ws关于企业品牌战略的案例分析DOC20
萨尼威投资治理顾咨询公司董事长刘亚军
作为专业治理咨询公司，我们在为国内企业提供咨询服务的过程中接触了大量案例，深切感受到多数企业关于品牌战略缺乏认识，尚未意识到品牌战略是企业经营战略的重要组成部分，是企业在市场竞争条件下竞争力的核心因素，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。而关于品牌战略的全局性、系统性、长期性更是缺乏认识。常常将品牌与名牌、商标、广告、商号、口碑等同起来，甚至视为可有可无的虚幻之物，走入经营误区，支付惨重的成本代价。
一．正确制订企业品牌战略是经营成败的关键
品牌是什么？品牌不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，品牌构成了产品、消费者和企业三者之间的社会关系。国际商业治理类的词典中，对品牌的注释为：“一个名称、标志或象征，能够用来界定销售主体的产品或服务，以使之区分于竞争对象的产品或服务”。也确实是讲，品牌是企业为使自己的商品区不于其它企业商品所作的专门标志，是企业形象特点最明显的外在表现。闻名的品牌不仅是企业无形的资产，能给企业带来直截了当的和长远的经济效益，表现为企业本身和企业经营活动的价值，而且是社会的宝贵精神文化财宝，对社会大众的思想意识和生活观念产生着重要阻碍。
事实上，目前许多企业对品牌战略的明白得尚处于表象时期，往往动则声称自己要实施品牌战略，但具体品牌战略是什么？与企业战略是什麽关系？与具体的生产经营活动有何联系？如何规划？如何实施？企业并不清晰。往往只是设计一套VI或创意几句品牌口号。而更多的企业则全然忽视品牌战略规划，思维仍旧停留在90年代初期那种运作“点子”、炒做“概念”的水平，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活
动，以此诱导市场和消费者。在这种认识水平指导下，一些企业领导人将品牌战略明白得为一种追逐短期行为、短平快效益、甚至起死回生的灵丹妙药。
1999年，西北某民营企业兼并了一家国有化工企业，通过资产重组，组建了“达益丰（化名）科技股份有限公司”，打算包装后在“创业板”股票上市，通过发行股票募集资金实现快速进展。但由于众所周知的缘故，公司没有能够如期上市。2000年，该公司国内市场产品销售额曾一度达到近亿元，还有部分产品出口到进展中国家，其“达益丰”（化名）品牌在国内同行业内也有一定阻碍。但由于该公司始终没有真正建立全面、系统、清晰的进展战略，完全按照老总自己的体会和偏好进行市场漂移，什麽行业炒的最热，就将目光转到什麽行业，完全忽视对现存业务及差不多形成的品牌的价值支持、爱护和治理。自2002年以来，先后成立了以洗涤用品、护肤化妆品、健康产品为主生产和经营的新公司，进入新的市场领域。原有化工产品品种单一、成分老化、包装陈旧、质量不稳固、营销及服务手段落后，市场严峻萎缩，产销量急剧下滑，三年内营业额跌落到1000万元人民币以下，工厂陷于长期停工状态。同时，企业投资的其他业务也前景黯然。
尽管如此，该公司原有产品依旧存在一定的进展潜力和市场机会。拥有通过ISO9001国际质量体系和ISO14000环境治理体系认证的生产体系；与全球医药化工行业内闻名的某跨国公司建立了在产品、技术和市场上合作的战略关系；原有的国内市场销售渠道和网络也并未完全丧失。按照品牌资产的四项差不多标准（知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想）的标准衡量，该公司品牌在行业内尚有一定市场，全国要紧省份的代理商仍有少量产品销售，个不地区仍相对坚持了一定的产品销量，在终端客户还有一些忠诚度。况且，国内许多代理商和终端客户并不完全了解该公司已陷入逆境的实际情形。
遗憾的是，面对这种状况，该公司要紧领导人并没有认真反思几年来惨重失败的教训，并未意识到应重新凝视企业战略，专门是品牌战略，从而调整经营思路，重振雄风。反而认为企业没能人，将责任归咎于公司多数干
部职员的能力和运作策划水平，同时认为公司原先近十年的品牌差不多“做砸了”，不再有价值。为了摆脱逆境，公司领导人选择了另辟蹊径，舍弃原有品牌的错误决策，意图精心包装出一个旨在以模糊概念诱导代理商和消费者的全新品牌，以作为短期内集中炒作一把并获得“短、平、快”经济效益的手段。
通过以老总为主的策划，提出了所谓“创建新品牌、快速打开市场、树立新形象、突出国外背景、吸引市场忠诚度”的品牌策略。该方案的要紧特点如下：
1．构思一个英文单词的中文译音为新品牌的文字，定名为“豪尔斯”（化名）；
2．以老外的模糊头像作为新品牌的图形标识配以中、英文在产品包装、产品讲明、招商资料、广告、POP及物流配送车辆上使用；3．以品牌的视觉识不诱导代理商和终端用户对所谓“国外引进闻名成熟品牌”的认知；
4．虚拟一个国外行业权威机构名称作为上市产品的监制方；5．聘请一名外国留学生作为虚拟的某国外闻名公司的代表参与新品牌推介和招商活动；
6．将原有库存积压的传统产品和未获得主管部门登记许可的新产品改换新的包装后套号上市销售。
从2003年5月份开始启动市场，通过将近一年的努力，该公司并未在市场上获得预期的收成。相反，原有品牌丧失贻尽，新推出的品牌没有得到差不多日趋理性化的市场和渠道的认同。除了包装以外，产品差不多没有变化，而这种急功近利的炒作只是牺牲了宝贵的市场良机，丢掉更多的渠道，腐蚀了经营团队，消耗了经营资源，将企业拖入更艰巨的境地。
从该公司品牌战略的失误，我们能够反思出几点宝贵的教训：
1．品牌战略集中表现了企业价值观、经营理念和企业文化
有专家将品牌定义为一种包括物质、精神、制度三个层面在内的综合文化现象。品牌意义的识不功能一方面体现在不同商品形象的专门性上；另一方面消费者同意的是企业通过产品和服务品牌所倡导的消费思想和理念；
再确实是使社会大众在认同专门的品牌意义和消费理念时自觉地定位了自己的社会地位、社会价值。例如，轿车消费者实际上同意的确实是厂商在提供差异性产品和服务的同时，也同意了对企业的确信，并通过汽车的消费体现了自己的社会地位和价值。
企业为了在市场竞争中，在消费者心目中占据有利的位置，必须给商品和商标品牌制造独一无二的个性形象，从品牌的名称、图形、色彩的设定，到贯串在整个市场营销过程中的广告宣传活动。而关于品牌表象和内涵的任何创意无不体现了企业的价值观、经营理念和文化。通过产品、服务或者其他外在形式展现给消费者和社会的，不仅仅是产品和服务，更重要的是社会和宽敞消费者对企业的同意和认可。上述我们引用案例中的企业在品牌决策、品牌策划、品牌实施、品牌治理等所有方面都没有考虑品牌与企业价值观、经营理念、企业文化之间的内在关系，所做的只只是是一些枯燥肤浅的文字和图形的堆砌，以此追逐急功近利的经济目的，背离了品牌战略的差不多原则。
2．品牌战略是总体战略的重要组成部分，必须服从企业总体战略
品牌战略既然名为“战略”，其就归属于战略范畴，就有其战略使命。事实上，品牌战略是企业总体战略的一个重要环节。企业的愿景、价值观、战略规划、组织、业务流程、生产销售、治理和运营、人力资源、企业文化等等，所有构成企业竞争能力和消费价值的一切，无不通过品牌战略来实现。因此，品牌战略必须服从总体战略的指导方针与差不多原则，并通过诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性操作实现总体战略。能够讲，品牌战略确实是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、制造品牌价值为目标的企业经营战略。
关于意欲打造强势品牌的企业势必将品牌运作上升到战略层面，品牌需要战略规划，更需要从战略治理的角度对之进行科学治理，从分析、规划、实施到评估与操纵。然而，现实经济生活中确实有许多企业并没有自己明确的进展战略，这恰恰标志着我国企业总体上进展水平尚需提升。
3．品牌战略的建立、实施与治理必须依靠优秀团队
一个优秀的品牌战略的形成，决不是依靠老总或某个人的“灵感”或策划。而品牌战略的建立、实施、治理与价值的持续挖掘，必须依靠包括老总、战略研究规划部门、广告创意策划人员、生产组织者、市场营销部门等优秀团队，甚至包括部分代理商和合作者在内共同形成的。想搞好品牌营销工作，需要的是一个优秀的团队支持，也确实是讲一个好的品牌反映和代表着一个优秀团队，而且优秀的团队是优秀的人才所构成的，这确实是要求企业必须树立“以人为本”的思想，培养企业进展所需要的人才，建设一支具有凝聚力、向心力、斗争力的优秀团队。
关于优秀经营团队的忽视，以为只要有一个好的创意、好的策划案就能迅速打开市场的天真方法，在我国中小民营企业中并不鲜见，上面所引述企业的老总确实是典型的事例。该公司为了将新的品牌推向市场，从社会聘请了数十名营销精英，但最终都流失了。
