济责任书》。 二、施工阶段 按项目设计、合同与《项目施工方案计划》等文件的要求，组织实施项目施工，努力完成项目工期、质量、安全、成本等指标。 1.工期管理：以最大努力按时或提前完成工期目标。每天应当及时统计各分项、分部或工序所完成的工作量，并记录在 《工期进度统计表》（附件 2 ）。 实行工期报告制度，至少每3天，由项目负责人向工程部负责人与总经理报告，可以信息与邮件形式报告，报告内容包括当期所完成实物工作量与形象进度等，并与计划工期比较； 及时记录天气情况与项目设计变更等情况，建立好工期索赔相关资料。 2.工序与工艺质量管理：确保项目各分项、分部或工序达到技术规范与验收标准，并通过监理与业主的签证与验收。 （1 ）按图纸与技术规范施工，未经同意不得擅自更改施工工艺； （2）实行公司内部分项或分部自检报告制度，分项、分部或《自检报告单》见附件3 （3）按照技术规范与业主、监理等要求，及时建立与提交分项、分部工艺质量与工程量报验资料，并取得签字认可。 （4）及时建立项目施工各环节图片资料，包括工序完成面貌、
年企业研究开发项目费用预算表 填表日期：年月日金额单位：元
企业负责人：财务负责人：部门负责人：填表人： 企业研发费用预算方法 一、人工费用 从事研究开发活动人员（也称研发人员）全年工资薪金，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关的其他支出。 与其任职或者受雇有关的其他支出具体应包括哪些内容？在文件中没有明确界定。在实际操作中，企业还可以将下列费用作为人员人工进行列支：为员工缴纳的社会保险、住房公积金、商业保险、专业培训、公司按研发人员工资总额提取的福利经费、工会经费、教育经费等。 二、直接投入 企业为实施研究开发项目而购买的原材料等相关支出。如：水和燃料（包括煤气和电）使用费等；用于中间试验和产品试制达不到固定资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费、试制产品的检验费等；用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费；以经营租赁方式租入的固定资产发生的租赁费等。 三、折旧费用与长期待摊费用 包括为执行研究开发活动而购置的仪器和设备以及研究开发项目在用建筑物的折旧费用，包括研发设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。 四、设计费用 为新产品和新工艺的构思、开发和制造，进行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用。 五、装备调试费 主要包括工装准备过程中研究开发活动所发生的费用（如研制生产机器、模具和工具，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等）。为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的费用不能计入。对于该条内容，重点是区分两项内容：即凡是为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准
项目部责任预算的分解 一、责任主体与责任层次的确定 明确责任主体是搞好责任成本管理的关键。责任成本是责任和成本两个主体的有机统一，实现责任和成本有效链接的是责任主体。“谁签合同谁负责，谁负责谁承担”。各单位行政主管是单位负责成本的主要责任人。项目部与公司签定施工承包合同后，项目经理即对责任成本工作负全责，是责任成本管理的第一责任人。即：项目经理首先要同公司签定内部承包合同，同时还必须组织项目相关人员根据工程实际编制项目责任预算并逐级向下分解细化。由此构成项目部的责任成本控制体系。每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。 由于每个项目的情况不同，责任中心的划分方式可有所区别。一般情况下：项目经理为第一责任层，项目部费用中心（项目部职能部门组建而成）和成本中心为第二责任层，具体的各成本中心和费用分中心为第三责任层。 第一成本中心（施工一队） 第二成本中心（施工二队） 成本中心机械成本中心（机械队） （第二责任层）……成本中心 项目经理（各施工队，包括内 （第一责任层）部作业队和外部劳务队） （设项目动态调 控基金中心）技术责任中心 计划责任中心 费用中心财务责任中心 （第二责任层）物资责任中心 设备责任中心 ……责任中心 （职能部门） 所谓成本中心是指直接控制工程数量的中心，其费用直接构成构造物成本。费用中心是指为考核某一单项经济技术指标的完成情况而设立的过渡性费用归
