精益生产开题报告
篇一：
一、选题的背景与意义：
当前，国内制造业成本压力越来越大。随着中国经济“高增长，
低通胀” vn 黄金时代的结束，高通胀改变了产业层面的成本和价格，进而影响到了企业的盈利。第三次经济危机爆发以来，国内企业明显
感受到各类成本讯速上升而带来的巨大压力。在企业成本压力增大的
同时，企业对产品的要求也越来越高：产品需求越来越多样性、产品
交货期越来越短、产品质量要求越来越严格，不过产品的价格方面却
没有明显提升。而且国内的人工成本也有大幅度的提升，这使得企业
的生存越来越难。在这种大环境下，越来越多的企业把目光头像了管
理层次和车间现场管理方面。总的来说，当前国内的制造业急需实施
精益生产方式来降低成本提升企业竞争力。
自从日本丰田汽车公司打造出丰田汽车生产系统后，历经几十年
持续不断的尝试与努力，从消除企业内部一切浪费MUDA、不合理MURI、不均衡MURA 开始，积极实行改善改进活动，来提升企业竞争力。丰田汽车生产系统使丰田汽车公司在世界同行的竞争中脱颖而出。所
以丰田汽车生产系统广受世界各界的重视。随后美国麻省理工学院根
据其在“国机汽车项目”研究中基于对日本丰田生产方式的研究总结
成精益生产的生产管理系统方法。精益生产主要用来改善企业体制，
提升生产力和企业竞争力。本篇毕业设计是针对浙江泰德光学有限公
司金属部半成品车间实行精益生产方式的研究。
通过将近一个月的实习生活，我了解到泰德光学目前的主要问题
有如下几个：1、车间加工成产效率较低，2、没有形成一个良好的流
水线作业系统3、搬运浪费、动作浪费、库存浪费等随处可见4、工
人不能自觉的努力工作。针对此企业的这些问题，我认为现在急需对
泰德光学实施精益生产管理方式来提升企业竞争力。为了提升泰德光
学有限公司的竞争力，我要使用均衡化生产和现场改善两种方法对泰
德光学金属A 部实行改善，最终达到降低成本提升生产效率的目的。
二、研究的基本内容与拟解决的主要问题：
本文首先分析了国内外制造企业的现状，并说明了研究精益生产的主
要意义。然后提出了使用均衡化生产和现场改善两种精益生产方法对
泰德光学金属部存有的问题并分析原因，然后引入精益生产的两种
方法均衡化生产和现场改善对其实行改善，提出相关的措施。本文
通过理论研究和实地调研相结合的方法，在论文拟写期间我在泰德光
学实行生产实习，在管理部门的支持下，深入生产现场和公司管理部门，收集相关资料，对生产管理现状有了一定的了解。
通过对在企业收集的数据分析整理后得到以下主要问题需要解决：
1)整个车间的生产没有形成一个生产线系统 2)车间内各工序生产
不平衡 3)因生产不均衡导致的人员、设备、库存浪费问题 4)车间内
原材料、半成品、工具等摆放杂乱 5)员工的整体素养低下，不能百分
百的投身到工作上
为了解决以上问题我提出了一下要研究的主要内容：
因为泰德光学金属部的生产没有形成一个生产线系统，这造成了
生产效率的低下，所以我要对金属部车间实行“一个流生产”的研究。主要目的就是使整个车间的生产形成一个流水线系统。“一个流生产”就是把各个工序、生产线衔接起来，形成整个工厂一体化生产。
实现“一个流生产”的主要要点如表1：一个流生产主要要点
实行单件流动按加工顺序布置设备生产同步化员工的多能工化站
立式走动作业设备合理布置和设计制定生产节拍表1“一个流生产”主要要点完成“一个流生产”后，就需要实行缩短作业切换时间的研
究了。缩短每次作业切换时间是实现生产流程化的关键，也是实现生
产均衡化的前提。
缩短作业切换时间主要有四个步骤如图1 所示：在完成缩短作业切换时间之后，就要实行混流生产的研究了。混流生产就是指将工艺
流程、生产作业方法基本相同的若干个产品品种，在一条流水线上科学的编排投产顺序，实行有节奏按比例地混合连续流水生产。
混流生产的主要方法有两种：一种是轮排法，一种是生产比导数法。使用这两种方法实现混流生产后就基本上实现了均衡化生产。
实现均衡化生产后还需对泰德光学金属A 部车间实行现场改善。现场改善主要的主要方法包括5S 管理、目视管理两种。通过这两种方法对“车间内原材料、半成品、工具等摆放杂乱”“员工的整体素养低下，不能百分百的投身到工作上”这两个问题实行解决，达到现场清洁员工素养提升的目
三、研究的方法与技术路线：3.1 研究的主要方法如下：
使用“一个流生产”、缩短作业切换时间、混流生产三种方法实
现均衡化生产，然后使用5S、目视管理实现对现场的改善。
3.2 技术路线
四、研究的总体安排与进度： 17日：毕业答辩。
五、主要参考文献：
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[11]肖正斌. 精益生产方式下海湾轮毂公司现场改善研究[D]. 燕
山大学, 2019. 指导教师审核意见：
篇二：
1.选题：基于精益生产的制造业现场改善研究
2. 论文选题背景和研究意义
2.1论文的选题背景
随着世界经济世界化和多元化的发展，市场也逐渐从卖方市场向
买方市场转变。面对着复杂多变的个性化市场需求，各国企业都感受
到前所未有的巨大的竞争压力。在“规模经济”向“范围经济”演化
的大背景下，当前世界加工制造业也在逐步尝试由传统的大量生产、
批量生产方式向多品种小批量生产方式转化。企业之间的竞争也不再
是单纯的价格竞争，而是表现为以产品设计、质量、成本、交货时间、对顾客需求的反应速度、售后服务、供应链等为中心的综合实力的竞争。很显然，传统的大规模生产模式下的管理思想和管理手段己不能
满足当前生产实际的要求，所以各制造企业纷纷把目光投向了更适用于小批量、多品种、低消耗的生产管理模式——精益生产。
精益生产起源于丰田生产方式。二十世纪中期以后，在对美国汽车大量生产方式实行深入研究的基础上，日本丰田公司逐步创立了一种全新的多品种、小批量、低成本、高效率、低消耗的生产方式—即丰田生产方式(TPS)。凭借这个先进的生产方式，日本汽车在20世纪70年代的石油危机中脱颖而出，迅速占据了美国汽车市场，使日本一度超过美国，成为世界第一汽车制造大国，年产量达到1300万辆，占世界汽车总产量的30%以上。
