精益生产改善技能全套实
用流程
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目录
一﹑什么是精益生产改善 (3)
二﹑改善的目的 (3)
三﹑改善的意义 (4)
四﹑改善的意识 (4)
问题/忧患的意识
什么是问题
问题的3种形态
问题本质
五﹑如何作改善 (5)
改善的SMART原则
解决问题的九大步骤
(一)如何发掘问题 (5)
A.脑力激荡法(Brainstorming)
B.查检表(Checklist)
C.5W1H
D.流程图
(二)如何选择问题 (7)
A.八大浪费
B.柏拉图(Pareto)
C.生产线平衡分析(Line Balance)
D.Leader time 分析
E.成本分析
F.工安分析
(三)如何追查原因 (11)
A.特性要因图(Cause and effect diagram)
B.层别图(Stratification)
C.作业分析表
(四)如何分析资料 (17)
A.抽样法
B.散布图(Scatter Diahram)
C.趋势图(Graph)
D. 直方图(Histogram)
E. FMEA(潜在制程能力分析)
F. QFD(质量功能展开) (五)如何提出办
法 (26)
A. ECRS
B. 动作分析
C. 制程防呆(POKA-YOKE)
D. DOE(实验设计)
E. 仿真分析 (六)如何选择对
策 (35)
A. 决策矩阵
B. 多数表决法
C. 管制图(Control Chart) (七)如何草拟行
动 (36)
A. 甘特图
B. 性能评审技术 (八)如何成果比
较 (37)
A. 效果评估
B. 现值法 (九)如何标准
化 (38)
A. SPC(统计制程控制)
B. 控制计划
C. 标准制定
D. 推广计划
六﹑改善案的评比标
准 (40)
提案改善手册
一﹑定义﹕什么是改善(KAIZEN)
改善: 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作的做法和提高人员的效率等。
改善: 是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。
KAI 分开 修改, 改变
ZEN
思考
做好, 变好
KAIZEN 系统化流程分析
改善: 就是超越目前所赋予的水平。
改善: 强调要以员工的努力,士气,沟通,训练,团队,参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性
和低成本的改进方式。改善是全员的工作。
二﹑提案改善的目的
1.2.3.能提供员工发挥智慧的机会
4.可培养员工发掘问题与改善的能力
5.有益于业绩的提升
6.经营更加有效率
7.有益于员工能力的开发 8.有助于业务的改善
9.工作环境的改善,使员工提高工作意愿
四﹑改善的意识
问题/忧患的意识
? 任何事情都绝对不可能是完美无缺的
船之所以会触礁是因为冰山隐藏在水下
现状与目标所产生的差距) 是I E 的基本意识之一) 解决型问题 改善型问题
预测型问题
现在 未来
解决问题
改善问题 创造问题 为何有问题
How 如何改善问题 If 假设有问题时该如何*应有的情况 *希望的状况
*期待的结果
想要达到的程度 问题
*实际的情况
*猜想到的状况 *未料到的结果
已经做到的程度 差 距
五﹑如何做提案改善
提案改善SMART原则
?Specific/Simple 制定特定的提案目标
?Measurable/Message将目标/问题/分析/绩效等量化?Attainable/Accelerate 目标要是可行的/有备案
?Relevant/Reinvest 提案的相关性
?Time-related/Talent 提案的时效性
(一)如何发掘问题
发掘问题之方向:
1.不花钱或花很少的钱就可以取得很
2.有预期之成果(成就感).
3.可达到演练和实用之目的
A.脑力激荡法
原则﹕1.
2.欢迎自由奔放的意见
3.意见越多越好
4.在他人的意见中寻找灵感
B.查检表(Check List)---查现象
查检表的使用目的﹕1)收集数据 2)防止遗漏
查检表的使用方法﹕将需查检资料逐一例出﹐并规定查检频率
C. 5W1H
5W1H 使用目的﹕挖掘问题的实质﹐深究问题的本质原因 5W1H 使用方法﹕追根究底﹐可以嵌套循环使用
D.
