定位于客户的经营活动
什么是经营
经营是用来笼统地描绘人力、设备、工序以及为消费者运送货物、提供服务和信息的一系列相关工作的特定词汇。
在考虑经营时,工厂可能第一个闯入我们的头脑。但是,在制造业中,工厂只是供应链上的一个最基本的环节。其他环节还包括供应商、经销商、订单承销商(合同商、修理库、递送服务、开具发票和消费者热线等。更重要的,经营不仅仅被限制在制造业上,经营也是服务性行业,如银行、医院、餐馆或零售中至关重要的一部分。
定位于客户的经营活动
1.什么是定位于客户的经营活动
定位于客户的经营活动就是以客户需求为导向的企业经营活动,它与传统意义上的经营活动相比,有以下特点:?对客户的需求有更充分的认识和了解。
?企业的产品和服务直接针对客户的需求进行设计。
?确保企业的每一个人都对满足客户的需求有所贡献。
?企业所运用的工具和方法应对希望服务的客户需求做出积极反映。
【案例】
这是一家在加拿大发现的非常著名的定位于特定客户的经营的例子,地点就在举世闻名的多伦多Shouldice医院。这家医院在经营方法,员工对病人的了解程度以及医院设施的陈列上都和常见的医院明显不同。
和其他大多数医院不一样的是,这里拥有最高的治愈率而患者支付的医疗费用却相对较低。后者是令人吃惊的,尤其在我们讨论的是一家私人医院而并非指一个
公共服务机构的时候。此外,似乎是因为过度陶醉于在此受到的精心治疗,许多患者每年都会回到医院进行一次年度聚会。
为了说明Shouldice是一个定位于特定客户的模范,把它和传统的普通医院作一番比较。首先,传统的普通医院从事多种外科手术,而Shouldice仅把它的经营定位在一种客户上。在Shouldice里执行的这套经营方法仅包括治疗疝气。
其次,在普通医院中供职的医师都被严格地划分了工作。而在Shouldice工作的医师除了本专业外,还要承担多种职责。因此,他们对患者在医学上的和纯属私人的所有需求都非常熟悉。同时,他们对所作的一切如何满足那些需求也很清楚。这种深入的理解只是对客户(即患者认真了解的结果。这也是由于在不同的环境下同客户保持持续接触的原因。在Shouldice,医生帮助患者登记如同对待手术一样的小心。实际上,当患者抵达该医院时,第一个会见他的不是普通医院治疗程序中的办事员,而直接是要给他治病的医生。对于所有医院职员来说,年度聚会提供了这样一个机会:他们可以藉此检验他们工作的长期结果并由此得知将来应如何改进。聚会也是一个收集关于患者的态度和新的需求信息的方法。相比之下,在一般医院里,和病人接触最多的通常是护士,而医生只是偶尔才会到病房里巡视一次。
Shouldice和传统普通医院的第三个显著不同是设计了一个复杂的、细致入微的手术过程,以此来满足特定疝气患者的特定需要。医院拥有较低的斜坡型楼梯台阶、台球桌和其他许多工具来促进一种适度的练习,因为Shouldi ce发现适度练习对加快康复周期很有帮助。为了防止患者长时间的静坐,在患者的房中不允许有电视机。由内勤人员承担着适时督促患者进行锻炼的责任。该院的医生甚至受过如何指导病人直接走下手术台的训练。挑选医生的条件包括耐心、照顾病者的技巧和医学知识。新来的医生会从最有经验的医师那里接受广泛的训练。那些医师经常相互监控彼此的方法步骤,以便于从中找出可以进一步改进的地方。
这一点与传统普通医院那种常见的官僚作风形成了鲜明的对比。那些地方的医师一般都是独自工作,没有相互协调监督,相对来说很少有机会相互交流经验。在Shouldice,有组织的机构和政策都有助于对满足消费者工作的关注。这个企业中只
有一个管理层,个体被赋予了广泛的责任。这就使得该医院的所有工作人员,尤其是医生可以对客户需求作出迅速反应。
2.定位于客户与技术核心保护
在读者心中可能存在着一个迷惑,即如果所定义的经营果真存在的话,为什么对递送货物和服务来说完全不是这个样子?根据定义,他们也应该是定位于特定客户的。但事实并非如此,企业为了保护他们的“技术核心”,一般都不会定位于
特定客户。通过这个方式,企业可以获得更高的效率和保密的水准。技术核心是描述经营的另一种说法。它是必要的经验、设备、软件、拥有专有权的方法和专门技巧结合在一起的产物,用以为客户递送产品和服务。近来管理方面的书籍都使用这个词汇的内涵来描述很多同样的东西。
如果组织是有效率的,它就会使用它的技术核心去提供那些竞争对手难以供应的更高级的产品和服务。但是,有效性并不是评价经营的最重要的标准,只是传统上习惯定位于效率的。
【自检】
你见过有什么企业和Shouldice类似吗?也就是说,它只有一种客户,对客户的需求有非常明确的了解,它的治疗方法都是针对客户需求而专门设计的。像Shouldice 那样,你经营中的哪一部分是最集中于单一客户的呢?它们同其余的组织机构有什么不同?它们有何相似之处?相对于其它组织而言,它们有何成功之处?
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提示:当然,也不要被Shouldice的例子所误导。它并不是说企业为了定位于特定客户而只能有一种类型的客户。如果能够就如何对所接待的不同患者做出回应的问题做出创造性地思考,所有的普通医院也完全可以做同样的事情。
经营的有效性及其与客户定位的关系
经营的效率和有效性
企业经营的效率和有效性是两个不同的概念,从下表对二者的测评来看,其区别如下:
表1 效率评价与有效性评价体系
效率的评测有效性的评测
对管理者可见对客户可见
废料和再加工产品和服务的质量
周期递送速度
生产能力利用系数服务的可靠性
成本/单位反馈
成本收入-成本=利润
1.效率评测仅对管理人员是可见的
效率评测指出了废料或再加工的数量、周期以及生产能力利用系数和单位生产成本。显然效率评测是非常重要的,因为它们对商务运作所需的成本和资金有直接的影响。但是消费者却很少能从自己的角度看到经营是多么的有效,而且在可接受的价格下,客户也不可能像关注获取所需的产品和服务那样长时间关心这一点。
2.有效性对客户而言是可见的
有效性包括产品或服务的质量,递送速度,服务的可靠性和反应速度等方面。同样地,有效性的评测指出了产品和服务满足客户需求的程度,同时影响了客户的成本(与供应商的成本对应。
对于收入产生来说,有效性是一个必要条件。而对于成本控制而言,效率是一个必要条件。企业必须对效率和有效性两方面的评测都非常敏感,因为它们共同决定了收益。
经营的有效性与客户定位的关系
经营的有效性是针对客户而言的,经营是否有效,与企业关注客户的程度密切相关。而事实上,企业在经营的有效性上却往往做得不够。
在经营的有效性问题上,过去你是否有这样的经验,当你最想见的是那些直接提供服务或产品的专家时,接待你的却是一些服务代表?更多的企业甚至是通过企业的其他机构而非专业的经营部门去处理有效性的问题。他们避免了技术核心受到消费者的影响。这样,经营就可以运行得更有效率,同时也保持了他们技术和专业技巧上的秘密。而致力于和客户联系的企
业的其他部门被用来关注有效性的问题。在企业看来,客户总是有一些小缺点的。他们容易改变主意、提出问题,同时还争论一些足以把注意力从实惠的产品和服务上引开的细节。如果经营人员和他们保持隔离,就不会知道客户什么时候改变主意,或他们有何种问题,以及可能需要在经营上做出相应改变的新出现的需求。在孤立的经营条件下,员工不会试图提出和效率无关的意见!
