上海大众CRM案例分析
上海大众CRM案例分析
一、企业简介
上海大众成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。建筑面积90万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力超过45万辆。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA 朗逸、TIGUAN 途观和 Octavia 明锐、Fabia 晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖 A0 级、A 级、B 级、SUV 等不同细分市场。上海大众率先将售后服务打造成拉动企业发展的一大引擎。经过25年的发展，已形成了一个覆盖全国的巨大销售服务网络。今天，上海大众汽车大众品牌特约维修站总计已经超过700多家，全国地级市覆盖率超过70%，当之无愧地成为汽车服务领域的领跑者。
二、客户关系的建立
1. 目标群体
上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类：
（1）车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。
（2）（2）上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，
经销商是上海大众第一层面的客户。
2. 针对现有客户、忠诚客户的关系管理（以帕萨特车主俱乐部为例）
每个有意向参加俱乐部的帕萨特车主会收到一个欢迎礼包。礼包中包含一封以上海大众名义发出的致谢信，一张已经刻上车主姓名和身份证号码的贵宾卡，一本贵宾俱乐部手册和一套精美的《自驾车中国旅游指引手册》。俱乐部成员可以享有以下服务：
（1）携程卡金卡会员待遇。可以享受全球200个城市，2000家酒店的预定服务和折扣房价和全国重点城市3000家餐饮、娱乐等商户的消费打折服务以及各大航空公司的机票订购服务。
（2）高档杂志订购服务。会员可以以极为优惠的价格订购汽车、高尔夫、财经、时尚、家居等高档杂志。
（3）高尔夫球场、会员可以持卡享受全国18家顶级高尔夫球场的预定服务和优惠价格。
（4）《季风》杂志。每个季度，会员都可以收到由上海大众主办的专门针对车主生活方式的《季风》杂志，让车主可以更好地体验帕萨特所倡导和引领的生活方式和生活品位，更全面地了解上海大众和帕萨特品牌。
三、CRM战略实施背景
与客户共鸣，将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录,引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系。
这是很多人在提到上海大众CRM后，为他做的总结。上海大众的CRM，是创造最具攻心力的CRM，从认知，兴趣，需求到行动串联，实现闭环行销。国内的汽车行业是众多著名合资品牌兵家争夺之地。不断变化的市场，催使当时还不成熟的CRM必须顺应时势进行创新，在业界普遍认可庞大的中国汽车市场上，找到并且找准那些真正的顾客仍需要CRM不段探索。
1.实施背景
2.实施CRM的操作流程
四、上海大众CRM分析
从2004年开始，上海大众的CRM由最初的“联系电话”开始转变为“主要营销平台”，其中最重要的变化是将“上海大众－经销商－潜在客户－车主”的正向营销模式，变为“车主－潜在客户－经销商－上海大众”的逆向营销模式。借助互联网强大的可追踪性，在几年的经营下，使得今天上海大众CRM项目取得了“四两拨千斤”的效果。“我们一直在评估互联网对潜在户的影响，当其影响超过50%后，互联网就变成了上海大众最大的品牌集散地。”
上海大众汽车，20年的历史，几百万的累计客户群，遍布中国各地的经销商和维修站，方便服务客户的同时，却也给客户关系管理工作提出了很大的难题。经销商的素质不一、想法各异，对于客户关系管理的理解和认知都不尽相同。在对客户和潜在客户的信息收集、跟踪反馈方面都存在问题，给上海大众的工作进度造成了很大的影响。
所以上海大众的CRM战略突出了以下几个特点：
1. 将CRM应用在与经销商沟通中
汽车厂商与汽车经销商，身处营销系统的上下游，既相互依赖，却又存在矛盾和利益冲突。经销商位于市场的“风口浪尖”，与客户的直接面对，能够快速直接的得到第一手的需求信息，然而却由于天生的区域性和片面性，造成对客户长期价值发掘的“短视”；厂商作为一个品牌的倡导者和推广者，渴望对自己的客户有全面的掌握和了解，以便更加综合和完善的进行相关的分析和调研，进行下一步的规划，满足客户不断增长的对新产品的需求，可是往往由于规模大，渠道不畅，加上对终端的控制不力，造成信息收集上的缺失。更不提根据强有力的客户数据库进行更加深入的客户跟进和维护了。
作为上海大众，20年的历史，几百万的累计客户群，遍布中国各地的经销商和维修站，方便服务客户的同时，却也给客户关系管理工作提出了很大的难题。
经销商的素质不一、想法各异，对于客户关系管理的理解和认知都不尽相同。在对客户和潜在客户的信息收集、跟踪反馈方面都存在问题，给我们的工作进度造成了很大的影响。
基于CRM的战略，拘泥于简单纯粹对数据库现有的客户进行枯燥的分析，已经远远不能满足国内迅猛发展的购车潮带来的变化，所以既要提升现有的客户价值贡献和忠诚度，维持高端的尊贵大客户的购买行为，同时很关键的是需要对客户的获取来源进行强有力的掌握，保证客户的资讯和信息交换，力求即时更新，且保证各个营销和服务环节及终端能够对客户的需求快速给予令其满意的反应。
2. CRM的基础是客户数据
客户数据包括已购车的用户以及有待进一步开发的潜在客户。在此客户获取的过程最终，渠道，尤其是贯穿经销商终端的渠道显得尤为重要。
上海大众经过数年的探索和磨合，开发出一套经销商业务管理平台DMS系统，利用此进行销售流程的有效记录。经销商通过此系统完成自己每个客户与销售车辆的对应、客户信息的输入及查询，同时连接总部的车辆数据库，同步显示出该经销商的进销存情况。与全国所有经销商的连接，保证了各地的客户资料在成交的第一时间，能够源源不断的汇总到上海总部的CRM数据库，以便及时能够展开客户的进一步跟进计划。