集中心，其归集的费用随着项目部供求关系的发生和内部责任转帐结算的完成最终都要按照一定的方法转移分摊到各成本中心去。 各责任区的责任范围 1、成本中心的责任范围为各工程队在一定期间内为完成一定工程量而实际发生的成本，包括所属各施工队发生的责任成本之和与工程队实际发生的间接费用。既：工程队责任成本=工程队间接费用+∑各施工队责任成本。各施工队的责任成本由班组和责任个人在一定时期为完成一定工作量所消耗的各种材料费、人工费、机械费用之和组成。项目经理可指定项目部副经理或其他指定人员担任成本中心负责人。 2、费用中心可根据项目大小和组织机构设臵，可指定项目总工或项目部计划人员担任费用中心负责人。费用中心一般分为： 技术责任中心：负责落实优化项目施工组织设计，合理组织各责任中心的施工，并进行技术指导；积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高劳动生产率，加快工程进度，降低工程成本；对全区段施工图工程量实施考核；牵头变更设计并实施；根据各成本中心完成的工程量提供真实可靠的验工计价依据；参与对各中心的责任成果评价和经济利益的兑现。 计划责任中心：负责责任预算编制，监控责任预算执行情况；编制外包预算，组织外部劳务招标；签定对内及外部施工承包合同；负责向甲方办理验工计价，办理各成本中心的计价；负责对各责任中心的责任成果进行考核评价并参与经济利益兑现；定期上报责任成本报表。 机械设备责任中心：负责提供编制责任预算所需的机械设备资料；合理配臵设备，编制设备运转、维修和保养计划，保证设备正常运转；组织配件的采购、供应；制定设备租赁管理办法及具体的收费标准，回收出租设备及租赁费用；参与对机械单位所完工程量的计量、验收；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。 物资责任中心：负责材料的采购、供应和管理，组织材料的比价招标；按照技术部门和计划部门提供的材料计划进行物资采购；按照各成本中心的定额计划量进行限额发料；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。 财务中心：负责项目部现场经费的控制；监控责任成本的执行情况，及时准
房地产开发成本估算一 览表 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
房地产开发成本估算一览表 一.土地费用 1.土地出让地价款 2.征地费 3.拆迁安置补偿费 4.土地转让费 5.土地投资折价 6.土地租用费 二.前期工程费 1.地质勘测测绘费设计概算的0.5%左右 1.32元 2.规划设计费建安工程费的3%左右 3.可行性研究费占总投资的1%-3% 4.道路费 5.供水费 6.供电费 7.土地平整费 三.基础设施建设费 1.供电工程 2.供水工程 3.供气工程 4.排污工程 5.小区道路工程 6.路灯工程 7.小区绿化工程 8.环卫设施 四.建安工程费 1.单项工程多层800 2.单项工程小高层1300 3.单项工程高层1800 五.公共配套设施建设费 1.居委会 2.派出所 3.托儿所 4.幼儿园 5.公共厕所 6.停车场 六.开发间接费 七.管理费用约为前五项的3%左右 八.销售费用销售收入的4%-6% 九.财务费用年贷款40%,贷款利率6.12% 十.开发期间税费 1.固定资产投资方向调节税 2.土地使用税 3.市政支管线分摊费 4.供电贴费 5.用电权费 6.分散建设市政公用设施建设费 7.绿化建设费 8.电话初装费 十一.其他费用 1.临时用地 2.临建图 3.施工图预算或标底编制费 4.工程合同预算或标底审查费 5.招标管理费 6.总承包管理费 7.合同公证费 8.施工执照费 9.工程质量监督费 10.工程监理费 11.竣工图编制费 12.工程保险费
十二.不可预见费前十项之和的3%-7% 合计上述十二项之和
项目责任预算成本管理办法 （试行稿） 根据对集团公司《完全成本管理办法》等办法的学习，结合我公司的现状和以往兄弟单位好的经验做法，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与职工双赢的目的，在建筑市场的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。 按照集团公司责任预算成本管理的要求，我公司已建立： 一个体系：工程公司--工程项目部，工程公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；工程项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。 两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目职工收入与责任预算的执行情况挂钩。 两个划清：1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念， 经营利润=净中标额-责任预算成本额； 项目管理利润=责任预算成本额-项目支出总额 2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。 两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司分管领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。 