与过去相比,企业在有效性问题上可能有了一些改观,但还不够。经营人员经常认为他们没有受到足够的保护!但事实是,企业的经营通过多种方式避开了消费者。一个方法就是利用别人来阻止消费者和给他们递送业务的人员直接交流。正如已经提到像客户所接触的医师那样类型的人。在制造业里,工厂的名称和厂址以及他们的管理者一般都不会被列到电话簿里,这样,消费者就很难绕过这道被企业严密保护的“前线”。
此外,销售和营销人员又常常扮演着双重角色。他们告知消费者并且说服他们从企业购买,但同时,他们也筛选出了不合理的客户要求以改变客户的购买清单、设计以及其他可通过商谈解决的能影响效率的内容。得利于他们的干涉,经营人员不用和大量的有效性问题打交道,并且可以把注意力集中到用最有效的方法配置人员、设备和技术上来。为了形象地说明这一点,可以假定在制造和递送产品或服务的人同消费者之间有一些墙。在墙的适当位置上,经营的隐含任务就是把精力集中到效率上。
推动经营变革的动力
企业经营中面临的变革
图1 企业经营中的变革
随着世界经济的飞速发展,企业在经营中面临若干变革,主要体现在:消费者的视角已经从地域性的蒙昧转变为全球性的见多识广;经营范围也戏剧性地从仅有的生产任务扩展成完备齐全的商业流程;只从效率方面关注经营的做法已经被取代。现在人们越来越习惯于从有效性和效率两个方面来同时关注经营。
推动变革的动力
推动整个经营环境和企业经营思路变化的主要因素有以下几种:
1.消费者选择更多,更精明
消费者之所以有更多的选择,并在众多的选择中变得更加精明,可能存在着众多的原因,但其中的主要因素有以下几种:
?经济的发展、现代科技的发展极大地促进了生产力的提高,彻底改变了以往的那种需求大于供给的局面;
?世界上大多数地区的政治边界逐渐崩溃;
?贸易壁垒的大幅度降低;
?分销渠道变化。
【案例】
25年前,美国的消费者对汽车的需求实际上只有三种选择,通用汽车(GM、福特汽福特汽(F o r d和克莱斯勒汽车(C h rys le r。现在,美国的汽车消费者可以在三个美国厂家、众多的欧洲厂家和日本的厂家之间作出选择。
欧盟的建立使欧洲的消费者可以从更多的欧洲供应商那里自由选择。由于消费者已经取得了选择数量增长的优势,他们就变得更关心他们的金钱所能换取回来的东西。上个世纪70年代,美国的消费者认识到他们从日本的竞争者那里可以用同样或更低的价格买到更高质量的汽车。就像从消费电子产品或其他产品可利用的选择中得到的经验一样,一般来说,这一新的认识提高了他们对一般耐用品质量的期望值。在其他国家,由于政府政策或别的原因,商品的选择是有限制的。这就使得在那些国家里,电视和其他的现代通讯手段让消费者更关注大量可利用的选择。
近来消费产品分销渠道中的变化就是一个很好的例子。像沃尔玛(Wa l mart那样的强有力的零售商和像宝洁(Pr oc t o r&Gamb le、联合利华(Un ile v e r和高露洁(C ol gat e那样的供应商一样,利用他们掌握着的关于终端客户购买行为的信息来改变他们商业运作的方式。现在的批发零售商需要从供应商那里获得的不只是流行产品和利润空间,他们也想享有快速递送、零积压以及很高的可靠性。全球化工业的客户提供了另外一个例子。这些人通过信息技术获取了能充分协调全球经营活动的
新能力。他们能知道某个供应商何时会在哪个国家提供一个更好的价格或是更高质量的服务。当这些都变得显而易见时,他们的下一步就是从供应商(或最有力的竞争者那里要求同样的最优价格、最优质量和最优服务,而完全不用管原料的原产国是哪里。
2.经营成为竞争的武器
竞争的传统基础是价格、产品或服务的特色。但随着竞争激烈程度的迅速增加,竞争者必然采用各种新的方法来迎合客户的偏好。
?经营的有效性是竞争的强有力工具
在激烈的竞争中,企业管理者越来越意识到只有更多的关注客户,关注企业经营的有效性,才能真正在激烈的竞争中成为赢家。
?新的管理方法是竞争的重要手段
目前,众多的企业选择了革新,让他们的经营成为竞争的武器。为了应对加剧的竞争而发展起来的新的管理方法有:全面质量管理、准时制和自我管理团队。这些方法的共同点都以过程为导向,定位于消费者,并且都要求组织人力和工作的方法有根本的改变。从这些新的管理方法的命名中也可以看到一些和消费需求相关的方法。例如:全面质量管理以提高客户从经营中获取产品和服务的质量为目标。准时制和其他以时间为基础的竞争性方法的目标是通过经营使产品的递送服务更加及时、可靠。自我管理工作组对消费的即时需求反应更灵敏,个人被赋予了当机立断的权限,这使得客户的问题能得到及时解决。
?竞争促进了企业对经营有效性的关注
随着越来越多的企业使用关注顾客的方法,同时消费者的期望指数也发生了很大变化,结果是现在的竞争越发集中在经营的有效性上。
【案例】
几年前的电子产业中,质量等级用每百或每千产品中的比例来表示。而现在的标准则是在每百万产品中的比例。领先的公司甚至使用更高的标准。10年前建立起来的工业和消费品渠道习惯订单发出后数周乃至数月才收货。现在,递送系统必须能够适应对每天、每小时乃至每分钟的变化作出快速反应。
?集中于经营上的竞争导致新的商业方法
集中于经营上的竞争不断导致对“经营”做更新的阐释。过去,这个词汇只是特指那些由工厂和销售中心的技术人员和工人运作的一些活动。但是从消费者的角度来看,除了递送之外,还有很多给客户传递产品和服务的商业方法。
?竞争使得消费者对企业提出更多和更高的要求
目前,服务经济的崛起使消费者对服务传递的无形因素更为敏感。客户们现在要求服务业务为他们提供工业世界的效率,并且还要求工业商业能提供可与服务界提供的最好服务相比美的个人服务水平。
测试企业关注客户程度的方法
怎样才能说明企业已经关注客户了呢?关于这一点,可以通过三个方法来加以测试。
组织灵敏度测试
组织灵敏度测试是评测整个企业感知客户需求的灵敏程度。它要求员工和消费者评价一些价值的重要性,这些价值可能让某个特定客户或某类客户感到满意。其具体方法有两种:
1.非正式测试
非正式测试是组织测试者可以简单地和企业的员工及客户交谈一下,以便确定他们对客户优先的看法。下一步就是把客户和员工的反应相互比较一下,以确定他们的相关程度。如果两种反应比较相似,则说明组织比较关注客户了,否之则反。
2.正式测试
正式测试是通过分别向员工和消费者发问卷形式进行的。通过比较员工认为消费者所关注的因素及其程度的理解与消费者自己的回答结果之间的差异程度,从而确定企业组织对消费者的关注程度。
【案例】
M ille r教授和他的欧洲及日本的同事A rn oud D e M e y e r和J i n ichi r o N a k an e 合著了《标准的全球化制造业》一书,在书中设计了一个有关企业组织灵敏度测试的方案。
首先在方案中设计了一种针对消费者需求的调查,并将一般消费者需求划分为五个不同种类:
第一类是维持需求的灵活性,例如快速的设计变更、新产品和大生产线。
第二类是质量的三个部分:规格的一致性、性能和可靠性。
第三类是递送,递送的实行要快速而可靠。
第四类是服务,描述服务需求的词汇是售后服务、售前支持、可用性和个性化。
调查的最后一部分是价格分类,可通过两种方法来测定,即产品低价的重要性和使用上低成本的重要性之间的权衡。
企业的员工和客户应该在互不干扰的情况下完成这个调查。他们要给列出来的每个需求打分,最低1分,最高7分。1分表示他们认为这个需求根本不重要,而7分则表明此需求非常重要。对需求因素的评级结果被制成图表。
测试可能出现两个代表性的结果:(此例以配送为例
一是员工对客户需求有共同的一般认识。如下图,有研发、生产、市场和财务四个部门,他们对递送可靠性的重要性的理解大致相等。如果机构对调查回复的分布图看上去与此类似,那么就可以确定你的机构已经达到了定位于客户的第一个要求。企业的员工对客户需求有共同的一般认识。如果员工的答复和客户的答复相符,那么你的机构就已经通过了第二个也是最重要的灵敏度测试。你的员工对客户需求的看法符合客户的想法。
二是企业不够关注客户。在客户的回答中,关于递送可靠性实际上非常重要,但企业内不同团体之间却有着与客户不一样的看法。这是企业并不了解客户的表现,如下图所示。
【自检】
你的企业组织灵敏度怎么样?关于客户需求有多少共识?你公司里所有的人都了解客户的看法吗?
