第一章管理与管理学
第一节人类的管理活动
一:人类活动的特点
1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二:管理的必要性
1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。
3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及
三:管理的概念几种代表性的观点
1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出
2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出
7:管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术
第二节管理的职能与性质
一:管理的职能。许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、
创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划.计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动
（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个
有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点
（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
二:管理的自然属性.不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完是一种客观存在。——管理的自然属性。
三:管理的社会属性
1:科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离。
2:部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。
3:西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
第三节管理者的角色与职能
一:管理者的角色.根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二:管理者的职能
罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系
第四节管理学的对象与方法
一:管理学的研究对象:管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法
二:管理学的研究方法三种:归纳法、试验法、演绎法
（一）归纳法:通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物
的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1:在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2:运用归纳法时应注意的几点a:弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b:选择好典型c:按抽样检验原理，保证样本容量d:调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。
（二）试验法
（三）演绎法一般——个别
第二章管理思想的发展
第一节中国传统管理思想
一:中国传统思想形成的社会文化背景:五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想二:中国传统管理思想的要点中国传统的管理思想分为
1:宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2:微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律（二）重人——1:重人心向背
2:重人才归离（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1:预测2:运筹（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
第二节西方传统管理思想
一:西方早期管理思想的产生,1:亚当。斯密《国富论》1776（英国）认为:劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2:查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3:
罗伯特。欧文（英国的空想主义家）经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人
二:科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父.泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1:科学管理的根本目的——谋求最高工作效率2:达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法3:实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
泰罗提出的以下管理制度.1:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2:在工资制度上实行差别计件制3:对工人进行科学的选择，培训和提高4:制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5:使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能.代表作《科学管理原理》1911年。亨利。甘特.重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919。布雷斯及他的妻子.两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价。
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1:它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2:科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3:由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4:泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨。缺陷:泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
（三）法约尔的“组织管理理论”
泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。“组织理论”的中心问题:组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔:认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能:技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1:分工2:权力与责任3:纪律4:统一命令5:统一领导6:员工个人要服从整体7:人员的报酬要公平8:集权9:等级链10:秩序11:公平12:人员保持稳定13:主动性14:集体精神。法约尔的贡献:在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点。马克斯。韦伯:德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论
第三节西方现代管理思想的发展
1:世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐
2:企业规模在激烈竞争中迅速扩大
3:科学技术的个发展
4:职工队伍的结构、文化程度都有了变化。社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求a:突出了企业的经营决策问题b:要求运用更先进的管理手段c:要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性
一:行为科学学
（一）行为科学的由来.泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即:影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学——一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人:梅奥）霍桑试验.目的:找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经.过程:试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点:1:企业的职工是社会人2:满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3:企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4:企业应采用新型的领导方法.影响:人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
（三）“行为科学”学派的主要理论
1:需求层次理论——马斯洛.尚未满足的需要—-为目
标而驱使的行为——目标的满足.马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点:a:一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b:人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A:生理需要B:安全需要C:感情和归属需要D:尊重需要E:自我实现需要缺点:缺乏客观实际性