三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。 五项制度：外部劳务录用制度（分包单价、结算由公司成本部确定，其他事项按分包管理办法执行）；大宗材料采购、大型设备租赁按招标采购、租赁制度；方案的逐级优化和工程数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度（调整条件在本办法后面有规定）；督察考核奖惩制度（后有详细说明）。 成立以总经理为组长，总工程师、总会计师为副组长，财务、审计、施技、设备、市场、成本部为组员的成本管理领导小组。 本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批
责任成本预算 1.1.总体要求 充分分析建设合同存在的项目管理风险，以集团公司下发的责任成本预算为依据，严控劳务、物资、设备、管理费等成本要素，强化责任成本分析，查找管理漏洞采取针对性措施，深化二次经营创效，全面完成集团公司下达的目标。 1.2.成本方面合同风险分析 1.工期风险：项目施工受征地拆迁及军运会影响较大，应提前谋划、合理组织，确保项目早日开工、如期竣工，避免增加赶工费用。 2.安全风险：本项目涉及深基坑、用电、工地运输、大型设备使用和吊装作业多等施工风险，应防范安全事故发生，避免工伤费用。 3.质量风险：主体质量终身负责，应确保工程质量合格，杜绝返工。 4.材料涨价风险：本项目实施周期较长，除钢材、水泥、混凝土等材料调差外，地材不调差，项目实施过程中应结合市场波动情况合理备料。 1.3.责任成本编制 按照集团公司对工程项目管理的要求，集团公司成本管理部组织相关部门及项目经理部共同对项目责任成本预算进行测算，计划于2011年6月30日前完成初稿，7月15日前下达。 1.4.责任成本分解 根据集团公司下达的责任成本预算，项目经理部组织相关部门和人员对责任成本预算进行二次分解，将责任成本目标按照人工、材料、机械、措施费、试验费、保险费、管理费等成本单元进行细化分解，
并细化到各责任部门及责任人。对各分部分项成本目标的管控和落实，保障项目整体责任成本管理目标的实现。 1.5.责任成本管控措施 1.实行主要成本要素限价管控。一是集团公司成本管理部根据项目施工组织、劳务分包计划、工程量大小、施工难度、风险程度等确定项目分包限价。项目部在实施过程中严格执行分包单价，强化劳务限价的控制约束力。二是在全面调查的基础上发布主要材料、周转材料和机械设备限价，作为项目实施过程控制成本的依据。 2.全面开展分包集中招标，充分引入竞争机制。对于重点分包工程项目，由局联合市政公司进行统一招标，其他工程由市政公司组织招标，分包单项合同额200万元以下的工程施工由项目部组织招标。选择综合素质强的外协队伍参与工程施工，进一步降低分包风险，为项目施工的有序推进创造条件。 3.规范合同管理。分包合同必须经过上级主管部门审批后方可签订，合同签订前项目部要履行集体评审程序，并留有集体评审记录。合同额超过1000万元的分包合同必须经集团公司相关部门评审、补充合同须按主合同评审层级报批后方可签订，严禁先进场后签合同。严格执行合同交底制度，将合同约定的分包范围、单价费用组成及工作内容、材料供应、付款约定、结算管理等关键要素，分解到各责任部门。明确相关部门和人员的合同责任及执行要点、合同风险和防范措施等，便于在日常管理工作中及时正确履行职责，避免造成损失。 4.加强主要物资管理。一是依托股份公司、局招标中心平台，进行集中招标和网上集采；二是在施工过程中严格按量、价分离的原则进行控制；三是物设部要加强与材料厂商的联系，动态掌握材料价格，
责任成本管理办法 第一章总则 第一条根据项目经理部责任成本管理工作的要求，加强项目成本管理，特制订本责任成本管理办法。 第二条责任成本预算的编制要求：客观公正，公平、实事求是，标准统一，易于操作。 第三条项目责任成本管理的原则是：开源与节流相结合原则；全员、全过程动态管理原则；“量价分离”和项目成本核算制原则；责权利相结合原则等。 第二章组织机构与职责 第四条项目经理部责任成本领导小组的组成人员如下： 组长由项目经理刘发彩担任，副组长由项目经理部党支部书记李顺国、总工程师刘君、副经理叶渝担任，组员为马志坤、刘丹丽、陈伟、王加庭、李小余、王小亮。其相应职责分别为： 一、项目经理 项目经理是项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定责任成本政策、制度，及时掌握项目的责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。组织有关部门对工程现场的施工环境、施工条件和其他有关情况进行详细的察看和认真的分析，主持编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，制定各项有效措施，确保完成公司下达的责任预算目标。 二、工程技术部 1、编制、审核、实施优化施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，计算物资、劳动用工、机械设备需要量。 2、审核设计图纸与现场平面位置、标高、地质、各部尺寸及工程数量的准确性。参与变更设计和索赔工作，提供责任预算编制的原
