管理会计——全面预算管理
主讲老师佟志强
第一节预算管理概述
一、预算的含义与作用
（一）预算的含义
预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。
（二）预算的作用
主要表现在以下三个方面：
1．预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。
2．预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。
3．预算可以作为业绩考核的标准。
二、全面预算的基本体系
全面预算的基本体系，是指以本企业的经营目标为出发点，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。
全面预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。
其基本体系的具体内容如下图所示：
（一）业务预算
业务预算是基础，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算并考虑所需要的销售费用。编制生产预算时，除要考虑计划销售量以外，还需要考虑现有存货和期末存货。
根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算，产品成本预算是有关预算的汇总。
（二）专门决策预算
专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。
主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
（三）财务预算
财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。主要包括现金预算和预计财务报表。财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体，是全部预算的综合反映。
【例题1】
下列预算中，属于财务预算的是（）。
A．销售预算
B．生产预算
C．产品成本预算
D．预计财务报表
【答案】D
【解析】财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，主要包括现金预算和预计财务报表。
三、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
（一）企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
（二）预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
（三）企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。
（四）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。
（五）企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
四、预算的编制程序
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（一）下达目标
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业预算目标。包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。
（二）编制上报
各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。
（三）审查平衡
企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
（四）审议批准
企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
（五）下达执行
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
第二节编制预算的方法
一、增量预算法与零基预算法
（一）增量预算法
增量预算法是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。
增量预算存在一定的优缺点：这种预算方法比较简单，但它是以过去的水平为基础，往往不加分析地保留或接受原有的成本项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减，这样容易造成预算的不足，或者安于现状，造成预算不合理的开支。
（二）零基预算法
零基预算法是“以零为基础的编制计划和预算的方法”的简称。它在编制预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，根据实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。
零基预算的最大特点是：它避免了把过去的不合理的开支项目和开支额度，延续到下一个会计期间，从而使预算更具有科学性和先进性。
1．零基预算法的编制步骤
（1）企业内部各级部门的员工，根据企业的生产经营目标，详细讨论计划期内应该发生的费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的以及需要开支的费用数额。
（2）划分不可避免费用项目和可避免费用项目。在编制预算时，对不可避免费用项目必须保证资金供应；对可避免费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析，尽量控制将可避免项目纳入预算当中。
（3）划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目。在编制预算时，应把预算期内可供支配的资金在各费用项目之间分配。应优先安排不可延缓费用项目的支出，然后再根据需要按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支。
2．零基预算法的优缺点
优点表现在：不受现有条条框框限制，对一切费用都以零为出发点。这样不仅能压缩资金开支，还能切实做到把有限的资金用在最需要的地方，从而调动各部门人员的积极性和创造性，量力而行，合理使用资金。
缺点表现在：由于一切均以零为起点进行分析、研究，势必带来繁重的工作量，有时甚至得不偿失，难以突出重点。
【例题2】
与增量预算编制方法相比，零基预算编制方法的优点有（）。
A．编制工作量小
B．可以重新审视现有业务的合理性
C．可以避免前期不合理费用项目的干扰
D．可以调动各部门降低费用的积极性
【答案】BCD
【解析】运用零基预算法编制费用预算的优点是不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性，但其缺点是编制工作量大。
二、固定预算法与弹性预算法
（一）固定预算法