为了研究日本汽车成功的奥秘，1985年初，在麻省理工学院(MTI)的提议下，以该学院的16名教授为核心，成立了“国际汽车计划(lMVP)”。这是一个汇集了14个国家，53名汽车产业研究人员的国际研究网络。他们耗资500万美元，用了5年的时间对近90个汽车生产厂实行了调研，经过对比分析，在1990年他们出版的著作《改变时间的机器》一书中首次提出了“精益生产”的概念，并对其思想和内涵作了全面的描述，认为它能够广泛使用于各个制造行业，将成为未来21世纪制造业的标准生产方式。
现场改善是现场管理的一种延伸，它以增进顾客满意为目标，使用持续改善理论对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素实行持续的改善。实行现场改善活动，能够挖掘资源的潜能，消除各个环节的浪费，以较小的投入、较低的风险换取较大的收益。同时，通过团队合作，增强企业的凝聚力和竞争力，为企业的创新奠定基础。
2.2 论文的研究意义
生产现场是企业直接创造效益的场所，是企业所有信息的原始发源地，也是各种问题萌芽产生的场所。企业向社会和市场提供的商品要通过生产现场制造出来，投入生产的各种要素在生产现场转换成生产力。在生产制造过程中，现场汇集了计划、生产、同时也直接暴露出企业在生产效率、产品质量等各方面的问题。从某种意义上说，生
产现场是企业的主要战场之一，要实现现场的高效运转就必须对其实
行有效的现场管理。现场改善是现场管理的深化，是对现场管理中发
现的问题有计划、分步骤地实行分析和解决，是一个永无止境的优化
过程。现场改善给企业带来巨大的效益。
精益生产方式比现有批量生产方式有更多的时间、空间和库存的
节省,而且工序越短越减少品质风险且易于管理和控制。而且精益生产
方式是靠需求驱动而不是供应。为在激烈的竞争中取胜，不得不把眼
光转向了精益生产方式，希望冀此改善当前的竞争劣势，改善当前的
工艺及管理状况。所以公司成立专门项目组对此实行研究，并且寻求
可行性方案。并且想以此为锲机来推动整个公司的管理和业务上一个
台阶，公司上层可谓对此寄以厚望。基于精益生产的制造业现场改善
研究具有重要意义。
3. 国内外的基于精益生产的制造业现场改善研究现状及趋势
3.1基于精益生产的制造业现场改善国外研究现状
国外的研究开始比较早。从泰勒的科学管理理论开始，人们就一
直致力于生产现场的改善工作。小的改善累积起来，推动人类社会从
最早的手工生产发展到现在的柔性生产、大规模定制以至于敏捷制造。在此过程中，现场改善理论也被持续充实完善，出现了一系列有效的
改善理念和改善方法。
19世纪末，吉尔布雷斯夫妇对生产过程中工人的动作实行了研究，理论通过对操作动作的分析和改善，去除不合理的、浪费的以及不安
全的动作，达到降低作业疲劳度、提升工作效率的目的。其中的“基
本动作要素分析”和“动作经济原则”等理论方法一直沿用至今。
20世纪40年代，美国通用电器公司的设计工程师麦尔斯首创了“价值工程(VE)”改善方
法。后来这个方法被融入工作现场，形成了现场改善的VE理念。
它以“价值”、“功能”和“成本”为研究对象，强调通过提升功能
和降低成本，实现产品和工作价值的提升。
日本学者经过30多年的实践总结，在1986提出了“55”的管理
方法，它是通过对现场中“物”这个要素所处的状态持续实行整理、
整顿并形成制度习惯的现场管理活动，它的实施在塑造企业形象、降
低成本、改善现场条件等方面发挥了重要作用。55的提出冲击了整个
现场管理模式，逐渐发展成为企业现场改善必须完成的基础任务。
日本学者清水万里在工业工程(EI)的基础上创立了“定置管理”
理论和方法，并在《定置管理入门》一书中对其实行了系统的阐述。
它侧重于研究生产现场中人、物、场所之间的位置关系，追求各生产
要素的结合，达到提升工作效率的目的。
20世纪80年代末，为了应付来自日本的竞争，摩托罗拉公司的比尔·史密斯和迈克尔·亨瑞等人提出了“六西格玛质量管理”方法。
其中六西格玛不单是一条统计术语—代表缺陷率为百万分之3.4—更是一种管理理念。它注重客户的满意度，强调过程思维和基于数据的决策，主张事前预防和主动管理，通过团队合作对产品质量实行持续改善，以达到六西格玛目标。
为了消除“清除瓶颈”、“ 六西格玛”等优化活动局限于局部的
弊端，1998年，迈克·鲁斯和约翰·舒克在他们的著作《价值流图析》中提出了价值流图的分析方法。它把价值流定义为“产品通过其基本
生产过程所要求的全部活动”，利用直观的图形工具对过程中不增值
的活动实行全面的优化改善。
3.2基于精益生产的制造业现场改善在我国国内的研究现状
国内的现场改善研究当前处于起步阶段，还没有形成一个完整的
体系，主要是总结和模仿日本的“5S”管理、目视管理以及欧美的
“六西格玛”管理等方法，鲜有理论创新。不过中国的国情毕竟与国
外不同，所以如何将现场管理理论精髓和我国的实际情况结合起来，
实现理论上的突破与创新，就成为眼下我们急需解决的一个问题。
4.论文研究的方法、技术路线和写作计划
4.1本文研究方法、技术路线
本文对对于精益生产的制造业现场改善实行了论述和分析，并结
合本人所在的xxx公司现场改善的自身特点，分析了xxx公司在现场
改善方面遇到的挑战和难题，并给出了相关的解决方案。
该论文是作者结合自身的工作实践写作而成，企图为所在行业的
现场改善薄弱的之处提供解决方案，参阅了大量的相关论文与专著，
并收集了工作实践中大量的数据和资料，并结合所在公司自身的特征，通过理论分析，事例举证，定性和定量分析的方法来实行论述。
4.2本文写作计划和纲要
本文首先对现场改善的方法展开研究，在此基础上，结合精益生
产理论和方法，提出了基于精益生产的现场改善方法体系，并论述了
各方法的功能和相互之间的联系，然后以企业为例对该方法体系实行
了应用研究。本文选择了本人所在的日本企业xxx公司作为研究对象，分析了当前现场改善的现状以及提出了相对应的改善与提升措施，本
文主要对现场改善实行了分析，提出了改善建议。
5.主要的参考文献为：