3. 合理利用CRM数据库创造潜在客户
广告，就是制造热点、亮点，吸引目标客户群对自己推广的产品或服务的购买和使用。传统的广告投放，是“我知道有一半广告投入浪费了，但不知道浪费的是哪一半”；往往一个有着很好的创意、获奖无数的广告，却苦于无法衡量实际带来的销售和利润增长，而“高处不胜寒”。上海大众总结历年来的经验，同时结合自身实际情况，创造了一套基于CRM系统的有效的潜在客户收集新媒体系统。简而言之，就是通过网络媒体，以互动、出色的设计和表现，吸引众多浏览者通过产品网站上的“我要购车”板块进行在线的潜在客户资料收集。然后通过一系列的跟踪和反馈，以最终获得的潜在客户数量，以及最后成交的比例完成对该次网络广告投放效果的一个充分评测。
加上通过打进800热线咨询和各类活动的开展，上海大众进行着大面积、大批量持续不断的潜在客户收集工作。而经销商层面，却也同时存在着一个隐藏着的意向更为清晰的潜在客户群体，那就是经销商的展厅访客。作为经销商，习惯于只对有明确购买计划的意向用户资料进行记录，这对于他们来说就是成功率最高的目标用户，就是业绩，就是销量，就是利润。正是由于对短期利益的追逐，大部分经销商不会把精力放在对所有展厅来访者的资料记录，那么就更不必说更进一步的跟进了。
为了帮忙经销商提升自己的管理和直销能力，上海大众更是采取开发经销商展厅访客管理系统，建立基于终端网络成员层面的CRM流程，共享总部强有力的技术和资源平台，一方面促进了经销商对CRM的认识和利用，另一方面也扩展了潜在客户获取的新渠道。
4. 用网络优化CRM
对于如此数量庞大，良莠不齐的客户资源，如果说通过有效的甄别与定位，利用公司呼叫中心、直邮、客户网站等途径尚可以进行批量处理；但想要同时做到成功提升处于客户金字塔各阶层的人群，一个关键因素往往来自于经销商。即使是某品牌的FANS，经销商恶劣的态度往往也会对其最终的购买行为产生负面的影响。总部的客户杂志、直邮礼包和呼叫中心的语音关怀，可以建立起客户对品牌的框架性的认可，但却取代不了经销商在与客户直接沟通中所能提供的营销体验。
上海大众CRM项目一个突出的特点就是网络成员，特别是经销商们的参与性。仅仅是总部销售部门的介入是不够的，我们需要的不是简单的发号施令，而是营销网络有机的关联和高效的呼应。作为战略合作伙伴、供应链的上下游，经销商被视作我们项目本身不可或缺的一部分。
除了上述DMS业务管理系统，经销商通过基于CRM数据库和系统建立的经销商广域网每天获得热切潜在客户——经过确认3个月内有购车计划的，经核实联系方式正确的当地潜在客户。多方面汇集的潜在客户被按照此标准源源不断的被发送到经销商手中，而经销商要做的，就是及时联系，安排试车，促进销售，最后再将跟进结果反馈给总部，完成一个闭环流程。
5. CRM最总要的一环--客户的保留
很难想象一个长期不跟自己的客户沟通交流的公司，老客户会有多少留下或者再购买的可能。而一般作为总公司层面，无论定期发送客户杂志、生日贺卡、保养提醒之类的直邮或电子邮件；还是利用电话进行言语的回访，这种大范围、粗放性的方式，可以提供给客户一定的提醒，表层的联络和沟通，却无法满足客户日益增长的个性化消费需求。他们希望的是既能够得到来自厂商的例行的服务，又能够获得与众不同且满足自身切实需要的关怀，而且人与人的交流尤其显得直观和重要。上海大众经销商在此又一次发挥了他们特有的优势和强项。尤其在集团客户的维护中，表现得非常突出。
虽然国内私车的购买热潮日益增长，但集团客户仍然是各大汽车厂商积极争取的主要对象。可是即使是厂商总部有专门的大客户开发部门，其能力也不可能真正覆盖到全国所有的目标大客户；尤其是在对这些大客户中具体使用人、决策人、影响人等等关键资料的掌握上会存在很大的问题，能有一个联系人已经算很不错了，更不要说其后的跟进和长期的维护了，根本是不知道从何着手。鉴于先天的地域性优势，经销商无疑是最佳人选。
上海大众CRM项目中，针对常年无法解决的集团用户的信息收集和后期跟踪问题，积极采取总公司统筹管理客户基本资料，安排、提示当地经销商进行定期的访问和联络，保持上海大众与大小集团客户的沟通渠道的通畅。在面对面的融洽交流气氛中，配合优质的售后服务，既完成了集团客户购车决策人、使用人等关键人物资料的收集整理，提升客户满意度，更是利用这个机会，发掘更多的购买意向，争取再一次的成功销售，从而也完成了一次成功的客户提升。
五、实施CRM前上海大众存在的问题：
1、随着汽车销售业务的突飞猛进，原有系统的数据容量、数据结构、响应速度等性能已经越来越不能够适应业务的发展。
2、原有的分散的系统也不能满足客户的需求。
3、由于客户信息放置在不同的地方，这些地方又互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享，严重的浪费了客户资源。
4、现在市场运作模式是公司统一定价，通过销售商来销售。渠道的进一步扁平化，加强对销售商的管理也迫在眉睫。
5、由于销售的工作都有销售商来完成，公司自身从整体上凸显通用的品牌优势，树立公司整体形象势在必行。
实施CRM后上海大众汽车的销售量，可以看出在CRM实施后的6年来，销售量有了明显的增长：
六、总结
上海大众CRM项目中，针对常年无法解决的集团用户的信息收集和后期跟踪问题，积极采取总公司统筹管理客户基本资料，安排、提示当地经销商进行定期的访问和联络，保持上海大众与大小集团客户的沟通渠道的通畅。在面对面的融洽交流气氛中，配合优质的售后服务，既完成了集团客户购车决策人、使用人等关键人物资料的收集整理，提升客户满意度，更是利用这个机会，发掘更多的
购买意向，争取再一次的成功销售，从而也完成了一次成功的客户提升。利用CRM的理论指导，上海大众不拘泥于总部小团队的“闭门造车”而是真正将CRM 项目融入到各个职能部门中去，将处于网络终端的经销商也切实纳入到CRM项目中来发挥各自优势和特长的基础上，积极整合所有的资源，保证和提升了客户价值、公司价值和经销商价值。这就是上海大众的CRM为企业带来的最终价值。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 （一）质量管理 1、通过制度保障质量。