固定预算法是一种最基本的全面预算编制方法，也叫静态预算法。在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。
固定预算法的缺点表现在两个方面：
一是适应性差。因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。在这种方法下，不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的基础。
二是可比性差。当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。
【例题3】
只根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为唯一基础来编制预算的方法称为（）。
A．零基预算
B．定期预算
C．静态预算
D．滚动预算
【答案】C
【解析】固定预算，又称静态预算，是指在编制预算时，按照某一固定的业务量（如生产量、销售量等）编制预算的方法。
（二）弹性预算法
弹性预算就是在成本性态分析的基础上，充分考虑预算期各预定指标可能发生的变化而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称为动态预算。
由于未来业务量的变动会影响到成本费用和利润各个方面，因此弹性预算理论上适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算。但在实务中，主要用于编制成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算。
编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；修理部门可以选用直接修理工时等。
弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70%～110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预算法编制预算的准确性，在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。
与按特定业务量水平编制的固定预算法相比，弹性预算法有两个显著特点：
弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围。
弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核。
1．弹性预算法的编制步骤
（1）根据企业的生产经营情况，确定一个标准业务量的计量单位；
（2）确定合理的业务量相关范围；
（3）将费用按成本性态分为固定费用和变动费用，对混合成本按规定的分解方法进行分解；
（4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。
2．弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法
（1）公式法
根据成本性态，建立成本与业务量之间的数量关系：
y＝a＋bx
其中，y表示某项预算成本总额，a表示该项成本中的预算固定成本额，b表示该项成本中的预算单位变动成本额，x表示预计业务量。可利用该公式计算任一业务量（x）的预算成本（y）。
公式法的优点是便于在一定范围内计算任何业务量的预算成本，可比性和适应性强，编制预算的工作量相对较小。缺点是按公式进行成本分解比较麻烦，对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工作量很大。
【例题4】
某企业制造费中油料费用与机器工时密切相关，预计预算期固定油料费用为10 000元，单位工时的变动油料费用为10元，预算期机器总工时为3 000小时。则预算期油料费用预算总额为（）元。
A．10 000
B．20 000
C．30 000
D．40 000
【答案】D
【解析】
预算期油料费用预算总额＝10 000＋3 000×10＝40 000（元）
【例题5】
A企业经过分析，某种产品的制造费用与人工工时密切相关，采用公式法编制的制造费用预算如表下所示。
列表法是在预计的业务量范围内将业务量分为若干个水平，然后按不同的业务量水平编制的预算。
应用列表法编制预算，首先要在确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算值，汇总列入一个预算表格。
列表法的优点是：不管实际业务量多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按总成本性态模型计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。
列表法的缺点是：运用列表法编制预算，在评价和考核实际成本时，往往需要使用插值法来计算实际业务量的预算成本，比较麻烦。
【例题6】
甲企业采用列表法编制的2015年6月制造费用预算如表下所示。
制造费用预算
设实际工时为500工时，实际发生制造费用1 750元，要求评价其实际成本控制业绩。
【答案】
企业控制成本较好，节约了成本。
在考核时，将实际成本和实际业务量的预算成本进行对比。
实际业务量的预算成本＝650＋510＋208＋400＝1 768（元）
【解析】
变动成本＝500×＝650（元）
固定成本＝400（元）
混合成本：
①修理费
（500－480）÷（540－480）＝（x－493）÷（544－493）
x＝510（元）
②油料费
（500－480）÷（540－480）＝（y－204）÷（216－204）
y＝208（元）
三、定期预算法与滚动预算法
（一）定期预算法
定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。
定期预算法的优点是：能够使预算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。
定期预算法的缺点是：
（1）盲目性。由于定期预算往往是在年初甚至提前两三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算，尤其是对预算后期的预算只能进行笼统地估算，缺乏远期指导性，给预算的执行带来很多困难，不利于对生产经营活动的考核与评价。
（2）滞后性。由于定期预算不能随情况的变化及时调整，当预算中所规划的各种活动在预算期内发生重大变化时（如预算期临时中途转产），就会造成预算滞后过时，使之成为虚假预算。
（3）间断性。由于受预算期间的限制，致使经营管理者的决策视野局限于本期规划的经营活动，通常不考虑下期。例如，一些企业提前完成本期预算后，以为可以松一口气，其他事等来年再说，形成人为的预算间断。因此，按固定预算方法编制的预算不能适应连续不断的经营过程，从而不利于企业的长远发展。为了克服定期预算法的缺点，在实践中可采用滚动预算的方法编制预算。
（二）滚动预算法
滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是指不将预算期与会计年度挂钩，使预算期始终保持为一个固定长度（一般为12个月），随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动的一种预算方法。
滚动预算的基本做法是使预算期始终保持12个月，每过1个月或1个季度，立即在期末增列1个月或1个季度的预算，逐期往后滚动，因而在任何一个时期都使预算保持为12个月的时间长度。这种预算能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划，从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有序地进行。
采用滚动预算法编制预算，按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。
1．逐月滚动
逐月滚动是指在预算编制过程中，以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法。按照逐月滚动方式编制的预算比较精确，但工作量较大。
2．逐季滚动
逐季滚动是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法。逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小，但精确度较差。
3．混合滚动
混合滚动是指在预算编制过程中，同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。这种预算方法的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期把握较大，对远期的预计把握较小的特征。
逐月滚动预算方式示意图
逐季滚动预算方式示意图
混合滚动预算方式示意图
运用滚动预算法编制预算，使预算期间依时间顺序向后滚动，能够保持预算的持续性，有利于结合企业近期目标和长期目标，考虑未来业务活动。使预算随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
【例题7】
永续预算能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核预算的执行结果。（）【答案】错误
【解析】滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离。而定期预算能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核预算的执行结果。
【例题8】
某公司甲车间采用滚动预算方法编制制造费用预算。已知2015年各季度的制造费用预
2015年3月31日公司在编制2015年第2季度至2016年第1季度滚动预算时，发现未来的四个季度中将出现以下情况：
（1）间接人工费用预算工时分配率将上涨10%，即上涨为元/小时。
（2）原设备租赁合同到期，公司新签订的租赁合同中设备年租金将降低20%，即降低为576 000元。
（3）2015年第2季度至2016年第1季度预计直接人工总工时分别为51 500小时、51 000小时、46 000小时和57 500小时。
要求：编制2015年第2季度至2016年第1季度制造费用预算。
注：表中“×”表示省略的数据。
资料二：2015年第二季度至2016年第一季度滚动预算期间。将发生如下变动：
（1）直接人工预算总工时为50 000小时。
（2）间接人工费用预算工时分配率将提高10%。
（3）2015年第一季度末重新签订设备租赁合同，新租赁合同中设备年租金将降低20%。
资料三：2015年第二季度至2016年第一季度，公司管理层决定将固定制造费用总额控制在185 200元以内，固定制造费用由设备租金、生产准备费用和车间管理费组成。其中设备租金属于约束性固定成本，生产准备费和车间管理费属于酌量性固定成本。根据历史资料分析，生产准备费的成本效益远高于车间管理费。为满足生产经营需要，车间管理费总预算额的控制区间为12 000元至15 000元。
要求：
（1）根据资料一和资料二，计算2015年第二季度至2016年第一季度滚动期间的下列指标：
①间接人工费用预算工时分配率；
②间接人工费用总预算额；
③设备租金总预算额。
（2）根据资料二和资料三，在综合平衡基础上根据成本效益分析原则，完成2015年第二季度至2016年第一季度滚动期间的下列事项：
①确定车间管理费用总预算额；
②计算生产准备费总预算额。
【答案】
（1）间接人工费用预算工时分配率＝（213 048÷48 420）×（1＋10%）＝（元/小时）间接人工费用总预算额＝50 000×＝242 000（元）
设备租金总预算额＝194 000×（1－20%）＝155 200（元）
（2）设备租金是约束性固定成本，是必须支付的。生产准备费和车间管理费属于酌量性固定成本，发生额的大小取决于管理当局的决策行动，由于生产准备费的成本效益远高于车间管理费，根据成本效益分析原则，应该尽量减少车间管理费。
①车间管理费用总预算额＝12 000（元）
②生产准备费总预算额＝185 200－155 200－12 000＝18 000（元）
第三节预算编制
一、业务预算的编制
（一）销售预算的编制
销售预算是指在销售预测的基础上编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。
销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的；单价是通过价格决策确定的；销售收入是两者的乘积，在销售预算中计算得出。
销售预算是整个预算的编制起点，也是编制其他有关预算的基础。
【重点关注】
1．预算期末应收账款余额的确定（两种方法）
（1）根据收款条件
（2）根据平衡等式
预算期末应收账款余额＝预算期初应收账款余额＋该期销售收入－本期经营现金收入2．本期经营现金收入的确定（两种方法）
（1）根据收款条件
（2）根据平衡等式
本期经营现金收入＝该期销售收入＋预算期初应收账款余额－预算期末应收账款余额【例题10】
预计企业每季度销售收入中，本季度收到现金60%，另外的40%现金要到下季度才能收到，2015年末的应收账款金额为6 200元。
要求：
（1）根据上述资料编制M公司2016年度销售预算。
（2）计算M公司2016年年末应收账款数额。
【答案】
某企业只生产一种产品，产品售价8元/件。2014年12月销售20 000件，2015年1月预计销售30 000件，2015年2月预计销售40 000件。根据经验，商品售出后当月可收回货款的60%，次月收回30%，再次月收回10%。要求计算：
（1）2015年2月预计现金收入为多少
（2）2015年2月末应收账款为多少
【答案】
（1）现金收入＝40 000×8×60%＋30 000×8×30%＋20 000×8×10%＝280 000（元）（2）应收账款＝40 000×8×40%＋30 000×8×10%＝152 000（元）
（二）生产预算的编制