始资料，协助计划合约部编制责任预算。 3、负责制定使用施工技术方案和降低成本措施，坚持技术交底和检查复核制度，深入现场掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的技术问题。 4、组织开展科研及新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作，寻找解决施工难点，提高工作效率和质量，缩短工期，降低工程成本。 5、建立健全施工数量台账，按月对各责任中心进行收方计量和工程验收，负责工程项目工程数量的控制工作。 6、负责协调做好工地的试验管理工作，以最合理的施工配合比完成项目上的工程施工。 三、计划合约部 1、项目进点后，及时收集责任预算编制的基础资料，分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，在公司组织施工调查后一个月内本着实际、客观、有据的原则编制完成项目经理部的责任预算。将编制完成的责任预算报公司预算合同部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等资料。 2、对上级下达的责任预算，按责任成本核算对象编制各单位工程责任成本预算，按各单位工程计算工日、物资、机械等费用交财务、物资、机械等部门进行控制。 3、及时办理各类中间结算和变更费用签证、索赔手续，协助财务部门回收工程款； 4、监控劳务分包单位、外部劳务队伍的各类款项的结算，及时向财务（成本核算）部门提供有关结算资料，确保当期成本真实。并对成本的节超情况进行认真分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费； 5、建立并完善人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库。
工程项目投资成本预算与财务分析一个开发项目从可行性研究到竣工投入使用，需要投入大量资金。为了对项目进行经济效益评价并作出投资决策，必须对项目的投资进行准确的估算。 投资估算篇：投资估算所考虑的范围包括土地费用、前期工程费、房屋开发费、管理费、财务费、销售费用及有关税费等项目全部成本和费用投入。各项成本费用的构成复杂、变化因素多、不确定性大，尤其是依建设项目的类型不同而有其自身的特点，因此不同类型的项目的成本费用构成有一定的差异。 项目开发成本费用构成如下： 1、土地费用——土地费用是指为取得项目用地使用权而发生的费用。包括（1）土地使用权出让金、征地费；（2）城市建设配套费；（3）拆迁安置补偿费。 （1）土地使用权出让金：土地使用权出让金的估算一般可参照政府近期出让的类似地块金额并进行时间、地段、用途、临街状况、建 筑容积率、土地出让、周围环境及土地现状等因素的修正得到； 也可以依据政府颁布的城市基准地价，根据项目所处的地段等 级、用途容积率、使用年限等因素修正得到。 （2）土地征用费：征用农村土地发生的费用主要有土地补偿费，土地投资补偿费等。国家和各省市对各项费用的标准都作出了具体的 规定，因此农村土地征用费的估算可参照国家和地方有关标准进 行。 （3）城市建设配套费：指因政府投资进行城市基础设施如自来水厂、
污水处理厂、煤气厂、供热厂和城市道路等建设而由受益人分摊 的费用，有时该项费用还包括非营业性的配套设施，如居委会， 派出所、幼儿园、中小学等的建设费的分摊，统称配套设施建设 费。这些费用的估算可根据各地的具体规定或标准进行。 （4）拆迁安置补偿费：拆迁安置补偿费实际包括两部分费用，即拆迁安置费和拆迁补偿费。拆迁安置费是指开发建设单位对被拆除房 屋的使用人，依据有关规定给予安置所需的费用。拆迁补偿费是 指开发建设单位对被拆除房屋的所用权人，依据有关规定给予补 偿所需的费用。 2.前期工程费——前期工程费主要包括项目的前期规划、设计、可行性 研究、水文地质勘察以及“三通一平”等土地开发工程费支出。项目的规划、设计、可行性研究所需的费用支出一般可按项目总投资的一个百分比估算。“三通一平”等土地开发费用，主要包括地上原有建筑物拆除费用、场地平整费用和通水、电、路的费用。这些费用的估算可根据实际工程量，参照有关计费标准估算。 3.房屋开发费——房屋开发费包括建安工程费、附属工程费和室外工程 费。 （1）建安工程费：建安工程费是指直接用于工程建设的总成本费用，主要包括建筑工程费（结构、建筑、特殊装修工程费）、设备及 安装工程费（给排水、电气照明及设备安装、空调通风、弱电设 备及安装、电梯及其安装、其他设备及安装等）和室内装修家具 费。 （2）附属工程费包括锅炉房、热力站、变电室、煤气调压站、车棚及