流程图
作用﹕1. 用以记载现行工作之过程 2. 依记录加以质问, 寻求改善之地方 3. 用以比较改善前及改善后之差异情形 考量方向﹕
工艺流程分析﹕取消/合并/重排/简化﹐减少浪费 搬运分析﹕考量重量﹑距离﹑方法﹑工具﹑路线 检验分析﹕按产品要求设计合理站点和方法 储存分析﹕使物料及时供应
?降价处理
?材料损失
?出货延误或取消定单
?信誉下降
如何减少不良的发生
?作业管理(SOP教导)
?全面质量管理(TQM)
?统计制程控制(SPC)
?品管圈(QCC活动)
?异常管理(广告牌管理)
?首件检查
?不制造不良的检查-----源流检查﹑自主检查﹑全数检查
?防错法
2)制造过多的浪费
浪费的产生
?计划过量(Schedule)﹕信息不准﹑计划错误﹑计划失当﹑信息传递不当﹑制程反应速
度慢
?前工序过量投入(WIP)﹕工时不平衡﹑广告牌信息错误﹑非一个流作业﹑工作纪律
浪费的消除
?计划过量(Schedule)﹕计算机信息集成控制﹑准确掌握不良(报废率)﹑制定宽放标准
和计划校正机制﹑缩短交付周期(CT﹑批量)
?前工序过量投入(WIP)﹕生产线平衡﹑制定单次传送量标准﹑一个流作业﹑作业
要求
3)加工过剩的浪费
定义﹕过分精确加工的浪费﹐指实际加工精度比加工要求要高﹐造成资源的浪费
过剩的种类﹕
?质量过剩
?检查过剩
?加工过剩
?设计过剩
消除过剩的思考﹕
?能否去除次零件的全部或部分﹔
?能否把公差放宽﹔
?能否改用通用件或标准件
?能否改善材料的回收率
?能否改变生产方法
?能否把检验省略掉
?供应商是否适当
?是否确实了解客户的需求
4)搬运的浪费
定义﹕流程中因两点间距离远﹐而造成的搬运走动等浪费﹐包括人和机器.
浪费的生产﹕
?工厂布局(Layout)﹕物流动线设计﹔设备局限﹔工作厂场布置﹔前后工程分离
?设计兼容性(Compatibility)﹕业务扩充---新增工序或设备﹔设备或物料变更---不适合﹔
前
景不明---未做整体规划
改善方向﹕
?合理化布局
辅助生产线的终点﹐应尽量接近供给对象的主生产线工序
充分探讨供应各零部件的方法
研究空卡板﹑包装箱﹑夹具的返回方法
沿生产线设置大小适当的零部件存放场所
不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序
确保设备的保养和维修所需空间
生产线的形状受产品和场地的制约﹐可从安装﹑零部件供应﹑管理方面考虑﹐采用最为合适的形状
?搬运手段的合理化
搬运作业遵循原则﹕自动化原则﹑标准化原则﹑均衡化原则﹑及时原则﹑直线原则﹑安全第一原则
搬运方法﹕传送带搬运﹑定量搬运﹑定时搬运
5)库存量过多的浪费
库存产生的原因﹕
?空闲时多制造的部分
?设备状态良好时连续生产
?认为提前生产是高效率的表现
?认为大量库存才保险
库存过多的风险﹕
?降低资金的周转速度
?占用大量流动资金
?增加保管费用
?利息损失
?面临过时的市场风险
?容易变质劣化
改善方法﹕
?分类管理法﹕根据生产计划及交货期分批购入原材料﹐保证最低库存量﹔通用性生产
物料考虑实时生产或实时送货方式
?JIT库存管理---广告牌管理
?控制在库金额
?库存警示方法
6)等待的浪费
表现形式﹕
?生产线机种切换
?生产时常缺料而使人员﹑机器闲置
?生产线未能取得平衡﹐工序间经常发生等待?制造通知单或设计图未送来﹐延误生产
?机械设备时常发生故障
?开会等非生产时间占用过多
?共同作业时﹐劳逸不均衡
改善方法﹕
?单元式生产方式
?生产线平衡法
?人机工作分离
?全员生产维护(TPM)
?切换的改善
?稼动率﹑可动率的持续提升
7)动作的浪费
表现形式﹕12种动作浪费
?两手空闲的浪费
?单手空闲的浪费
?作业动作停顿的浪费
?作业动作太大的浪费
?拿的动作交替的浪费