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企业定位测试
企业定位测试是用于测定企业的结构、风气和基础机制以使个体按照他们所理解的客户需求而行动的程度,从而为企业对组织结构等方面做出调整提供参考。这种方法主要通过考查企业的各个方面,看其是否能满足企业认识客户并迅速为客户提供服务和产品的特性。
1.测试相关数据
对企业而言,是否以消费者为中心首先需要考查两个重要数据:一是决策作出之前提升的管理人员的数据;二是最底层的组织单位所应付的消费者类型的数据。就企业组织结构而言,在设计之前,管理者必须考虑到:消费者需求的数据真正是来自于企业最底层的组织单位。因此,资源被用来满足消费需求之前所涉及的管理层数据是一个指示剂,它指出了机构同客户需求的适合度。一般说来,组建“理想”的定位于消费者的企业是为了在同一个组织层次上做出决策,同时,这也便于最底层的组织单位只为一种类型的消费者服务。让我们通过比较两种可选类型的公司来说明如何进行这个测试。
【案例】
左侧的图表描绘了一个有两个不同细分市场的企业传统的“功能”组织结构。在销售人员、工人和职员之上有两个管理层。共同的营销、生产和财务资源用来给每一个细分市场制造、销售、递送和核算产品。由于总裁是惟一汇集了关于消费者、生产过程和财务等所有信息的级别,所以,重要消费者决策的做出必然要涉及至少两个管理层。在这个组织图中还可看到每个最底层的组织单位都服务于两个消费分区。
这个例子中的企业因此得分是2与2,也就是说,满足消费者需求必须涉及两个管理层,而最底层的组织单位必须为两个部分服务。相反,定位于消费者的公司的得分是1和1,如右侧图所示。在一个级别上得出所有关于消费者分区的决策是很容
易的。这是由于需要对分区作决策的所有人都是同一单位的一部分。因为企业中最底层的单位只为一个消费分区负责,所以每个单位中的工人都不会因为其他的客户的需求而分心或困惑。这个得分的企业相对于(2,3或(4,2得分的企业来说,能更好的服务于它的消费者分区。
2.测定企业的配置
企业的配置很难描述,更难于测定。一个简单的办法是,看企业中的人是否基本上都能真正愿意从事自己的职务工作、解决公司的问题还是表现为对外向客户靠拢。
在危机中,如果企业的第一个反应是关注对内部——例如一个部门,那么这个企业就拥有一个内向型的配置。相反,一个外向型配置的企业应对危机的第一个反应
总是关注行动过程对客户的影响。以消费者为中心的企业一般都拥有外向型的配置。
3.检测配套的基础机制
除组织架构与企业配置外,考查企业是否以客户为中心的关键在于企业是否拥有一个良好配套基础机制。企业的配套基础机制支撑着企业的机构,维持着它的配置。其关键因素是执行客户定位的人力资源、提供信息和指导资源分配决策的体制和政策、工作状况测定,确保正确行为的奖励制度、态度、视角以及领导能力。
对于定位于客户的企业来说,如何判断什么样的配套基础机制最合适呢?比较有效的方法是检验客户定位壁垒的数据。通过这种检验,管理者可以理解企业所拥有的基础机制提供的支持程度。
?人力资源壁垒
在人力资源里,可以举出“不充分训练或技能发展”、“缺乏对其他文化和语言的领悟”、“按资历而不是按能力的任务指定”等方面的一些例子。
?体制和政策壁垒
在体制和政策方面,对消费者定位的壁垒可能是“迟缓的客户反馈”、“客户和员工都搞不懂的技术性或法律性的规定”、“规定太多但执行不严”以及导致成本估计偏差的“混乱的管理费用分配”等。
?评定和奖励壁垒
当实行评定和奖励时,以有效性为代价的过多关注效率或不按业绩实行奖励都可能会造成对客户定位的障碍。
?领导者行为壁垒
当领导者设定价值的行为前后不一,或对设定的目标缺乏支持,以及设定较低的预期之时,在配套基础机制上无疑就有了另一个严重的阻碍。
很显然,如果企业在这诸多方面存在着壁垒,则企业以客户为中心的配套基础机制所提供的支持度就相对较弱。
经营体系结构测试
经营的体系结构测试主要是用于指出消费者需求和流程设计是如何一一对应的,二者之间的契合程度怎样,从而为企业改进业务流程提供可靠的依据。
1.企业体系结构测试的要件
企业体系结构测试主要有以下四个要件:
?设施的陈列和布局。企业设施的陈列和布局决定了谁在谁的附近,谁能在及时和精确的沟通方面有重大的影响。
?工作流程。企业的工作流程对于在经营过程中确定时间、成本和控制质量
的能力而言是决定性的。
?制造或购买决策。制造或购买决策决定了企业内部采取什么行动,会产生何种即时性的影响,同时还决定了企业会允许每个人做些什么。
?工艺。测试的最后一个要件是采用的工艺。工艺可以影响生产率、成本、
投资以及质量和企业经营过程的可靠性。
2.如何进行经营体系结构有效性测试
本讲将通过对摇椅公司经营体系结构的分析,就如何进行经营体系结构有效性测试加以说明。摇椅公司服务于两类不同的市场:成人和儿童。这决定了两类消费者的购买习惯和针对两个细分市场的分销渠道大不一样。其中,成人摇椅由精致的、经过精加工的原木制成,在家具店里出售。客户通过挑选自己喜欢的木材种类
和涂漆来订购椅子。为了一把椅子,客户往往愿意等上三、四个月的时间。相反,儿童式摇椅是用低廉的涂漆松木制成,在玩具店里出售,这些玩具店大多有大量库
存。在选定和付款之后,顾客可以立即带着儿童式摇椅走出玩具店。
?了解企业的功能性结构
企业的功能性结构设计是经营结构的第一个组件。其机构如下图所示:
图2 功能性结构图
传统意义上,这样的公司会在一个地区钻孔,而在另一个地区锯木,最后组装则在临近地区完成。此外还必须给总店、订单登记和货品计价等部门分别提供办公场所。这个机构布局是高效能的。这种安排揭示了一些经营的特点,例如工作流程、工艺以及公司造什么、卖什么等。
?测试经营结构的有效性
所谓有效性就是指企业所拥有的经营结构能否为不同的消费者提供最优质的服务。在这里,对摇椅公司而言即是指上述经营结构是否为儿童和成人提供了最优质服务。下表是此公司的评估结果。
表2 功能性机构评估
上表的左边列举了经营结构的所有要件:设备的陈列和布局、工作流程、制造或购买决策和采用的工艺。评估给予每个细分市场服务的支持程度,一个是儿童,另一个是成人。
①摇椅公司的机构布局
表中两部分市场的设施的陈列和布局都是“差”。这是因为将订单登记、生产和货品计价分割开,使得和客户需求的交流在实际上变得非常困难。此外,功能型的设备分组使得过分看重工具的专业性(好的钻孔机和锯子而不是椅子的好坏。大批量的生产会导致大量库存,而通过促进生产,针对两个细分市场的功能型布局就会提高成本。而过大的产量和艰难的沟通也会导致货物递送时间的延长。
②评估工作流程
为了评估工作流程,设想该公司使用了机械化的原料管理系统。实际上很多这类公司都是这样做的。这可能是非常有效率的,因此,就儿童部分而言,值得评一个“良好”。相反,对于成人部分,这可能既昂贵又复杂。因此,这个结构对成人部分市场的支持就是“差”。
③制造决策
出于质量的原因,公司不打算把钻孔、锯木料和组装工作转包出去。这也是因为这些经营活动可以给他们提供关于椅子设计的必要知识。相反,公司会把木料的烘干业务转包出去。这个方法对两个细分市场可能都会判定为有效率的,所以都评为“良好”。
④工艺
经营结构测试的最后一部分所关注的是工艺。可以想象,这样典型的公司肯定会为了高精度切割的能力和方便不同摇椅风格的设计而选择自行锯木料和钻孔。对于成人椅的生产来说,保持很多不同的风格是非常必要和有好处的。然而,这一决策
对儿童市场而言就是一个糟糕的决策。这是因为设备的运转会很慢,而且还会很昂贵。相对而言,应付这个市场的生产竞争最需要的只是低成本。
这一假定评估的最终结果表明摇椅公司的经营结构对于两个客户分区来说都是中等水平的。对其中的一个分区来说是有效率的,而对另一个分区来说则是无效率的。而对两个分区都有效率的选择又被那些对两个分区都无效的选择抵消了。
要件
儿童成人
设施的陈列和布局
差差工作流程
良好差制造或购买决策
良好良好采用的工艺差良好
3.定位于消费者的结构
从上文的分析可以看到,摇椅公司目前所拥有的经营结构并不是最理想的,至少这样的结构还不属于定位于消费者的结构。那么,什么样的经营结构才是真正定位于消费者的经营结构呢?