2:双因素理论——赫茨伯格.赫茨伯格抛弃了传统的观点:满意——（对立面）——不满意.提出新观点:满意——没有满意——没有不满意——不满意.调查认为:使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素:当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括:企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全，个人生活、工作条件等
（2）激励因素:这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。包括:工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责.结论:激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论
3:X、Y理论（1）X理论和Y理论——麦戈雷格.X理论的主要观点:人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。Y理论的主要观点:人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论:x
理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供
富有挑战性的工作。，建立良好的群体关
（2）超Y理论——乔伊。洛尔斯.主要观点:管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。
4:Z理论——威廉。大内.主要观点:认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容:a:企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的b:上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作c:实行个人责任制d:上下级之间关系要融洽e:对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。F:相对缓慢的评价和稳步提拔G:控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
二:“管理科学”学派（一）管理科学学派的特点1:生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益2:使衡量的标准定
量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3:依靠计算机进行各项管理4:强调使用先进的科学理论和管理方法。主导思想:使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
（二）数学模型与“管理科学”1:根据模型的作用可分为:描述性模型和指示性模型2:根据模型的变量种类分为:确定性模型和随机性模型
（三）系统管理理论的应用——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系.系统的6要素:人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！
三:“决策理论”学派.“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点:1:管理就是决策2:决策分为程序性
决策和非程序性决策（图）程序化决策:按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的.非程序化决策:新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
四:对现代管理理论的思考
五:新经济时代管理思想的变革.新经济时代的特征:信息化、网络化、知识化、全球化（一）:管理思想的创新.传统:以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础.新经济时代:以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想（二）管理原则的创新.前四代管理思想的基本原则:1:劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）2:依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3:管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）4:所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5:每个人应该只有一个上司（法约尔）6:自动化运动新经济时代的管理的原则基础1:对等的知识联网2:集成的过程3:对话式工作4:人类的时间与计5:建立虚拟企业与动态团队（三）经营目标创新1:以可持续发展代替利润最大化2:以公司市场价值代替市场份额（四）经营战略创新.传统的竞争战略:“零和博弈”信息时代:竞争与合作并存的“双赢原则”（五）生产系统创新.1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）EPR的核心思想:实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面1:体现对整个供应链资源进行管理的思想2:体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3:体现事先计划和事中控制的思想（六）企业组织创新1:企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展2:建立学习型组织3:规模经济的传统正在改变4:虚拟公司正在代替传统的实体型企业
第四节中国现代管理思想的发展
一:中国现代管理思想形成的历史背景
（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理
（二）我国革命根据地公营企业的管理
（三）全面学习西方的管理模式
（四）探索中国现在管理模式
二:社会主义经济管理体制改革
（一）由国内管理向国际化管理转化
（二）由科学管理向信息化管理转化
（三）由首长管理向人性化管理转化
（四）由政府管理向民营化管理转化
（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化
第三章管理的基本原理
第一节管理原理的特征
一:管理原理的主要特征—指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括1:客观性2:概括性3:稳定性4:系统性
二:研究管理原理的意义1:有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性2:有助于掌握管理的基本规律3:有助于迅速找到解决管理问题的途经
第二节系统原理
一:系统的概念.是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体
二:系统的特征1:集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2:层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位3:相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性
三:系统原理要点1:整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳2:动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。3:开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息4:环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联
系的5:综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性2个含义a:系统目标的多样性和综合性b:组织的产品是综合而制造的
第三节人本原理——以人为中心的管理思想。
20世纪末管理理论发展的主要特点主要观点:
一:职工是企业的主体（一）要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段.早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法（二）行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等.二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。（三）主体研究阶段.70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。
二:有效管理的关键是职工参与两种不同的途经1:高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。2:适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。两种途经的根本不同之处:a:前者职工处于被动地位，职工是管理的客体b:后者职工处于主动地位，职工是管理的主体三:现代管理的核心是使人性得到最完美的发展四:管理是为人服务的1:企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。2:企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本3:企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者总结尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点
第四节责任原理
一:明确每个人的职责,挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1:职责的界限要清楚2:职责中要包括横向联系的内容3:职责要落实到人
二:职位设计和权限委任要合理.一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1:权
限:实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2:利益:完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3:能力:能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形三:奖惩要分明，公正而及时
第五节效益原理.