?步行的浪费
?转身角度太大的浪费
?动作之间配合不好的浪费
?不了解作业技巧的浪费
?伸背动作的浪费
?弯腰动作的浪费
?重复动作的浪费
如何消除浪费﹕动作经济的22原则
(一) 有关人体动作方面
?双手并用原则
?对称反向原则
?排除合并原则
?降低等级原则
?免限制性原则
?避免突变原则
?节奏轻松原则
?利用惯性原则
?手脚并用原则
?适当姿势原则
(二) 有关工具设备方面
?利用工具原则
?万能工具原则
?易于操作原则
?适当位置原则
(三) 有关场所布置方面
?定点放置原则
?双手可及原则
?按工序排列原则
?使用容器原则
?用坠送法原则
?近使用点原则
?避免担心原则
?环境舒适原则
8)管理的浪费
定义﹕由管理造成生产力﹑周期﹑资源利用等浪费
浪费的表现﹕
?生产力﹕QDCS﹑效率﹑产能
?供应链﹕库存﹑交付周期
?资源利用率﹕资源利用﹑存货周期﹑设备利用率
?周转率﹕资金周转﹑库存周转
?资本利用率﹕未能所有资本最大化地获取利润
?其他﹕能力(技术)提升﹑研发周期﹑市场份额﹑增长性﹑美誉度﹑知名度
浪费的表现﹕
?培训﹕理论与案例培训---考核
?认知﹕标准化﹑获利压力﹑可改善性
?检知﹕执行绩效﹑量化分析
?奖惩﹕奖则﹑罚则﹑执行制度
B.柏拉图(pareto)
柏拉图的功用(示重点)﹕发生不良的原因有很多,但影响较大的只有一项.二项,最多不过三项,而此三项就占全部不良之60%~80%,只要能找出此三项关键点,就容易获得解决及改善,柏拉图就是要找出此三项的方法
柏拉图的作法﹕要作柏拉图分析之前,必先设计好查检表
制作柏拉图注意事项﹕
? 一定依数据大小开始排列, 但其他项一定排在最末项
? 如果其他项数据太大时, 应将其他项细分出一个或数个较严重的项目来 ? 左边之纵轴必要的话, 应以损失金额表示之
? 如用于改善前后柏拉图比较时, 不应上下排列, 应左右排列以利比较, 此时左右纵轴之
刻度应一致
C. 生产线平衡分析
生产线平衡目的﹕
? 物流快速，减少生産周期 ? 减少或消除物料或半成品周转场所 ? 消除工程“瓶颈”，提高作业效率 ? 稳定産质量量
? 提高工作士气，改善作业秩序
瓶颈﹕生産线作业工时最长的工站的标准工时称之爲瓶颈(产出的速度取决于时间最长的工站)
? /增加作业者? ? 生产线平衡的方法﹕
? 时间测量/动作研究
? 员工教育训练 ? 程序改善 ? 损失分析 ? 山积表 ? 治工具改善 ? 打破平衡再平衡
山积表在线平衡中的应用
时间工站
S1 S2 S3 S4 S5
山积表及其制作方法﹕将各分解动作时间,以叠加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法
单元成本分析法
? 员工训练 ? 工作安全分析 ? 安全检查 ? 安全观查
某產品工時山積表
Enforcement (执行)
Education (教育训练)
训练与工作教导
? 事故调查 ? 安全激励
(三)如何追查原因
A. 特性要因图(Cause and effect diagram)----析因果
定义﹕能将结果(特性)与原因(要因)之关系呈现一张图上,使人一目了然之图形称之为特性要
因图.因形状如鱼骨,又称之为鱼骨图 两类特性要因图﹕
层别法的活用-----查检表 层别法的活用-----推移图
人员
模具﹑设备
层别使用中的三个重点
? 在收集数据之前就应使用层别法
? QC 手法的运用应该特别注意层别法的使用
?
管理工作上也应该活用层别法, 以便将问题更加明确化
C. 作业分析表 (四)如何分析资料 A. 抽样法
定义﹕工作抽样又称暂态观测法，它是在一段较长时间内，以随机方式对调查物件进行间断
的观测，并按预定的目的整理、分析所调查的资料，得出需要的结果
主要应用方面﹕
? 工作改善 ?