首先,组织结构的设计应该从消费者开始。同时,由于要服务于不同的消费者,在此例中是两类消费者,这也应该在结构中得到体现。因此,对摇椅公司来说,其定位于消费者的结构设计应当如下图所示。
图3 定位于消费者的组织结构
其次,由于每个细分市场实际上都是各自经营,设备和工作流程也被精心安排用来满足每个细分市场的需求,员工们为特定细分市场的消费者提供服务,这样的机构布局有助于促进所有员工之间的有效沟通,同时也给员工们提供了在消费者定位中能团结一致的粘合剂。
最后,在工作流程、制造或购买决策以及工艺等各个方面,由于布局独立于为每个分区服务的经营,所以,和每个分区相联系的工作流程、制造或购买决策以及工艺等各个方面的特点都与客户的需求相符。儿童部分的经营者可以使用自动原料管理系统以适应提高产量的要求。成人部分的经营者可以发展自己的系统以用来管理低产量和高级精加工。当儿童部分的经营者购买不同的、速度更快的设备时,成人部分则可以保留高精度的钻孔和切割机,这两部分都没有任何折衷的理由。
消费者定位再造工程
即便是简单的摇椅公司从传统的定位结构改变为消费者定位结构也是一件复杂和困难的事情,因此,消费者定位再造对任何企业而言都是一个不小的工程。
企业需要发生的变化
对企业来说,要真正做到客户定位再造,在企业内部应当发生以下变化:
?公司必须知道并且让员工了解客户看重什么。
?为企业、企业所属员工的惯性思维以及支撑这个企业的基层组织重新定
位。
?必须投资于新工艺,重新安排及重新思考企业的机构,打破过去企业工人和办公室职员之间构建的工作和阶层间的壁垒。
策划和准备
一个企业怎样才能有上述变化呢?为了增强企业的客户定位,该如何重塑自身呢?通常企业进行消费者定位工程的第一个重要因素是企业的计划和准备,以及企业员
工的部署。
1.进行以客户为中心的测试
传统的计划开始于预测、预算以及过去成本和问题的分析。一般来讲,这样的
企业是内向型的。而以客户定位进行的企业再造其计划和准备的第一项工作则是进行以客户为中心的测试。测试的具体思路如下:以客户和他们的价值为开始,最后再以此为结束。它必须像测定效率那样,按照有效性的标准来确定企业的灵敏度、定
位和经营结构,如图4所示。
图4 以客户为中心的测试
成功项目管理的基本要素 每天，政府、公司以及个人都在从事着项目的活动，这些项目在规模上各不相同，大的项目涉及到数千人，例如美国政府的阿波罗登月计划；小的项目可能只有一个人，例如在业余时间里制造一件自用的家具。 项目的定义 几个世纪以来，人类项目运作的经验表明，对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理是不同的。韦氏大辞典给项目下的定义是“一项有计划的任务”。通常，公司都将准备实现的特定目标分门别类地排列出来，通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。在其他情况下，像公司联合会或政府代理机构是通过建立一种项目组织，并向它委派任务来实现特定目标的。 以上所有这些有创意的行为通常都被称为“项目”。以“项目”命名的各种管理行为在形式上多种多样，在规模上和复杂程度上千差万别、各不相同。例如，一个家用电器公司计划开发一种新型立体声音响，新型产品的开发需要公司现有各部门的协作（例如工程部与营销部合作），以及集中利用产品开发所需的大量不同资源。欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程——海峡隧道是比较大的“有计划的任务”，也被称为项目，这项工作涉及数千人以及大量的人力、物力资源。 项目管理的注意事项 项目的管理过程非常重要，因为它涉及到大量的人力、物力资源，关系到项目实施的结果。下面主要讲述项目管理中需要注意的几个方面。 1．项目的相同点 从上面的例子中可以看出所有的项目都有一些共同点：首先，每个项目都有明确目标，都要涉及特定产品，或者确定的服务，这常被称为“技术型”目标；其次，每个项目都有产品或者服务完成的明确期限。这是“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一，当项目完成时，项目组织就解散了；最后，为完成项目，都有一套可固定利用的资源。概括而言，项目必须满足资源（或者成本）、时间，以及技术绩效目标的要求。 2．项目管理与普通管理的差别 项目管理与普通管理有以下的差别：首先，每个新的项目组织都要把新的一组人与资源融入一个有效的管理结构；其次，项目管理通常依赖其他组织提供在特定项目期限内所需要的资源；最后，项目组织必须承担的任务通常是专门针对一组人和资源而设定的。 除了项目管理与普通管理之间的差别之外，项目之间也存在一些差别，这些差别通常表现在三个方面：规模、技术复杂程度以及技术不确定性。 3．项目管理中常见的错误观点 项目管理中存在着一些常见的错误观点，首先应该摒除的错误观点是：只有一种方法或者模式去管理项目。实际中存在着许多管理项目的方法。项目在特定的环境下，有的方法会比其他方法要适合一些；其次应该摒除的错误观点是：计划是项目管理的关键。计划有可能是项目管理的一项重要工作，但是根本算不上“关键”性工作。显而易见，管理层应该知道如何执行项目计划，但是对项目整个过程的周密计划并不能降低管理层实际管理项目的责任。 4．过分地强调项目计划重要性的原因 为什么会如此过分地强调项目计划的重要性呢？主要是由于以下几种原因：首先，在过去的30年中开发了许多有用的数学工具，从而表面上为管理层提供了许多全面安排项目的方法；其次，可能与人的本性有关：思考项目比执行项目要容易得多；最后是人们的误解，即一旦项目经过仔细计划，以后的工作就可“一顺百顺”了，管理层所要做的就是执行计划而已。 以“计划”为核心的项目管理的逻辑思路是：当项目偏离预设路线或者遭遇困难时，就表明该项目在计划环节出了错误，最佳解决方案是返回重新计划，然后再启动项目。事实上，无论经过多么仔细的分析研究而设定的计划，都只是项目管理工作的开始部分，无论事先进行多么周密的计划，项目都需要进一步的现场管理，而不仅仅是计划本身。 5．项目管理方式 项目管理的不同类型适合于不同环境、不同规模的项目。通常，有两种应用广泛的项目管理方式：企
课程内容 互联网时代战略之迷思 - 战略的本质 - 外部环境——行业分析与外部契合度 - 竞争优势——将资源与内外部契合度相联系 - 蓝海战略 - 战略领导力 - 培养战略思维 - 战略竞争力的超群回报 - 企业文化、价值观与伦理道德 - 互联网时代企业生死劫 商业数字之洞见I：财报解读 - 宏观经济数据 - 短期与长期宏观模型 - 凯恩斯模型与财政政策 - 货币供给与银行体系 - 开放经济与汇率制度 - 货币政策与三元悖论 - 财务报表分析 - 从公开信息到私下信息：解读会计信息 - 财务与战略分析 商业数字之洞见II：管理会计 - 全球经济危机概述 - 经济增长与发展的短期和长期问题 - 长期经济增长的源泉 - 宏观经济分析 - 财务会计和管理会计的区别 - 正确应用会计数据于管理决策过程 - 成本的种类和关系、分批成本法、和作业成本法 - 部门间成本分配 - “成本-产量-利润”方法的应用 - 决策与相关信息和定价决策 - 项目的净现值与内部报酬率、资本预算的模型与应用- 差异分析 变革时代领导力之再塑 - 领导的特质 - 领导力的发展：自我认知 - 小组管理教练辅导 - 领导的思维与技能 - 领导变革
- 变革时代的领导力 - 领导力与组织发展 连接时代营销之变 - 新环境与客户洞察 - 客户导向型营销战略 - 连通性与产品/服务 - 连通性、大数据与定价决策 - 社交媒体 - 品牌建设与品牌生态系统 - 实时营销：病毒式动量营销 - 渠道设计与管理 未来商业之创见：创新与内部创业 - 创新的本质 - 创新有哪些思维 - 创新需要注意哪些要素 - 培养互联网创新思维 - 企业内部创业模式 - 企业内部孵化项目 - 新项目与公司整体战略的一致性 - 制定至关重要的绩效指标 商战模拟与行为反思 - 竞争战略对抗模拟 - 战略制定与有效执行 - 环境分析和战略思维 - 高管团队协作 - 团队效能管理 - 行为反思与持续提升领导力 总经理之智行与博见 - 高管健康管理 - 管理者控制情绪的方法 - 管理者恢复活力的方法 - 管理者营养调理的方法 - 用思辨的方式读史 - 解读《史记》中的处事智慧 - 反思报告 为了帮助学员快速吸收和融会贯通所学关键知识点，课程设计和安排了一系列体现本课程实践性的多种学习活动。