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基于精益生产下的企业团队建设研究 基于精益生产下的企业团队建设研究 一、绪论 （一）研究背景 1．组织结构的变革 在过去自上而下的传统上，企业采用的正式组织结构通常是垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中，拥有着鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。自上个世纪80年代中期以来，经济的全球化发展极大地改变了企业的外部经营环境。面对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，企业的管理人员以及管理界的学者积极探索能够适应不断变化的外部经营环境的新的组织结构形式。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括团队基础组织、虚拟组织、星型组织、扁平化组织等等，其中被企业所运用面最广的当属于团队组织结构。 2.中国的制造业发展 总所周知，中国是个制造业大国，据统计数据显示，中国的出口70%来自制造业。但是纵观现在国内外的形势，制造业的竞争日趋白炽化，加上经济危机、铁矿石的涨价，以产品及生产能力为主的竞争已经难以取得绝对优势。为提升企业应对危机的能力，提高制造型企业生产管理水平，降低制造型企业生产成本，使得企业能够快速响应市场，更好地满足顾客要求，越来越多的企业掀起了管理革命，
特别是20世纪60年代之后出现的精益生产方式，将成为未来的发展趋势。（二）研究意义 在我国开展精益团队模式的研究具有非常重大的意义。首先，我国的人均资源相对短缺，但是企业的浪费现象很严重，生产效率低下，进一步造成资源的日趋短缺。而且我国很大部分制造业的原料都需要进口，资源浪费，直接导致经济损失。因此以消灭浪费为理念的精益生产方式值得我们去推广。其次，我国目前的管理水平较低，传统的直线型管理结构模式已经不太适合日趋发展壮大的企业，而精益生产中的团队工作法正好弥补了结构上的缺陷，势必会给企业带来新的活力和显著的经济效益。 （三）本文的思路及观点 本文从精益生产理论基础出发，通过精益团队与普通团队比较分析，结合参考前人的研究方向和思路，再通过实际案例分析构建精益团队中会出现的问题以及原因，最后进行总结，具体研究路线如下图所示 二、精益生产概念及相关文献综述 （一）丰田生产方式到精益生产 第二次世界大战以后，日本丰田汽车工业创造了新的生产方式，副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中将丰田生产方式定义为TPS，其理论框架主要包含：一个目标低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；两大支柱及时化与自动化；一大基础指改善。 此后，詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。书中指出精
加工工艺开题报告范文-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1
加工工艺开题报告范文 当今市场变化迅速，企业必须不断应用创新技术以快速适应时时变化的市场环境。不断变化的环境归因于新一代的用户，他们可以在全球范围内购买产品。 变化迅速的市场环境不断淘汰以往的产品，大部分产品的性能很难跟上用户需求。在这种情况下，能够生产使顾客满意的低价位、高质量产品成了企业能否成功的关键所在。 面对如此紧迫的形势，企业为了在快速发展的全球市场中占有一席之地，必须采取相应的应对措施和手段:有的企业发展新方法、新技术，以期能够快速回应产品和市场趋势发展变化的需求;有的企业通过采用先进的生产制造方式(如精益生产、敏捷制造、大批量定制等)来缩短产品的开发周期，快速迎合用户和市场的需求;有的企业通过发展变型设计来快速推出不断变化的新产品，使企业获得更多的经济竞争优势 产品结构、设计过程的重组，以大规模生产的成本实现了用户化产品的批量化生产及大规模生产条件下的个性化，允许企业通过改进产品的某些零件来快速形成新型产品。因此，对产品结构及加工过程进行重新设计，生产更多满足现代化生产需求的产品，成为各个企业面临的一个巨大挑战。 “产品工艺流程重组设计”是在进行产品功能分析的基础上，对产品原有的结构和性能进行深入了解，细致研究产品现今的缺陷
和不足，并根据用户的具体设计要求，通过对已有的工艺流程进行重新设计，设计出质量好，使用寿命长的新产品，满足竞争激烈，日益变化的市场要求。 产品创新、重新改进和设计是企业赢得市场、获取利润、争取生存和发展空间的重要手段。 改进、重组设计后的机械产品主要具有以下几个特点: (1)互换性强，便于维修。 重组设计后的产品是在原有产品的基础上进行改进而成的，在使用功能和结构并没有太多不同，但是质量大大提高了，所以通用性很强，这大大简化产品的维护和互换，可提高产品的维修速度，节约修理费用，提高效率。 (2)质量高、成本低，不会对小批量和大批量加工产生影响。 在重新改进和设计中，在原有设计方法的基础上进行改进，省去一般产品开发设计过程中的重新选材，重新设计及其设计理论论证，节省了大量时间，大大提高了产品生产效率，节省了生产成本，提高了企业对市场的反应能力，加强了企业的竞争能力。由于设计是在原有设计的基础上，对很多加工过程进行改进，但没有破环原有的生产模式，保留了可小批量和大批量生产的优点，有“取其精华，去其糟唾”的意思，这是重新改进和设计的一大优点。 (3)有利于企业采用先进技术改造旧产品，开发新产品。 随着竞争的日益加剧，企业需要不断增强对市场需求的快速应变能力，靠传统的设计与制造方法显然是困难的。利用重新改进和
浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件 精益生产方案设计与实施 姓名：邓东平 指导教师： 时间：2015年10月15日