生产预算是根据销售预算编制的，并可以作为编制直接材料预算和产品成本预算的依据。其主要内容有销售量、期初和期末产成品存货、生产量，他们之间的关系如下：预计生产量＝预计销售量＋预计期末产成品存货－预计期初产成品存货
期末产成品存货数量通常按下期销售量的一定百分比确定，年初产成品存货是编制预算时预计的，年末产成品存货根据长期销售趋势来确定。
【例题12】
M公司2016年预计销量如下表所示，年初产成品存货有10件，年末产成品存货预计有20件，各季度末产成品存货量按照下季销量的10%安排。
要求：编制M公司的生产预算。
【答案】
生产预算
生产预算在实际编制时是比较复杂的，产量受到生产能力的限制，产成品存货数量受到仓库容量的限制，只能在此范围内来安排产成品存货数量和各期生产量。此外，有的季度可能销量很大，可以用赶工方法增产，为此要多付加班费。如果提前在淡季生产，会因增加产成品存货而多付资金利息。因此，要权衡两者得失，选择成本最低的方案。
【例题13】
下列关于生产预算的表述中，错误的是（）。
A．生产预算是一种业务预算
B．生产预算不涉及实物量指标
C．生产预算以销售预算为基础编制
D．生产预算是直接材料预算的编制依据
【答案】B
【解析】在编制生产预算时，只涉及实物量指标，不涉及价值量指标，所以选项B的说法错误。
【例题14】
某批发企业销售甲商品，第三季度各月预计的销售量分别为1 000件、1 200件和1 100件，企业计划每月月末产品存货量为下月预计销售量的20%。下列各项预计中，正确的有（）。
A．8月份期初存货为240件
B．8月份生产量为l l80件
C．8月份期末存货为220件
D．第三季度生产量为3 300件
【答案】ABC
（三）直接材料预算的编制
直接材料预算又称直接材料采购预算，是在生产预算的基础上编制的，编制时也要考虑期初、期末原材料、存货的水平。应注意采购量、耗用量与库存量之间的关系，以避免材料的供应不足造成停工待料，或者超过储备而造成积压，占用资金。
预计采购量＝生产需用量＋期末材料存量－期初材料存量
生产需用量＝预计生产量×单位产品材料用量
各季度期末材料存量根据本季度或下季度生产需用量的一定百分比确定。
年初和年末的材料存货量，是根据当前情况和长期销售预测估计的。
为了便于以后编制现金预算，通常要预计材料采购各季度的现金支出。每个季度的现金支出包括偿还上期应付账款和本期应支付的采购货款。
【重点关注】
1．采购成本的计算
某种材料耗用量＝产品预计生产量×单位产品定额耗用量
某种材料采购量＝某种材料耗用量＋该种材料期末结存量－该种材料期初结存量
某种材料采购成本＝某种材料采购量×材料计划单价
2．预算期末的应付账款余额的确定（两种方法）
（1）根据付款条件
（2）根据平衡等式
预算期末应付账款余额＝预算期初应付账款余额＋该期预计采购金额－该预算期采购现金支出
3．本期采购现金支出的确定（两种方法）
（1）根据付款条件
（2）根据平衡等式
预算期采购现金支出＝该期预计采购金额＋预算期初应付账款余额－预算期末应付账款余额
预计采购金额＝（产品预计生产量×单位产品定额耗用量＋该种材料期末结存量－该种材料期初结存量）×材料计划单价
【例题15】
某公司预计计划年度期初应付账款余额为200万元，1至3月份采购金额分别为500万元、600万元和800万元，每月的采购款当月支付70%，次月支付30%。则预计一季度现金支出额是（）。
A．2 100万元
B．1 900万元
C．1 860万元
D．1 660万元
【答案】C
【解析】预计一季度现金支出额＝200＋500＋600＋800×70%＝1 860（万元）
【例题16】
M公司预计的生产量如表所示，单位产品预算的材料用量10千克/件，材料预算单价为5元/千克，上年年末材料存量300千克，预计本年的年末存量为400千克，各季末材料存量按照下季生产需用量的20%安排。上年末的应付账款为2 350元，企业材料采购的货款有
【答案】
【例题17】
E公司只产销一种甲产品，甲产品只消耗乙材料。2015年第4季度按定期预算法编制2016年的企业预算，部分预算资料如下。
资料一：乙材料2016年年初的预计结存量为2 000千克，各季度末乙材料的预计结存量数据如下表所示：
注：表内“材料定额单耗”是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的材料数量；全年乙材料计划单价不变；表内的“-”为省略的数值。
要求：
（1）确定E公司乙材料采购预算表中用字母表示的项目数值。
（2）计算E公司2016年第一季度预计采购现金支出和第4季度末预计应付款金额。
【答案】
（1）A＝16 000＋1 200＝17 200（千克）
B＝70 000＋1 300＝71 300（千克）
C＝1 200（千克）
D＝17 000－2 000＝15 000（千克）
E＝71 300－2 000＝69 300（千克）
或：E＝693 000÷10＝69 300（千克）
（2）第1季度预计采购支出＝150 000×40%＋80 000＝140 000（元）
第4季度末预计应付账款＝201 000×60%＝126 000（元）
（四）直接人工预算的编制
直接人工预算是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划人工成本开支的业务预算。直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。
直接人工预算主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。“预计产量”数据来自生产预算，单位产品人工工时和每小时人工成本数据来自标准成本资料，人工总工时和人工总成本是在直接人工预算中计算出来的。由于人工工资都需要使用现金支付，所以不需另外预计现金支出，可直接参加现金预算的汇总。
【例题18】
M公司预计2016年各季度生产量为105件、155件、198件、182件，单位产品预算工时为10小时/件，单位小时人工成本为2元。
要求：编制人工预算。
【答案】
（五）制造费用预算的编制
制造费用预算按成本性态可以分为变动制造费用预算和固定制造费用预算两部分。
为适应企业内部管理的需要，只需将变动制造费用以直接人工预算为基础来编制，即根据预计人工工时和预计的变动制造费用分配率来计算。而固定制造费用则作为期间成本直接列入损益作为当期利润的一个扣减项目，按每季度实际需要的支付额预计，然后求出全年数。
为了便于以后编制现金预算，需要预计现金支出。制造费用中，除折旧费外都需支付现金，所以根据每个季度制造费用数额扣除折旧费后，即可得出“现金支出的费用”。
【例题19】
M公司2016年各季度预计生产量为105件、155件、198件、182件，单位变动成本预算为间接人工每件1元，间接材料每件1元，修理费每件2元，水电费每件1元。单位产品工时为10小时/件，固定制造费用预算数如下表所示，每季度固定制造费用中包含的折旧费用为1 000元。
要求：（1）编制M公司2016年制造费用预算表。
（2）计算预算的变动制造费用小时费用分配率和固定制造费用小时费用分配率。
M公司2016年制造费用预算
（2）预算总工时＝640×10＝6 400（小时）