下面是用户共享的文件列表，安装eMule后，您可以点击这些文件名进行下载 领导能力的挑战（1）.rmvb详情99.8MB 领导能力的挑战（2）.rmvb详情120.8MB 企业的持续发展力建设.rmvb详情156.1MB 企业定位与目标管理.rmvb详情146.3MB 企业竞争分析与管理战略.rmvb详情132.4MB 项目管理.rmvb详情153.9MB 企业全球化战略.rmvb详情139.9MB 企业收购与并购.rmvb详情142.9MB 企业整合管理A.rmvb详情109.6MB 企业整合管理B.rmvb详情88MB 双赢管理模式.rmvb详情158MB 跨文化管理.rmvb详情160.8MB 现代雇佣关系.rmvb详情129.7MB 压力管理1-.压力管理的两重性.rmvb详情151.7MB 压力管理2A-.成功地实施压力管理.rmvb详情66.2MB 压力管理2B-.成功地实施压力管理.rmvb详情106.4MB 员工管理.rmvb详情164.9MB 财务报表分析.rmvb详情138.6MB 股东权益管理.rmvb详情145.2MB 业绩评估与控制.rmvb详情156.4MB 战略成本管理.rmvb详情135.4MB 欧洲市场的变化.rm详情157.6MB 企业销售管理.rmvb详情128.9MB 企业营销战略.rmvb详情135.8MB 如何制定营销计划.rmvb详情149.2MB 亚洲市场的特点.rmvb详情130MB 价格谈判1-.讨价还价的原则.rmvb详情85.1MB 价格谈判2-.讨价还价的技巧.rmvb详情96.2MB 客户关系管理.rmvb详情166.7MB 企业经营与客户定位.rmvb详情133.7MB 盈利性定价.rmvb详情148.8MB 创新管理1-.创新的过程与管理特点.rmvb详情100.8MB 创新管理2A-.管理中的创造力.rmvb详情92.4MB 创新管理2B-.管理中的创造力.rmvb详情59.1MB 信息化与业务流程再造.rm详情92.8MB 网络化的商务与管理.rmvb详情168.6MB 供应链管理1-供应管理.rmvb详情157.8MB 供应链管理2-协调供需关系.rmvb详情160.1MB 质量管理1A-.动态质量管理.rmvb详情101.7MB 质量管理1B-服务双赢策略.rmvb详情92.8MB 质量管理2-.服务双赢策略.rmvb详情149.6MB 服务的价值与管理要素.rmvb详情121.6MB 服务制胜1A-.服务双赢策略.rmvb详情97.8MB 服务制胜1B-.服务双赢策略.rmvb详情80.9MB 服务制胜2A-.如何通过服务创造价值.rmvb详情101.8MB 服务制胜2B-.如何通过服务创造价值.rmvb详情
中欧国际工商学院与长江商学院一个生源引发的争斗 央视某著名主持人就读长江商学院EMBA了。 这一普通消息的背后，却有着鲜为人知的小插曲：据知情人士透露，该主持人原本计划在中欧国际工商学院（以下简称中欧）就读EMBA，但最终却选择了长江商学院（以下简称长江）。 作为国内商学院的领跑者，风格迥异的长江和中欧明争暗斗由来已久，尤其是对高端生源的争夺，一不留神就会擦出火花。而有关此事的小道消息则更多，由于事情敏感，恕在此不一一列举。 2008年底，在金融危机席卷全球，势头愈演愈烈之际，长江率先上调2009年EMBA学费，从2008年的40.8万元人民币，大幅跳升至52.8万元，创国内历史新高，涨价幅度之大也令人瞠目。与长江大幅提高学费不同，中欧则逆市扩招，2009年在北京、深圳两地首次开设春季班，结果超出预期甚是火爆，而且学费也按照中欧一贯的小幅调整策略，上调3万元，达到36.8万元，这仍然是国内商学院EMBA价格中的第二名。 在全球经济危机背景下，大到国际石油、钢铁等大宗商品，小到蔬菜、肉类等民生用品，绝大多数商品价格持续低迷之时，商学院却是个例外，EMBA学费价格节节攀升。虽然说经济低谷是充电的好时机，一般情况下，上得起EMBA的人士对于价格属于不敏感类型，但是，能够涨得起价，也决不只是钱的问题。 表面上，学费上涨刺激了人们的神经，并提供了一定的谈资，但深层次的东西，却是以中欧、长江为代表的国内商学院双雄，某种程度上与以高校为背景的众多国内商学院的竞赛中已然领跑，而且强弱差距会越拉越大。 长江，市场营销标杆 “长江的风格和项兵本人非常接近，善于沟通，恰到好处的自我营销为其影响力增了不少筹码。” 2002年正式成立的长江是企业出资，由香港著名企业家李嘉诚（海外）基金会捐资创办并获国家正式批准，拥有独立法人资格的非赢利性教育机构，为国际管理教育协会（AACSB）和欧洲管理发展基金会（EFMD）成员。 2002年长江北京校区和上海校区相继落成，长江在国内EMBA市场上不能算是先进入者。但却有非常明显的后来者居上的势头。
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欧洲商学院MBA教程 MBA教程01 财务报表分析 资产负债表：可用资金（资产）、财务资源损益表：收入、支出现金流量表：回报投资者、自身融资 财务管理就是针对以下三个基本方面的管理：1、公司的资产结构（资产负债表）。相应的问题有：公司资产组合的资源是否正确 这些资产的组合是否另人满意 2、公司盈利能力（损益表）。 相应的问题有：如何评估公司的盈利性 如何具体计算公司的盈利能力 3、资产流动性（现金流量表）。 相应的问题有：公司所产生的现金流量有多少 如何提高公司的净现金流量 基本概念：1、流动资金：流动资金是衡量公司长期可得资金和长期所需资金之间的差额。2、流动资金需求。 MBA教程02 创新管理1创新的过程与管理特点 为什么创新 1、新产品的销售份额不断增加。 2、产品生命周期呈现缩短趋势。 3、今天人们可以获得的产品种类之多让人耳目一新。 什么是创新 创新是指寻找一种财务上能够应用，包括一件新产品或一道新程序。创新不等于技术突破，但是它要求在结合现有技术或应用新技术方面要有一定创造力，能够将现有技术和新技术创造性的进行新的组合。创新是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术、新技术或新应用结合在一起，成功引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值，或为增值价值的方式带来的变化。 管理创新的过程： 三大目标： 1、保证设计质量2、利用资源的效率3、时间因素 管理创新的过程：1、企业文化2、哪些产品需要创新（知识、潜力、机遇）3、综合途径4、信息流管理5、杠杆效应6、时间周期 MBA教程02 创新管理2A管理中的创造力一、不同的人对新想法的反映不同。二、“适度的不可能想法”可能就是伟大的创新的源泉。三、所谓的“适度不可能”的想法是创新所必须的。 创造力与创新的关系创造力-->筛选-->创新投入产出想法-->评价的标准-->结果 创造力的三种类型：1、标准化创造力：鱼骨图、why/why图、大脑模式、优先权排列、诊断列表2、探究性创造力：头脑风暴、特性列表、比喻性类比、形态分析3、偶然创造力： MBA教程02 创新管理2B管理中的创造力创造力测试首先，是衡量他们的积极性和宽容性。概念流畅性、心理灵动性、独创性、决策延缓性、对权威的态度。 创造力和创新的整体推动氛围排除障碍：组织结构僵化、官僚主义结构、横向交流差、“进口人才综合症”、“斤斤计较” 创造规划过程：头脑风暴发觉想法来源。 欧洲商学院MBA教程03 服务的价值与管理要素 服务的含义与重要性 服务的两个基本特征：无形性、同时性。
欧洲商学院MBA教程46集全套 如果你要胜人一筹，你就必须先行一步。钟已敲响，让我们在第一时间内，跟欧洲商业管理学院的教授世界最优秀的管理大师，学习欧洲商学院著名教授主讲的《商级工商管理》—— 课程。 只有真正的管理大师才是你的良师益友 经典,纯正,品质超群 原版引进原汁原味 《高级工商管理课程》 本教程由欧洲商业管理学院著名教授编写并主讲。 全套教程分为:战略决策管理(一)、(二); 人力资源管理; 财务分析与控制; 市场营销管理(一)、(二); 创新管理; 生产管理; 服务的价值等七大部分。 作为该领域的国际权威，主讲教授们凭借自己数十年来收集的企业典型案例，将来自欧美的最先进管理理念和极具针对性的具体运作方法完美地结合起来，讲授内容精彩实用，讲授风格生动风趣。具有现场感的课程必将使学习者受益无穷。 为方便学习者理解这套原版引进的经典教材，全部课程始终贯彻了中英文双语的方式。其中,,张,,,光盘全部采用中英文双声道，并配有中英文字幕;,,本配套学习手册全部采用英汉对照的编排方式，并配有大量的图表、参考论文等。使有一定
英语基础的学习者在学习欧美先进管理理念的精髓的同时，进一步熟悉并了解国际通用的英语商业语言。 欧洲商业管理学院著名教授主讲《高级工商管理课程》是中国第一套从欧洲原版引进的大型企业管理类音像教材，此套教程由欧洲商业管理学院多位著名教授主讲。对全面提升企30 业的管理水平，使企业能从容面对国际化趋势和解决企业经营中遇到的绝大部分难题，缩小我国企业与世界先进企业在管理水平上的差距具有非常现实和深远的意义。 它是国家经贸委指定企业高级管理人员培训教程～中国十大著名企业家联名推荐～? 本教程由欧洲商业管理学院著名教授编写并主讲，全套教程分为七大部分:? 第一部分:战略决策管理(一)、(二); 第二部分:人力资源管理; 第三部分:财务分析与控制; 第四部分:市场营销管理(一)、(二); 第五部分:创新管理;生产管理; 第六部分:服务的价值等。 作为该领域的国际权威，主讲教授们凭借自己数十年来收集的企业典型案例，将来自欧 美的最先进管理理念和极具针对性的具体运作方式完美地结合起来，讲授内容精彩实用，讲 授风格生动风趣。具有现场感的课程必将使学习者受益无穷。 为方便学习者理解这套原版引进的经典教材，全部课程始终贯彻了中英文双语方式，其