效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展
一:效益的概念.效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念.效果:由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的.效率:单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系.效益:有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察
二:效益的评价.不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。三:效益的追求1:管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2:影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3:追求局部效益必须同追求全局效益协调一致.4:管理应追求长期稳定的高效益。5:建立管理活动的效益观。
第六节伦理原理.伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。
在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。
一:伦理的重要性.举例说明1:强生公司1982年案例2:美国埃可森公司1989年案例
二:伦理的特性1:非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性2:非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定3:普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束4:扬善性三:伦理与法律的关系.伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量.四:伦理与效益的关系.企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1:企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本2:伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持3:历史证明效益和伦理具有兼得的可能性第四章管理的基本方法
第一节管理的方法论
一:管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式
二:管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学
管理哲学主要由以下几个方面构成1:管理的辨证法.2:管理的方法论3:管哩文化4:管理的科学价值观
三:关于管理方法的分类.管理方法一般分为:管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
第二节管理的法律方法
一:法律方法的内容与实质,内容:通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理
二:法律的特点与作用严肃性、规范性、强制性三:法律方法的正确运用
第三节管理的行政方法
一:行政方法的内容和实质内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权
二:行政方法的特点和作用1:权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。2:强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的3:垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理4:具体性5:无偿性行政方法的作用1:有利于组织内部统一目标，同意意志.2:行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段3:可以强化管理作用，便于发挥管理职能.4:行政方法便于处理特殊问题三:行政方法的正确运用1:管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2:行政方法的管理效果为领导者水平所制约3:信息在运用行政过程中是至关重要的4:行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！
第四节管理的经济方法
一:经济方法的内容与实质经济方法:根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。（一）价格.价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。（二）税收,税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。（三）信贷,信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有:多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。（四）利润,在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。（五）工资,此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。（六）奖金与
罚款.奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。二:经济方法的特点利益性、关联性、灵活性、平等性
三:经济方法的正确应用1:注重经济方法和教育方法的有机结合2:注重经济方法的综合运用和不断完善
第五节管理的教育方法
一:教育方法的实质和任务实质:按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。管理工作的任务:不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。
二:教育的主要内容教育的目的:提高人的各方面的素质主要内容:1:人生观及道德教育2:爱国主义和集体主义教育3:民主、法治、纪律教育4:科学文化教育5:组织文化建设（组织文化:组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则
及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）
三:教育的方式应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。
第六节管理的技术方法
一:技术方法的内容与实质技术方法:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。实质:把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理1:根据不同的管理问题，运用不同的技术2:在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。
二:技术方法的特点与作用（一）特点1:客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）2:规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）3:精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）4:动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）（二）作用1:信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量2:决策技术的应用可以提高决策的速度和质量3:计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环
三:技术方法的正确运用1:技术方法不是万能的，不能解决一切问题2:管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法3:要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。
第二篇管理前提与本质
第五章管理伦理
第一节有关伦理的几种观点
一:功利主义伦理观功利主义的目标:为尽可能多的人提供尽可能多的利益。例:他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益1:功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则2:会造成资源配置的扭曲二:权利至上的伦理观认为:决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。例:当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护1:积极的一面:保护了个人的自由和隐私2:消极的一面:接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。
三:公平原则的伦理观认为:管理者应该公平的实施规则