4．品牌必须附着于企业高标准的经营行为上，品牌打造的是企业市场价值表现
品牌战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是以企业的经营战略为基础的，与企业其他职能战略结构紧密有关。若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素养低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会惨白无力，因此也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。从那个意义上来讲品牌的核心价值是企业的战略思想，而品牌必须附着于企业高标准的经营行为上，品牌打造的是企业价值的市场表现。如万宝路、宝洁、IBM等跨国公司无不将品牌视作企业最重要的价值。文明遐迩的可口可乐品牌价值数百亿美元，其总裁曾声称：即便一把火将它在世界各地的分厂全部烧掉，靠品牌也能立马起死回生。
所有视品牌为生命的成功企业都具有高品质的经营行为，通过产品的生产和销售的每一细微环节培养品牌价值，即为企业价值。“远大中央空调”是国内外知名的品牌，2002年被评为“向世界名牌进军的具有国际竞争力的中国企业”，2003年被评为“中国最受尊敬企业”，2004年获得世界工程师大会“中国企业技术进步与创新成就奖”，连续多年稳居行业榜首，
并蜚声海外。所有这一切的成就与荣誉，都不是靠虚假广告、短期策划、急功近利的经营行为获得的，而是依靠执着的理想、近乎苛刻的产品质量、严格的服务体系以及被人们谑称为“洁僻”的环境追求，并通过近20年的不懈努力打造成功的。
5．错误的品牌战略会将企业引入深潭
如同大海中的航标，错误的品牌战略会将企业引入深潭。案例中所介绍的“达益丰（化名）科技股份有限公司”原本尚有市场复出的机遇与条件，然而企业品牌战略的错误决策，不但丧失了市场机会，更重要的是以追逐短期利益为目的、玩弄品牌的做法毁掉了品牌所蕴涵的企业信誉和价值，不是在市场竞争中失利，而是自己毁灭了自己。
二．大企业集团的品牌战略摸索
某大型国有企业“中昊集团（化名）”原先是80年代中期从打算经济体制下由国家机关分离出来的治理型行政公司。在二十年市场化转型的历史上，曾经历了一段艰巨曲折的进展过程。
最初，由于适应于打算经济体制下的行业投资治理运作模式，高投入、低产出，一心想在行业领域和行业市场上有所作为。但国有企事业单位行政性划拨重组和盲目扩张造成了长期困扰企业的严峻后果，该集团一直被国有企业的体制、不良资产、历史债务、社会负担拖累着，羁绊住了企业进展的脚步。
近几年来，集团领导班子解放思想，锐意改革，勇于开拓，借助国家持续扩大投资规模，拉动经济连续增长的有利形势，坚决推进产业结构重组和战略调整，剥离非经营性资产，整合集团五大主导产业中的高新技术及有关优质资产，增加资本集中度，建立现代企业制度，搭建具有集约化和规模化经营优势的技术创新平台，对所属企业进行大规模改革，集团内部产权关系重新理顺，建立了以资本为要紧联结纽带的控股集团体系。
在该领域几十年科研成果形成的五大核心技术，涵盖了我国有关工业的多个领域。同时，扩大产业规模，加速市场化转型，实施大企业集团和走出去战略，主动参与国际市场竞争，集团的整体经济运营质量、资产规模和经济实力明显增强。一举改变了集团整体落后的局面，成为国内外行业领域内公认的最具成长性的企业。
从1998年以来，该集团连续以发起设置方式组建了五家上市公司、以法人股收购方式控股了一家上市公司、还参股了一家上市公司，被业界称为“中昊系（化名）”。2003年，该集团聘请专业策划公司进行VIS（企业视觉识不系统）设计，同时注册了企业标识。
然而，在企业品牌战略决策中，该集团却走入了误区。
1．构思一个英文单词的中文译音为新品牌的文字，定名为“豪尔斯”（化名）；
2．以老外的模糊头像作为新品牌的图形标识配以中、英文在产品包装、产品讲明、招商资料、广告、POP及物流配送车辆上使用；3．以品牌的视觉识不诱导代理商和终端用户对所谓“国外引进闻名成熟品牌”的认知；
4．虚拟一个国外行业权威机构名称作为上市产品的监制方；5．聘请一名外国留学生作为虚拟的某国外闻名公司的代表参与新品牌推介和招商活动；
6．将原有库存积压的传统产品和未获得主管部门登记许可的新产品改换新的包装后套号上市销售。
从2003年5月份开始启动市场，通过将近一年的努力，该公司并未在市场上获得预期的收成。相反，原有品牌丧失贻尽，新推出的品牌没有得到差不多日趋理性化的市场和渠道的认同。除了包装以外，产品差不多没有变化，而这种急功近利的炒作只是牺牲了宝贵的市场良机，丢掉更多的渠道，腐蚀了经营团队，消耗了经营资源，将企业拖入更艰巨的境地。
从该公司品牌战略的失误，我们能够反思出几点宝贵的教训：
1．品牌战略集中表现了企业价值观、经营理念和企业文化
有专家将品牌定义为一种包括物质、精神、制度三个层面在内的综合文化
现象。品牌意义的识不功能一方面体现在不同商品形象的专门性上；另一方面消费者同意的是企业通过产品和服务品牌所倡导的消费思想和理念；再确实是使社会大众在认同专门的品牌意义和消费理念时自觉地定位了自己的社会地位、社会价值。例如，轿车消费者实际上同意的确实是厂商在提供差异性产品和服务的同时，也同意了对企业的确信，并通过汽车的消费体现了自己的社会地位和价值。
企业为了在市场竞争中，在消费者心目中占据有利的位置，必须给商品和商标品牌制造独一无二的个性形象，从品牌的名称、图形、色彩的设定，到贯串在整个市场营销过程中的广告宣传活动。而关于品牌表象和内涵的任何创意无不体现了企业的价值观、经营理念和文化。通过产品、服务或者其他外在形式展现给消费者和社会的，不仅仅是产品和服务，更重要的是社会和宽敞消费者对企业的同意和认可。上述我们引用案例中的企业在品牌决策、品牌策划、品牌实施、品牌治理等所有方面都没有考虑品牌与企业价值观、经营理念、企业文化之间的内在关系，所做的只只是是一些枯燥肤浅的文字和图形的堆砌，以此追逐急功近利的经济目的，背离了品牌战略的差不多原则。
2．品牌战略是总体战略的重要组成部分，必须服从企业总体战略
品牌战略既然名为“战略”，其就归属于战略范畴，就有其战略使命。事实上，品牌战略是企业总体战略的一个重要环节。企业的愿景、价值观、战略规划、组织、业务流程、生产销售、治理和运营、人力资源、企业文化等等，所有构成企业竞争能力和消费价值的一切，无不通过品牌战略来实现。因此，品牌战略必须服从总体战略的指导方针与差不多原则，并通过诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性操作实现总体战略。能够讲，品牌战略确实是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、制造品牌价值为目标的企业经营战略。
关于意欲打造强势品牌的企业势必将品牌运作上升到战略层面，品牌需要战略规划，更需要从战略治理的角度对之进行科学治理，从分析、规划、实施到评估与操纵。然而，现实经济生活中确实有许多企业并没有自己明
确的进展战略，这恰恰标志着我国企业总体上进展水平尚需提升。
3．品牌战略的建立、实施与治理必须依靠优秀团队
一个优秀的品牌战略的形成，决不是依靠老总或某个人的“灵感”或策划。而品牌战略的建立、实施、治理与价值的持续挖掘，必须依靠包括老总、战略研究规划部门、广告创意策划人员、生产组织者、市场营销部门等优秀团队，甚至包括部分代理商和合作者在内共同形成的。想搞好品牌营销工作，需要的是一个优秀的团队支持，也确实是讲一个好的品牌反映和代表着一个优秀团队，而且优秀的团队是优秀的人才所构成的，这确实是要求企业必须树立“以人为本”的思想，培养企业进展所需要的人才，建设一支具有凝聚力、向心力、斗争力的优秀团队。
关于优秀经营团队的忽视，以为只要有一个好的创意、好的策划案就能迅速打开市场的天真方法，在我国中小民营企业中并不鲜见，上面所引述企业的老总确实是典型的事例。该公司为了将新的品牌推向市场，从社会聘请了数十名营销精英，但最终都流失了。
4．品牌必须附着于企业高标准的经营行为上，品牌打造的是企业市场价值表现
品牌战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是以企业的经营战略为基础的，与企业其他职能战略结构紧密有关。若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素养低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会惨白无力，因此也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。从那个意义上来讲品牌的核心价值是企业的战略思想，而品牌必须附着于企业高标准的经营行为上，品牌打造的是企业价值的市场表现。如万宝路、宝洁、IBM等跨国公司无不将品牌视作企业最重要的价值。文明遐迩的可口可乐品牌价值数百亿美元，其总裁曾声称：即便一把火将它在世界各地的分厂全部烧掉，靠品牌也能立马起死回生。