摘要 近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。 下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。 我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。 关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图
第一章绪论 第一章绪论 随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。
长江大学工程技术学院毕业设计（论文）外文翻译 外文题目 Book Reviews Just Another Car Factory? Lean Production and Its Discontents 译文题目精益生产及其的缺点系部机械系 专业班级机械60902 学生姓名陈尧 指导教师彭三河/副教授 辅导教师彭三河/副教授 完成日期2012年11月26
精益生产及其缺点 詹姆斯·莱因哈特，克里斯托弗·赫胥黎，大卫·罗伯逊 Ithaca，纽约：康奈尔大学出版社，1997年，249页。 莱因哈特,赫胥黎和罗伯逊的工作在CAMI，通用铃木汽车合资企业位于英格索尔，安大略，是一个重要的贡献持续辩论的性质精益生产。支持者认为精益生产不仅是更有效的，而且还为工人提供一个人性化的工作环境。对手相反，认为精益生产只是加剧了泰勒制，其中管理要求选中时，传动流水线是无情的，有利于工人的权利被忽略企业议程。作者的工作提供相当令人信服的证据来支持后者的主张。对精益生产有很多辩护者指责其负面影响不完善或不完整系统的实现。莱因哈特,赫胥黎,罗伯逊不同意。相反,他们认为精益生产的固有特征使它不利于工人 在用密集、多方法、纵向案例研究CAMI，作者追踪工人的实施和精益生产系统的持续性的影响。作者获得了一个前所未有的机会来研究精益生产系统，加拿大汽车工人(CAW)协商与哥伦比亚管理访问工人、经理和车间对什么是被称为哥伦比亚的“CAW”研究小组。这个CAW研究小组是由七人组成:两位学者(莱因哈特和赫胥黎),两个CAW研究人员(其中一个是Robertson),和三个CAW会员利益争论重组工作。大约两年,在1990年1月开始,研究人员进行了纵向研究精益生产在哥伦比亚。在四个不同场合,研究团队访问了哥伦比亚进行强化五天的时期,在这他们观察到选定的工作站,进行开放式访谈,并对随机抽样的工人进行了一次调查。大致相同数量的工人进行了调查，两年的反复实验,使研究人员能够研究是否以及如何认识工人在精益生产中操作设备随着时间的推移而发生改变。这些数据组成了作者理解精益生产对工人的影响的核心。 这本书深刻的洞察了在一个精益生产工厂的日常生活工作。第二章为读者提供了一个深入的描述，在那做了工厂本身和工作的性质。详细模拟参观工厂需要读者通过生产所有阶段汽车和卡车方面的工厂(CAMI生产微型车的GEO Metro作为铃木的伙伴和通用汽车跟踪器运动型多功能车。)在整个描述中，作者强调的自动化水平,组织工作,特别是遇到特殊困难的工人，生产节奏的概念。 接下来的几章探讨的的CAMI版本的精益生产（第3章），招聘和培训（第4章），技巧的问题（第5章）精益工作的性质（第6章）。全都适合这样做，再利用多个数据源的数据和纵向数据。从这些章节的得到结果，然而，反映出许多相同的主题，其他人还发现：招聘密集，多技能不等于提高技能和承受工作，精益生产的快节奏对体能要求很高，往往造成在流水线上工人心理和物理的压力。尽管以前出现在文学中莱因哈特等人他们根据精益生产
本科毕业设计（论文） 开题报告 题目xx制造企业精益生产方式研究学院 专业 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期
一、论文选题的背景、意义 （一）背景 随着世界经济的高速发展，市场需求日趋主体化、个性化合多样化，企业的竞争也日益全球化。因此，采用科学的管理方法缩短产品的开发周期、生产周期，合理利用资源，努力降低成本，是制造企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段。制造业师我国国民经济的主要支柱产业，但是由于长期受僵化的计划经济体制的束缚，管理模式落后，资源浪费严重，生产效率低下，面临严峻的挑战。在这种背景之下，要想彻底摆脱困境，中国制造企业非常需要学习和引进国外先进的生产方式，对精益生产方式体系的应用研究证实基于这种背景之下进行的。（二）意义 精益生产方式给企业带来的变革效果是有目共睹的。随着市场环境向多样化方向的变化和竞争的加剧，精益生产方式的应变能力以及对质量、成本、效率的有效控制方法，不仅影响制造企业也对其他行业影响越来越大。精益生产方式作为一种先进的生产模式，它追求生产的合理性和高效性，能够灵活多样地生产适应各种需要的高质量产品，其基本原理与诸多方法，对人的思想也有积极的意义。精益生产关于生产计划和库存控制管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的意义。 （三）精益生产管理理论的发展历程 精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现了一些现场管理的方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰
精益生产（LP）概述 二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其它的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 一、丰田公司的精益生产 1. 精益生产的出现 由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根