四:综合社会契约的伦理观主张:把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1:经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序2:一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。研究表明:大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。
第二节伦理管理的特征和影响伦理的因素
一:伦理管理的特征合乎伦理的管理具有以下7个特征1:把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任2:不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3:尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系4:不仅把人看作手段，更把人看作目的5:超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6:具有自律的特征7:合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向
二:影响管理伦理的因素（一）道德发展阶段国外的研究表明:道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段如课本图p184页有关道德发展阶段的研究表明:1:人们依次通过六个阶段，而不能跨越2:道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上3:多数成年人的道德发展处在4阶段以上（二）个人特征人们发现2个变量影响个人行为:“自我强度”和“控制中心”自我强度:用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大.控制中心:用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从伦理角度看:具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。（三）结构变量在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准（四）组织文化.最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大（五）问题强度取决于以下6个因素1:某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大2:有多少人认为这种行为是善良和邪恶的3:行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？4:行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？5:你觉得行为受害者与你的距离有多近？6:伦
理行为对有关人员的影响的集中程度如何？
第三节改善伦理行为的途经
1:挑选高道德素质的员工2:建立伦理守则和决策规则3:在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4:设定工作目标5:对员工进行伦理教育6:对绩效进行全面评价7:进行独立的社会审计8:提供正式的保护机制
第四节伦理行为的具体表现
一:企业环境的伦理行为1:保护环境2:以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3:污染治理二:企业对员工的伦理行为1:不歧视员工2:定期或不定期的培训员工3:营造一个良好的工作环境4:善待员工的其他举措
三:企业对顾客的伦理行为1:提供安全的产品2:提供正确的产品信息3:提供售后服务4:提供必要的指导5:赋予顾客自主选择的权利
四:企业对竞争对手的伦理行为不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手五:企业对投资者的伦理行为为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者
六:企业对所在社区的伦理行为。企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。
第六章组织文化
第一节组织文化的概念和基本特征
一:组织文化的概念组织文化:指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务:努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则二:组织文化的基本特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1:组织文化的核心是组织价值观2:组织文化的中心是以人为主体的人本文化3:组织文化的管理方式是以柔性管理为主4:组织文化的重要任务是增强集体凝聚力
第二节组织文化的基本要素
迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种:环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素:经营战略、组织
结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值现代系统论得观点:组织文化得结构层次有3个:表层文化、中介文化、深层文化表现形态:物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化构成要素:组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。从最能体现组织文化特征得角度看:组织文化得基本要素有一:组织精神经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值
取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例:日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”二:组织的价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例:美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三:组织形象.组织形象:指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度其中对组织形象影响较大的因素有5个:1:服务、产品形象2:环境形象3:成员形象4:组织领导者形象5:社会形象
第三节组织文化的功能
一:自我凝聚功能二:自我改造功能三:自我调控功能四:自我完善功能五:自我延续功能
第四节塑造组织文化的主要途经
一:选择价值标准组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题两个前提:1:要立足于本组织的具体特点2:要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点:1:组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点2:组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向3:要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐4:要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神二:强化员工认同1:充分利用一切宣传工具和手段2:树立榜样人物3:培训教育三:提炼定格1:精心分析,详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。2:全面归纳,删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3:精炼定格四:巩固落实1:建立必要的制度2:领导率先垂范五:丰富发展
第七章管理信息
第一节信息概述
一:信息的定义:数据经过加工处理后的结果信息和数据既有区别也有联系数据:记录
客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果数据——加工处理——信息
二:对信息的评估有两类信息不值得管理者去获得1:信息的收益较高，而其获得成本也更高2:信息的获取成本较低，但其收益更低信息评估的关键:在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析在考察数据和信息的成本时需从两方面着手1:有形成本:可被精确量化的成本2:无形成本:很难或不能被量化的成本考察数据和信息的收益时也要从两方面着手1:有形收益:包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2:无形收益:可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。三:有用信息的特征（一）高质量1:高质量的信息必须是精确的2:排列有序，而不是杂乱无章的3:信息传递的媒介对质量有重要影响（二）及时1:及时提供2:反映当前情况（三）安全1:范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状2:尽可能简洁，但应该尽可能详细第二节信息系统
一:概述信息系统:为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统