制定标准时间
可靠度与精确度
? 可靠度是指观测结果的可信程度(工作抽样一般取2s 的范围，即确定95%的可靠度) ? 精确度
相对精确度E
绝对精确度S
例：根据工作抽样查明某机器的停工率，要求相对误差在10%以内。原估计该机器的停工率为30%，可靠度为95%，规定观测次数为1500次。而实际却观测了1800次，其中停工500次，停工率为28% 解：根据题意，P=,1-P=, n=1800, Z=
由公式得： S=<10%
因此满足预定的精度要求。 确定工作抽样次数
由绝对误差公式 得观测次数 由相对误差公式 得观测次数 P---观测事项发生率 n---观测次数
Z---正态分布下Z 值(95%的Z 值为
例：如可靠度为95％要求相对误差在5%以内。进行工作抽样时，先做100次的预备观测
以调查机器的空闲率p ，结果发现有25次停止，即
解﹕P=25%, 1-P=75%, Z=2, S=5%
n
P P )(1-σ)
公式二()1()
公式一()]
1([n
P P Z Z E P -===σσ
/()
S E P ==公式三
根据公式，n=4800次
如果又经过2天或3天的观测，观测500次后，发现机器有空闲150次，因此须修正观测次数。此时
P=30%， n=3733次
剔除异常值﹕
P——观测事项发生率的平均数；
n——平均每日观测次数
例：设某项工作抽样10天，共观测了1000次，每天观测100次，观测结果见下表所示
解：由题意，n＝100，P＝，1－P＝子样本标准差
σ=(P(1-P)/n)1/2=(*/100)1/2=
由3σ原则控制界限为：
故控制上限＝+＝
控制下限＝由上表可知，第二天的工作率为67%，低于控制下限%，应作为异常值除去；第八天的工作率为94%，高于控制上限%，也应作为异常值除去。异常值除去后其相应的观测天数和观测次数均应舍去，从而观测事件的平均工作率P将
发生变化，变化后为：
根据变化后的P计算绝对精度和相对精度，如果计算精度已达到预定的精度要求，观测次数也已达到或超过预定的观测次数，则说明该观测事件的平均工作率是可靠的，
否则还须继续观测
B.散布图(Scatter Diahram)---看相关
定义﹕为探讨两个因素间之关系,收集成对之两组数据,并点绘於坐标上,以了解其间之关系的图
散布图的判读:
Y
Y
C.
状况 ? ? ?
?
D. ? ? ?
E.X Y Y 不良率
目的﹕
?鉴别制程的机能和要求
?鉴别潜在的产品和制程有关的失效模式
?评估失效对顾客的潜在影响
?鉴别潜在的制造或组装过程原因和鉴别制程变量 ( Variables )，并且据以管制降低发生率或失
效情况的侦测度
?鉴别制程变量，以着眼于制程管制
?列出潜在失效模式之排序，并据以建立考虑采取预防／矫正措施的优先级
?将制造或组装过程的结果予以文件化
风险优先值﹕
RPN=SEV(严重度1~10)*OCC(发生频度1~10)*DET(检测度1~10)
FMEA过程总揽﹕
QFD质量屋
一、 VSM及其应用方法: 五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识： 一．什么是VSM? 二．VSM的组成。 三．如何应用VSM，它的步骤与方法。 一．什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二．VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 3. 供应商部分。 4. 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 2．成品到顾客； 3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标：
三．VSM的应用（实战应用） 要素： 1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加； 2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训； 3．最好3天全职参与改善。 开始要点： 1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品； 2．需要一个有执行力和领导力的小组领导； 3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到； 4．同时关注物流和信息流。 正式开始VSM的改善活动，按三天的计划安排如下： 第一天 1．将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分（Macro Process）。这是因为很多产品的流程多达几十步，需分成几个大的部分易于进行下面的步骤，一般如流程在十个以内，则不需要这步； 2．将组员两两配对指派负责部分，这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去； 3．清晰指派需要组员进行的任务，解释需要收集的数据； 这步很关键。一般来讲，典型需要收集的数据有以下一些： C/T--Cycle Time 周期时间，这里是完成一件产品的周期时间；
精益生产中的价值流图分析法4 精益生产中的价值流图分析法 1.概述 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2.增值与非增值活动
增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。 3.价值流管理 在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。