精品文档 加工工艺开题报告范文 当今市场变化迅速，企业必须不断应用创新技术以快速适应时时变化的市场环境。不断变化的环境归因于新一代的用户，他们可以在全球范围内购买产品。 变化迅速的市场环境不断淘汰以往的产品，大部分产品的性能很难跟上用户需求。在这种情况下，能够生产使顾客满意的低价位、高质量产品成了企业能否成功的关键所在。 面对如此紧迫的形势，企业为了在快速发展的全球市场中占有一席之地，必须采取相应的应对措施和手段: 有的企业发展新方法、新技术，以期能够快速回应产品和市场趋势发展变化的需求有的企业通过采用先进的生产制造方式（如精益生产、敏捷制造、大批量定制等）来缩短产品的开发周期，快速迎合用户和市场的需求; 有的企业通过发展变型设计来快速推出不断变化的新产品，使企业获得更多的经济竞争优势 产品结构、设计过程的重组，以大规模生产的成本实现了用户化产品的批量化生产及大规模生产条件下的个性化，允许企业通过改进产品的某些零件来快速形成新型产品。因此，对产品结构及加工过程进行重新设计，生产更多满足现代化生产需求的产品，成为各个企业面临的一个巨大挑战。 产品工艺流程重组设计是在进行产品功能分析的基础上，对产品原有的结构和性能进行深入了解，细致研究产品现今的缺陷
精品文档 和不足，并根据用户的具体设计要求，通过对已有的工艺流程进 行重新设计，设计出质量好，使用寿命长的新产品，满足竞争激烈，日益变化的市场要求。 产品创新、重新改进和设计是企业赢得市场、获取利润、争取生存和发展空间的重要手段。 改进、重组设计后的机械产品主要具有以下几个特点: (1) 互换性强，便于维修。重组设计后的产品是在原有产品的基础上进行改进而成的，在使用功能和结构并没有太多不同，但是质量大大提高了，所以通用性很强，这大大简化产品的维护和互换，可提高产品的维修速度，节约修理费用，提高效率。 (2) 质量高、成本低，不会对小批量和大批量加工产生影响。在重新改进和设计中，在原有设计方法的基础上进行改进，省去一般产品开发设计过程中的重新选材，重新设计及其设计理论论证，节省了大量时间，大大提高了产品生产效率，节省了生产成本，提高了企业对市场的反应能力，加强了企业的竞争能力。由于设计是在原有设计的基础上，对很多加工过程进行改进，但没有破环原有的生产模式，保留了可小批量和大批量生产的优点，有取其精华，去其糟唾的意思，这是重新改进和设计的一大优点。 (3) 有利于企业采用先进技术改造旧产品，开发新产品。随着竞争的日益加剧，企业需要不断增强对市场需求的快速应变能 力，靠传统的设计与制造方法显然是困难的。利用重新改 精品文档
本科毕业设计（论文） 文献综述 题目xx制造企业精益生产方式研究学院 专业工商管理 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期
一、前言部分 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。精益生产作为一种先进的管理技术被引入中国。精益生产时目前生产管理领域最热门的话题之一，是现在国际上流行的并且行之有效的一套生产管理理念。精益被公认为世界最佳的生产组织形式，精益的好处已得到广泛的认同，精益生产可以提高生产管理体系的品质。中国作为制造大国，要想尽快变为制造强国，无疑推行精益生产时条正确的选择。中国企业引进精益管理从小说可以改变粗放的企业经营管理方式，有效地消除浪费，降低运作成本，提高劳动生产率和产品质量，获得更大的利润，提高企业的快速反应能力和竞争力。从大出说可以更有效利用稀缺资源，弥补我国资源贫乏的不足。精益生产首先是在一些外资企业尤其是汽车生产行业相关的企业中得到应用。也有一些企业应用了精益思想的一部分，比如6S或拉动系统。随着进一步开放，国内许多企业几乎已全部普及推行精细生产技术，特别是汽车行业和仪表制造行业，比如一汽制造厂、第二汽车厂等。这些企业正在逐步运用精益生产管理思想，结合国情、厂情对企业的生产进行管理，并取得了一些经验和良好的效益。 二、主体部分 （一）精益生产管理理论的发展历程 精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现
精益生产计划评价 某厂用一套设备生产若干种产品。工厂靠银行贷款筹集资金，现在为工厂制订合理、易行的生产计划，使得生产成本、准备费用以及储存费用之和尽可能小。 (1)为了很好的解决稳定的、周期性生产计划问题，我们建立了非线性规划的模型。利用题中的条件找出各个约束条件，并且得出的费用最小的目标函数为： =min s 1+s 2+c 1?x 1?t 1+c 2?x 2?t 2+ ()()()()21211 2 1 211 1 1 1 1 1 ÷+-+÷+-t t t t x c c t t d x kr kr +()()()()21212 1 1 222 2 2 2 2 2 ÷+-+÷+-t t t t x c c t t d x kr kr (2)考虑到n 种产品时，只是在一个周期中轮换更替生产不同的产品，从而满足每天对n 中产品的需求，求解方法与思想与第一问相同。我们先在网上查找优化一组数据进行验证。当n=2时，运用LINGO 软件求出最优计划如下： 生产周期为7天，甲连续生产4天，每天生产525件；乙连续生产3天，每天生产467件。每个周期需要贷款的最少资金为。 生产计划问题优化 一． 问题重述： 某厂用一套设备生产若干种产品。工厂靠银行贷款筹集资金，根据市场需求安排生产， 现考虑以下的简化情形： 1) 设生产甲乙两种产品, 市场对它们的需求分别为d1,d2 (件/天)，该设备生产它们的最大能力分别为U1,U2 (件/天)，生产成本分别为c1,c2 (元/件)。当改变产品时因更换零部件等引起的生产甲乙前的准备费用分别为 s1,s2(元)。生产出的产品因超过当天的需求而导致的贮存费用，按生产成本的月利率r 引起的积压资金的k 倍计算（每月按30天计）。 设每种产品的生产率都可以从零到最大能力之间连续调节，每种产品当前的需求均需满足。请您为工厂制订合理、易行的生产计划，使上面考虑到的费用之和尽可能小。 2）考虑有n 种产品的情形，自行给出一组数据进行计算，讨论模型有解的条件。 二． 模型假设