西门子数字程控通信系统有限公司CRM案例分析 市场营销1003班尹聪华201093250324 西门子程控利用Microsoft Dynamics CRM实现矩阵式管理，全面了解销售团队业绩，为公司制定发展策略提供决策辅助。 客户简介 西门子公司成立于1847年，是世界电子工程领域的全球领导者。1872年西门子开始了与中国的合作，迄今为止在全国已建立40多家公司，28个区域办事处，拥有21,000多名员工。1993年西门子数字程控通信系统有限公司（SBCS）成立，合资方分别为西门子股份有限公司、西门子中国有限公司、上海新光电讯厂以及爱建股份有限公司。 西门子数字程控通信系统有限公司(SBCS)在经历了十年的成功发展后，为中国企业提供了具有革新意义的商务通信解决方案。德国技术、专业精神和创新精神，在SBCS通信产品和服务的研发和营销过程中，得到完美地延伸和体现。 国内业务的快速增长促使西门子程控开始考虑使用矩阵式管理模式来统一管理销售团队以及各产品线，经过长期研究考察以及多方比较后，西门子程控决定采用微软Dynamics CRM产品，应用其销售、客户模块管理公司业务。微软CRM具有优良的销售管理、客户信息完整视图等功能，同时具备易开发的特点，使得西门子程控在完善公司矩阵式管理、全方位了解客户信息制定销售策略、挖掘潜在商机等方面均取得良好收益。 客户状况 西门子程控公司业务飞速增长的同时也带来管理上的难题，主要表现在以下几点： 1、缺乏有效管理上百人销售团队的工具 西门子程控的业务遍布国内及各行业，除设置北、东、南三个销售大区以外还按照各行业特点设置专门针对该行业的业务代表（Business Developer），因此整个团队人数多达上百人。西门子程控希望建立矩阵式管理模式，加强对销售的控制。 2、缺乏能快速沟通的信息共享平台
大众汽车简介及其发展 大众汽车是我们最为熟悉的一个品牌。它的创立时间为1938年。创始人是世界著名的汽车设计大师费迪南德·波尔舍（Ferdinand Porsche ）。公司总部在德国汽车城沃尔夫斯堡.大众是欧洲最大的汽车生产集团。 德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰 田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。大众汽车公 司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名 列世界十大汽车公司之首。公司总部曾迁往柏林，现在仍设 在沃尔夫斯堡。目前有雇员35万人。 大众汽车公司是德国最年轻的、同时也是德国最大的汽车生产厂家。使大众公司扬名的产品是甲壳虫(Beetle)式轿车(由费迪南德·保时捷设计)，该车在80年代初已生产了2000万辆。它启动了大众公司的第一班高速列车，紧随其后的高尔夫(Golf)、帕萨特(Passat)等也畅销全世界。从1984年大众汽车进入中国市场，大众汽车是第一批在中国开展业务的国际汽车制造商之一。大众汽车自进入中国市场以来，就一直保持着在中国轿车市场中的领先地位。 1984 年，上海大众汽车开始它辉煌的历史篇章，1990 年又在长春签署了一汽大众成立合资企业的协议。2003 年1 月，大众汽车上海变速器合资 费迪南德·波尔 舍
企业建立投产，2004 年又建立了一家生产零部件的合资企业，并正在组建两家生产最先进发动机的合资企业。2004年5月，大众汽车已着重致力于大众汽车集团（中国）的建立发展，并且由六人组成的董事会来领导，其任务是建立和开展大众汽车集团在中国的所有企业的各项业务。2002年初，随着POLO的投产，大众汽车在中国又建立了一座里程碑：作为第一家汽车制造商，上海大众汽车同时向中国市场推出了其全球首发的一款新车型，也以此引领着中国汽车工业向着具有全球竞争能力的方向迈进了一步。近几年，大众汽车加大了在中国的发展步伐，并在华投资了3亿欧元。我们拥有经过多年培训的研发人员，使我们能够迅速加大在中国的开发速度。而上海大众的设计开发中心已经着手设计生产符合中国人口味的全新车型。2005年11月，最新的帕萨特领驭也已投放市场。大众汽车在中国所遵循的服务质量高标准是与全球大众汽车服务标准相同。 大众在中国全国范围内已拥有 13家企业，除了生产轿车的两家合 资企业外，还有零部件供应和客户 服务等企业。与中国政府最早的接 触可追溯到1978年，即中国政府在 邓小平的领导之下，开始推行经济改革和开放政策，引进国外的资金和先进的科学技术，加速中国的现代化进程，提高国际上的竞争能力。无论是当时还是现在，汽车工业无疑是实现这一目标的关键。大众汽车自进入中国市场以来，就一直保持着在中国轿车市场中的领先地位。目前，大众汽车集团在中国拥有两家轿车合资企业。
上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 （一）宏观环境 1、政治环境分析 （1）小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。 （2）国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。 （3）自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。
大众汽车历史 1937年，“Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH”公司成立，当时谁也没有料想到它会有朝一日成为欧洲最大的汽车制造商。欢笑泪水，风雨彩虹，公司的发展史同时也是一部当之无愧的辉煌史。 1937-1945 1937年3月28日，“Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH”公司宣告成立，随后于1938年9月16号日更名为“Volkswagenwerk GmbH”。1938年早些时候，在今天的沃尔夫斯堡，大众汽车公司开始建厂，用以生产由Ferdinand Porsche设计的新款车型。 二次世界大战期间，大众的生产能力被用于军备生产。当时约有20,000名强制劳工和战俘，随后又有集中营犯人在这里被迫劳动。 1998年9月，为补偿当时的所作所为，大众汽车公司以二战期间在大众被迫劳动的强制劳工的名义，成立了一项人道主义 基金。截至2001年底，已有26国家超过2,050人从该基金获得人道主义援助。此外，在沃尔夫斯堡，一个旨在纪念二战期间在大众被迫劳动的强制劳工的纪念馆正在建设中，大众公司现有新员工以义工形式给予了大力支持。 1945-1949 二战结束后，1945年6月中旬，大众汽车公司由英国军政府接管。在Ivan Hirst少将的管理下，甲壳虫（Volkswagen Beetle）投入大量生产。 1949-1960 1950年3月8日，Type 2投入生产，进一步扩充了公司的产品线。凭借丰富的多功能特性，Volkswagen Bus（即今天仍为许多人所熟悉的“VW Bully”）很快掀起了订购热潮。1956年，一个独立的Transporter生产基地在汉诺瓦（Hanover）成立，同时埋下了今天大众商用车品牌的种子。