方法。二:信息系统的要素五个:输入、处理、输出、反馈、控制输入:系统所要处理的原始数据.处理:把原始数据加工或转换成有用的信息的过程.输出:系统处理后的结果.反馈:当管
理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整.控制:对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常三:信息系统的开发步骤（一）系统调查:组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。（二）系统分析:目的是确定信息系统的功能要求1:考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求2:系统设计人员确定一系列功能要求(三)系统设计1:设计用户界面或人员和信息的交互点2:产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3:设计软件系统——各种计算机程序（四）系统实施（五）系统维护四:以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1:电子数据处理和业务控制2:管理信息系统和功能控制3:决策支持系统和战略计划
第三节其他信息技术
一:概述.有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将信息技术引入组织中
二:电信和网络
三:人工智能1:专家系统:以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策2:机器人:包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。
四:办公自动化通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递
第八章管理决策
决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策第一节决策的定义、原则与依据
一:决策的定义—决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1:决策的主体是管理者
2:决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
3:决策的目的是解决问题或利用机会二:决策的原则1:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a:容易获得与决策有关的全部信息b:真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c:准确预期到每个方案在未来的执行结果2:现实中上述条件往往得不到满
三:决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
第二节决策的类型和特点
一:决策的类型（一）期决策和短期决策1:长期决策:指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如:投资方向的选择2:短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如:物资储备、生产中资源配置等问题。（二）战略决策、战术决策与业务决策1:战略决策:涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如:组织目标、方针的确定2:战术决策:又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3:业务决策:日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追
踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策1:程序化决策:涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2:非程序化决策:涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1:确定型决
策:是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2:风险型决策:——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3:不确定型决策:指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二:决策的特点1:目的性:任何决策都含有目标的确定2:可行性:每个决策的方案都有一定的可行性3:选择性:决策的关键是选择，没有选择就没有决策4:满意性:决策的原则是“满意”而不是“最优”5:过程性:a:组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b:在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程6:动态性:决策的动态性与过程有关
第三节决策的理论
一:古典决策理论——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前观点:认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容:1:决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2:决策者充分了解有关备选方案的情况3:应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4:决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设:作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二:行为决策理论赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现:影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现:态度、情感、经验等主要内容:1:人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2:决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3:由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4:在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5:决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三:当代决策理论核心内容:决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
第四节决策的过程与影响因素
一:决策的过程1:识别问题2:确定决策的标准3:给标准分配权重4:拟定方案5:分析方案6:选择方案7:实施方案8:评价决策效果
二:决策的影响因素（一）环境1:环境的特点影响着组的活动选择2:对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择（二）过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变（三）决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择（四）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策（五）组织文化组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施（六）时间美国学者威廉把决策分为1:时间敏感型决策:那些必须立刻迅速作出的决策2:知识敏感型决策:对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如:组织中大部分的战略决策
第五节决策的方法
一:集体决策方法（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法。方法:将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言——创始人:英国心理学家“奥斯本”4项原则:1:对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度
内2:建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3:鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4:可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力。时间1——2小时；参加者5——6人为宜。（二）名义小组技术方法:召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案（三）德尔菲技术——兰德公司提出德当企业面临一个重大问题时:步骤:1:设法取得有关专家德合作2:把要解决的问。题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4:让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键:1:选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2:决定适当的专家人数，一般10～50人较好3:拟定好意见征询表
