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此处不能书写 北京理工大学珠海学院 2009 ～ 2010学年第二学期《市场营销学概论》期末试卷 答题纸
适用年级专业：非经管类各专业 试卷说明：论文 论市场挑战者战略 摘要：市场挑战者指的是那些在市场上不处于领导地位，但是实力也比较强，具有向市场领导者地位挑战能力的企业。他们的经营战略目标是不断增加
市场份额，因此，这种战略无异于向领袖企业发动攻势战略，所以被称作市场挑战者战略。企业实施市场挑战者战略有助其提高市场占有率，进而达到提高投资收益和利润率。本文主要论述市场挑战者战略在企业竞争中如何实施和执行的。本文将以华为为例展开论述。
处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。
一、 确定战略目标 大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到投资收益率和利润率的目标，华为也不例外。华为的战略目标是：华为长期的可持续发展。
二、 确定挑战对象
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此处不能书写 1992年，华为自主研发出交换机及设备，但是当时作为通信设备住战场的大城市和省会城市已经是阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司的天下了。华为确定的挑战目标为：攻击市场领导者。 华为满足攻击市场领导者的基本条件有： 1. 拥有持久的本土化优势。华为是1988年在深圳创立的企业，拥有国际
通信巨头无法比拟的本土化优势。相对于国际通信巨头要想扎根于中国，必须得花大量的成本进行本土化，但华为不需要，因此可以为华为节省下了一大笔成本，从而为华为产品提供了价格优势。
2. 在其技术创新方面，相差不大。华为一直坚持以自主创新为主，长期 持续的巨额投入研发当中以及对知识产权的高度重视，是企业获得了丰硕的成果。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。这样的话华为可以绝大部分地抵消了国际通讯巨头的技术创新优势。
3. 具备了阻挡国际通讯巨头报复的方法。华为的日益强大以及实施多向 联合双赢的战略使得竞争对手不能对华为实施旷日持久的报复。2003年华为与德国英飞凌公司合作开发低成本的WCDMA 手机平台。在国内3G 市场上，华为在WCDMA 手机方面与NEC 合作，以弥补自身在终端设备方面的不足，NEC 则借机进入中国市场增加以诺基亚等传统强手的竞争力等等。众多的联合使得多方面的利益交错在一起，从而使得华为变得更为强大，从而使得竞争对手不能对华为实施旷日持久的报复。
三、 选择进攻策略——迂回进攻
在强敌林立的市场上，华为采用了避实就虚的迂回战术，避开了对方的锋
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芒，迂回到对方的侧面或后面来攻击对方相对薄弱的部位。 在抢占市场占有率上，华为采用的是“农村包围城市的”的迂回战术。“农村包围城市”战术和“先难后易”的战术相反，这是一种“先易后难”的市场战术。即首先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种无形的影响。等到时机成熟时，一举夺取中心市场。因为对于中小企业来讲，首先就选择进攻最难占领的中心市场，欲速则不达，成功的可能性很小。企业这时还不如首先选择较易攻占的周边市场，一
方面积蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中心市场给予一种潜移默化的影响。
华为迂回战术的执行方法有：
1.对小市场加大重视以及投入继而占领大市场。1992年，华为自主研发出交换机及设备，但是当时作为通信设备住战场的大城市和省会城市已经是阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司的天下了，于是华为巧妙地采用了“农村包围城市”的迂回战术，从跨国公司的无暇顾及的县城做起。比如，爱立信当时只有三四个人负责黑龙江本地网，而华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网都势在必得。从而不断增大了华为在黑龙江的市场占有率。
2.先从低级市场，竞争对手不够重视的市场做起。在国际市场的开拓上，华为还是沿用国内的“农村包围城市”的迂回战术，比如首先瞄准的是深圳的近邻香港，与长江实业旗下的和记电信合作，帮助和记电信在竞争中取得差异化优势。接着是开拓发展中国家市场，重点是规模较大的俄罗斯和南美地区。然后再在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等南亚地区及中东、非洲等区域市场。最后才是欧美地区。
3.放长线钓大鱼。在战略上，漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。华