变动制造费用分配率＝3 200÷6 400＝（元/小时）
固定制造费用分配率＝9 600÷6 400＝（元/小时）
（六）产品成本预算的编制
产品成本预算是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位成本和总成本。
【例题20】
M公司2016年单位产品预算资料如下：单位产品的材料用量为10千克，材料单价为5元/千克，单位产品的加工工时为10小时，每小时的人工成本为2元，变动制造费用预算分配率为元/小时，固定制造费用预算分配率为元/小时。本年预算的产品生产量为640件，销售量630件，期末存货量为20件。
要求：编制产品成本预算。【答案】
（七）销售及管理费用预算的编制
销售费用预算是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。在安排销售费用时，要利用本量利分析方法，费用的支出应能获取更多的收益。
在草拟销售费用预算时，要对过去的销售费用进行分析。考察过去销售费用支出的必要性和效果。销售费用预算应和销售预算相配合，应有按品种、按地区、按用途的具体预算数额。
友为预算管理系统产品理念 友为预算管理系统产品概述 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情况。整个系统从上到下保持收集数据格式、口径一致。 数据格式、口径一致是全面预算的基础，友为预算管理系统利用B/S结构的网络报表体系，灵活、方便的报表定义机制，实现数据口径从上到下的一致性。系统中《数据上报、数据接收、数据审批》机制解决了上下级之问的数据及时传输问题。 填报数据可以灵活的从上到下层层扩展，满足不同级次部门的管理需要，既可满足上级的要求，又可以根据自己的情况收集更为明细的数据，而数据上报时，又可以实现层层自动裁减和数据过滤，不需要做更多的工作。
友为预算管理系统提供开放的数据接口，能支持从金蝶、用友等财务系统或ERP等各类系统提取数据，可以与第三方软件无缝连接，确保各种数据都可以以文本的方式导出和引入，实现数据的共享。 友为预算管理系统提供高效的汇总、审核、分析和数据挖掘功能，提高了上级部门汇总和审核预算表的效率。 友为预算管理系统功能描述 1、自定义编制科目 ?灵活自定义编制各种预算科目； ?如分公司预算、部门预算、项目预算、人员预算等； 2、预算录入 ?单个录入每个预算科目的具体金额； ?也可以通过规定格式的excel表，批量录入所有预算科目的具体金额； 3、编制方式 上行编制 先由部门，科室或者其他各基层组织自己编制自己的预算； 然后分别提交到上级审批； 审批层可对提交的预算在自己的权利范围内审批、修改； 逐级审批通过的预算自动汇总形成公司的总预算； 下行编制 首先公司编制一个总体预算数值； 然后把它逐级分摊； 每个职位级别的负责人对自己职权下一级的预算负责并监督； 摊到最基层组织后，预算分摊结束； 上行+下行编制 首先进行上行编制，先由各基层编制、提交、汇总行成公司总的预算； 公司参考数值和公司的实际财务情况和发展计划以及发展侧重点对预算重新分摊； 最终预算执行以第二次分摊的预算为准； 4、预算审批 ?不管采取哪种编制方式，都通过审批环节，经过不同角色的提交、审批后，自动汇总形成总的预算； ?预算在审批过程中支持流程个性化，即不同科目的费用预算审批流程不同； ?例如根据公司情况，不同的预算科目的审批流程经过不同部门、不同领导的审批才能完成； ?在实际使用当中，可以根据是追加预算还是正常预算来选择不同的流程； 5、预算调整 ?调增：也叫追加预算，是指在原有的预算上增加额度； ?调减：是指在原有的预算上减少额度，调减额度需在可用余额范围内； ?调增、调减信息可能通过预算追加模板提交申请对预算额度进行调整； ?通过审批后系统将预算调整金额自动追加到相应预算科目； 6、预算控制
xxx全面预算管理表格填制说明及手册
目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1《生产量预算表》 (7) B-1《直接成本预算表》 (7) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2《制造费用预算表》 (9) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1《部门管理费用预算表》 (14) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16) D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1《仓储费用预算表》 (17) D-1-2《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1《融资预算表》 (24) I-1《预算损益表》 (24) H-1《预算现金平衡表》 (24)
A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。 预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28日至次月27日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如 药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的 平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。 9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额
全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。
综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
全面预算管理表格 填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)