二:有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出⑴. BCG矩阵:横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长⑵. 现金:低增长，高市场份额吉星:高增长，高市场份额问号:高增长，低市场份额瘦狗:低增长，低市场份额⑶.BCG假定:累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。（二）政策指导矩阵书p257页三:有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1:线性规划2:量本利分析（二）风险型决策方法——决策树法（三）不确定型决策方法——1:小中取大法2:大中取小法3:最小
最大后悔值法
第九章计划与计划工作
第一节计划的概念及其性质
一:计划的概念很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1H
二:计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策:是关于组织活动方向、内容、形式的选择计划:则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排1:决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2:在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
三:计划的性质（一）计划工作是为实现组织目标服务“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化（二）计划工作是管理活动地基础（三）计划工作具有普遍性和秩序性（四）计划工作要追求效率
第二节计划的类型
一:长期计划和短期计划长期计划:描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划:具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中
二:业务计划、财务计划、人事计划。从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
三:战略性计划、战术性计划战略性计划:指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划:规定总体目标如何实现的细节的目标
四:具体性计划、指导性计划具体性计划:具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划:规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
五:程序性计划、非程序性计划西蒙把组织活动划分为1:例行活动:一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划2:非例行活动:不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划。上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式。哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系。抽象——具体（一）目的或使命指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如:大学的使命是教书育人和科学研究（二）目标进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标如:某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文（三）战略通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景（四）政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（五）程序是制定处理未来活动的一种必要方法的计划（六）规则1:规则是知道行动但不说明时间顺序2:可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则（七）方案（规划）一个综合性的计划，包括:目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。（八）预算预算是一份用数字表示预期结果的报表
第三节计划的编制过
一:确定目标:确定目标程是决策工作的主要任务
二:认清现在:目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三:研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四:预测并有效地确定计划重要地前提条件
五:拟定和选择可行性行动地计划
六:制定主要计划
七:制定派生计划:与基本计划密切联系的计划
八:制定预算，用预算使计划数字化
第十章战略性计划
战略性计划:指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的主要内容:1:远景陈述和使命陈述2:战略定位3:战略选择4:通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施
第一节远景和使命陈述
两个主要内容:1:核心景意识形态2:远大的愿一:核心价值观。核心价值观:是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二:核心目标。企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。三:BHAG目标四:生动逼真的描述
第二节战略环境分析
一：战略制定的原则:扬长避短、趋利弊害、满足顾客一:外部一般环境1:政治环境:一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2:社会环境:居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3:经济环境:宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等。微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
4:技术环境:a:国家对科技开发的投资和支持重点b:该领域技术发展动态和研究开发费用总
额c:技术转移和技术商品化速度d:专利及保护情况5:自然环境:企业所处的地理位置和气候状况等。
二:行业环境1:行业竞争结构2:行业内战略群分析（一）行业竞争结构分析1:行业内现有对手研究a:竞争对手基本情况研究b:主要竞争对手研究c:主要竞争对手的发展动向研究2:入侵者研究。影响行业进入的障碍因素主要有:规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3:替代品生产商研究a:判断哪些产品是替代品b:判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4:买方讨价还价的能力研究5:供应商的讨价还价能力研究（二）行业内战略群分析。1:行业战略群（战略集团）属于次行业。战略群:某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合。行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素:a:战略群间的市场相互依赖程度b:战略群所建立的产品差异性c:行业内战略群的数目及其相对规模d:各战略群间的差异程度或离散程度2:企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a:行业特征b:企业所处的战略群分布图c:企业在战略群中的地位3:在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三:竞争对手1:竞争对手研究的第一步——识别竞争对手a:可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B:进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C:其战略实施而会自然地进入本行业的企业D:那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2:竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A:“未来目标”研究主要考察竞争对手的
远景和使命陈述B:“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D:“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在四:企业自身关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法。企业的各种价值活动分为两类:基本活动、辅助活动（图课本p313页）。基本活动:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务。辅助活动:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