所有视品牌为生命的成功企业都具有高品质的经营行为，通过产品的生产和销售的每一细微环节培养品牌价值，即为企业价值。“远大中央空调”是国内外知名的品牌，2002年被评为“向世界名牌进军的具有国际竞争力的
中国企业”，2003年被评为“中国最受尊敬企业”，2004年获得世界工程师大会“中国企业技术进步与创新成就奖”，连续多年稳居行业榜首，并蜚声海外。所有这一切的成就与荣誉，都不是靠虚假广告、短期策划、急功近利的经营行为获得的，而是依靠执着的理想、近乎苛刻的产品质量、严格的服务体系以及被人们谑称为“洁僻”的环境追求，并通过近20年的不懈努力打造成功的。
5．错误的品牌战略会将企业引入深潭
如同大海中的航标，错误的品牌战略会将企业引入深潭。案例中所介绍的“达益丰（化名）科技股份有限公司”原本尚有市场复出的机遇与条件，然而企业品牌战略的错误决策，不但丧失了市场机会，更重要的是以追逐短期利益为目的、玩弄品牌的做法毁掉了品牌所蕴涵的企业信誉和价值，不是在市场竞争中失利，而是自己毁灭了自己。
二．大企业集团的品牌战略摸索
某大型国有企业“中昊集团（化名）”原先是80年代中期从打算经济体制下由国家机关分离出来的治理型行政公司。在二十年市场化转型的历史上，曾经历了一段艰巨曲折的进展过程。
最初，由于适应于打算经济体制下的行业投资治理运作模式，高投入、低产出，一心想在行业领域和行业市场上有所作为。但国有企事业单位行政性划拨重组和盲目扩张造成了长期困扰企业的严峻后果，该集团一直被国有企业的体制、不良资产、历史债务、社会负担拖累着，羁绊住了企业进展的脚步。
近几年来，集团领导班子解放思想，锐意改革，勇于开拓，借助国家持续扩大投资规模，拉动经济连续增长的有利形势，坚决推进产业结构重组和战略调整，剥离非经营性资产，整合集团五大主导产业中的高新技术及有关优质资产，增加资本集中度，建立现代企业制度，搭建具有集约化和规模化经营优势的技术创新平台，对所属企业进行大规模改革，集团内部产权关系重新理顺，建立了以资本为要紧联结纽带的控股集团体系。
通过产业结构的战略重组，该集团集合了行业领域内原国家所属的十几个顶尖的国家级科研院所，集中了我国在该领域几十年科研成果形成的五大核心技术，涵盖了我国有关工业的多个领域。同时，扩大产业规模，加速市场化转型，实施大企业集团和走出去战略，主动参与国际市场竞争，集团的整体经济运营质量、资产规模和经济实力明显增强。一举改变了集团整体落后的局面，成为国内外行业领域内公认的最具成长性的企业。
从1998年以来，该集团连续以发起设置方式组建了五家上市公司、以法人股收购方式控股了一家上市公司、还参股了一家上市公司，被业界称为“中昊系（化名）”。2003年，该集团聘请专业策划公司进行VIS（企业视觉识不系统）设计，同时注册了企业标识。
然而，在企业品牌战略决策中，该集团却走入了误区。
1．品牌的资产属性、权益和价值不清
2002年，该集团在制订整个集团企业战略的过程中，明确提出建立国有大企业集团联合舰队的战略构想，要求旗下所有独资、控股的企事业单位、机构均冠以“中昊（化名）”品牌。在集团总部的统一部署下，几家控股的股份公司都冠名“中昊XXXX股份有限公司”，同时在企业视觉识不系统都使用了集团统一的Logo（企业标识）。由于这一系列品牌战略的实施，使得“中昊（化名）集团”迅速壮大了自己的强势品牌，被业界称为“中昊（化名）系”。
然而，该集团在制订品牌战略的框架时，却忽略了品牌的资本属性。品牌一旦确立，就成为企业的资本，品牌资本集合了品牌忠诚度、知名度、品质认知度、品牌联想度等综合要素，是企业产品、技术和服务价值的延伸，是一项长期的投资。企业的进展决定着品牌生存，品牌的存在和知名度持续提升，推动着企业的进展。这两者之间是相互依存、相互阻碍、相互作用的血缘关系。据美国《商业周刊》曾公布的全球１００大品牌排行榜，世界闻名品牌可口可乐品牌价值高达６９６．４亿美元。这也就意味着，即使可口可乐公司赶忙停产，光卖那个品牌所得就相当于一个小国全年GDP的总和。而我们看到，“中昊集团（化名）”在实施全集团品牌战略
思路时，在要求集团子公司和控股公司统一使用“中昊（化名）”品牌时，明显并没有对品牌的资本属性，以及作为无形资产的价值以及以后所形成的权益进行审慎评估。
这一轻率的决策将会对以后品牌的经营、品牌营销、品牌治理、品牌运作、品牌交易等形成无法估量的后果。
第一，“中昊集团（化名）”所控股的五家股份公司差不多上以股票上市为时期性目标的法人企业，五家股份公司在对外对内所使用的企业视觉识不系统（Visual Identity System）相同，势必造成品牌纷乱。
其次，由于品牌资产的物主属性，在财产权上只能存在法律意义上的一个所有权人，即“中昊集团（化名）”拥有专有权益，几家上市公司只能拥有带有约束条件的使用权。
第三，这就意味着在战略上，几家上市公司都被大股东剥夺了建立自己独有品牌的权益，而一旦公司经营的越久远，经营的越成功，资本越雄厚，原有品牌的价值越高，就越难以打造新的独立品牌，对大股东的依靠越深。然而，该集团在制订品牌战略的框架时，却忽略了品牌的资本属性。品牌一旦确立，就成为企业的资本，品牌资本集合了品牌忠诚度、知名度、品质认知度、品牌联想度等综合要素，是企业产品、技术和服务价值的延伸，是一项长期的投资。企业的进展决定着品牌生存，品牌的存在和知名度持续提升，推动着企业的进展。这两者之间是相互依存、相互阻碍、相互作用的血缘关系。据美国《商业周刊》曾公布的全球１００大品牌排行榜，世界闻名品牌可口可乐品牌价值高达６９６．４亿美元。这也就意味着，即使可口可乐公司赶忙停产，光卖那个品牌所得就相当于一个小国全年GDP的总和。而我们看到，“中昊集团（化名）”在实施全集团品牌战略思路时，在要求集团子公司和控股公司统一使用“中昊（化名）”品牌时，明显并没有对品牌的资本属性，以及作为无形资产的价值以及以后所形成的权益进行审慎评估。
这一轻率的决策将会对以后品牌的经营、品牌营销、品牌治理、品牌运作、品牌交易等形成无法估量的后果。
第一，“中昊集团（化名）”所控股的五家股份公司差不多上以股票上市为
时期性目标的法人企业，五家股份公司在对外对内所使用的企业视觉识不系统（Visual Identity System）相同，势必造成品牌纷乱。
其次，由于品牌资产的物主属性，在财产权上只能存在法律意义上的一个所有权人，即“中昊集团（化名）”拥有专有权益，几家上市公司只能拥有带有约束条件的使用权。
第三，这就意味着在战略上，几家上市公司都被大股东剥夺了建立自己独有品牌的权益，而一旦公司经营的越久远，经营的越成功，资本越雄厚，原有品牌的价值越高，就越难以打造新的独立品牌，对大股东的依靠越深。
一品牌是指在企业和产品用心于某一品牌的战略称为单一品牌战略。与跨国公司相反，我国许多知名企业采纳单一品牌战略，用心于在行业市场领域内专业化进展，做精做强。例如IT行业的“联想”，中央空调行业的“远大”。
从“中昊集团（化名）”的品牌思路分析，选择的是单一品牌的战略。然而，我们分析国内外所有成功案例，能够看出，单一品牌战略大多适用于行业相对密集、产业集中度高、专业化程度大的企业。而“中昊集团（化名）”目前号称“五大主导产业”，并打算以后通过资本运做进入有关行业和国外市场，成为中国国有企业的航空母舰。如果从以后整体进展战略的高度凝视品牌战略，就不难发觉其中存在的隐忧。
3．在组合购并经营行为中的多品牌战略
有人讲，在今天的竞争环境中要想建立一个品牌是专门困难的，专门是要制造品牌的最高价值是更困难的事。能够讲，中国当代闻名品牌的产生，无不是通过战略的精心构划，然后借助多种现代企业经营手段，苦心经营，大力推广的。北京某资产评估事务所曾用一年多时刻，对我国拥有较大市场份额、具有超值创利能力、产品能与消费者见面的一百个一流品牌进行过研究与比较。研究表明，在一百个品牌中，多数售价高于一样品牌的同类产品，而且市场上仍旧卖得多、卖得快。品牌不仅意味着极高的购买率，骄人的市场份额，事半功倍的广告效益，同时也意味着不同平常的利润空间。因此，许多综合实力强大的企业更多地是通过企业间购并实现资本的扩张和品牌的价值转移的。