加工工艺开题报告范文当今市场变化迅速，企业必须不断应用创新技术以快速适应时时变 化的市场环境。不断变化的环境归因于新一代的用户，他们可以在全球范围内购买产品。 变化迅速的市场环境不断淘汰以往的产品，大部分产品的性能很难 跟上用户需求。在这种情况下，能够生产使顾客满意的低价位、高质量产品成了企业能否成功的关键所在。 面对如此紧迫的形势，企业为了在快速发展的全球市场中占有一席 之地，必须采取相应的应对措施和手段：有的企业发展新方法、新技术，以期能够快速回应产品和市场趋势发展变化的需求有的企业通过采用先进的生产制造方式（如精益生产、敏捷制造、 大批量定制等）来缩短产品的开发周期，快速迎合用户和市场的需求;有的企业通过发展变型设计来快速推出不断变化的新产品，使企业获得更多的经济竞争优势 产品结构、设计过程的重组，以大规模生产的成本实现了用户化产品的批量化生产及大规模生产条件下的个性化，允许企业通过改进产品的某些零件来快速形成新型产品。因此，对产品结构及加工过程进行重新设计，生产更多满足现代化生产需求的产品，成为各个企业面临的一个巨大挑战。 产品工艺流程重组设计是在进行产品功能分析的基础上，对
产品原有的结构和性能进行深入了解，细致研究产品现今的缺陷和不足，并根据用户的具体设计要求，通过对已有的工艺流程进行重新设计，设计出质量好，使用寿命长的新产品，满足竞争激烈，日益变化的市场要求。 产品创新、重新改进和设计是企业赢得市场、获取利润、争取生存和发展空间的重要手段。 改进、重组设计后的机械产品主要具有以下几个特点： (1)互换性强，便于维修。 重组设计后的产品是在原有产品的基础上进行改进而成的，在使用功能和结构并没有太多不同，但是质量大大提高了，所以通用性很强，这大大简化产品的维护和互换，可提高产品的维修速度，节约修理费用，提高效率。 (2)质量高、成本低，不会对小批量和大批量加工产生影响。 在重新改进和设计中，在原有设计方法的基础上进行改进，省去一般产品开发设计过程中的重新选材，重新设计及其设计理论论证，节省了大量时间，大大提高了产品生产效率，节省了生产成本，提高了企业对市场的反应能力，加强了企业的竞争能力。由于设计是在原有设计的基础上，对很多加工过程进行改进，但没有破环原有的生产模式，保留了可小批量和大批量生产的优点，有取其精华，去其糟唾的意思，这是重新改进和设计的一大优点。
精益生产实施与评价矩阵 目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。
1/16供应商（或服务）拉动系统集成 R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 工作单元使用的材料的订购是按照一材料放置在工作单元附近，单元使按工作单元材料消耗的可视信号对置工作单元实际材由供应商对工
注释： 1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。 2.MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的经管技术。 3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。 实施提示： 1．应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。 2．工作单元所使用的材料应放置在单元附件。 3．建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。 4．材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。 2/16内部拉动系统集成 1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。 实施提示： 1.在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。 2.建立单元间的拉动系统。
为什么企业需要精益生产 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。 精益改善不但是一种生产管理体系，同时也是一种企业经营管理思想，通过构建精益改善体系和引入精细化管理，企业可以实现：*现场力（5S和可视化管理）的提升 *消除浪费，降低成本 *实现准时化生产，提高物流效率，降低库存 *缩短生产的L/T时间，提高生产效率 *缩短企业资金流呆滞时间，提高企业资金流转效率，实现企业运作资金的高效率运作 *增强企业创造利润的能力，提升竞争力，树立企业品牌 *强化人才培养机制，为员工发展和技能提升提供更多机会
*通过标准化操作，更好应对员工流动，保障企业生产效率的稳定 丰田通过精益改善换模时间从最初的4小时缩短到如今的10分钟以内，大部分产线实现零库存生产。 精细化管理作为一种管理思想不但适用于制造业，同时还被众多非制造业企业所学习和引入。星巴克通过对店铺销售系统进行改善，减少支付等待时间，在每张卡上节省了10秒钟，每年总共节省了90万小时的排队时间，更好地提高了店铺的价值创造。 精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”。精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。 全钢一厂 2019年10月4日