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为凭借着迂回战术经营出了令竞争对手侧目的客户，这样既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的 凝聚力和向心力。1999年的山东省菏泽地区已经是朗讯和西门子的天下。在华为决定参与其中竞争时，采用了放长线钓大鱼的迂回战术。在头两个月打着解决老产品问题的旗号设法与客户接头，但不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。直到第三个月后局方高层才点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月后，华为开始分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。半年后，在菏泽新一轮整网招标中，华为才最终打败市场领导者胜出。
4.最直接，最便利的让利给客户以此来增加市场占有率。1999年华为进入当时上海贝尔占有市场份额90%的四川。起初华为主动将自己的接入网免费给客户用，以此来在四川各本地网都布上了点，随后又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成了和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。后来，华为已占四川新增市场超过70%的份额。
在企业竞争的领域内，迂回策略实质就是不要“硬打硬拼”，在某些时候不要对竞争者和规定制定者作直接的硬攻，硬拼从成本和对资源的耗损来看是无所谓的，必须从一般认为不大可能的方向上使用出其不意的手段，最后使对手为之接受。华为的迂回战术，有效地改变了强弱对比，以弱势兵力攻克阵地，实现了以弱胜强，以小博大，以轻举重。
作为挑战结果，华为仅用10年的时间久使得资产扩张了1000倍。从1988年创立以来，以爆炸的速度成长为中国电信的领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading 下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业设备买方市场中知名度提升最快的公司。思科系统公司CEO 钱伯斯感叹：“华为是思科的最大
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对手。”2009年华为全年销售收入1491亿人民币，同比增长19%，营业利润增长14.1%净利润183亿人民币，净利润增长12.2%。 实施市场挑战者战略能够提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。但是并不是所有的企业都适合实施该战略的，作为市场挑战者通常是指大多在本行业产品的销售额中处于前几名（但不是第一名，处于第二，第三或以后位次）的大企业。而且要有核心技术作为支撑，从而使得被挑战的领导者不能旷日持久的报复。
综上所述，市场挑战者战略的合理运用能给企业带来丰厚的利润，但事物总是有它的两面性的，选择市场竞争战略的时候应该要纵观全局，理性权衡利弊，再选择一种适合自身的竞争战略。在选择竞争战略的方面，华为能根据自己的生存经营理念，选择了市场挑战者策略并考虑实际情况以“农村包围城市”的战术去挑战市场领导者，最终使得电信设备天下三分，华为占一分。
参考文献：
[1]郭松克：《市场营销学》[M]，暨南大学出版社，第190页
[2]王永德：《狼性管理在华为》［M ］，武汉大学出版社，第45页
[3] 文丽颜：《华为的企业战略》[M] ，海天出版社，2007
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市场领先者竞争战略 收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。 企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行竞争中所处的位置。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。 市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。 市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必须会面临竞争者的无情挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下三种战略。
扩大市场需求总量 当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位企业。例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70％以上。一般说来，市场领先者可从三个方面扩大市场需求量： 发现新用户。每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新的用户。如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。 开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。许多事例表
弱势者的营销战略 《成功营销》 王伟群刘蔚王卓兰茂勋彭强 至少在我们截稿的这一天，乐凯与富士的合资前景依旧暧昧。 上月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和富士将于7月中旬召开新闻公布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真