D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC 营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20 日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含 量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/6616645775.html, 高校全面预算管理系统的设计与实施 作者：李娜 来源：《财会学习》2018年第17期 高校财务管理工作中，对于预算的管理是一项十分重要的工作内容。随着国家预算管理体制改革的逐步推进，国家对于财政性经费投入的使用效益和效率也有着越来越高的要求，迫使学校要进一步转变管理方式，更加科学、高效地配置资金，监督财政性经费的合规与及时使用，按照绩效目标考核资金使用的效果，不断盘活存量资金，使得资金发挥最大的效益。全面预算管理涉及学校预算资金的申报、审批、额度下达、调整及执行等完整环节，具有流程复杂、参与角色众多、信息繁杂等特点，需要强大的信息管理系统作为支撑，全面预算管理系统则是用先进的信息技术将管理理念融入具体业务流程，以确保预算管理目标的有效实现。 一、高校全面预算管理系统的设计 （一）预算管理业务流程 预算管理全流程包括预算申报、预算审批、预算指标下达、预算拨款、预算执行、预算考核、绩效评价等内容。涉及用户包括基层单位预算填报及审核人员、归口部门预算审核人员、分管校领导及财务部门预算管理人员等。 预算申报、审批及指标下达阶段：基层单位预算员填报预算、建设目标及用款计划，数据经由单位负责人、归口部门和主管校长依次审核后，传送至财务部门。财务部门汇总生成预算草案表，提交学校财经领导小组和党委常委会讨论，最终确定的预算以指标批复形式下达各基层预算单位。对于批复后的预算，根据后续项目实际状况，允许基层预算单位按规定程序申报调整预算和用款计划。 预算拨款阶段：财务部门预算管理人员根据基层单位填报的用款计划按进度拨付款项。 预算执行阶段：各基层预算单位需要按照季度及时报送项目建设目标和绩效的完成情况，学校结合项目实际支出执行情况，对基层预算单位及归口部门进行考核管理。 （二）系统功能架构搭建 根据预算管理业务流程，全面预算管理系统应具备的主要功能模块包括：预算申报、预算及用款计划调整、预算拨款、预算综合查询等四大功能[3]。系统功能模块流程图见图1： （三）关键流程及控制点介绍 1.预算申报、审批及指标下达阶段：
精心整理 xxx全面预算管理表格填 制说明及手册 目 A-1 《销售收入及回款预算表》 销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 12月28日至次年28日至次月27日。1、 2、。 3、 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。
9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额 13、本月合计：本月回款金额合计。等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇款之和。 14、预计本月应收余额：预计本预算期限末的应收帐款余额。等于预计收入+预计上月应收余 额-本月回款金额合计 A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 A-2 上报总部，A-2由总部将下属A-2-1 12月28日至次年12月28日至次月27日。 固定费用一般根据 经常性项目: 1、租赁费：指房屋租金(含仓租)、物业管理费。 2、广告费：分下列栏目详细列出，由总部管理的费用由总部填写，不再向下分摊。 媒体广告：指在电视、电台、报纸、杂志等大众传媒上发布广告的费用和广告制作费用。 宣传物品：指灯箱、路牌、横幅、宣传单、台卡、小折页、宣传画、车体广告、墙体广告
以及印有“汇仁”标记小礼品等，包括制作费用和发布广告的费用。 促销活动费用：指促销推广活动的发布费、登记费、场地费、外购小礼品；开展赞助活动、奖励活动的费用；开展各类活动付给非公司员工的咨询费、工资等费用。 其他广告宣传费：指除了1至3项以外的广告宣传费用，如终端促销员、宣传组长、宣销员的工资、差旅费等费用。 3、办公费: 低值不列入台帐管理的办公用品如文具、纸张、墨水、帐本等。 4、挂靠管理费: 5、员工保险支出: 6、折旧: 分公司固定资产的折旧费用 7、递延资产摊销: 分公司递延资产的摊消费用 二、非经常性项目 1、 2、 3、 等 4、工资及福利：指各级员工的固定收入和浮动收入，年、节福利费用和医药费。 5、电话费：指手机、电话的通讯费用，包括包干的通讯费用。 6、差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费，包括包干的车船费等。 7、交际应酬费：指开展企业公关活动的费用，包括业务招待和赠送礼品等。 8、运输及装卸搬运费：指运费和装卸车费、搬运费、堆高费等，包括执行部包干的运杂费。
全面预算信息系统分析 李彤诺亚舟咨询 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始，企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。 综上所述，全面预算管理中有如下几个关键： ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作，是全面的业务计划与财务预算的集
成 ?预算的编制过程需要几上几下，多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程，需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段，需要强调充分的信息共享，缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员经常会产生下述困惑： “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力。” “市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难。” …… 在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下，企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。 静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。 协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台，数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效的加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，预算的申报、审批、下发等管理流程中，各级部门的横向、纵向沟通效率较低。