推行精益生产的顺序与步骤 步骤一：意识引导，培训先行 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。浪费的观念"、。拉动生产"、"5S"、"团队改善"、"全员设备管理"、。全面质量管理"。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。 步骤二：成立项目领导和推行小组 很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。 实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。 步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域 任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C ／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。 步骤四：现场改善，5S开始 5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。 步骤五：选择要改进的关键流程
价值流程图 价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM) [编辑] 价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。 [编辑] 价值流程图的历史 1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）： １。生产过剩（快于必要的速度）； ２。等待； ３。运输（搬运）；
第1讲企业组织生产的价值(VSM)分析（一） 【本讲重点】 1.JIT诞生背景 2.价值流程图（VSM）分析两个流程 3.流程分析案例 JIT生产方式的产生 生产经营方式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机有效组合和运营方式的一种通盘概括，是对生产运作管理中的战略决策、系统设计和系统运行管理问题的全面综合。到目前为止，制造业的生产方式经历了一个从手工生产、批量生产到精益生产的演变过程。 传统生产方式的优缺点 1.传统生产方式的优点 20世纪初，美国福特汽车创始人亨利?福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的批量生产方式，由此揭开了现代化大生产的序幕。几十年来，随着制造业产品越来越复杂，自动化技术以及各种加工技术的发展，这种生产方式在形式和内容上都不断增添新的内容，成为目前最为传统的生产方式。 图1-1 传统生产方式的特征 如图1-1所示，在消费需求旺盛、商品相对供应不足的时代，企业生产的产品品种单一，通过大批量生产就可达到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企业就可以进一步扩大生产规模，形成“大批量—低成本”的循环模式。因此，传统生产方式实际上是一种“以量取胜”的生产方式。 2.传统生产方式的缺点 在商品紧缺的年代，传统的生产方式获得了巨大的成功。但是，随着商品经济的发展，顾客不再满足于使用单一的商品，开始追求与众不同的多样化产品。由于少品种、大批量的传统生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的需求。 此外，当前的工业产品具有一个显著特征：价格越来越便宜。在这种情况下，传统生产方式本来具备的优点变成了缺陷：在传统生产方式下，企业制造出的产品形成大量的库存。由于产品价格不断降低，这些库存处于持续贬值的过程中。这给企业带来了巨大的损失。因此，商品经济的发展呼唤小批量、多品种的生产方式。 JIT生产方式的产生 20世纪后半期，兼备手工生产及大量生产两者的优点，又能克服两者缺点的一种高质量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生，即JIT（just in time）生产方式，也被称为“丰田生产方式”，在国内被译为“精益生产方式”。它的基本思想可以用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 “库存是企业问题的遮羞布”，如图1-2。在传统的生产方式下，在制品的库存过高，
├─第一 │表1-1 5S活动推行日程计划表.doc │表1-10 现场改善清扫清单.doc │表1-11 现场改善清洁清单.doc │表1-12 现场改善素养清单.doc │表1-13 现场巡视判定表.doc │表1-14 生产现场5S评分标准表.doc │表1-15 划线识别系统表.doc │表1-16 可视化管理清单.doc │表1-17 时间浪费自检表.doc │表1-18 等待浪费自检表.doc │表1-19 库存浪费自检表.doc │表1-2 5S训练计划表.doc │表1-20 材料与供应品浪费自检表.doc │表1-21 机器设备浪费自检表.doc │表1-22 人力浪费自检表.doc │表1-23 处理意外事故浪费自检表.doc │表1-24 空间浪费情况自检表.doc │表1-25 动作效率检查表.doc │表1-3 5S训练签到记录表.doc │表1-4 5S问题改善通知书.doc │表1-5 5S管理达标申请书.doc │表1-6 5S管理评比申诉表.doc │表1-7 5S管理问题揭示单.doc │表1-8 现场改善整理清单.doc │表1-9 现场改善整顿清单.doc │ ├─第二 │表2-1 产品用料分析表.doc │表2-10 各单位出入物料搬运分析表.doc │表2-11 物料搬运分析表.doc │表2-12 物料搬运途径分析表.doc │表2-13 搬运设备计划表.doc │表2-14 搬运作业工作分析表.doc │表2-2 物料需求分析.doc │表2-3 物料ABC分析表.doc │表2-4 物料需求计划.doc │表2-5 呆料处理报表.doc │表2-6 废料处理报表.doc │表2-7 滞料处理记录表.doc │表2-8 滞料处理汇报表.doc │表2-9 呆料废料处理计划表.doc │ ├─第三
精益生产改善技能全套实 用流程 The document was prepared on January 2, 2021
目录 一﹑什么是精益生产改善 (3) 二﹑改善的目的 (3) 三﹑改善的意义 (4) 四﹑改善的意识 (4) 问题/忧患的意识 什么是问题 问题的3种形态 问题本质 五﹑如何作改善 (5) 改善的SMART原则 解决问题的九大步骤 (一)如何发掘问题 (5) A.脑力激荡法(Brainstorming) B.查检表(Checklist) C.5W1H D.流程图 (二)如何选择问题 (7) A.八大浪费 B.柏拉图(Pareto) C.生产线平衡分析(Line Balance) D.Leader time 分析 E.成本分析 F.工安分析 (三)如何追查原因 (11) A.特性要因图(Cause and effect diagram) B.层别图(Stratification) C.作业分析表 (四)如何分析资料 (17) A.抽样法 B.散布图(Scatter Diahram) C.趋势图(Graph)