实性，但却都留有余地，明眼人一眼就能够看出，媒体所报绝非空穴来风。 然而，我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功，而是在中国如此一个巨大的感光市场上，原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个如何样的变化？作为绝对领先的行业领导者——柯达公司是否将因为如此一个合资举动，而陷于被动与不利之中？ 老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这确实是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……
在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用适应方法经营业务时，挑战者差不多树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。” “在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者能够采纳两种姿态中的一种：他们能够攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额——市场挑战者；或者他们能够参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”(菲利普·科特勒)中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同 3 / 117
耐克市场挑战战略案例分析 一、市场挑战者概述 1、市场挑战者及其常规进攻战略 在某一市场中，处于市场次要地位的行业（第二、第三或者地位更低的企业），往往面临两种选择，一种是安于现状，甘心处于市场次要地位，希望通过市场共存来获取自 己所需利益；第二种是主动的提高市场地位，争取成为市场领先者，向比自己强大的竞 争对手发起进攻。前者被称为市场追随者，后者也就是市场挑战者。 市场挑战者是指那些具有明确的战略目标和挑战对象，通过适于企业的挑战战略和 积极的进攻态度，向市场领先者发起挑战，藉此提高市场地位，获取高市场占有率，努力成为新一代的市场领先者的公司。例如，IBM在个人电脑市场上对苹果公司发起的挑战、百事可乐公司对可口可乐发起的挑战等。 市场挑战者的常规进攻战略主要有五种，分别是正面进攻、侧翼进攻、游击战术、 包围进攻、迂回进攻。 2、市场挑战者的共因 市场挑战者，在代表着更多发展机会的同时也包含了巨大的风险。市场环境变幻莫测，很少有企业可以保证自己的战略行动必然取得成功，但即使如此，依旧有无数的企业选择走上了挑战市场领先者的道路。是什么原因诱使企业做出这种战略决策？笔者经过总结，发现了以下四点共同原因。 （1）对利益最大化的追求 作为盈利性组织，企业的目标是对利益的追求，并在追求利益过程中获得生存和发展。任何一个企业都渴望自己能够在市场中获取最大利润，支撑企业发展，满足股东、 员工等各方面的要求。 同时，伴随着企业发展进入成长期，在市场中站稳脚跟，已经不满足与现有市场地位，渴望扩张，更加追求利益最大化。受此影响，市场追随者便会努力提高企业的市场 占有率，在市场中采取扩张策略，争取成为市场中的领导者，此举便不可避免的会同现 有市场领导者产生碰撞。为了企业发展，市场追随者必须除去市场中的“拦路虎”，市 场追随者因此成为了市场中的挑战者。 （2）市场领先者的的主动出击
第八章市场竞争战略练习题 一、名词解释 竞争者：竞争者一般是指那些与本企业提供的商品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。 成本领先：就是依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等，以低于竞争对手或低于行业平均水平的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。 目标集聚：是指企业在详细分析外部环境和内部环境的基础上，针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势。 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。 市场领导者：是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 市场挑战者：争取市场领先地位，向比自己强大的竞争者发起挑战的企业。 市场跟随者：是指安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益的企业。 市场补缺者：是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与这些主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 市场扩大化:指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。 二、单选题 1、占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他企业起着领导作用的竞争者，被称为（ A ） A．市场领导者 B．市场补缺者 C．强竞争者 D．好竞争者