一样情形下，企业之间的购并行为包括直截了当购并（显性购并）和间接购并（隐性购并）进行的。除一些购并行为要紧是针对市场品牌以及该品牌所拥有的消费者，并通过收购兼并把握新的品牌外，有些复杂的、存在购并障碍的、关联行为的购并常常是通过间接方式完成的。例如，差不多披露的德隆集团收购商业银行的购并案例。这种操作隐藏的复合间接购并必须是多品牌战略体系才能实现。面向“中昊集团（化名）”以后雄心勃勃的进展愿景，能够清晰地发觉在目前的品牌战略思路和长期进展战略规划之间存在裂痕，如果实行间接购并或者进入存在资本及政策障碍的领域就有一定困难。
4．品牌战略与经营风险防范
关于中国企业而言，实施名牌战略，创建强势品牌是一个庞大的系统工程，成功运作能够为企业带来庞大的回报，如果显现失误，也必将造成庞大的缺失，甚至导致全面的失败。
企业的品牌战略与经营风险息息有关，正确的、符合企业长远战略和市场竞争环境要求的品牌战略能够保证企业制造连续的辉煌；然而，错误的、背离企业进展目标和方向且无法适应市场的品牌战略将使企业陷入泥潭。同时，错误的选择甚至会威逼企业进展经营的每一个环节。国内曾经有许多闻名品牌曾经辉煌一时、又昙花一现，例如原先的三株、巨人、爱多、飞龙，以及最近的农凯系、德隆系等，在品牌战略与经营风险上都有值得我们反思和汲取的体会教训。三株、巨人等因为是单一品牌战略，企业出了咨询题直截了当阻碍到品牌，“一荣俱荣，一损俱损”，而品牌危机危害了整个市场体系。如果“脑白金”面市的时候，消费者了解其与“巨人”背后的背景，可能难以形成今天的市场规模。德隆咨询题被揭露出来后，全国的债权人到处追踪德隆资产，谁也无法讲清哪些是德隆旗下资产，也与德隆实行多品牌战略的屏蔽作用有关。
因此，我们能够明白得，企业制订正确的品牌战略，不仅仅有助于制造企业价值，而且能够有效地防范和分散经营风险。
三．实施品牌战略是企业实现可连续进展的必由之路
企业的品牌战略，是一项极为繁复的系统工程。其前提条件是，必须以企
业的战略进展规划为基础，制定一个以企业进展战略为背景的品牌经营打算，它包括两个方面：一是品牌形成的策略与技术研究，如品牌的创意设计、商标策略、营销打算、公关广告打算、品牌扩大与延伸的策略与技术等等；二是品牌的经营策略研究，如品牌实施策略、品牌经营策略、品牌运做策略、品牌爱护策略、品牌价值策略等。
品牌战略的竞争是市场竞争的重要形式，一个企业没有品牌战略，就缺乏竞争能力，没有市场准入资格；一个国家没有名牌产品，没有竞争力强的优势企业，就无法形成国家经济竞争力。我国加入WTO后，国内企业面对商外大举进入和国内同行业低水平竞争两方面的压力，挑战严肃的市场竞争，更应该以品牌战略为突破口，树立起品牌竞争力，这是以后增强企业核心竞争力、奠定可连续进展基础的必由之路。
企业战略管理经典案例分析3篇 摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。 关键词：企业战略;5P战略;战略分析 一、明茨伯格的5P战略 1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。 2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。 3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模
式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战 略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急 战略中，模式的发展与意图无关。例如，公司自成立以来的经营方式都是 进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此， 战略是一种模式。 4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取 决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。 在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己 在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传 统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为*第一家网上购物 商城。此战略是一种定位。 5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还 包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过 个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集 体**的概念：个体通过共同的思考方式或行动****。例如，一个以魔法世 界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父 母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战 略是一种观念。 案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛 合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、**等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销 售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润
ws关于企业品牌战略的案例分析DOC20 萨尼威投资治理顾咨询公司董事长刘亚军 作为专业治理咨询公司，我们在为国内企业提供咨询服务的过程中接触了大量案例，深切感受到多数企业关于品牌战略缺乏认识，尚未意识到品牌战略是企业经营战略的重要组成部分，是企业在市场竞争条件下竞争力的核心因素，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。而关于品牌战略的全局性、系统性、长期性更是缺乏认识。常常将品牌与名牌、商标、广告、商号、口碑等同起来，甚至视为可有可无的虚幻之物，走入经营误区，支付惨重的成本代价。 一．正确制订企业品牌战略是经营成败的关键 品牌是什么？品牌不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，品牌构成了产品、消费者和企业三者之间的社会关系。国际商业治理类的词典中，对品牌的注释为：“一个名称、标志或象征，能够用来界定销售主体的产品或服务，以使之区分于竞争对象的产品或服务”。也确实是讲，品牌是企业为使自己的商品区不于其它企业商品所作的专门标志，是企业形象特点最明显的外在表现。闻名的品牌不仅是企业无形的资产，能给企业带来直截了当的和长远的经济效益，表现为企业本身和企业经营活动的价值，而且是社会的宝贵精神文化财宝，对社会大众的思想意识和生活观念产生着重要阻碍。 事实上，目前许多企业对品牌战略的明白得尚处于表象时期，往往动则声称自己要实施品牌战略，但具体品牌战略是什么？与企业战略是什麽关系？与具体的生产经营活动有何联系？如何规划？如何实施？企业并不清晰。往往只是设计一套VI或创意几句品牌口号。而更多的企业则全然忽视品牌战略规划，思维仍旧停留在90年代初期那种运作“点子”、炒做“概念”的水平，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活
海清啤酒战略分析 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] 1.阐述海清啤酒的外部环境。 2.叙述海清啤酒的内部环境。 3.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 4..如何评价金杯啤酒的竞争战略？ 5.海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1.外部环境：海清啤酒坐落于一个拥有300万人口的大市，同时就社会文化.生活习 惯而言，人们在春末.夏季.秋初季节时，对啤酒的需求量是很大的，因此有较大 的客流量并且有较高的市场占有率。同时在邻近区域里还有一个较强的竞争对 手，技术上，竞争对手投入了大量的资金搞技改，无疑也给海清啤酒增加了竞争 难度。······ 2.内部环境：海清啤酒在财务上没有出现经济问题，而竞争对手经营不善，并且花 大量资金搞技改和企业重组.人员培训，在这之上，海清啤酒在资金周转上是有优 势的。作为当地啤酒业的龙头老大，海清啤酒的营销力是不错的，压倒了金杯啤