企业精益管理文献综述 摘要：随着经济全球化发展，企业生产和管理的理论方法不断进化，精益管理于上世纪90年代应运而生。近20年的实践证明，企业实施精益管理，能有效配置和合理使用企业资源，抑弊扬利，最大限度地获取经济效益。精益管理产生于企业，也主要应用于企业或服务业。 关键词：企业精益管理 1.精益管理概述 1.1精益管理的内涵 1.1.1精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理就是管理要：“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 1.1.2精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的
库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 1.2精益管理带给企业的益处 1.2.1对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。 1.2.2对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。 2.精益管理的发展 2.1管理变革。100多年来，世界上进行过三次企业管理革命：100年前美国泰勒提出的科学管理革命，实现了“正确地做事和做正确的事”的统一；20世纪60年代日本的全面质量管理活动，通过“前端预防、过程控制”开创了质量管理零缺陷时代；进入新世纪以来，以流程再造（BPR）为代表的管理革命，为精益化管理带来了全新的思维方法和理念。流程再造提倡在与流程相关的组织运营过程中，不是考
精益生产评价标准2018-04-08 发布
精益生产评价标准（试行稿） 1.15S管理 定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。 目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。 评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。
定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。 评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。
定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。 目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。 评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。
1.4生产过程规划 定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等 目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的 流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。 评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化， 满足客户要求。
加工工艺开题报告范文 当今市场变化迅速，企业必须不断应用创新技术以快速适应时时变化的市场环境。不断变化的环境归因于新一代的用户，他们可以在全球范围内购买产品。 变化迅速的市场环境不断淘汰以往的产品，大部分产品的性能很难跟上用户需求。在这种情况下，能够生产使顾客满意的低价位、高质量产品成了企业能否成功的关键所在。 面对如此紧迫的形势，企业为了在快速开展的全球市场中占有一席之地，必须采取相应的应对措施和手段:有的企业开展新方法、新技术，以期能够快速回应产品和市场趋势开展变化的需求;有的企业通过采用先进的生产制造方式(如精益生产、敏捷制造、大批量定制等)来缩短产品的开发周期，快速迎合用户和市场的需求;有的企业通过开展变型设计来快速推出不断变化的新产品，使企业获得更多的经济竞争优势 产品构造、设计过程的重组，以大规模生产的成本实现了用户化产品的批量化生产及大规模生产条件下的个性化，允许企业通过改良产品的某些零件来快速形成新型产品。因此，对产品构造及加工过程进行重新设计，生产更多满足现代化生产需求的产品，成为各个企业面临的一个巨大挑战。 “产品工艺流程规范重组设计”是在进行产品功能分析的基础1 / 3
上，对产品原有的构造和性能进行深入了解，细致研究产品现今的缺陷和不足，并根据用户的详细设计要求，通过对已有的工艺流程规范进行重新设计，设计出质量好，使用寿命长的新产品，满足竞争剧烈，日益变化的市场要求。 产品创新、重新改良和设计是企业赢得市场、获取利润、争取生存和开展空间的重要手段。 改良、重组设计后的机械产品主要具有以下几个特点: (1)互换性强，便于维修。 重组设计后的产品是在原有产品的基础上进行改良而成的，在使用功能和构造并没有太多不同，但是质量大大提高了，所以通用性很强，这大大简化产品的维护和互换，可提高产品的维修速度，节约修理费用，提高效率。 (2)质量高、成本低，不会对小批量和大批量加工产生影响。 在重新改良和设计中，在原有设计方法的基础上进行改良，省去一般产品开发设计过程中的重新选材，重新设计及其设计理论论证，节省了大量时间，大大提高了产品生产效率，节省了生产成本，提高了企业对市场的反应能力，加强了企业的竞争能力。由于设计是在原有设计的基础上，对很多加工过程进行改良，但没有破环原有的生产模式，保留了可小批量和大批量生产的优点，有“取其精华，去其糟唾”的意思，这是重新改良和设计的一大优点。 (3)有利于企业采用先进技术改造旧产品，开发新产品。 2 / 3
某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案 一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题: 1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。 该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基