上汽大众客户关系管理策略研究 改革开放30多年来,中国经济实现腾飞,汽车制造业也经历了快速发展,不但合资品牌厂商遍地开花,自主品牌也强势崛起。目前国内市场在售轿车品牌有150多个,车型达到1200多种,乘用车年产销量超过2000万辆。市场竞争的加剧,车型的丰富,使得汽车从高档商品逐渐变成普通商品,价格一路走低,新车销售的利润率随之降低。卖方市场转为买方市场,对经销商的影响尤其严重,经销商因亏损退网现象增加,厂商关系紧张。 与新车销售困难相对应的是,我国乘用车保有量已经超过1.8亿,用车过程中的维修、保养等售后服务需求广泛,市场巨大。内忧外患迫使厂家不得不从"以产品为中心"转变为"以客户为中心",从重视新车销售、市占率提高转变为到重视客户关系管理,期望通过提高满意度和忠诚度,维系客户关系,将客户保留在体系内,延长客户生命周期,以实现双赢。客户关系管理概念首先在美国产生,之后在全世界得到认可和广泛应用,它既是一种创新的管理理念,也是一种软硬件结合的系统运行机制,在我国汽车行业应用有十几年的时间,目前应用范围广泛,但层次不一。上汽大众作为国内最老牌的合资厂家,销量一直处于领先水平,但客户关系管理方面依然存在大量问题,集客难、潜客转化率低、客户价值创造低、客户关系维系困难及与经销商关系恶化等,究其原因,既有外部环境如宏观政策的改变、行业竞争的加剧、居民消费习惯的转变、技术环境的改变等带来的影响,也有企业内部从上到下对客户关系管理工作重视不够、组织架构混乱、业务流程僵化等原因。 根据以上原因,结合企业实际,运用相关的关系营销理论、客户满意理论、客户价值理论、客户生命周期理论,制定了一些列的优化策略。基于内外部环境变化,上汽大众应对客户、竞争对手、营销中介和自身进行重新定位,创新营销手段。基于满意度管理,上汽大众应该改善客户体验、提升客户感知价值、改进满意度制度设计和调查方式。基于客户价值,上汽大众应该对客户进行价值分类、区别管理,重点识别和管理高价值客户。 而对于流失客户,以防范为主,对已流失客户的挽回,同样按照价值分类区别管理。本篇论文在写作的过程中大量阅读相关文献,并横向参照了部分车企的客户关系管理案例,博采众长,最终确立了依据客户生命周期理论,在客户的到达、
上海大众运作数据库营销案例 【企业背景】 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积 333万平方米。新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。 上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。 【案例内容】 1）上海大众建立了呼叫中心系统（销售咨询热线800-820-1111和售后服务热线9500-0789）和整合直邮中心。到现在为止，该公司已经拥有中国汽车业最大的呼叫中心之一。同时，2004年潜在用户直邮27万份、2004年现有客户直邮超过100万份。客户杂志每季度发行量40万份，成为和车主稳定的联系纽带。 2）上海大众通过800热线、网络、专卖店等渠道获取有购车兴趣的潜在客户的信息，并加以核实。按照客户购车的预期，对于不同时间的购买意向，然后进行客户细分，并按照不同的客户心理，采取不同的沟通策略。 3）潜在用户数据库营销： 对于长期客户，经过分析和经验的积累，他们的心理现在还处于对产品感兴趣的阶段，希望获取更多的相关信息。所以上海大众给长期客户直邮上海大众公司的产品简介，同时，将当地经销商的信息直接在直邮中告诉客户，之后每隔3个月，呼叫中心会电话访问客户，结合直邮，不断培养客户的购买兴趣。 对中期客户，大部分已经对产品的兴趣和发展到比较明确的购买需求。还有热销客户，他们对产品已经很了解，处于选择阶段。此时通过厂商联动：上海大众通过经销商广域网，把800热线获取的潜在用户信息提供给各地经销商，经销商更进一步邀请这些顾客参与各种推荐活动。 4）现有用户数据库建立：经销商把已经购车客户信息以及将来的置换信息、维修信息通过（经销商管理系统）反馈给客户数据库。 5）长期客户关系管理：为致力于把更多的潜在客户转化为车主，把更多的车主转化为忠诚用户，上海大众采用电话营销、互联网营销、直邮、俱乐部活动，等多种沟通渠道，实现对潜在用户和车主的关系营销。 【案例分析】 上海大众通过电话营销、互联网营销、直邮、俱乐部活动，等多种沟通渠道，实现对潜在用户和车主的关系营销。这种具有针对性的，差别营销，是应用数据库营销的典型案例。首先他细分了自己的客户，包括现有用户，潜在客户，潜在客户有分为长期客户和中期客户，针对不同的客户采取不同的营销方式，把现有客户转变为忠诚客户，把潜在客户转变为用户。 这个案例涉及了客户获取、客户维系、客户提升、客户管理、客户服务、客户关怀、客户分群和客户分析等内容，是以客户为主题的数据库营销过程。