五:顾客（目标市场）（一）总体市场分析市场的主要特征可用a:市场容量b:市场交易便利程度两个指标描述市场容量:决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。市场总体分析不
仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。（二）市场细分市场细分:是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1:市场细分可以分为以下三个阶段a:调查阶段b:分析阶段c:细分结果描述阶段2:典型的消费品市场细分变量有四类a:地理因素b:人口统计因素c:心理特征因素d:行为因素3:典型的工业品市场细分变量有四类a:地理因素b:生产运作变量c:采购方式因素d:状态因素（三）目标市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1:评价细分市场的主要目标a:细分市场规模及其成长状况b:细分市场结构的吸引力c:企业的目标和资源状况2:细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四）产品定位产品定位:是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务
方式等等相应的战略选择方式:抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略
第三节战略选择
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客
一:基本战略姿态基本战略姿态选择的基本原则:总成本领先战略特色优势战略
目标集聚战略二:核心能力在企业内外成长和扩张的战略一项能力能成为企业的核心能
力必须通过三项检验1:用户价值:核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值2:独特性:与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。3:延展性:核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择如图课本
p325
第十一章企业资源计划
第一节物料资源计划及制造资源计划
企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
一:1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务:1:从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间2:根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP的基本内容:编制零件
的生产计划和采购计划
二:1970年代闭环的物料需求计划MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图:书本
P335页。
三:1980年代制造资源计划（MPR11）1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337 MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1:在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。2:由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。MRP11在企业实践中取得了显著的效果
第二节企业资源计划概念及其管理思想
一:1990年代企业资源计划（ERP）我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP。1:ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2:ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3:ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统（一）ERP与企业资源在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。（二）ERP
与MRP、MRP11.1:在资源管理范围的差别:MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围2:在生产方式管理方面的差别:ERP
能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求3:在管理功能方面地差别:ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。4:在事务处理控制方面的差别MRP11的时效性很差，ERP 系统支持在线处理系统，售后服务5:在跨国经营事务处理方面的差别ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。（三）ERP与供应链管理与控制
二:ERP的管理思想1:体现了对整个供应链资源进行管理的思想2:体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3:体现事先计划与事中控制的思想
第三节企业资源计划的构成
一:财务管理模块（一）会计核算1:总帐模块2:应收帐款模块3:应付帐款模块4:现金管理模块5:固定资产核算模块6:多币制模块7:工资核算模块（二）财务管理——侧重于财务计划、控制分析和预测
二:生产控制管理模块这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划2: 物料需求计划3:能力需求计划4:车间控制5:制造标准
三:物流管理（一）分销管理——应体现三大功能1:对于客户信息地管理和服务2:对于销售订单地管理3:对于销售地统计与分析（二）库存控制——主要内容1:为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2:收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3:收发料的日常业务处理工作（五）采购管理
第四节企业资源计划的实施的过程
一:项目的前期工作（软件安装之前的阶段）（一）领导层培训及ERP原理的培训（二）企业诊断（三）需求分析，确定目标（四）软件选型
二:实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）（一）项目组织1:领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组2:项目实施小组:一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。3:业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键4:咨询顾问组和IT职能组（二）数据准备（三）软件安装调试（四）软件原型测试
三:模拟运行及用户化主要任务:1:模拟运行及用户化2:制定工作准则与工作规程3:验收
四:切换运行
五:新系统运行
第五节业务流程再造与企业资源计划
一:业务流程再造的概念——BPR又称业务流程重组。七个原则1:围绕结果而不是任务进行组织2:让使用流程最终产品的人参与流程的进行3:将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4:对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理5:将并行的活动联系起来而不是将任务完成6:在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7:在信息源及时掌握信息
二:ERP实施中进行业务流程再造的必要性1:ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造2:ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造3:ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造
三:业务流程再造的过程（一）观念再造1:组建BPR下组2:制定计划和开展必要的培训和宣传3:找出核心流程4:设立合理目标5:建立项目实施团队（二）流程再造1:培训团队2:找出流程的结果和联系3:分析并量化度量现有流程4:再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5:业务流程的再设计（三）组织再造1:审评组织的人力资源:结构、能力、和动机2:审评技术结构与技术能力3:设计新的组织形式4:建立新的技术基础结构和技术应用（四）试点和切换1:选定试点流程和组建试点流程团队2:约定参见试点流程的顾客和供应商3:启动试点，对试点监督并提供支持4:审评试点和来自其他流程团队的反馈（五）现远景目标第十二章计划的实施
第一节目标管理
一:目标管理的基本思想1:企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2:目标管理是一种程序，使一个组织中的上
下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3:每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4:管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5:企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