本文档如对你有帮助，请帮忙下载支持! 末存货。 根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算，产品成本预算是有关预算的 汇总。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、 一次性的重要决策预算。 专门决策预算直接反映 相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。 管理会计一一全面预算管理 主讲老师 佟志强 第一节预算管理概述 、预算的含义与作用 （一）预算的含义 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、 投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。 预算是一种可据以执行和控制经济活动的、 最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业 活动导向预定目标的有力工具。 （二）预算的作用 主要表现在以下三个方面: 1.预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。 2.预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。 3.预算可以作为业绩考核的标准。 二、全面预算的基本体系 全面预算的基本体系，是指以本企业的经营目标为出发点， 通过市场需求的研究和预测, 以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算， 最后编制预计 财务报表的一种预算体系。 全面预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。 其基本体系的具体内容如下图所示: （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、 生产 预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、 销售费用预算和管理 费用预算等。 其中销售预算又是业务预算的编制起点， 根据“以销定产” 所需要的销售费用。编制生产预算时，除要考虑计划销售量以外, 的原则确定生产预算并考虑 还需要考虑现有存货和期
制药企业全面预算管理系统设计与实现 摘要 实施全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段，因此研究全面预算管理在制药企业的运用具有重要的现实意义。本文在对国内外大量理论和企业实践研究的基础上，阐述了全面预算管理的基础理论，重点研究了制药企业目前的实施现状，将重点着眼于对制药企业全面预算管理的应用研究。为此以紫光古汉集团股份有限公司为案例，对该公司全面预算管理体系进行了着重研究，分析现状，剖析问题，为构建制药企业完善的全面预算管理体系提出了思路。最后，结合企业预算管理的实际工作，通过对企业预算管理方式的调研、系统分析，系统设计以及系统的实现抽象出企业预算管理模型，给出相应的系统分析，使用MVC框架和ExtJS技术对系统进行实现，完成一套完整的企业预算管理信息系统。 总之，基于MVC的预算管理软件的实现满足了制药企业预算管理的信息管理一体化需求，为企业财务部门管理提供了一套安全有效的实施方法，加强预算管理部门的信息化程度，从而实现了企业预算管理的管理力度和标准化程度，同时也满足了制药企业预算管理的稳定性和安全性要求。 关键词：制药企业全面预算管理管理系统设计管理系统的实现
Abstract mplementation of a comprehensive budget management is an effective means to achieve corporate strategic intent and rational allocation of resources , and therefore the overall budget management research has important practical significance in the use of pharmaceutical companies . In this paper, a large number of domestic and international business theory and practice of research , based on the basic theory expounded comprehensive budget management , focusing on the current status of implementation of the pharmaceutical companies , focusing on applied research will focus on the pharmaceutical companies comprehensive budget management. To do this in the ancient Han purple Group Inc. as an example, the company conducted a comprehensive budget management system focuses on research , analyze the situation, analyze problems , to build a pharmaceutical enterprises to improve the overall budget management system proposed ideas. Finally, the actual work of the enterprise budget management , budget management by the enterprise research , systems analysis, systems design, and implementation of the system of budget management abstract business model , gives the corresponding system analysis using ExtJS MVC framework and technology system to achieve, to complete a full set of enterprise budget management information system. In short , to achieve MVC -based budget management software to meet the information management needs of pharmaceutical companies integrated budget management , corporate finance department management provides a safe and effective implementation of measures to increase the level of information management department budget in order to achieve a standardization of enterprise management efforts and budget management , as well as pharmaceutical companies to meet the budget management stability and security requirements.