上海大众新产品诞生的全过程 写在前面 我们的成员单位，长期以来与上海大众的合作工作，对新产品诞生的全过程，已经有了比较模糊的了解。至于在新产品诞生的全过程的每个阶段中，我们的成员单位，又如何与上海大众同步工作？这是值得我们进一步探讨的。 当今的汽车工业，竞争激烈，产品的更新周期不断缩短，这就要求我们的成员单位，必须与上海大众默契配合，同步工作。为此，上海桑塔纳轿车共同体，籍以网上教育的栏目，以汽车生产为例，简单扼要阐述新产品诞生的全过程，以及在每个阶段，从配套单位的角度，应该如何配合上海大众新产品诞生的同步工程。 新产品诞生的全过程 一种新产品的诞生，大致有如下阶段： ?项目任务书； ?产品的认可：规划认可、采购认可和投产批准； ?试生产（PVS）； ?两日生产（2TP）; ?小批量试生产（OS）; ?整车和动力总成的检验； ?质量保证的道路试验； ?批量投产的认可（SF）； ?批量生产计划的认可（EPF）; ?起步生产（SOP）； ?投放市场（ME ） 1．项目任务书 在这个阶段中，必备的条件是：有一个完整的产品描述、1:1 的数据控制的内外模型及 其CAD数据。这些必备的条件，必须由产品开发部提供。 其他相关部门，根据上述的必备条件，制订实施项目的相关的要求。这些要求经项目组统一商定和汇总，最终确定了项目任务书，即实施这项目的所有要求。 2．产品的认可 产品的认可由如下组成： 规划认可规划认可由公司的最高层领导颁发。规划认可就是意味着项目规划开始起动。 所以，规划认可的前提条件是：
?最新状态的单位产品的零件明细表； ?经细化的完整的图纸、供货技术条件； ?产品的加工深度（自制件和外购件）； ?确定的工厂的地点、已被接受的工装设备和加工过程的草案图纸。一经规划认可，详细的规划工作就可以起动。 例如： ?工装、设备和模具的规划、预算和设计； ?厂房基建规划、生产线规划、设施规划和质量规划； ?工艺开发和试验； ?原材料的采购等； ?机器设备的询价和订购合同等； ?规划样件的提供日期。 采购认可采购认可由项目领导小组（也可以按零件）颁发。采购认可就是意味着大量的资金可以开始起动。所以，采购认可的前提是： ?产品图纸的完整性和准确性已经检验； ?确认产品的环保的目标可以达到； ?规划的工艺流程及其布局（包括物流）已经检验和认可。 如果获得了采购认可，这就意味着，在项目进程中，任何的更改都要受到限制。因为，从这时间节点以后，大量的实质性的工作将全面起动。例如： ?生产自制件和外购件的设备、工装、模具、检具和物流设施等等，全面投入生产； ?确定试生产（PVS和小批量试生产的日程和生产数量； ?全面调查（新件和沿用件）生产过程的机器能力和过程能力； ?规划相关的售后服务维修站； ?技术准备、质保方案、环保方案、物流方案、费用支出以及时间进度的实施状态的跟踪报告。 投产批准投产批准由项目领导小组颁发。投产批准的颁发意味着产品的批量生产的开发工作基本告一段落。这也意味着，从这个时间节点起，所有的更改必须停止。只有在以后的 试生产（PVS和小批量试生产（OS）过程中发现问题时，才允许更改。但是，必须经特殊批准。 投产批准的颁发尽量在试生产（PVS之前完成。 3．试生产（PVS 试生产（PVS 是很重要的阶段，它是对前期技术准备工作的全面“大检阅” 。也就是检验能否在批量的条件下，生产出符合质量要求的产品。 ?进入这个阶段必须具备的条件： ?已全面落实过程FMEA所提出的各项措施； ?所有生产设备和工装通过验收，并可启用；
上海大众客户关系管理案例分析 一、公司简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司，是一家中德合资企业，公司总部位 于上海安亭国际汽车城，上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。 二、上海大众CRM战略的实施背景 中国经济的持高速发展，中消费者的购买力持续上升，使得汽车消费进入了 一个新的阶段。在一份重复购买意向的调查中，只有28%的车主表示下一次购买 会考虑大众品牌。28%这个数字为上海大众的管理层敲响了警钟。管理客户的购 车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现忠诚客户的重复购买和正面的口碑宣传 就成为了上海大众CRM战略实施的首要目标。 三、上海大众的CRM战略及实施 (一)上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类： 1、车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现 有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。 2、上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接 交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络. （二）上海大众CRM战略的实施有两个显著的特点： 1.、项目实施自上而下每一个新环节的推广，都首先在总公司各部门进行培训。 在得到各部门的首肯和接受之后，CRM部门再协同各部门向各地区逐级推行。 2、项目推广分阶段进行。项目的实施并没有以一种好大喜功的方式迅速全面铺 开。而是采用小规模试点，局部实验，全面推行的三步式实施方式。
四、沟通渠道和操作流程 沟通渠道：上海大众CRM的沟通渠道，主要包括三个组成部分： 1、CAC(客户开发中心) 上海大众在2002年年初开通了800‐820‐1111免费服务热线，在回答问讯、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，2、经销商广域网 通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热切潜在客户，交给自己的销售人员进行销售跟进。上海大众根据情况进行不同的沟通，促成销售。 3、消费者网站 消费者网站包括两类，针对潜在客户和针对现有车主。 针对潜在客户的网站：上海大众针对每一款车型制作了一个官方网站，以便于有购买意向的客户可以很方便地查询产品信息，了解产品功能，下载产品图片。 针对现有车主的网站：利用车主俱乐部网站，现有车主可以更新自己的联系方式，便捷地查询与自己所购车型相关的全部信息。 操作流程： 潜在客户获取销售转化 1、潜在客户获取 所有上海大众对外的宣传推广，都会在显著位置出现一个电话号码：800‐820‐1111，这就是上海大众的销售咨询热线。 2、潜在客户信息验证 信息验证带来的好处是，通过电话行销人员的交流与沟通，潜在客户对于自己的需求和满足自己的需求的车型有了更清晰的认识，而电话行销人员也会有机会加速潜在客户的购买决定或者进行升级销售。 3、潜在客户培育 培育的目的是为了保持潜在客户对于上海大众产品的兴趣和购买意向。上海大众提供必要的信息支持和产品体验，最大可能地实现销售，将潜在客户转变成真正的客户。