D. 直方图(Histogram) E. FMEA(潜在制程能力分析) F. QFD(质量功能展开) (五)如何提出办 法 (26) A. ECRS B. 动作分析 C. 制程防呆(POKA-YOKE) D. DOE(实验设计) E. 仿真分析 (六)如何选择对 策 (35) A. 决策矩阵 B. 多数表决法 C. 管制图(Control Chart) (七)如何草拟行 动 (36) A. 甘特图 B. 性能评审技术 (八)如何成果比 较 (37) A. 效果评估 B. 现值法 (九)如何标准 化 (38) A. SPC(统计制程控制) B. 控制计划 C. 标准制定 D. 推广计划 六﹑改善案的评比标 准 (40) 提案改善手册 一﹑定义﹕什么是改善(KAIZEN) 改善: 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作的做法和提高人员的效率等。 改善: 是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。 KAI 分开 修改, 改变 ZEN 思考 做好, 变好 KAIZEN 系统化流程分析
目录 一﹑什么是精益生产改善 (3) 二﹑改善的目的 (3) 三﹑改善的意义 (4) 四﹑改善的意识 (4) 4.1问题/忧患的意识 4.2什么是问题 4.3问题的3种形态 4.4问题本质 五﹑如何作改善 (5) 5.1改善的SMART原则 5.2解决问题的九大步骤 (一)如何发掘问题 (5) A.脑力激荡法(Brainstorming) B.查检表(Checklist) C.5W1H D.流程图 (二)如何选择问题 (7) A.八大浪费 B.柏拉图(Pareto) C.生产线平衡分析(Line Balance) D.Leader time 分析 E.成本分析 F.工安分析 (三)如何追查原因 (11) A.特性要因图(Cause and effect diagram) B.层别图(Stratification) C.作业分析表 (四)如何分析资料 (17) A.抽样法 B.散布图(Scatter Diahram) C.趋势图(Graph) D.直方图(Histogram) E.FMEA(潜在制程能力分析) F.QFD(质量功能展开) (五)如何提出办法 (26) A.ECRS B.动作分析 C.制程防呆(POKA-YOKE)
D.DOE(实验设计) E.仿真分析 (六)如何选择对策 (35) A.决策矩阵 B.多数表决法 C.管制图(Control Chart) (七)如何草拟行动 (36) A. 甘特图 B. 性能评审技朮 (八)如何成果比较 (37) A. 效果评估 B. 现值法 (九)如何标准化 (38) A.SPC(统计制程控制) B.控制计划 C.标准制定 D.推广计划 六﹑改善案的评比标准 (40)
（精益生产）实施精益生产过程中价值流图析方法 的应用
bycollectthedemandsofcustomer,drawthematerialflow,mainsuppl yandtheinformationflow,findthechanceandthekeyprocessestoimp rovecontinuouslybasedonthethinkingofeliminatewasteinLeanPro duction,andrealizethefuturestatemapofvaluestreamwithprocess method,thuscanprovideaeffectivewayandmethodtoimplementLeanP roductionforenterprisesbasedonthesite.Ihopethispaperwillgiv esomehelpsforenterprisestofindandeliminaterootsofwastesbett er,increasethepetitiveabilityofenterprises. Keywords:LeanProduction,ValueStream,ValueStreamMapping 企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。 但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一小部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致大量库存，最终的结果是
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM) 价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping, 简称VSM) 价值流程图概述 价值流程图( Value Stream Mapping) 是丰田精益制造( Lean Manufacturing) 生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动, 并经常见于说明生产过程中所减少的”浪费”总量。VSM能够作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说, VSM还是一项沟通工具。可是, VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM经过形象化地描述生产过程中的物流和信息流, 来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起, VSM就开始工作了, 它贯穿于生产制造的所有流程、步骤, 直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录, 有助于形象化当前流程的活动状态, 并有利于对生产流程进行指导, 朝向理想化方向发展。 VSM一般包括对”当前状态”和”未来状态”两个状态的描摹, 从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图( VSM) 分析的是两个流程: 第一个是信息( 情报) 流程, 即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始, 到使之变成采购计划和生产计划的过