础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善: 1、目视化管理 为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。 ①生产单元控制中心 在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员
本科毕业设计开题报告 优化生产车间现场管理 学院机电工程学院 专业工业工程 年级班别 2010级（2）班 学号 学生 指导教师 2014年1月 1 课题来源、研究目的及意义
1.1课题来源 在社会逐步进入信息时代，知识经济和现代化管理成为发展主流的今天，企业之间的竞争变得异常激烈，市场经济日益发展，市场竞争日趋激烈，产品和服务的质量、生产成本和交货期已成为企业竞争成败的重要条件，稳定保持产品质量已日益成为企业在市场竞争中取胜的法宝。优胜劣汰的客观规律决定了企业生存主要取决于两个因素：一个是市场产品，一个是管理。质优价廉的产品是在现场设计现场、生产现场、销售现场形成和实现的，这已形成了共识，所以市场产品在很大程度上也依赖于管理。因此，卓越的产品质量必须通过对现场进行科学、细致的管理才能实现。 现代工业工程是提高企业生产效率的最有效工具，通过系统调整影响生产效率的因素，运用最佳的流程作业方法，使人员、机器、物料有效运作，能极大的提升运作效率，降低制造成本，缩短交货时间，增强产品质量，从而提升企业的利润。 在实习期间，我发现，在鸿智电器，存在工人工作负荷不平衡、工时损失等情况外，还有大量的工序堆积，导致部分工人过分疲劳影响作业，基于上述问题，为了满足节拍要求，对生产线平衡改善具有重要意义。 1.2 课题目的 利用所学工业工程办法，改善效益和重新调整生产线的工序来满足节拍，同时，做到让每一位工人都能更加轻松地工作，消除“瓶颈”以及等待，让企业能够顺畅生产，达到更好的盈利目的。 1.3 课题意义 现场是生产型企业的基础。现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交货期等各项指标的实现。面临日益激烈的市场竞争，需要企业以更低的成本、更高的品质、更短的交货期去响应市场，而这些竞争能力的提高都取决于现场管理的水平。随着时代的发展和科技的进步，现场管理得到新的发展，容更丰富更充实，思想更新颖更先进，现场管理在企业中的有效应用，对于我国生产型的企业具有更加现实的意义。 2 课题研究的国外现状 2.1 国的企业现场管理相关研究 （1）企业现场管理实际运用状况：我国企业的现场管理一般都很实际，其重点在于探索适合企业特征和发展需要的现场管理方法。 如在设备现场管理方面，《现场管理实务》一文列举了许多案例，像东风汽车公司提出现场是“帝王”和“跑步到现场”的口号；柴油机广的设备现场管理“十字”学、立、抓、调、查、改、评、推、奖、罚工作法，对保证各自企业主作业线设备的完好、有效，减少设备故障，提高企业经济效益起到了重要作用。在现场综合管理方面，《生产现场管控》一文又介绍了一些实例，像长安汽车集团则根据市场和企业发展需要，提出了“适应市场需要的现场优化管理”，主要容是：以“眼睛盯住市场，功夫下在现场”、“做四有长安人，造一流长安车”的企业理念为指导；以优化生产现场生产要素，实现人、机、物有机结合为核心；
企业在精益生产管理中存在问题 一、当前国内制造型企业精益生产中存在的问题 ◆基础“5S”管理方面 ?整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 ?几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 ?标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 ?设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场 ?部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 ?生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 ?生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 ?色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 ?对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 ?现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 ?现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面 ?品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 ?质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 ?品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 ?质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面： ?基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力，同时需要先进管理理念的培训。 ?需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。 二、实施5S与精益生产能够带来的收益 1、组织文化收益 通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：