MBA有哪些课程 由于各学院的MBA的学习时间长短不一，因此在课程设置上各院校亦有所不同。 以下是全球排名第一的INSEAD的课程设置。 INSEAD课程设置 INSEAD的MBA课程分为三个阶段： (一)商业基础(Business Fundamentals) (二)理解环境(Understanding Context) (三)个性化发展(Individual Orientation) 第一阶段：商业基础 本阶段课程着重于教授商业的功能、核心原则以及团队动力。具体有以下课程： 管理的行为(Managerial Behavior) 该课程涉及组织及组织管理中的人的行为的各方面。重点在于确定目标并进行组织、管理以确保目标的实现 管理组织(Managing Organisations) 该课程检视管理中的人的因素。 应用统计(Applied Statistics) 该课程学生们熟悉统计学的术语，理解数字的含义。重点在于让学生真实的决策环境中运用统计学的有关知识 金融会计(Financial Accounting) 该课程旨在教会学生如何分析财务报表从中获取关于企业
经营状况的信息 管理会计和控制(Management Accounting and Control) 教授学生足够的知识及技能以分析管理会计报告。同时讨论一些管理会计中一些有争议的问题 价格和市场(Prices and Markets) 介绍微观经济学理论及真实的商业运行环境。提供经济学的工具来分析消费者行为、生产理论及成本、定价政策等营销管理一(Marketing Management I) 检视营销所担任的主要功能，提供定量及定性分析 营销管理二(Marketing Managemnet II) 使学生深入了解营销策略的形成及实施。 生产及运营管理(Production and Operations Management) 学生将在本课程中学习各类运营环境及策略方面之间的联系。 金融一(Finance I) 介绍金融的基本知识，重点在评估项目、企业战略及金融安全 金融二(Finance II) 学习决策领域中的金融方面的知识，例如红利政策、资本结构、合并及收购等 第二阶段：理解环境back to top 第二阶段以第一阶段课程为基础，阐述了管理中各功能领域
欧洲大学商学院（简称EU）是世界顶级的商学院之一，是一所拥有40多年历史的院校，是一所获得国际认证并拥有多个校区的商学院。EU凭借着强大的师资阵容和遍布世界校友网络获得社会的广泛认可. EU商学院是在中国开展MBA/DBA教育的国外院校中全球排名较靠前的院校之一，2013年泰晤士报QS全球排名33位，2017年被CEO杂志评选为国际MBA排名1名，在校生逾26,000人，也是全球为数不多获得AACSB会员资格的商学院。 一、中欧在职MBA报考条件： 拥有学士或以上学位5年以上工作经历，并具有2年以上管理岗位工作经验在金融机构工作或者在其它行业从事与金融、财务有关工作的全职从业人员。 二、中欧脱产MBA报考条件 拥有学士学位（或以上），专业不限入学时拥有2年以上（含2年）全职工作经验拥有GMAT 成绩（中欧GMAT 考试代码：MDQ-HH-39 ）或中欧笔试成绩英语流利。 工商管理硕士是培养有工作经验的白领，使他们能在毕业后成为职业经理人。
就像医学学位使考生成为医生、法学学位使考生成为律师一样。 申请人要具备大学学士学位。任何专业背景的本科生都可以申请，该官员表示，在各行各业中都需要既有专业知识，又具有管理能力的人才;大多数情况下美国学院的硕士要求申请人具有工作经验，有些学院也录取没有工作经验的学生。但多数情况下，工商管理硕士学生平均要有5年工作经验，学院希望学生有成功的职业生涯，并把这些实际经验带到课堂上和同学分享;申请人要有足够的资金。工商管理硕士的学费很贵，在美国2年左右的生活费也不是一个小数目。该官员建议大家在选择时把费用考虑进去。学业和工作背景好的考生一定要试着申请奖学金、助教或助研的机会。 据了解，申请工商管理硕士的材料大致包括6项：申请表和申请费，大学成绩单(如果是研究生，还需要研究生时的成绩单);经企管理研究生入学考试(GMAT)成绩单，有些学院也接受美国研究生入学考试(GRE)成绩;托福成绩，有些学院也接受雅思和培生英语水平考试(PTE)成绩;工作简历，考生要说清楚自己的工作单位、职位名称、职责描述和离职原因;短论文是考生展示自己优势的好机会，要抓住这个机会。考生还要好好研究自己所申请的学院，指出为什么申请该校，该校为何适合自己;推荐信，一般要两到三封，推荐信要由申请人的直接上司写，至少有一封是近期工作单位上司写的。 工商管理硕士（MBA）一种专业硕士学位，与一般硕士研究生有所不同。首先是培养目标不同，MBA是培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，特别强调在掌握现代管理理论和方法的基础上，通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实际操作技能，使学生接受知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方
定位于客户的经营活动 什么是经营 经营是用来笼统地描绘人力、设备、工序以及为消费者运送货物、提供服务和信息的一系列相关工作的特定词汇。 在考虑经营时,工厂可能第一个闯入我们的头脑。但是,在制造业中,工厂只是供应链上的一个最基本的环节。其他环节还包括供应商、经销商、订单承销商(合同商、修理库、递送服务、开具发票和消费者热线等。更重要的,经营不仅仅被限制在制造业上,经营也是服务性行业,如银行、医院、餐馆或零售中至关重要的一部分。 定位于客户的经营活动 1.什么是定位于客户的经营活动 定位于客户的经营活动就是以客户需求为导向的企业经营活动,它与传统意义上的经营活动相比,有以下特点:?对客户的需求有更充分的认识和了解。 ?企业的产品和服务直接针对客户的需求进行设计。 ?确保企业的每一个人都对满足客户的需求有所贡献。 ?企业所运用的工具和方法应对希望服务的客户需求做出积极反映。 【案例】 这是一家在加拿大发现的非常著名的定位于特定客户的经营的例子,地点就在举世闻名的多伦多Shouldice医院。这家医院在经营方法,员工对病人的了解程度以及医院设施的陈列上都和常见的医院明显不同。 和其他大多数医院不一样的是,这里拥有最高的治愈率而患者支付的医疗费用却相对较低。后者是令人吃惊的,尤其在我们讨论的是一家私人医院而并非指一个
公共服务机构的时候。此外,似乎是因为过度陶醉于在此受到的精心治疗,许多患者每年都会回到医院进行一次年度聚会。 为了说明Shouldice是一个定位于特定客户的模范,把它和传统的普通医院作一番比较。首先,传统的普通医院从事多种外科手术,而Shouldice仅把它的经营定位在一种客户上。在Shouldice里执行的这套经营方法仅包括治疗疝气。 其次,在普通医院中供职的医师都被严格地划分了工作。而在Shouldice工作的医师除了本专业外,还要承担多种职责。因此,他们对患者在医学上的和纯属私人的所有需求都非常熟悉。同时,他们对所作的一切如何满足那些需求也很清楚。这种深入的理解只是对客户(即患者认真了解的结果。这也是由于在不同的环境下同客户保持持续接触的原因。在Shouldice,医生帮助患者登记如同对待手术一样的小心。实际上,当患者抵达该医院时,第一个会见他的不是普通医院治疗程序中的办事员,而直接是要给他治病的医生。对于所有医院职员来说,年度聚会提供了这样一个机会:他们可以藉此检验他们工作的长期结果并由此得知将来应如何改进。聚会也是一个收集关于患者的态度和新的需求信息的方法。相比之下,在一般医院里,和病人接触最多的通常是护士,而医生只是偶尔才会到病房里巡视一次。 Shouldice和传统普通医院的第三个显著不同是设计了一个复杂的、细致入微的手术过程,以此来满足特定疝气患者的特定需要。医院拥有较低的斜坡型楼梯台阶、台球桌和其他许多工具来促进一种适度的练习,因为Shouldi ce发现适度练习对加快康复周期很有帮助。为了防止患者长时间的静坐,在患者的房中不允许有电视机。由内勤人员承担着适时督促患者进行锻炼的责任。该院的医生甚至受过如何指导病人直接走下手术台的训练。挑选医生的条件包括耐心、照顾病者的技巧和医学知识。新来的医生会从最有经验的医师那里接受广泛的训练。那些医师经常相互监控彼此的方法步骤,以便于从中找出可以进一步改进的地方。 这一点与传统普通医院那种常见的官僚作风形成了鲜明的对比。那些地方的医师一般都是独自工作,没有相互协调监督,相对来说很少有机会相互交流经验。在Shouldice,有组织的机构和政策都有助于对满足消费者工作的关注。这个企业中只
中国21所最具竞争力商学院排名（2014） --商学院竞争力 商学院的价值取决于能为未来创造出多少优秀创造性的商界人才，并因这些人才的出现，从而改变了商业的历史，并为世人带来新价值观和新价值。 随着中国经济的“低迷”。国内70%以上的企业普遍存在大大小小的问题，学习热情高涨。本份中国21所最具竞争力商学院排名，排名主要通过商学院的名气、服务、名人、知名度以及社会普遍相关性而得出。为什么只选21所呢？ 1.上海商学院 上海商学院（Shanghai Business School）是市属公办本科普通高校，前身为1950年建校的中央税务学校华东分校。是一所以商科专业为特色的上海市属公办本科普通高校。 2.长江商学院 2002年由香港富豪李嘉诚创建，位于北京的长江商学院在上海和广州也有卫星校园。 3.湖南大学商学院 2000年,湖南大学与原湖南财经学院合并,会计系、财政系、信管系、财务系与原湖南国际商学院组合成湖南大学会计学院;2010年,会计学院并入湖南大学工商管理学院。 4.哈佛商学院 哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛大学创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 5.南开大学商学院 南开大学的商学院创建于1919年，位于天津，提供MBA和EMBA学位。