成本分析报告 一、熟料、水泥制造成本总体情况（单位：元/吨） 当月去年同月增减值当年累计去年同期增减值预算增减值项目 产品 水泥 1、异常情况说明： 当月分项成本合计：元/吨而成本总体情况当月成本为元/吨，相差元/吨；原因是成本总体表中的当月成本为财务暂估金额，而分项情况表中的成本核算为生产实际发生数，这里需要明确以哪个数据为准。 当月制造成本与去年同月相比较降低了元/吨，降低的主要原因能过分项成本中的数据分析后得了直接材料成本下降较为明显，材料成本的下降一是材料（熟料）价格的下降；二是本月熟料掺入量较去年同月有明显的下降。 当年累计成本较去年同期累计成本上升元/吨，上升的原因一是人工成本增加元/吨；二是变动制造成本增加元/吨；三是固定制造成本增加元/吨；造成这些成本上升的主要原因是本月由于销售量不足水泥库存满库使得生产量较去年同期有明显差距，吨成本无法滩薄，使得与去年同期成本有所上升。 当年累计成本与预算成本增加了元/吨，与预算相比较还是较为接
近，并还在可控范围之内。 二、水泥分项情况 1、直接材料成本（单位：元/吨） 项目产品当月去年同 月 增减值当年累 计 去年同 期 增减值预算增减值 熟料 石膏 碎屑- 煤矸石 水渣- 粉煤灰 助磨剂 小计 ：异常情况说明： 本月直接材料成本较去年同月下降了元/吨，其中熟料材料成本下降较为明显，主要原因是熟料进厂价格较去年有所下浮，同时本月熟料掺入比也有明显下降。其它辅助材料成本均有不同程度的上涨，主要原因是目前辅料采购价格较去年均有上升。 2、电力成本（单位：元/吨） 项目产品当月去年 同月 增减值当年累 计 去年同 期 增减值预算增减 值 吨水泥 电成本 电单价 电耗 ：异常情况说明： 本月电力成本于去年同月相比差距不大，但是当年累计电力成
成本费用预算编制方法 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
1基本要求？ 成本费用预算是一项综合性预算，它的编制工作一定要在遵循成本效益原则的前提下，充分体现从严、从紧，处处精打细算，量入为出，勤俭节约的原则。成本费用预算的编制应以目标成本费用为依据，并与预算年度内其他各有关专业紧密衔接，与成本费用计算、控制、考核和分析的口径相一致。？ 年度生产预算主要指在年度内完工的商品产品产量预算，它是编制商品产品成本预算的基本依据。人工预算和技术组织措施预算等资料是编制成本费用预算的重要依据。？ 先进合理的消耗定额是编制成本费用预算的重要基础。？ 为提高企业产品在市场上的竞争能力和占有率，成本费用的高低将是企业能否生存的关键。因此，降低成本费用是编制成本费用预算的基本要求，降低成本费用的措施是编制成本费用预算的保证。？ 预算年度内一切成本费用支出，包括预算期内商品生产（含根据预算安排和管理上的需要，在预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量的增加或减少）和非商品生产所需的成本费用，都应纳入年度成本费用预算。？ 成本费用预算的编制方法应根据企业经营管理情况加以选择。在各项消耗定额费用预算和有关资料齐全的情况下，可按企业成本费用计算的方法，采用直接计算法编制。在各项消耗定额、费用预算和有关资料不很齐全的情况下，可以增产节约措施预算作为调整计算的依据，采用因素测算法编制。？ 实行一级成本核算，车间不计算成本，也不进行成本指标考核的企业，由企业成本费用预算主管部门按一级核算的要求直接编制全公司的成本费用预算。实行分级成本费用核算，分车间
责任成本管理办法 为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。 第一条责任成本管理的原则 1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。 1.2根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。 1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。 1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。 1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。 1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。 第二条责任成本管理体制 2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。 2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。 2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。 2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。 第三条责任成本管理岗位职责 项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。 第四条责任成本费用控制 4.1责任成本控制 责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。 人工费控制 4.1.1.1人工单价的确定和控制