上海大众汽车公司的运营管理 0 引言 2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车 生产销售井喷式爆发却提前来到了。 秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计 划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的 时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装 配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业 务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应 商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他 们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障 供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采 购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。 1 上海大众公司概况 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中 德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第 四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。 上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 截至2009 年 3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销 售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。 2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门 由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各 占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由 1
联想公司的客户关系管理（CRM）
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摘要 世事迁移，瞬息万变。计划经济仿佛就在昨天，而今我们面对的已是市场经济。卖方市场已经踏上了不归路，买方市场正在日臻完善。市场环境尽显错综演化之能事，以客户为中心的发展主线日趋明朗。未来的市场中，客户才是名实相符的上帝，这是企业必须面对并要为之做好充分准备的现实趋势。 联想公司作为中国IT产品头号品牌，不仅被赋予了振兴中国民族的使命，同时也被寄予创造世界最优秀、最具创新性的产品的厚望。在这样的背景下，联想公司率先实施CRM战略，提供了一个统一的，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息，提高服务满意度的工作平台，为联想的发展战略奠定了坚实的基础。 1.联想公司概况 1.1.联想的历史 1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。 1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，整个单词寓意为“创新的联想”。报导指出，打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则要不断“创新”，从Legend到 Lenovo，在
客户关系管理分析 上海大众汽车有限公司 SHANGHAI VOLKSWAGEN 序言 客户关系管理（CRM）是一种使企业增强核心竞争力、扩大市场规模、加速提升运营效率的成功的经营管理模式，是现代化运营目标所创造并使用、由软硬件系统集成来支持实现现代企业经济管理模式的解决方案的总和。 上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。
一、公司简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是 一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭 国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司 为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LA VIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 成立时间：1985年3月 地点：上海安亭国际汽车城 性质：合资企业(中50%，德50%) 标志： 寓意：大众汽车公司的德文V olks Wagenwerk，意为大众使用的汽车 标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必－必胜－必胜。
二、上海大众CRM战略实施背景 1.中国汽车消费市场结构变化 2009年2011年 2.中国汽车市场竞争加剧 这几年中国汽车市场获得了快速的发展，一下就2012年1~2月份的提车情况做了数据搜集并分析出，得出了如下图。