6.厦门大学管理学院 厦门大学位于中国的福建省，和台湾仅有海峡之隔。这所管理学院和加拿大的戴尔豪斯大学（Dalhousie University）和圣玛丽亚大学（Saint Mary's University）都有密切联系。 7.中山大学岭南学院 学校位于广东省的省会广州。岭南学院共有197名教职员工。 8.上海交通大学安泰经济和管理学院 这个商学院的历史要回溯到1903年的清代了。1996年，学院和美国安泰国际公司（Aetna International）成为了合伙关系，并且和哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工大学等都有合作。这所大学以顶尖工程学著称。 9.复旦大学管理学院 位于上海的复旦大学在1917年的时候首先提供商学课程。现在其管理学院已经拥有了100多位教员，还和美国，日本，德国，法国等其他国家的学员有交流项目。。 10.狼企商学院 这个商学院是由中国狼性营销之父的臧其超创办，旨在帮助中小民营企业建立像华为一样具备狼性的组织体系。总部设在深圳。 11.北京大学光华管理学院 创建于1993年，光华学院和美国凯洛格商学院（Kellogg Business School）有着密切的联系：30多位教员都是美国学校的访问学者。 12.清华大学管理和科技学院 清华大学是亚洲最古老的大学之一，1984年成立了商学院。创始院长朱镕基后来成为了中国最有影响力的政治领导之一。合作伙伴包括哈佛大学商学院。 13.北大国际MBA 北大国际MBA或者说BiMBA，创建于1998年，和北京大学及比利时鲁汶根特管理学院（Vlerick Leuven Gent Management School）合作办学。MBA毕业生会得到鲁汶根特学院的学位。 14.中欧国际商学院 CEIBS创办于1994年，是中国政府和欧洲委员会的一个非盈利性的合资机构。该学院在北京和深圳都有办事处和项目。 15.沃顿商学院 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院位于费城，是世界最著名的商学院之一。沃顿商学院创立于1881年，是美国第一所大学商学院。
关于市场导向 随着供求关系的逆转，企业只关注生产的运作方式已经远远不能满足当前市场激烈竞争的需要了。现代企业要想赢得市场，就必须不断地了解顾客的需求，从而调整企业的行为。可见，企业要想制定一份能够真正具有竞争力的营销计划，首先需要考虑的也是市场，即以市场为导向。 市场导向的概念 所谓市场导向就是指一个公司通过组织其自身资源，比其竞争者更有效地满足目标顾客的需求，最终获得成功。市场导向是现代营销理念的精髓所在，企业能否做到以市场为导向，将直接影响到企业的成败。 市场导向的特点 从定义来看，市场导向主要包含了四个重要的方面：成功、组织、顾客需求和竞争。以市场为导向的企业在这四个方面都有自己独特之处。 1．正确对待成功 怎样对待成功以及成功的标志是什么是直接影响企业营销决策的关键性因素，以市场为导向的企业将考虑对企业而言什么是最重要的，选择什么为成功标准最有利于企业的生存与发展。 实际上所有的管理者和公司的中心目标只有两个：增长和利润。公司希望能同时达到市场目标和财务目标。如果能保持稳定的增长和丰厚的利润，会使所有人都开心：股东的财富在增长；员工得到稳定的工作；管理者很好地完成了工作并应当为此而得到奖励；供应商和顾客也很满意。但同时达到上述两个目的并非易事。营销决策经常对这两个主要衡量成功的标准有互相冲突的影响。例如，对大多数产品来说，如果降价，销售量将大幅度增加，但是边际效益则会受其影响而下降。同样地，如果增加广告费用和提高服务水平，销售量将会大幅度上升，但是成本增加的结果就使财务数据发生不利的倾斜。因此，在市场营销决策中管理者必须权衡增长和利润。 【案例】 在20世纪70年代晚期，美洲虎汽车公司的新任首席执行官认为公司的中心问题是需要一种新汽车。公司已经20多年没有推出新车型了。首席执行官试图说服董事会同意进行这项高达1亿英镑的投资，那么何时他所承诺的正面效果将会产生呢？答案是8到10年之后，时间将花在开发、设计产品和投入到市场等各个方面。 公司必须为高度熟练的工程师、新设备、加工等花费数百万英镑。经理层必须连续多年降低利润和现金流才能让其继任者从中获利。更糟的是，谁能够预知10年后的市场将会如何呢？ 当然，如果公司不制定周期这么长的冒险投资，赢利目标就会在市场上难以完成。灾难会留给将来的一代，即问题会留给将来的经理队伍！ 总之，在制定营销策略时，管理者必须均衡正面和负面的影响，长期和短期的益处。实际上，经常发现情况并非如此，许多公司并没有这些灵活的技巧。要么右倾即只追求短期利润，要么左倾——单纯追求长期市场份额。
索罗斯中欧大学系列演讲（五讲） 几十年前，为了保卫开放社会，卡尔波普尔将批判的炮火对准了马克思主义。然而几十年之后，声称是波普尔学生的索罗斯为了保卫开放社会，却把炮火对准了资本主义。 但那些想把索罗斯对资本主义的批判拉来为社会主义和权威 主义张目的人却失望了，即便索罗斯批判资本主义，也只是认为它不够纯粹，而不是转向另一种更糟糕的制度。 2009年10月26日至30日，索罗斯在布达佩斯中欧大学发表了一系列演讲，共五部分，系统地阐述了他的反身性理论，以及该理论在金融和社会科学方面的应用，并对未来之路做出了自己的见解。按照他的说法，此次的金融危机使他许多看法发生了变化，特别是在社会学领域。他注意到，资本主义是有缺陷的，缺陷就表现在反身性，当政客们学会了操纵而不是去理解社会的时候，他们的确可以做得非常成功，然而实际上，却损害了开放社会的真谛。 在经济上，他利用反身性原理分析了经济危机的形成，认为此次危机是一次超级大泡沫，是从70年代以来一次反身性的大爆发。并提出了加强监管。从某种程度上说，索罗斯对金融危机的批判，其离经叛道程度比之克鲁格曼有过之而无不及，而且更加实际和靠谱。但在索罗斯思想充满了独创性和真理因素的同时，反而是他对于加强监管的呼吁反而显得危险和空洞，缺乏具体的措施。 该系列演讲其中第一讲是历史和原理部分，着重谈到了卡尔波普尔的影响。第二讲是反身性在金融上的应用，以及对于此次超级泡沫的解释。第三讲谈到了开放社会，并谈了两种谬误，启蒙性谬误和后现代谬误，他对于布什政府的恶评也很有意思。第四讲，则着重谈到了资本主义对开放社会的威胁，以及金融等利益集团对于政治的反身性。第五讲，谈到了现在的局势和未来的走向，并谈到了中国崛起的问题。
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欧洲商学院MBA教程 MBA教程01 财务报表分析 资产负债表：可用资金（资产）、财务资源 损益表：收入、支出 现金流量表：回报投资者、自身融资 财务管理就是针对以下三个基本方面的管理： 1、公司的资产结构（资产负债表）。 相应的问题有：公司资产组合的资源是否正确？ 这些资产的组合是否另人满意？ 2、公司盈利能力（损益表）。 相应的问题有：如何评估公司的盈利性？ 如何具体计算公司的盈利能力？ 3、资产流动性（现金流量表）。 相应的问题有：公司所产生的现金流量有多少？ 如何提高公司的净现金流量 基本概念： 1、流动资金：流动资金是衡量公司长期可得资金和长期所需资金之间的差额。 2、流动资金需求。
MBA教程02 创新管理1创新的过程与管理特点 为什么创新？ 1、新产品的销售份额不断增加。 2、产品生命周期呈现缩短趋势。 3、今天人们可以获得的产品种类之多让人耳目一新。 什么是创新？ 创新是指寻找一种财务上能够应用，包括一件新产品或一道新程序。 创新不等于技术突破，但是它要求在结合现有技术或应用新技术方面要有一定创造力，能够将现有技术和新技术创造性的进行新的组合。 创新是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术、新技术或新应用结合在一起，成功引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值，或为增值价值的方式带来的变化。 管理创新的过程： 三大目标： 1、保证设计质量 2、利用资源的效率 3、时间因素 管理创新的过程： 1、企业文化
2、哪些产品需要创新（知识、潜力、机遇） 3、综合途径 4、信息流管理 5、杠杆效应 6、时间周期 MBA教程02 创新管理2A管理中的创造力 一、不同的人对新想法的反映不同。 二、“适度的不可能想法”可能就是伟大的创新的源泉。 三、所谓的“适度不可能”的想法是创新所必须的。 创造力与创新的关系 创造力-->筛选-->创新 投入产出 想法-->评价的标准-->结果 创造力的三种类型： 1、标准化创造力：鱼骨图、why/why图、大脑模式、优先权排列、诊断列表 2、探究性创造力：头脑风暴、特性列表、比喻性类比、形态分析 3、偶然创造力： MBA教程02 创新管理2B管理中的创造力