程; 第二个是实物流程, 即从供应商供应原材料入库开始, 随后出库制造、成品入库、产品出库, 直至产品送达客户手中的过程。另外, 实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图( VSM) 分析时, 首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象, 从而绘制出信息( 情报) 流程和实物流程的现状图, 然后将现状图与信息( 情报) 和实物流程的理想状况图相比较, 发现当前组织生产过程中存在的问题点, 进而针对问题点提出改进措施。 价值流程图的历史 1980年代, 丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势, 她们的主要出发点是提高生产效率, 而非提高产品质量。之因此这么做, 是因为她们认为生产效率的提高将有助于精益制造, 从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此, 对浪费问题发起的系
持续改进精益生产流程的方法 在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种： （1）消除质量检测环节和返工现象：如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 （2）消除零件不必要的移动：生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。 （3）消灭库存：在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。 （4）合理安排生产计划：从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。 （5）减少生产准备时间 减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。 ①辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）； ②尽可能变内在因素为外在因素； ③利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。 （6）消除停机时间：消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式详细介绍如下： ①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。 ②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
精益生产知识竞赛复习题 一、TPS基础知识部分 1、丰田生产方式的基本思想是什么？ 答：彻底杜绝浪费。 3、TPS思想得最终目标是什么？ 答：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。 4、什么是准时化生产？ 答：通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量送到生产线上。 5、生产现场的浪费一般可以分为哪几类？ 答：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。 6、什么是最根本的浪费？ 答：过量生产的浪费 7、什么是标准作业？ 答：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。 8、标准作业的三要素是什么？ 答：周期时间，作业顺序，标准手持。 9、为了使生产的多样化和生产的均衡化协调起来，在设备方面要采取什么样的重要对策？ 答：专用设备要具有通用性。 10、丰田生产方式在布置、控制等系统上有哪些独到的特点？ 答：基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡。 11、生产管理的看板可以分为哪两类？ 答：第一是取货指令或搬运指令。第二是生产指令。起到传递情报和指令的作用。 12、生产的均衡化以什么为前提？ 答：自动化。 13、看板的作用和使用规则有哪些？ 14、提高效率有哪两种办法？ 答：扩大产量，减少人员。 16、蓬翔汽车推行精益生产的开始时间是什么时候/ 答：2010年5月12日 17、精益生产推行包括哪几大部分？ 答：6S、可视化、TPM、JIT、自働化 二、6S部分： 1、什么是6S？ 答：6S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Setketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safe）六个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为6S。 2、6S的定义与目的分别是什么？ 1S——整理 定义：区分要与不要的东西，现场除了要用的东西以外，一切都不放置。 目的：将“空间”腾出来活用。 2S——整顿
价值流图分析法--精益生产管理工具 1.概述 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的 TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和 JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2.增值与非增值活动 增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。