2、生产婴幼儿食品的企业将其食品投向老年人市场，是通过（ D ）寻找市场营销机会的方法。 A ．产品开发 B ．市场开发 C ．市场渗透 D.多种经营 3、市场总需求扩大时受益也最多的是（ C ） A．好竞争者 B．市场追随者 C．市场领导者 D．市场补缺者 4、市场追随者在竞争战略上应当（ C ） A．攻击市场领导者 B．向市场领导者挑战 C．跟随市场领导者 D．不作出任何竞争反应 5、企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解（ C ） A．技术创新 B．消费需求 C．竞争者 D．自己的特长 6、市场领导者保护其市场份额的途径是（ A ） A．以攻为守 B．增加使用量 C．转变未使用者 D．寻找新用途 7、市场领导者扩大市场总需求的途径是（ A ） A．寻找产品的新用途 B．以攻为守 C．扩大市场份额 D．正面进攻 8、结合赢利能力考虑，企业的市场份额（ B ） A．越大越好 B．存在最佳市场份额限度 C．以50%市场份额为限 D．不存在上限9、市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，这种策略是（ B ） A．正面进攻 B．侧翼进攻 C．包围进攻 D．游击进攻 10、某企业精心服务与市场的某些细小分布而不是与主要企业竞争只是通过专业化经营占据有利的市场位置，该企业被看做（ D ） A．市场主导者 B．市场追随者 C．市场挑战者 D．市场补缺者 三、多选题 1、市场领导者为保持自己的领导地位，可供选择的策略有（ BDE ） A．提高竞争能力B．扩大市场需求量 C．开发新产品 D．保护市场占有率 E．提高市场占有率 2、市场领导者扩大市场总需求的途径是（ AC ） A．寻找产品的新用途 B．以攻为守 C．扩大市场份额 D．正面进攻 E．保护原有的市场份额 3、市场挑战者在确定了战略目标和进攻对象以后，还必须制定正确的进攻策略。可供选择的进攻策略主要有（ ABCDE ） A．正面进攻 B．侧翼进攻 C．包围进攻 D．迂回进攻 E．游击进攻 4、市场补缺者的作用是（ AC ）
（竞争策略）竞争者分析
竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 壹、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：
（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。作
如何做好市场的挑战者 一、确定战略目标和挑战对象 大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。 挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。 1、攻击市场领先者。这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。 进攻领先者需要满足的基本条件： 1）拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。 2）在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。 3）具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报 2、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。 3、攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。 二、选择进攻策略 1、正面进攻。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。
市场挑战者营销案例：蒙牛传奇：借力打力 课程案例2007-10-08 20:09:19 阅读84 评论0 字号：大中小 挑战途径：攻击市场领先者 挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这可以看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙 牛开始正面进攻。 挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。 蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947．31％的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛 第二。 四岁蒙牛，是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？ 一、虚拟联合，借力社会资本 蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。 传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。“蒙牛现象”，一 时成为经济界备受瞩目的一个亮点。 牛根生说，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资金转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。 2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。 蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达５亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社 会办企业”。