中小企业品牌管理及成功案例分析共 3篇 中小企业品牌管理及成功案例分析1 中小企业品牌管理及成功案例分析 在当今经济社会中，品牌已经成为企业竞争力不可或缺的一环。对于中小企业来说，品牌的建立和管理更加重要。然而，中小企业在品牌建设和管理方面常常受到资源和资金的限制，因此需要更加精准和高效的策略和方法。本文将分析中小企业品牌管理的重点和成功案例。 品牌的本质是品质和信任。在中小企业品牌建设过程中，最重要的是产品或服务的品质和信誉。基于这一前提，下面将从以下方面对中小企业品牌管理的重点进行分析。 一、定位 在品牌建设初期，中小企业必须明确自己的产品或服务的定位，即要满足哪些客户需求，面向哪个市场层次。据此，企业可以选择在价格、品质、服务等方面进行着力，避免匆忙进入市场而迷失方向的问题。 二、差异化 中小企业面对的市场竞争常常很激烈。要想保持相对竞争优势，必须具有差异化的产品或服务。因此，企业需要通过创新、技术改进、特殊设计等方面提高产品或服务的独特性，并加强与
客户关系的沟通与互动。 三、形象 企业形象是品牌建设的核心。在推广企业形象时，中小企业可以采用一些简单易操作的策略： 1.建立符合企业定位和标准的网站，向公众展示企业形象和产品信息。 2.在产品或服务的包装、海报等上加上企业名称、标志等展示品牌特征。 3.举办企业活动、参加行业展会等公共场合宣传企业品牌，从而扩大品牌的知名度。 四、口碑 口碑是品牌形象的一部分，是客户对企业产品或服务的评价和推荐。中小企业在口碑建设上应注重建立良好的客户关系，提高客户满意度，增强客户忠诚度。在实现这一目标上，企业可以采用以下策略： 1.以诚信为基础，提供高品质的产品或服务。 2.尽力满足客户的需求，建立长期稳定的客户关系。 3.利用网络平台、社群等方式增加与客户的沟通和互动。 接下来，我们将分析一些中小企业的品牌管理成功案例。 一、华大基因 华大基因成立于1999年，是一家以DNA测序技术为主的生物技术企业。华大基因的品牌成功在于其在创新和科技领域的突出表现，与传统生物科技的基础不同。此外，华大基因在企业
企业战略管理案例分析--吉利收购沃尔沃实现企业战略转型 案例概述 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。 瑞典沃尔沃汽车公司是一个与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。 2010年3月28号，中国最大的私营汽车制造商浙江吉利控股集团有限公司与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得福特旗下品牌沃尔沃100%的股权及相关资产。 本文将深入剖析吉利并购沃尔沃这一战略转型的重要一步给吉利集团带来的变化。帮助吉利实现由低成本战略向技术创新战略转变、向规模化战略转型；同时间这一收购帮助吉利集团在国际市场品牌全球范围内的扩张，产品辐射范围的扩大以及国际市场占有率的提高实现由单一市场战略向国际化战略转变。 企业战略分析 吉利收购沃尔沃的原因主要有以下三点： （1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。 l 渴望技术 在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利总裁李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 l 提升品牌 一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。吉利缺少一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。 （2）民营企业走出去的一种方式 吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。 （3）学习系统的市场营销规模 沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。 现状分析(SWOT) l 优势（Strength） 1.收购双方的销售市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
品牌战略与品牌营销案例分析 品牌是企业良好形象的代表，也是企业在市场上立足的基石。因此，品牌战略和品牌营销是企业发展中不可或缺的一部分。本文将通过案例分析品牌战略与品牌营销的关系，以及它们在企业成功中的作用。 一、品牌战略 品牌战略是企业在市场竞争中制定的策略，目标是确立明确的品牌定位，提高品牌知名度和认可度，增加消费者忠诚度和购买力。以下是几个知名企业的品牌战略案例。 1.苹果公司 苹果公司的品牌战略是“简约、易用、高品质”，注重设计和技术创新。 苹果的硬件和软件都兼顾美观和实用，使其产品具有高度辨识度和竞争力。同时，苹果公司积极开发和运营独特的零售店，提供卓越的购物体验和售后服务，增强了消费者的品牌忠诚度。 2.可口可乐公司
可口可乐公司的品牌战略是“喝可乐，快乐无限”，强调快乐、愉悦、自 由等情感体验。可口可乐除了广告宣传外，还通过赞助体育赛事、音乐会、文化活动等形式扩大品牌影响力。此外，可口可乐还不断开发新品种、新口味、新包装等来满足不断变化的消费需求，保持品牌时代性和亲和力。 二、品牌营销 品牌营销是品牌战略的具体执行方式，包括产品开发、定价、推广和渠道管理等环节。品牌营销关注如何使消费者对品牌产生强烈的认同感和好感度，从而提高品牌忠诚度和购买力。以下是几个成功品牌营销的案例。 1.麦当劳公司 麦当劳公司的品牌营销注重创新和互动体验。如推出“麦咖啡”、“汉堡餐券”等新品和创意活动，吸引消费者参与，增加品牌记忆度和传播效果。同时，麦当劳还借助移动互联网和社交网络拓展消费者群体，并在全球范围内推动品牌统一标准，提高品牌影响力和认知度。 2.宝洁公司 宝洁公司的品牌营销主打品质和情感价值。宝洁旗下的品牌涵盖多个领域，如家居清洁、个人护理、食品饮料等，每个品牌都注重产品创新和服务创
w s关于企业品牌战略的 案例分析 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
关于企业品牌战略的案例分析 萨尼威投资管理顾问公司董事长刘亚军 作为专业管理咨询公司，我们在为国内企业提供咨询服务的过程中接触了大量案例，深切感受到多数企业对于品牌战略缺乏认识，尚未意识到品牌战略是企业经营战略的重要组成部分，是企业在市场竞争条件下竞争力的核心因素，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。而对于品牌战略的全局性、系统性、长期性更是缺乏认识。常常将品牌与名牌、商标、广告、商号、口碑等同起来，甚至视为可有可无的虚幻之物，走入经营误 区，支付惨重的成本代价。 一．正确制订企业品牌战略是经营成败的关键 品牌是什么品牌不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，品牌构成了产品、消费者和企业三者之间的社会关系。国际商业管理类的词典中，对品牌的注释为：“一个名称、标志或象征，可以用来界定销售主体的产品或服务，以使之区分于竞争对象的产品或服务”。也就是说，品牌是企业为使自己的商品区别于其它企业商品所作的特殊标志，是企业形象特征最明显的外在表现。着名的品牌不仅是企业无形的资产，能给企业带来直接的和长远的经济效益，表现为企业本身和企业经营活动的价值，而且是社会的宝贵精神文化财富，对社会大众的思想意识和生活观念产生着重要影 响。
事实上，目前许多企业对品牌战略的理解尚处于表象阶段，往往动则声称自己要实施品牌战略，但具体品牌战略是什么与企业战略是什麽关系与具体的生产经营活动有何联系如何规划如何实施企业并不清楚。往往只是设计一套VI或创意几句品牌口号。而更多的企业则根本忽视品牌战略规划，思维仍然停留在90年代初期那种运作“点子”、炒做“概念”的水平，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动，以此诱导市场和消费者。在这种认识水平指导下，一些企业领导人将品牌战略理解为一种追逐短期行为、短平快效益、甚至起死回生的灵丹妙药。 1999年，西北某民营企业兼并了一家国有化工企业，经过资产重组，组建了“达益丰（化名）科技股份有限公司”，计划包装后在“创业板”股票上市，通过发行股票募集资金实现快速发展。但由于众所周知的原因，公司没有能够如期上市。2000年，该公司国内市场产品销售额曾一度达到近亿元，还有部分产品出口到发展中国家，其“达益丰”（化名）品牌在国内同行业内也有一定影响。但由于该公司始终没有真正建立全面、系统、清晰的发展战略，完全按照老板自己的经验和偏好进行市场漂移，什麽行业炒的最热，就将目光转到什麽行业，完全忽视对现存业务及已经形成的品牌的价值支持、维护和管理。自2002年以来，先后成立了以洗涤用品、护肤化妆品、健康产品为主生产和经营的新公司，进入新的市场领域。原有化工产品品种单一、成分老化、包装陈旧、质量不稳定、营销及服务手段落后，市场严重萎缩，产销量急剧下滑，三年内营业额跌落到1000万元人民币以下，工厂陷于长期停工状态。同时，企业投资的其他业务也前景黯淡。