毕业设计（论文）开题报告 机械工程学院20 13 届 题目上海大众汽车营销策略研究 课题类型论文课题来源自拟课题 学生姓名张超军学号 2 专业汽服专升本年级班11-4 班 指导教师王飞职称讲师 填写日期：2013年03月20日 一、本课题研究的主要内容、目的和意义 一、课题研究的主要内容 随着我国加入WTO，轿车的竞争日趋激烈，上海大众汽车营销策略也越来越重要，本课题将通过对我国汽车市场基本情况的了解，发现我国汽车行业面临机遇和挑战，认识到营销的重要性，从而对上海大众当前市场营销状况及存在的问题进行分析，分析上海大众营销的内部环境和上海大众的营销外部环境，最后要对上海大众市场营销策略及存在问题分析，要从产品策略，定价策略，上海大众汽车的客户关系管理策略，销售渠道策略，促销策略，售后服务方面分析，并提出建议。 二、课题研究的目的和意义 论文的目的： 1.进一步学习汽车营销方面的知识，增进对汽车营销知识的理解
2.通过查阅资料，了解上海大众的市场营销状况和发展规律，并对存在问题进行分析 3.通过查阅文献资料，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境优势，劣势、机会、威胁、分析上海大众汽车的营销策略，并提出建议。 论文的意义： 随着我国加入WTO，我国轿车行业竞争日趋激烈，上海大众如何面对严峻的市场竞争，继续保持国内轿车行业的领先地位。关键是制定具有领先意识、切实有效的市场营销策略。通过描述我国汽车市场概况，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境的优势、劣势、机会、威胁等，分析了上海大众的制定产品策略、定价策略、上海大众客户关系管理策略，销售渠道策略、促销策略、售后服务等营销策略。最后对上海大众营销状况以及上海大众营销策略存在问题提出建议，通过提升服务理念，加强营销策略的组合，以期全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众汽车在未来的激烈的市场竞争中继续保持国内汽车车行业的领先地位，因此，上海大众汽车营销策略研究意义重大。 二、文献综述（国内外相关研究现况和发展趋向） 一、德国大众汽车营销策略研究现况和发展方向 通过查阅参考文献发现，丁鹏辉《国际营销STP战略及4P策略分析》以德国大众汽车集团为例期刊一文中提到德国大众汽车的战略，德国大众汽车4P策略研究现况分别从产品定价策略，销售渠道，促销方式等方面来研究的。 1.产品定价是以Passat车型为例来分析其定价策略：在2000年6月passatB5轿车退出市场之前，上汽大众汽车有限公司作为为上海大众轿车总经销商，进行了详细而规范的定价研究，确立了综合成本导向、需求导向和竞争导向三种汽车定价方法的定价思想，准确地制定出定价策略。 2.销售渠道是以大众汽车集团旗下共有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪和兰博基尼七个轿车品牌来分析的，各品牌采用独立的销售渠道模式，实行产销分离的销售模式。大众汽车集团在德国的整车销售主要采用直接销售和经销商销售两种渠道模式，其在德国本土的经销商大多是销售、服务、零件一体模式。此外，大众在德国还有不少仅提供汽车售后服务，不从事整车销售的特约维修店。
上海大众公司运营管理分析 第一部分启发思考题 1、决策选择 ①供应链现状分析 从案例中我们可以知道，在生产业中供应链的管理十分重要，它的管理严重影响着产品的价格，供应时间，供应质量和供应能力。大众现在的供应链管理经过了20多年的积累和摸索，所以在供应商的选择、评估、保持等环节都形成了科学化的管理，但现今最为不足的却是信息的不对称，这也使得大众不能像丰田那样通过交叉持股的方式和供应商达到信息对等。生产商和供应商之间的信息有效沟通是整个供应链管理的前提，正式由于这样的原因才会影响到这一次的汽车线束供应，从而影响到整车装配线的生产安排。 ②解决方案 考虑到现在的供应商和大众已有长时间的合作关系，且在采购价格上大众是占有主导权的，所以在下一步的计划中应该从两方面出发：第一，保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理，以求能达到有效沟通，同时也可以考虑选采用丰田同供应商的交叉持股的管理方式，这样可以极大的保证供应量；第二，在现有的基础上寻觅合适的新的供应商，发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。 当然，在依靠外部的同时，大众应该考虑自制线束，由于线束是汽车行业极为重要的一生产原料，线束的装配是整个生产流水线中的重要部分，因此，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保障，同时考虑到大众未来会研发电动汽车，而线束这一块在电动汽车中起着关键作用，而使用自己自造的线束可以死保证汽车的整体质量，也可以避免因在和供应商洽谈线束供应时泄露信息，从而还可以有效维护汽车研发技术。 2、提升空间 在新品研发上，上海大众应该向同是大众的一气大众学习，处理好和德国大众的关系，以求获得更新的技术，同时还应该保持自有的研发激情，提高自主创新能力，从消费者需求出发，开发出新的车型。
C．完成数据分析D．B和C 6、数据挖掘技术通过（），预测客户行为和市场趋势。 A．建立相关数据库B．人工智能模拟技术 C．建立数据模型D．将商业活动虚拟化 7．客户关系管理实施的核心是（） A．客户关系管理的业务流程B．客户关系管理的组织结构 C．客户关系管理的系统软件支持D．建立客户中心 8、呼叫中心的CTI是指（） A．呼叫管理系统B．计算机电话集成 C．主机应用D．交互式语音应答 9、客户关系管理的基本功能不包括（）模块。 A．营销管理子系统B．销售管理子系统 C．客户支持和服务管理子系统D．数据库及支持平台子系统 10、（）是企业通过搜集和积累消费者的大量信息，经过处理后预测消费者有多大可能性去购买某种产品，以及利用这些信息给产品以精确定位，有针对地制作营销信息，以达到说服消费者去购买产品的目的。 A．数据库营销B．一对一营销 C．关系营销D．营销自动化 二、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分) 1、根据客户生命周期理论，企业与客户的关系发展分为几个阶段？