……………………… 装 … ……………………………订…………………………线…………………………………… … … … … ……… 书写 此 处不能 书写 此处不能书写 此处不能书写 此处不能书写 此处不能 书写 此处不能书写 北京理工大学珠海学院 2009 ～ 2010学年第二学期《市场营销学概论》期末试卷 答题纸 适用年级专业：非经管类各专业 试卷说明：论文 论市场挑战者战略 摘要：市场挑战者指的是那些在市场上不处于领导地位，但是实力也比较强，具有向市场领导者地位挑战能力的企业。他们的经营战略目标是不断增加 市场份额，因此，这种战略无异于向领袖企业发动攻势战略，所以被称作市场挑战者战略。企业实施市场挑战者战略有助其提高市场占有率，进而达到提高投资收益和利润率。本文主要论述市场挑战者战略在企业竞争中如何实施和执行的。本文将以华为为例展开论述。 处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。 一、 确定战略目标 大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到投资收益率和利润率的目标，华为也不例外。华为的战略目标是：华为长期的可持续发展。 二、 确定挑战对象
……………………… 装 … … … … ……………………订…………………………线…………………………………………… … ……… 书写 此 处不能 书写 此处不能书写 此处不能书写 此处不能书写 此处不能书写 此处不能书写 1992年，华为自主研发出交换机及设备，但是当时作为通信设备住战场的大城市和省会城市已经是阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司的天下了。华为确定的挑战目标为：攻击市场领导者。 华为满足攻击市场领导者的基本条件有： 1. 拥有持久的本土化优势。华为是1988年在深圳创立的企业，拥有国际 通信巨头无法比拟的本土化优势。相对于国际通信巨头要想扎根于中国，必须得花大量的成本进行本土化，但华为不需要，因此可以为华为节省下了一大笔成本，从而为华为产品提供了价格优势。 2. 在其技术创新方面，相差不大。华为一直坚持以自主创新为主，长期 持续的巨额投入研发当中以及对知识产权的高度重视，是企业获得了丰硕的成果。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。这样的话华为可以绝大部分地抵消了国际通讯巨头的技术创新优势。 3. 具备了阻挡国际通讯巨头报复的方法。华为的日益强大以及实施多向 联合双赢的战略使得竞争对手不能对华为实施旷日持久的报复。2003年华为与德国英飞凌公司合作开发低成本的WCDMA 手机平台。在国内3G 市场上，华为在WCDMA 手机方面与NEC 合作，以弥补自身在终端设备方面的不足，NEC 则借机进入中国市场增加以诺基亚等传统强手的竞争力等等。众多的联合使得多方面的利益交错在一起，从而使得华为变得更为强大，从而使得竞争对手不能对华为实施旷日持久的报复。 三、 选择进攻策略——迂回进攻 在强敌林立的市场上，华为采用了避实就虚的迂回战术，避开了对方的锋
竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 一、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类： （1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家
市场营销又称作市场学、市场行销或行销学，MBA、EMBA等经典商管课程均将市场营销作为对管理者进行管理和教育的重要模块包含在内。下面来看看关于市场营销策划中的四个战略。 市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系。主要是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程。 市场营销策划包括四个战略: 一、市场领先者战略 大多数行业都有一个被公认的市场领先者公司，这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额……该领先者是众多竞争者的目标，某一公司可向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。 处于统治地位的公司想要继续保持第一位的优势，就要在3条战线上进行努力。首先该公司必须找到扩大总需求的方法;第二，该公司必须通过好的防御和进攻行动来保护它的现有市场份额;第三、即使是在市场规模不变的情况下，该公司可以努力进一步扩大它的市场份额。一些国内外著名的市场领先者是：丰田公司(汽车)、可口可乐(软饮料)、王老吉(凉茶)