中国人寿保险企业战略管理案例分析 一．企业简介 中国人寿保险股份有限公司是国内最大的寿险公司，总部位于北京。作为《财富》世界500强和世界品牌500强企业——中国人寿保险（集团）公司的核心成员，公司以悠久的历史、雄厚的实力、专业领先的竞争优势及世界知名的品牌赢得了社会最广泛客户的信赖，始终占据国内保险市场领导者的地位，被誉为中国保险业的“中流砥柱”。 中国人寿提供涵盖生存、养老、医疗、死亡、残疾等多种保障范围，且包括传统、分红、万能、投资连结等多种类型的人身保险产品，全面满足客户在人身保险领域的保险保障和投资理财需求。 ·健康保障类保险，对客户因疾病、住院等健康原因导致的损失提供保障。 ·意外保障类保险，在客户发生人身意外时给予赔付。 ·少儿类保险，专门为未成年人设计，提供孩子教育、健康和意外等方面的保障。 ·养老类保险，为客户养老生活提前储蓄，保障老年生活品质。 ·分红等投资理财类保险，让客户在拥有保障的同时，分享专家理财的投资收益。
·团体保险业务，为各类大、中、小型企业社团组织及政府机关等提供团体保险业务，帮助企业制定全面的员工福利计划。 二．企业历史文化 1.中国人寿历史沿革简况 中国人寿与中华人民共和国同龄，是国内最早经营保险业务的企业之一，肩负中国寿险业探索者和开拓者的重任，走过了长达半个多世纪的发展历程，深谙国内寿险市场经营之道。 ·2007年1月9日，中国人寿保险股份有限公司回归国内A股上市，自此公司成为国内首家“三地上市”的金融保险企业。 ·2003年12月17和18日，中国人寿保险股份有限公司分别在纽约和香港上市，并创造当年全球最大规模的IPO。 ·2003年6月30日，中国人寿保险公司加快了改革发展的步伐，组建中国人寿保险（集团）公司，并独家发起设立中国人寿保险股份有限公司。 ·1999年1月，经国务院批准成立中国人寿保险公司。 ·1996年，中保人寿保险有限公司成立，中国人寿开始迈入人身保险业务专业化经营时代。 ·1949年10月，中央政府批准组建了国内唯一的保险公司，由此开启了中国人寿的发展元年。
企业战略管理的案例分析 企业战略管理是一种制定、实施和监督战略计划的重要方式， 它是企业成功的关键。在全球化和激烈竞争的环境中，企业必须 采取不同的策略来在市场中获得领先地位。本文将通过两个案例 分析企业战略管理的实践，并讨论其成功和失败的原因。 案例一：Uber Uber是一家以互联网为基础的出租车服务公司，成立于2009年。该公司的初创企业战略是采用一种革命性的新业务模式，重 点在私人车辆上提供打车服务，并通过在线应用程序连接司机和 乘客。企业的主要目标是提升客户体验，使乘客能够更容易地找 到有空车的司机，而司机也可以通过Uber提供的应用程序更轻松 地接单。 Uber的创始人Travis Kalanick最初的战略是聚焦于创造一个全 新的市场，但这个市场还没有成熟。然而，随着Uber人气的增加，他们逐渐开始加入新的服务，在增长中不断提升企业的自身实力。例如，Uber推出了UberEATS，向顾客提供食品配送服务。另外，Uber还打算成为一家自动驾驶汽车制造商，他们正在研发无人驾 驶汽车。 Uber的战略管理的成功之处在于，他们采用了以客户为中心的 服务，不断地调整和改进自己的业务，确保乘客和司机都可以享
受到更好的服务。Uber通过减少乘车时间和提供低廉的价格，吸引了很多的用户，从而获得了成功。 然而，Uber的成功并不是完全没有缺陷。在他们的快速扩张过程中，Uber还遭到了许多批评，包括司机的工资低、服务差、滥用市场垄断等问题。这些批评在一定程度上影响Uber的声誉和市场价值。 案例二：Nokia 如果我们回顾过去十年，就不难发现，Nokia这个品牌成功的故事现在已经成为悲剧。Nokia 2007年发布的手机有着强大的市场地位，而且是全球智能手机市场唯一的主导者。然而，随着苹果和三星等公司的出现，Nokia开始逐渐失去先机。2011年，Nokia放弃了自己的操作系统Symbian，转向了微软的操作系统Windows Phone。但是这样的决策并没有获得预期的效果，相反，Nokia在智能手机市场失去了许多的份额，最终宣告破产。 Nokia的失败原因主要有两点。首先，他们过于依赖自己的Symbian操作系统，没有及时适应市场的变化和竞争对手的威胁。其次，Nokia有一个保守的管理团队，缺乏创新精神，他们很少尝试新技术或开发新产品。这些错误导致了Nokia无法在智能手机市场上保持领导地位。 结论
企业战略管理案例分析及答案解析 企业战略管理是指企业在不断变化的市场环境中，通过制定和实施战略来实现 其长期目标的过程。在本文中，我们将通过分析一个实际的企业案例来解析企业战略管理的相关问题，并提供答案解析。 案例背景： ABC公司是一家全球领先的电子产品制造商，其产品涵盖了手机、电视、电 脑等多个领域。然而，近年来，ABC公司面临着市场份额下降、竞争加剧等问题，需要重新审视其战略管理。 问题一：分析ABC公司当前的竞争环境和市场趋势，并提出相应的战略建议。 答案解析： ABC公司当前面临的竞争环境和市场趋势是全球电子产品市场竞争日益激烈，市场份额下降、竞争加剧等问题日益突出。为了应对这一挑战，ABC公司可以采 取以下战略建议： 1. 创新升级：加大研发投入，推出更具竞争力的产品，满足消费者不断变化的 需求。 2. 市场多元化：拓展新兴市场，降低对传统市场的依赖，以减少竞争压力。 3. 提升品牌形象：通过提高产品质量、加强售后服务等方式，提升品牌形象， 增强消费者忠诚度。 4. 合作共赢：与其他企业建立战略合作伙伴关系，共同开发新产品、拓展市场，提高竞争力。 5. 降低成本：通过提高生产效率、优化供应链管理等方式，降低成本，提高利 润率。
问题二：分析ABC公司的核心竞争力和价值链，并解释其对战略管理的影响。 答案解析： ABC公司的核心竞争力在于其技术研发能力、品牌影响力和供应链管理能力。技术研发能力使得ABC公司能够不断推出创新产品，满足消费者的需求；品牌影 响力使得消费者对其产品具有较高的认知度和忠诚度；供应链管理能力使得ABC 公司能够高效地管理原材料采购、生产制造和产品分销等环节。 这些核心竞争力对战略管理有着重要的影响。首先，技术研发能力使得ABC 公司能够不断推出创新产品，保持竞争优势；其次，品牌影响力使得ABC公司能 够吸引更多的消费者，扩大市场份额；最后，供应链管理能力使得ABC公司能够 高效地管理生产和分销，降低成本，提高利润率。 问题三：分析ABC公司的组织结构和管理模式，并提出改进建议。 答案解析： ABC公司的组织结构是一个大型跨国企业的典型结构，由总部和多个分支机 构组成。管理模式主要采用集中决策和分权管理相结合的方式。然而，随着公司规模的不断扩大和市场环境的变化，ABC公司的组织结构和管理模式也面临一些挑战。 为了改进组织结构和管理模式，ABC公司可以采取以下建议： 1. 简化决策流程：减少决策层级，提高决策效率，使公司能够更快地应对市场 变化。 2. 强化分权管理：赋予分支机构更大的决策权和自主权，提高灵活性和响应能力。 3. 加强内部沟通：建立良好的内部沟通渠道，促进各部门之间的合作与协调， 提高工作效率。
企业战略管理经典案例分析范文(3篇) 第1篇: 企业战略管理经典案例分析 一、证券公司企业管理中存在的问题 （一）企业管理制度不完善 证券公司在管理上存在制度不完善、体系不健全的问题，公司高层领导在制定制度方面存在漏洞，制度并不能把所有员工及领导都进行约束监督，这就促使一些人在工作中知法犯法，违反规章制度，贪污受贿，挪用公款。当有人违反制度触犯法律时该企业没有具体的惩戒措施，不能有效的处理这些问题，当有人做了很大的贡献时没有适当的奖励政策来鼓励员工继续努力，这样就影响了公司的经济效益，最终阻碍了公司的发展。还有就是不能定期对公司的相关资产进行核对验证，就给人以可趁之机。 （二）证券公司产权制度存在一定缺陷 现如今，有些证券公司产权制度存在一定缺陷。建立现代产权制度是完善基本经济制度的内在要求，是构建现代化企业制度的重要基础。与国外券商相比，中国证券公司的产权制度主要存在以下缺陷：1.中国证券公司的股权结构较为不合理，公司规模普遍过小，股权流动性差。现在有些证券公司股权掌控高度集中，流动性差，更偏向于大陆法系。这样就不利于证券公司企业