第四章 八大浪費 第一節 浪費概述 精益生產的特點是消除一切浪費,去掉生產中一切無用的東西,精簡產品開發設計,生產,经管中一切不產生附加價值的工作,旨在以最優品質,最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應,實現“七個零”的終極目標. 多賺一塊錢不如自己節約一塊錢容易!畢竟,賺錢得看別人的臉色,省錢卻只需要看自己的心意﹗賺錢之道,首先需要避免浪費,這是毋庸質疑的.如果不把水桶的漏洞補起來,注入再多的水都無法裝滿水桶.因此,減少浪費就是增加企業利潤,提高競爭力的最佳選擇. 一. 浪費定義 精益生產中的浪費定義與我們平常所說的浪費有許多的差別: 凡是超出增加產品價值所必需的絕對值最少量的物料,設備,人力,場地和時間的部分都是浪費.所以,精益生產所講的浪費不僅僅是指不增加價值的活動,還包括盡管增加價值,但所用的資源超過了“絕對值最少量”的界限的活動. 7个“ 零”目标 ☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故 精益生产追求的目标
在生產過程中,增加價值的活動有以下四種形式﹕一是改變了物體之形體的活動﹐增加了產品價值﹔二是改變了物體的性能﹐增加了產品價值﹔組裝和包裝是增加產品價值的另外兩種形式.例如﹐加工零件,增加價值。油漆,包裝,也增加價值.但是在現實中﹐工廠里面的許多常見過程並不增加價值.例如:點數不增加價值,庫存不增加價值,品質檢驗不增加價值.許多人認為搬運會增加價值,其實恰恰相反,搬運不僅不增加價值,反而會減少價值(常常引起損傷,報廢).這些活動不增 在這種形態下,往往容易出現設備發生故障,產品的品質低下,人員作業環境不安全等現象. 2. 浪費----指有能力,但是未給予充足的工作量的未飽和狀態。 這種形態在實際的工作中主要表現在人員的工作量不飽和,利用率低下。或者機器設備的稼動率過低等方面. 3.不均衡----指有時超負荷作業,有時又不飽和的狀態. 這種狀態主要表現在各個時間段工作量的差異上面. 三. 八大浪費 精益生產從現場出發,認為工廠中最為常見的浪費主要有八大類,分別是:製造過早(多)的浪費；庫存的浪費；加工過剩的浪費；動作浪費；等待浪費；搬運浪費；不良修正的浪費；经管浪費﹕ 8種浪費 動作浪費 不良修正浪 費 制造過早(多)浪費 加工過剩浪費 搬運浪費 在庫量過多浪 等待浪費 经管浪費
价值流程图 价值流程图概述 VSM通常包括对“当前状态”和“以后状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图的历史 １。生产过剩（快于必要的速度）； ２。等待； ３。运输（搬运）； ４。不当流程； ５。不必要的库存（超出的库存）； ６。不必要的行动； ７。次品（改正错误）。 价值流程图的七种工具 价值流程图（VSM）分析 VSM分析的两个流程 价值流程图（VSM）分析的是两个流程： 第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部推测客户的需求开始，到使之变成采购打算和生产打算的过程； 第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，第一要选择出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发觉当前组织生产过程中存在的咨询题点，进而针对咨询题点提出改进措施。 VSM分析的对象：白费
VSM分析的主旨是赶忙暴露存在的白费咨询题，并完全排除白费。只有识不了咨询题，才能改善，专门多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到咨询题点。因此，要改善企业组织生产过程中的白费咨询题，第一要认识白费。 1.什么是白费 2.价值流程图分析关注的八大白费 精益生产治理的着眼点 精益生产治理的着眼点之一是制造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发觉咨询题，使得治理流程的价值最大化。因此，推行JI T要以价值为关注焦点开展革新活动。 精益生产治理的目标取向 图：精益生产治理的目标取向 价值流程图案例分析 案例一:价值流程图案例分析 工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中能够看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时刻就可形成生产打算；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时刻即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T为2天，理想的实物流L/T为6.05天。 案例二:价值流程图案例分析
主讲 马景勤
过去的好时光
二次大战结束后，以美国为代表的西方国家进入了一 个经济高速成长期，因为二战对全球经济的破坏，市场消 费品始终呈现供不应求的局面。因此，欧美企业始终追求 采用大批量、大设备的生产方式，从而获得了丰厚的利 润。 好景不长，1973年，因为中东战争导致全球的石油危 机，进而引发了全球性的经济危机，消费市场低迷，从卖 方市场向买方市场转变，欧美企业普遍面临生存的挑战。
不能忘却的历史
此时，日本汽车开始逐步蚕食全球市场，尤其是丰田 汽车，以低价格、底油耗、高质量一路攻城拔寨。在市场 上，丰田的产品比欧美产品的价格低1/3左右，在欧美企 业的观念中，这是他们不可能实现的成本，有理由相信， 丰田采用了不正当的经营手段。为了保护自身的生存，欧 美汽车产业界普遍使用反倾销诉讼来阻止丰田的市场扩 张。 他们最终没能胜诉，但从此，一个革命性的生产方式 跃然于欧美企业面前，他们纷纷成立研究机构或通过与丰 田合资的方式学习领悟丰田的管理模式，最终，他们形成 了对丰田方式的自己的领悟，在结合了欧美管理的特色 后，将错方式命名为“精益生产方式”
西方的再次复苏
在英国，由国家和九家大型企业（包括钢铁、和汽车 业）联合资助，在加地夫大学成立了精益企业研究所 （LERC），专门学习、优化丰田的生产模式，力图于将丰 田方式应用于西方国家，该研究所先后发表了专著、论文 来推广他们的成果（包括：改变世界的机器、精益思想 等），并开发了高效的管理工具来帮助企业走向精益之 路。 从此，精益生产从丰田的经验越升为系统的理论和工 具集。