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。 应对挑战的5个办法
全面预算管理文献综述 1组：
全面预算管理文献综述 一、国外文献综述 预算管理论最早起源于英国，之后在美国得到发展与完善。与我国相比，预算管理在国外起步较早，因此它的理论体系也相对较为完善。在本文中，将西方预算管理理论发展的历程分为萌芽期、发展期和成熟期这三个阶段，分别论述国外的研究状况。 （一）预算管理理论的萌芽期 预算管理这一观念最早可以追溯到13世纪的英国，在英皇签署的《大宪章》中第15、16条规定未经过议会的同意，英皇不得随意征税。也就是说国家的收入来源必须经过议会的审核评估，这也是早期的国家预算。1911 年，Frederick Winslow Taylor提出了科学管理理论。该理论基于管理实践提出将管理人员计划职能与执行职能分离，希望将管理人员从繁杂的工作中解放出来，建立标准化的操作方法并形成标准化的管理制度，从而提高生产效率。该理论为预算管理提供了科学的经验基础，因此泰勒的科学管理理论可以看做是预算管理的雏形。 第一次世界大战结束后，美国工业得到飞速的发展，企业规模迅速扩张。这一时期在如何实现分权管理的同时保持对企业经营的有效控制成为企业发展的一个难题,杜邦公司和通用公司率先引入以目标利润为导向、以销售为起点的预算管理制度，并取得了很好的效果，因此预算管理作为协调和控制企业内部生产的工具得到了广泛应用。 1921年6月美国颁布了《会计与预算条例》,该条例的颁布标志着预算管理在实务中的应用。1922 年James O.McKinsey出版了《预算控制》一书，详细的论述了企业预算管理的理论和方法，而这本书的出版标志着企业预算管理理论的形成。 （二）预算管理理论的发展期 第二次世界大战结束后,科学技术的突飞猛进、社会生产力快速提高,跨国公司大量涌现。瞬息万变的市场环境使企业竞争加剧,内部管理难度加大。这一时期各种新的管理学派和新的管理学科不断出现,预算受到行为科学的影响，参与预算和零基预算初步形成和推广。预算管理在这一时期得到发展后趋于成熟,这个阶段被称为“传统预算管理”的标准模式。
全面预算管理表格填制说明及手册
xxx全面预算管理表格填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (4) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (6)
A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (6) B-1-1《生产量预算表》 (9) B-1《直接成本预算表》 (9) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (10) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (10) B-2《制造费用预算表》 (11) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (13) B-3 《产品成本预算表》 (14) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (14) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (15) C-1 《采购资金预算表》 (15) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (16) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (16) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (16) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (16) D-1《部门管理费用预算表》 (17) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (20) D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (20) D-1-1《仓储费用预算表》 (21)
D-1-2《运输费用预算表》 (23) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其它》 (24) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (25) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (26) F-1-4《研发费用预算表》 (27) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (28) G-1《融资预算表》 (29) I-1《预算损益表》 (29) H-1《预算现金平衡表》 (29) A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品( 商品) 分类的销售预算, 由销售部门编制。OTC营销部, 流通事业部, 处方药营销部由其下属营销部门填写, 总部汇总, 植物药业公司暂由总部填写, 最后汇总到财务部财务管理中心, 由于该表是编制预算的起点, 在编制月度预算时, 以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门: 指该表的填制部门, 如XX分公司、 XX执行部等。 预算期限: 指该表所涵盖的时间, 如为年度预算表, 则注明起止时间, 集团规定是当年12月28日至次年12月27日, 如为月度预算表, 填明月份即可, 集团规定是当月28日至次月27日。
管理会计——全面预算管理 主讲老师佟志强 第一节预算管理概述 一、预算的含义与作用 （一）预算的含义 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。 （二）预算的作用 主要表现在以下三个方面： 1．预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。 2．预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。 3．预算可以作为业绩考核的标准。 二、全面预算的基本体系 全面预算的基本体系，是指以本企业的经营目标为出发点，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。 全面预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。 其基本体系的具体内容如下图所示： （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算等。 其中销售预算又是业务预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算并考虑所需要的销售费用。编制生产预算时，除要考虑计划销售量以外，还需要考虑现有存货和期末存货。 根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算，产品成本预算是有关预算的汇总。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。
管理会计一一全面预算管理 主讲老师佟志强 第一节预算管理概述 一、预算的含义与作用 （一）预算的含义 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。预算是一种可 据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。 （二）预算的作用 主要表现在以下三个方面： 1预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。 2?预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。 3?预算可以作为业绩考核的标准。 二、全面预算的基本体系 全面预算的基本体系，是指以本企业的经营目标为出发点，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。 全面预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。 其基本体系的具体内容如下图所示： （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算等。 其中销售预算又是业务预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算并考虑所需要 的销售费用。编制生产预算时，除要考虑计划销售量以外，还需要考虑现有存货和期末存货。 根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算，产品成本预算是有关预算的汇总。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关决 策的结果，是实际中选方案的进一步规划。 主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 现金预算和预计财务报表。财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系