管理和未来的发展。有关企业应该加快民营机构持有股权的步伐，让适当的机构参与股权掌控，为了更有效地管理证券公司的产权结构。 （三）对证券管理理念的思考 证券业的发展会影响到国家的竞争力，它是现代经济的制高点，所以有关公司应该不断追求进步和创新，获得更多经济利益。证券监管的理念，是指证券监管者所追求的目标和理想状态。证券市场发展的不同时期，法制观念也不同。最初是为安全的目的。然后提高到资源配置的效率，而现在又发展为增强所在市场的竞争力。而有些证券公司对于企业管理的理念存在一定的问题，只是片面地追求经济效益的提高，没有更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造更好的理念，从而在一定程度上阻碍了企业的管理和经济的发展。 二、针对问题提出的战略性管理手段 （一）健全企业管理体系，完善管理制度 证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。一个优秀的公司肯定会有严格完整的制度体系。制定有效的惩罚制度和奖励制度，当有人犯错误时严格惩罚员工，同时警示他人不可犯相同的错误；当有人非常优
企业战略管理案例分析一一华为公司SWO矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名：华为累计申请中国专利31869件，PCT国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，XXXX年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术：华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G 坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势：华为的客户化定制能力这个指标在XXXX年全球20 个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研
发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5 倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力 资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10 块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务: 对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28 个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: XXXX 年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556 百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立了20 多个联合创新中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。 三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通
SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势(Strength)和劣势(Weakness) 以及存在的机遇(Opportunity)和威胁(Threats),从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法(自我诊断法)是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素, 以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是LI前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunities )、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项LI实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项LI的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指 导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、VVO 战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：
浅论企业品牌策略 一.品牌的含义及品牌化的意义 1.品牌的含义及相关的概念 商品都有自己的名称，即商品的品名，如汽车，冰箱，饮料、电脑等，商品的品名只是商品的通用名称，商品除了通用名称外还应该有商业名称，这就是品牌。例如通用汽车、海尔冰箱、统一冰红茶、联想电脑等，其中通用、海尔、统一、联想就是商品的品牌了。品牌（brand）是一个综合、复杂的概念，是商标、名称、包装、价格、历史、声誉、符号、广告风格的无形总和。美国市场营销协会（AMA）曾为品牌做出这样的定义：品牌是一个名称、名词、标志、符号、或者设计或是它们的组合，起目的是识别某个销售者或某个群体销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品或劳务相区别开来。 与品牌相关的概念有品牌名称、品牌标志和商标。品牌名称是指品牌中可以用语言发音来表达的部分，如通用、海尔、统一、联想等；品牌标志是指品牌中可以识别但不能用语言发音俩表达的部分，诸如符号、图案、或专门设计的颜色和字体，比较著名的标识有麦当劳的堇色大拱门M、可口可乐的红白飘带、花花王子的兔小姐、米高梅的狮子等。商
标则是经过注册登记受法律保护的品牌中的一部分，企业的产品品牌经过必要的法律注册程序成为商标后，企业获得品牌名称和品牌标识的专用权。它不仅仅是一个商品的标志，更重要的是作为企业的一种形象而存在。 2.品牌的分层 品牌从本质上讲就是代表着厂商对销售给购买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺，最佳的品牌就是产品质量的保证。美国密执安大学“国家质量研究中心”的克雷·弗内尔等研究人员话了5年的时间，研究了77家瑞典企业后发现，最能让消费者满意一个品牌的原因就是质量。美国备受推崇的品牌策略专家大卫·爱格也把顾客感知质量列为强势品牌资产的四大要素（其余三要素为品牌的知名度、品牌忠诚度、品牌联想力）。但是，品牌还是一个复杂的象征也就是消费者备受关注的六层次了。 1）属性。品牌首先使人们想到某种属性，例如海尔就是稳重、信赖、零缺陷、星级服务、和真诚到永远的赤诚之心。企业可以采用一种或几种的属性作为诉求点为产品做广告，海尔就是以星级服务和真诚到永远来赢得顾客的。 2）利益。顾客购买的不是属性，而是利益。因为属性需要转化为功能性或情感性的利益就拿汽车来说吧，耐用属