二、市场挑战者战略 在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司，这些居次者公司可以采用两种姿态中的一种：它们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额(市场挑战者);或者，它们可以参与竞争但不扰乱市场局面(市场追随者)。 国内经典案例：黄金酒在白酒市场成功切分出一块“含保健功能的礼品酒”市场，并定位为“送给长辈保健的酒”，在2008年春节旺季一举赢得近8个亿销售额，跃居保健酒行业第二把交椅。 三、市场追随者战略 市场追随者可以应用产品模仿的战略，产品模仿(product imitation)与产品创新(product innovation)的战略一样可以盈利。虽然追随者未必能超过领先者，但他获得的利润比较高，因为他不承担创新和教育市场的费用。 国内经典案例：广州王老吉药业出品的“盒装王老吉”完全追随“红罐王老吉”战略，产品一致，只是在包装上形成差异，并打出口号“王老吉还有盒装”，成功在凉茶市场切分出一块阵地，目前盒装王老吉销售额约20亿人民币。 四、市场补缺者战略 如果不愿意在大市场上做追随者，他的方法是成为在一小块市场上的领先者，或补缺(niche)。小公司经常避免与大公司竞争，它们的目标是小市场或大公司不感兴趣的市场。
市场挑战者 市场挑战者是指那些积极向行业领先者或其他竞争者发动进攻来扩大其市场份额的企业，这些企业可以是仅次于市场领先者的大公司，也可以是那些让对手看不上眼的小公司。只要是为了扩大市场份额，对其他企业发动进攻的企业，都可以称之为市场挑战者。 [1]也指那些相当于市场领先者来说在行业中处于第二、第三和以后位次的企业。如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等企业，处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策略。即该公司以积极的态度，提高现有的市场占有率。 市场挑战者战略 确定战略目标和挑战对象 大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。 挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。 1、攻击市场领先者。这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。 进攻领先者需要满足的基本条件： 1．拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。 2．在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。 3．具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报 2、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。
市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者的策略 1、市场领导者的策略。几乎每个行业都有一个被大家公认为市场领导者，该企业在同类产品目标市场中拥有最大的份额。一般情况下，市场领导者保持自己的领导地位，主要有以下策略：①扩大需求量；发掘新的使用者、鼓励更多的人使用、开辟产品的新用途；②保护市场占有率：在市场竞争中，不仅要努力扩大市场需求量，而且还要保护现有市场占有率。市场领导者保护市场占有率的最佳策略是以攻为守，同时，还要选择适当的防御策略，防御策略概括起来有：阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防御和收缩防御；③提高市场占有率 2、市场挑战者策略。市场上居于领导之后的企业，为了发展自己，也不断向市场领导者发起进攻，然而能否成功，这就要取决于它的战略目标和竞争策略。①确定战略目标：攻击市场领导者；攻击旗鼓相当者；攻击当地的小企业。②选择进攻策略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻。 3、市场追随者策略。并非所有的在本行业名列第二的公司都会充当挑战者，排除他们能先发制人，实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不敢贸然攻击。①市场追随者必须懂得如何保持现有的顾客，以及争取一定数量的新顾客。每个追随者都会努力给目标市场带来独特利益-----------地点、服务和融资。②追随者有三类：?紧随其后。尽可能在各个细分市场及市场营销组合领域模仿领导者。?有距离追随。保持一些差异性，但是在主要市场、产品革新、一般价格水平和配销方面追随领导者。?有选择性追随。有时紧步后尘，有时自行其事，避免直接竞争。 4、市场拾遗补缺者策略。每个行业都有一些小型的公司占有小型的市场，经营被专营大公司可能忽略或者不屑一顾的业务，为市场提供有效服务。理想的小型市场应具备以下特征：①这个小型市场有相当规模和购买力，可产生利润；②有发展潜力；③强大的竞争者对其无兴趣；④公司具备有效地为其服务所必需的能力和资源；⑤公司已在顾客中建立良好信誉，可借此抵抗强大竞争者的攻击； 成为拾遗补缺者的关键是专业化，要在以下几个方面发挥专家作用：①最终用户专家。②垂直层次专家。③顾客规模专家④特殊顾客专家⑤地理市场专家⑥产品或产品系列专家⑦产品特点专家⑧加工专家⑨产品质量与价格专家⑩服务专家?销售渠道专家