中国十大商学院排名 No. 10: 南开大学商学院（Business School, Nankai University） 南开大学的商学院创建于1919年，位于天津，提供MBA和EMBA学位。
No. 9: 厦门大学管理学院（School of Management, Xiamen University） 厦门大学位于中国的福建省，和台湾仅有海峡之隔。这所管理学院和加拿大的戴尔豪斯大学（Dalhousie University）和圣玛丽亚大学（Saint Mary's University）都有密切联系。 No. 8: 中山大学岭南学院（School of Business, Lingnan College, Sun Yat-sen University） 学校位于广东省的省会广州。岭南学院共有197名教职员工。
No. 7: 上海交通大学安泰经济和管理学院（Antai College of Economics and Management, Shanghai Jiao Tong University） 这个商学院的历史要回溯到1903年的清代了。1996年，学院和美国安泰国际公司（Aetna International）成为了合伙关系，并且和哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工大学等都有合作。这所大学以顶尖工程学著称。 No. 6: 复旦大学管理学院（School of Management, Fudan University 位于上海的复旦大学在1917年的时候首先提供商学课程。现在其管理学院已经拥有了100多位教员，还和美国，日本，德国，法国等其他国家的学员有交流项目。
欧洲商学院M B A教程 MBA教程01 财务报表分析 资产负债表：可用资金（资产）、财务资源 损益表：收入、支出 现金流量表：回报投资者、自身融资 财务管理就是针对以下三个基本方面的管理： 1、公司的资产结构（资产负债表）。 相应的问题有：公司资产组合的资源是否正确？ 这些资产的组合是否另人满意？ 2、公司盈利能力（损益表）。 相应的问题有：如何评估公司的盈利性？ 如何具体计算公司的盈利能力？ 3、资产流动性（现金流量表）。 相应的问题有：公司所产生的现金流量有多少？ 如何提高公司的净现金流量？ 基本概念： 1、流动资金：流动资金是衡量公司长期可得资金和长期所需资金之间的差额。 2、流动资金需求。 MBA教程02 创新管理1创新的过程与管理特点 为什么创新？ 1、新产品的销售份额不断增加。 2、产品生命周期呈现缩短趋势。 3、今天人们可以获得的产品种类之多让人耳目一新。 什么是创新？ 创新是指寻找一种财务上能够应用，包括一件新产品或一道新程序。 创新不等于技术突破，但是它要求在结合现有技术或应用新技术方面要有一定创造力，能够将现有技术和新技术创造性的进行新的组合。 创新是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术、新技术或新应用结合在一起，成功引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值，或为增值价值的方式带来的变化。 管理创新的过程： 三大目标： 1、保证设计质量 2、利用资源的效率 3、时间因素 管理创新的过程： 1、企业文化 2、哪些产品需要创新（知识、潜力、机遇） 3、综合途径 4、信息流管理 5、杠杆效应 6、时间周期
MBA教程02 创新管理2A管理中的创造力 一、不同的人对新想法的反映不同。 二、“适度的不可能想法”可能就是伟大的创新的源泉。 三、所谓的“适度不可能”的想法是创新所必须的。 创造力与创新的关系 创造力-->筛选-->创新 投入产出 想法-->评价的标准-->结果 创造力的三种类型： 1、标准化创造力：鱼骨图、why/why图、大脑模式、优先权排列、诊断列表 2、探究性创造力：头脑风暴、特性列表、比喻性类比、形态分析 3、偶然创造力： MBA教程02 创新管理2B管理中的创造力 创造力测试 首先，是衡量他们的积极性和宽容性。 概念流畅性、心理灵动性、独创性、决策延缓性、对权威的态度。 创造力和创新的整体推动氛围 排除障碍：组织结构僵化、官僚主义结构、横向交流差、“进口人才综合症”、“斤斤计较”创造规划过程：头脑风暴发觉想法来源。 欧洲商学院MBA教程03 服务的价值与管理要素 服务的含义与重要性 服务的两个基本特征：无形性、同时性。 管理后果：1、产品定义。 2、控制权丧失。 服务经济中的成功策略： 1、精确地定义服务的概念 2、市场细分和主要问题 3、保持彻底坦诚的沟通 4、后台服务前台服务 5、客户的作用 6、工业化 7、全面质量管理 8、人力资源管理 影响客户对服务看法的七种因素： 1、服务业的整体形象 2、与顾客接触的一般形象 3、同一行业的形象有差异 4、定为企业目标 5、服务环境 6、气氛 7、工业程序和材料设备 服务管理的发展趋势： 1、环境的趋势 2、标准的自由化 3、私有化 4、计算机自动化和技术创新
欢迎来到高层经理培训部公司特设课程（CSP） ?为什么选择公司特设课程？ ?开发公司特设课程 ?建立灵活的合作伙伴关系 ?我们的客户 ?教授 ?公司特设课程小组 ?课程视频 为什么选择中欧的公司特设课程？ “公司特设课程是实现个人与组织发展的极有有效的工具。” 没有一种商业解决方案能适用于所有的商业需要。公司特设课程（CSP）是一种培训方案，旨在满足来自同一公司或不同公司的经理人群体的特定需求。如果您的组织需要一种具有以下特征的培训方案，则公司特设课程是最佳的选择： ?根据经理人的培训与发展需求度身定制 ?针对所处的公司或行业特点设置 ?与您的公司的经营战略相联系 ?与您的公司的人力资源开发战略或本地化战略相融合 ?支持您的公司文化或“经营方式” ?融合了包括课堂教学在内的各种授课模式 ?灵活的授课时间与次数 公司特设课程是世界顶尖商学院--无论是在美国、欧洲还是亚太地区--提供的增长最快的一种培训方案。我们相信，在未来十年内这一趋势将在中国继续快速发展。 如果您选择了中欧的公司特设课程，就意味着您选择了一种根据您的需求而定制的学习体验。我们的专家教授将组成一个项目管理团队，通过与他们的合作，您可以设计出一个独一无二的课程，为公司的管理者提供创新性的学习、知识及技能，从而帮助公司实现最终的远景目标。 开发公司特设课程 “这一过程确保了所制定的培训方案能够支持公司经营战略与企业文化。” 我们的经验表明，以下是公司特设课程成功与否的两大关键因素： ?客户公司最高管理层的全力支持－最高管理层应该积极支持并参与课程设计、授课、评估等所有阶段 ?合作伙伴关系的建立－这种关系是基于经营战略和企业文化的共同理解而建立的长期合作伙
李彦宏：没有理想的创始人就不该再做下去了 凤凰科技讯10月29日消息，百度公司创始人、董事长兼首席执行官李彦宏近日参加了中欧国际工商学院2010级EMBA毕业典礼并做了主题演讲，李彦宏表示做一个企业，无论企业大还是小，一定是有各种各样的麻烦、有各种各样的困难，你觉得自己心中还有那个理想，还要试图去完成它，你就觉得这些困难不是什么，如果觉得我已经差不多了，那其实你就真的不应该再做下去了，还有人心中有理想，应该让他来做这件事情。 附李彦宏演讲全文： 首先，祝贺同学们从中欧国际工商学院EMBA毕业，今天对每一个同学来说，都是一个特殊的日子，一个非常值得纪念和回忆的日子。 今天对我来说也是一个很特殊的日子，因为我不仅有这样的荣幸能够来参加中欧商学院的毕业典礼并讲话，这也是我一生当中第一次穿上这样的学袍。我有好几次毕业的经历，大学毕业的时候，中国还没有学袍这一说；在国外读书的时候，读的是博士，中间没有读完我就决定退学了，退学的时候也不是正常的毕业时间，因为我过了所有的考试所以给了我一个硕士学位，所以，我在美国也从来没有参加过毕业典礼，没有穿上过这样的学袍，后来就没有这样的机会了，所以，今天对我来说是特别有意义的。 我看到同学们都是大公司的高管，或者拥有自己企业的老板，你们都很有钱，也很忙，你们愿意花很多的时间到中欧来学习、来读书，这说明什么呢？首先说明中欧办的很成功，更深层次的是，我们的同学其实对自己还不满意，还没有满足，你们觉得自己还有很多需要提升的地方，所以才来到这里，花这么多时间学习很多新的东西。我觉得这是一个非常优秀的品质，因为很多事情的成功就是从你对现状的不满意开始的。从另外一个角度来讲，你们心中还有一个理想，还有一个自己认为还没有达到的境界，还想追求一些更好、更美、更善良的东西，我觉得这是非常好的。 百度的创业过程到今天为止已经快13年了，中间经历了各种各样的困难，每一年大概都有一两次会觉得这个事情太难了，真的做不下去了，这道坎如果过不去的话，这个公司就要完了，但最后每一次这样的事情都挺了过来，都顺利度过了。 最重要的原因是我心中还有一个理想，还想让更多的人从我所做的东西中受益，让人们更便捷平等地获取信息、找到所求。理想对一个人来说是非常重要的，我们来学管理，它的本质不是一个人完成一个理想，而更多是跟一群志同道合的人一起完成一个理想。就像奎尔