2、客户关系管理的核心理念包括哪些内容？ 3、CRM环境下企业业务流程面对的挑战是什么？ 4、企业实施CRM系统应该遵循的基本原则是什么？
5、呼叫中心在CRM系统中的作用主要体现在哪些方面？ 6、如何实现SCM系统与CRM系统的整合？ 三、案例题(本大题包括两个案例，共50分) 案例一：上海大众汽车客户关系管理建设 要点一：北京众义达汇诚公司是上海大众汽车特许经销商之一。2005年伊始，位于北京马家楼的众义达汇诚汽车销售服务公司的展销厅每天都会收到10个左右由上海大众汽车公司客户开发中心发来的潜在客户信息。这里的销售人员在看到信息的当天便会打电话给这些潜在客户，并记录下他们的客户购车意向——何时购车、喜欢什么颜色与型号、是否参加过试驾等，再将这些信息反馈给上海大众。接下来，他们还要负责跟进潜在客户，必须按照一定的时间周期打电话，直到促成销售或客户最终放弃购买上海大众的汽车。这一销售方式成了销售员从展厅参观、电话咨询挖掘潜在购车客户的重要补充途径。众义达汇诚之所以有这种新的“掘金”机会要归功于上海大众新建成的客户开发中心和CRM管理平台。 要点二：同大多数汽车厂商一样，上海大众早在2001年就建立了全国统一的销售咨询热线800电话。一直以来，这个呼叫中心只是回答消费者的产品咨询电话，并对一些用户进行电话回访，以被动答疑解难为主。上海大众渐渐发现很多客户会来电咨询购车事宜，有的还表达出了立即购车的意向。由于上海大众没有要求呼叫中心的坐席员记录这些重要信息，更谈不上根据这些信息进行客户跟踪，造成很多潜在客户流失。
上海大众汽车网络营销案例分析https://www.doczj.com/doc/6814296776.html, 2009年09月20日01:21 中国B2B研究中心 09月20日讯 品牌：上海大众 执行者：上海大众汽车有限公司 事件背景： 视频营销越来越被大企业所重视，成为网络营销中采用的利器。而上海大众作为国内著名汽车生产商，网络营销对其自然也十分重要。如何让自己的宣传在网络传播过程中不被众多信息淹没，达到预期营销效果，成为值得思考的问题。 营销目标：网络消费群体。 实施过程： 如何用最小的成本在网络中获得最多的曝光次数也让企业不得不认真思考网络营销过程中应选用哪种形式。而在这一方面，上海大众除将传统的电视广告转嫁到视频博客网站外，还将部分产品线曝光，利用博客让更多网民亲眼目睹上海大众的高科技生产流程，提高网民对企业的关注率。 此外，上海大众与中国建设银行合作推出的国内首张汽车联名信用卡“上海大众龙卡”，除具备普通信用卡的功能外，还可凭卡参与超值积分回馈、汽车消费抵扣、车主俱乐部服务等丰富活动，十分实用。而针对该卡用途，上海大众采用了网络视频营销，推出视频故事《大话西游》1-4集。视频故事中，西游小分队申请了“上海大众龙卡后”，便踏上西行路，但西行路上趣事层出不穷，情节扣人心弦，悬念横生，故事人物每次过关都会用到“上海大众龙卡”。通过这样悬疑又幽默的视频内容，传播在6room、Youtube、土豆网、MOP播客等视频网站上，让网友欲罢不能，潜移默化中加深了众多网友对“上海大众龙卡”的认知度。而上海大众也凭借视频营销，为其带来了来数百万的观众，但是成本却比在电视 节目中投放广告低得多。 活动效果： 通过视频博客网站、视频故事等低成本的网络信息传播方式引起了广大网友对上海大众的关注。而对于市场营销来说，传统电视广告只是“单向”传递信息，而这些基于网络的视频分享和对创意性参与的鼓励更多的是“双向”的沟通。所以，从这点看，《大话西游》这一营销视频不但节省了成本，更多的是消费者和粉丝对品牌创建的认可。不再光强调消费者是否看到了这个广告，而更多的是强调消费者的参与性，让消费对品牌的关注由被动转变为主动。(编选：中国B2B 研究中心）
大众企业网络营销的实施分析 队员信息：刘小杰常虹钱智王进雨谢涛
大众汽车网络营销 一、大众企业概况：大众汽车公司（Volkswagen,VW）,1937年3月28日，费迪南·保时捷在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。在全球最大的汽车市场－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。 1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产“奥迪”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。 大众公司生产汽车以外，同时兼营汽车销售、汽车运输、汽车租凭、汽车信贷银行以及住宅等。作为汽车产品，以生产大众型小轿车和轻型货车著称于世。其著名汽车品牌有“甲壳虫”、“马球”、“高尔夫”、“奥见面礼80”、“奥迪100”、“奥迪200”、“海风”、“帕塞特”、“桑塔纳”、“捷达”等。 区域控制： 大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。Financial Services（汽车金融服务）和Europcar 业务单元由Financial Services部门共同管理。 企业规模： 集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。全球雇员总数超过336,000人，每个工作日可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。 大众汽车集团在中国的合资企业 上海大众汽车有限公司 早在1978年大众汽车集团就与中华人民共和国代表团进行谈判，并于1984年10月在人民大会堂签订第一个合资合同，成立上海大众汽车有限公司
万科的客户关系管理案例分析 在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。 （一）万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 （二）关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。 （三）万科独有的“6+2”服务法