案例：招商银行创新战略：挑战者的竞争战略 一、招商银行的建立和发展 20 世纪80 年代，中国市场经济加快发展，金融业开始酝酿体制变革，以顺应时代的发展为了探索中国金融改革的路子，1987 年4 月8 日，经中国人民银行批准，由招商局出资，招商银行在深圳蛇口工业区财务公司的基础上宣告成立，它是我国第一家完全由民营企业法人持股的股份制商业银行，当时的招商银行连行长在内共有36 名员工，整个银行的员工挤在一个很小的地方办公，行长的办公室只有6 平方米。 招商银行虽然最初是招商局为独家股东，但仍率先接轨国际惯例组成董事会，并实行董事会领导下的行长负责制，袁庚出任董事长，王世祯任第一任行长。招商银行在成立之初就实行行长负责日常经营并向董事会负责的现代公司治理模式，管理制度走在了其他银行之前。1989年1月17日，中国人民银行批准招商银行首次增资扩股，吸纳了当时的中国远洋运输公司、广泛海运局等6 家股东，实收资本从人民币l 亿元增加到4亿元，形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织架构。1990 年8 月，招商银行设立其第一家分行——上海分行，上海分行于1991年4月正式对外营业。1991年，招商银行在我国香港设立代表处。由于招商银行的出色经营业绩，中国人民银行批准招行第二次扩股增资，实收资本达到28.4 亿元，股东也由原来的7 家增加到了90 家，招行的资本实力大大增强。 1993 年是招商银行发展上的一个转折年，时任行长王世祯提议并通过大量工作把招商银行总部从蛇口搬到深圳，虽然只是从海边移到了市区，到市内减少了半小时的车程，但对招商银行的发展而言，这次总部迁址具有战略性意义，招行所有的金融业务，从此都大规模地开展起来。 经过20 多年的发展，招商银行己从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。目前在30多个大中城市、我国香港设有分行，网点总数500 多家，在美国设立 了代表处，并与世界90 多个国家和地区的1100 多家银行建立了代理行关系。 20 年来，招商银行以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行。近来年，招商银行呈现出“规模稳步增长、效益不断提升、质量持续向好“的发展态势。2001-2006 年间，招商银行净利润复合年增长率达到44%，不良货款比率从2.88%降到2.12%，总资产复合年增长率为26.2%。截至2007 年6 月30 日，招商银行资产总额达11087.76 亿元。从2004 年到2007 外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，招商银行获得中国本土最佳银行、中国最佳零售银行、中国最受尊敬企业、中国最具价值上市公司、中国最佳雇主等多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。 二、开创个人理财蓝海：“一卡通”一炮打响 虽然招商银行的业务经营开始走向全国，但它不只是经营范围有限的区域性小银行，面对国有商业银行在营业网点方面的巨大优势，为了避免和国有商业银行在个人业务方面的正面竞争，招商银行最早的定位是一个以对公业务为主的批发性银行，个人储蓄虽然也有，但是 在全部存款中的份额几乎可以忽略不计。但到20 世纪90 年代初，呆账率持续上升，特别是 北方的企业更是让不少银行“伤透了心”。而当时招商银行刚好完成了第二次增资扩股，正是手里拿着股东的钱雄心勃勃准备走出深圳、走向全国的时候。为了让股东的投资取得安全合理的回报，在对公业务已经蕴涵高风险的情况下，选择哪一个业务作为重点投资的领域成
市场挑战者跟随者与补缺者竞争战1
市场挑战者跟随者与补缺者竞争战略 一、市场挑战者竞争战略,二、市场跟随者战略,三、市场补缺者战略, 市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；一是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。 市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；一是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。 一、市场挑战者竞争战略 市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。 （一）确定战略目标和挑战对象 战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略。一般说来，挑战者可在下列三种情况中进行选择： 攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。 攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。 （二）选择进攻战略 在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者可供选择的进攻战略有： 正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不可采取这种进攻战略。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的基础之一。 侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。 包围进攻。包围进攻是一各全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。 迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有