案例分析 ----[案例1]“菁菁校园”的未来聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、管理问题）与此同“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中时，在社会上出现了相似的竞争者，（威胁1：出现替代品）学校生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里？ 成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时[ 问题] 学习集体协作精神的完美运动。（优势 1：定位）1．你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？ 在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何2．“菁菁校园”的项目组合如何发展？ 得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能3．你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？ 发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的分析： 1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，市场，学生认可）学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场 普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项2、通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合 目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营管理问题）。特殊课设特殊课程为主。 程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。 （与普通课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。 大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战 里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。略。 同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会 1：说明特殊课程3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲 市场有需求，并能获利）但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他置。无法找到足够指导老师。解决方案： 的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，（1）引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机 可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不（2）合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季 能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很（3）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对 简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是稳定教职工对伍。 随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复（4）特色经营，提高服务质量：现实表明普通课程难以维 杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够 的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年
企业经营战略案例分析 一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即： 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20
世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 二、案例：可口可乐公司的新战略 1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比
1。可口可乐和非常可乐 美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线,推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战,非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略,推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场,并请专家构筑反报复障碍。 障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”. 障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上,而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场,没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。 障碍3:创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。 面对非常可乐的竞争,可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有： 因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言,如果报复，一定是负和博弈. 因素2：君子博弈因素.如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开,那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。 因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐,其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线. 根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题: 1。按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色? 2。结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？ 3。 2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？ 4。面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？ (1)可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈是市场挑战者角色。 （2）不会。实践中，可口可乐没有报复行动。原因：一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌,而是允许市场挑战者获取适当的利润.如果报复，得不偿失.实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。 （3）障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”.障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。 （4）不会。建议：面对娃哈哈的挑战，可口可乐应该调整它在中国的发展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”,通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。 2.莱凯公司竞争战略选择 莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场:耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年,莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元,吉尔是4。3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀,除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、