联合利华在洗发水市场上的挑战者战略研究目前中国洗发护发市场正日益成熟,竞争愈发激烈。宝洁在中国洗发水市场上一直占据着领先的地位,享有50%以上的绝对市场份额,而旗下的海飞丝品牌更是经过近二十年的经营,在去屑洗发市场中占据不可撼动的地位,占有80%左右的份额,当仁不让地成为领导者。我们可以看到,在这几乎占总体洗护发市场一半之多的去屑洗发水领域,没有一个品牌可以与之旗鼓相当,即便是近年来崛起的本土去屑洗发水风影,蒂花之秀,采乐等,也只是通过价格差别或者专业店零售渠道差异化来争取一定的生存空间,并没有与之产生相对等的抗衡。而2007年联合利华推出新的去屑品牌“清扬”,其矛头直指海飞丝,誓要超越海飞丝做去屑洗发水市场的领导者。 “清扬”的挑战者行为可圈可点,迅速在短时期内占据了相当一部分的市场份额,并保持平稳增长,在2009年初,已取得了与同样为联合利华旗下经典品牌力士长期保持的几乎等同的市场份额,可以说是为联合利华同宝洁对抗多增加了一份力量。“清扬”的挑战给我们很多启示,尤其是多年来一直与之避开正面竞争的民族洗发水企业,只能通过价格差异,走中低端品牌路线,而众所周知,一个低端品牌要往上游发展是几乎不可能的,而这正是他们所面临的困境。真正想要在洗发水市场上占据一席之地,仅靠低价格吸引消费者绝对不会是制胜之道,而一个真正优质产品加上好的品牌会给企业带来持续和稳定的盈利。本文旨在通过“清扬”的挑战案例来分析探讨挑战者的战略,为将来可能参与到洗发水高端品牌正面挑战的竞争者提供借鉴,同时也给与那些以领导者为目标预备挑战他们的企业一点实践参考。 文章主要由联合利华在洗发水市场上实施挑战者战略的背景和意义、实施的必要性、已经实施的清扬挑战实例探索、进一步实施挑战战略的对策研究以及分析与启示五个部分组成。各章的主要内容和结构如下:首先第一章导论部分简要介绍了论文研究的背景、意义、文章结构。同时阐述了分析联合利华推出清扬的实例研究所涉及的几个理论基础,包括:市场挑战者理论、竞争对手分析、SWOT 矩阵分析法、波特五力模型、价值网络和博弈论基础,六个理论。第二章首先详细地分析了中国洗发水市场的现状,包括市场规模、发展趋势、竞争格局、4P因素变化趋势,总结出中国洗发水市场中护发产品将更加趋向多样化,产品越来越
经营之道 很多企业都密切地注意着市场领导者，尽可能地仿效，总希望通过对市场领导者战略和策略的模仿，实现自身的目标。然而，在现实中，复制成功的企图往往达不到理想的市场销售份额。市场挑战者要想成功地与市场领导者展开竞争，一个可取的做法就是站在市场领导者的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的产品或服务。 按照现代营销理论，在市场竞争中，根据竞争力的强弱和占有优势资源的多寡，有市场领导者、市场挑战者、市场追随者和拾遗补缺者之分。一般来说，我们把掌握了市场份额40％左右的竞争者称为市场领导者，把占市场份额30％左右的竞争者称为市场挑战者，把占市场份额20％左右的竞争者称为市场追随者，而把占市场份额l0％左右的竞争者称为市场拾遗者。处于不同地位的竞争者应根据自身的竞争环境，在品牌营销战略选择上做出一定的取舍，以实现企业生存与发展目标。 一、对立定位的实施背景 在大多数行业都有一个被公认的市场领导者，这些公司在相关产品市场中占有最大的市场份额。通常它们在新产品的引进、价格的制定与变化、分销覆盖及促销强度上对其他公司起着领导作用。毫无疑问，领导者有其成功之道，他们需要坚持自己的做法，甚至发扬光大。那么，在现实中落后者又是怎么做的呢?他们大多数密切地注意着领导者，然后一窝蜂地仿效,总希望通过对市场领导者战略和策略的模仿，达到实现自身赶超战略的目标。这是因为落后品牌们认为：“领导品牌能做到最好最大，他们肯定知道怎么做有效，他们的做法肯定是对的；让我们也这样吧，只是要做得更好。”然而，实践表明，复制成功的企图往往是不可行的。比如航空业，多年来，全世界都在跟着美国航空公司转，所有大航空公司的做法都与美国航空如出一辙。这种“更好”的想法并不妙，这样的做法将营销当成了以领导者倡导的标准来衡量胜负“竞赛”，并且失去了发展企业自己战略的机会。 每个企业都渴望自己的品牌成为“第一品牌”，成为市场的领导者。因为消费者在头脑中都会有一个固有的标尺：谁是第一、谁是最好、谁让我信服、谁令我骄傲。而这个标尺左右了消费者的行为，决定各个品牌的市场份额。所以，只有市场中的前三甲才有发言权，只有处于前列的品牌才能引起消费者的注意。那些落后者以及新进者，消费者根本不记得你在哪儿?因此，要在竞争中挑战市场领导者，用同样的市场定位进入市场，犹如以卵击石，成功的希望几乎为零。让我们通过解析百事可乐挑战可口可乐这个经典案例来说明个中精义。 在以前的可乐饮料市场上，可口可乐是可乐的代名词，后来者要想插足可乐饮料市场，第一道难关就是要从可口可乐的虎口里争夺消费者。在众多进入者中，百事可乐的定位策略是非常成功的。初期，百事是以可口的廉价替代品出现的，它针对可口可乐6.5盎司的包装开展了—— —“百事可乐真正好，l2盎司装得满！一分钱，两份货，你的饮料百事可乐!”的宣布推广活动，但可口可乐自有对策，采取了最简单有效的方法—— —“封锁竞争”，撤掉了6.5盎司的产品，推出与百事相似的包装来封锁对手，优势就又重新回到可口可乐手中。使百事可乐从这种劣势快速走出来的是，它在市场调查中发现，一个产品类别的消费者根据消费习惯和心理特征大致上可以分为两部分：一部分人习惯于购买领导品牌，另一部分人则恰恰相反。如果你想成为这个产品类别的第二品牌，那么就必须去争取后者的认同。换言之，将自己定位为与领导者对立的品牌， 市场挑战者的对立定位策略 ●史寒君/宋长征 65 企业改革与管理2010年第6期