二:目标的性质目标所具有的特征1:目标的层次性:组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层:包含组织的远景和使命的陈述第二层次:组织的任务体系基层:分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等2:目标网络从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点:a:目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络b:主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。C:组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D:组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3:目标的多样性4:目标的可考核性目标考核的途经是:将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”5:目标的可接受性对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6:目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。7:目标的伴随信息反馈性信息反馈:是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
三:目标管理的过程1:制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2:明确组织的作用3:执行目标4:成果评价5:实行奖惩6:制订新目标并开始新的目标管理循环
第二节滚动计划法
一:滚动计划法的基本思想这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订
未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
二:滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1:计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2:滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3:滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
第三节网络计划技术
一:网络计划技术的基本步骤原理:把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤:书本p378页
二:网络图在网络图中最基本的三个要素: 工序、事项、路线图:书本p379页
三:网络计划技术的评价1:能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2:可对工程的时间进度与资源利用实施优化3:可事先评价达到目标的可能性4:便于组织与控制5:易于操作适用于各行各业和各种任务
第十三章组织设计
第一节组织设计的概述
一:问题的提出组织设计的实质:是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工（一）个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态:扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构:指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点:层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点:a:主管不能对每位下属有充分的了解b:主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结
学习管理学基础心得体会与感想 要想学习好管理学，那么《管理学基础》是一本很好的入门书，下面小编整理了《管理学基础》学习心得体会与感想，希望对你有帮助。 学习《管理学基础》的体会与感想篇一 通过这一段时间对《管理学基础》的学习，我有了一些自己的心得和体会。管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到即定的组织目标的过程。作为当代大学生，更是经管专业的学生，我认为管理与我们息息相关。管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织;盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业;因此，学好管理学对于我们现在的学生工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。 而自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。组成群体无非是为了集结个人的力量，以发挥集体的更大作用，这种群体实际上就是人类社会普遍存在的“组织”现象。所谓组织，是由两个成两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是
一群人的集合组织的成员必须按照一定的方式互相合作共同努力去实现即定的长一组织目标。这样的组织才能形成整体力量，以完成单独个人力量的简单总和所不能案秤的各项活动，实现不同与个人目标的组织总体目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面，企业是一种组织，任何一个组织，都有其基本的使命和目标，而组织的使命和目标说明了组织存在的理由。 谈其事，必先谈人。那就先说说我自己吧。我的态度是没有把它当做一门选修课，而是一门我的必修课。我是公共事业管理专业的，它对我来说就是一门专业课。 管理学潜藏于人类生活的各个角落，首先就一个学生而言，他在学习中为了提高学习成绩，必须通过制定一份计划(或长期或短期)。然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划目标，取得成功。又或者一个人的一生必须经过自己的规划、组织;要不然这一辈子将碌碌无为。 在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。
第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;
⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
原文来自：https://www.doczj.com/doc/681647919.html,/news/dianda/2012-06-27/122.html 天津广播电视大学2010春行政管理专业专科毕业论文《管理学基础》课程综述 姓名： XXXXXX 学号： XXXXXXXXXXXX 分校：河西分校 专业：行政管理 指导老师： XXXXXXX 时间： 2012.XXXXX
目录 内容摘要 (2) 《管理学基础》课程综述 (3) 一、《管理学基础》的主要内容 (3) 二、激励理论在实际中的应用 (5) 三、学习心得体会 (8) 四、结语 (9) 参考文献： (10)
内容摘要 管理是组织管理者为有效地达到组织目标，对组织活动有组织、意识，不断的进行协调的活动。管理作为协同各个成员有效的实现组织目标的社会行为，伴随着人类社会的发展而发展。管理学又是研究管理活动过程及其规律的科学总结。是从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。它在生活中各个方面都有所体现，《管理学基础》这本书，比较系统的阐述了管理学的基本原理、原则、技术和方法相结合的原理，说明了管理在任何的地方都是一种因人、因事、因时而随即适合的活动，所以，管理方法要多样化、要讲究艺术。本文共包括四个部分：第一部分介绍了《管理学基础》主要内容。第二部分主要讲理论联系实际。第三部分学习心得体会。第四部分结语。本文从管理学基础课程的各个方面对管理学的内容做了详细的解释。
《管理学基础》课程综述 一、《管理学基础》的主要内容 《管理学基础》这本书，比较系统的阐述了管理学的基本原理、原则、技术和方法相结合的原理，说明了管理在任何的地方都是一种因人、因事、因时而随即适合的活动，本书讲述了十三章的内容。 第一章、管理与管理学 讲述了管理的概念及性质和管理的职能及作用，还对管理学的研究对象及方法做出了描述。管理学是管理实践活动的科学总结。 第二章、管理理论的形成和发展 对理论的形成和发展是管理实践活动的经验做了概括和理论总结：泰罗—科学管理之父；法约尔—经营管理之父；韦伯—管理之父；梅奥—人际关系学说的创始人等等。这些学派主要是管理过程学派、经验学派、系统管理学派；决策理论学派等。 第三章、计划 计划是管理工作的一项基本职能。计划工作具有目的性、主导性、普遍性、效率性的特征。其任务就是明确目标，并拟订实现目标的方案、措施。 第四章、目标管理 目标管理是一个全面的管理系统。是企业计划的重要内容。它用系统的方法，将许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
信息管理学基础笔记 一、名词解释 1、信息：狭义，是用以减少不确定性的东西。广义，本体论层次：事物存在的方式和运动状态的表现形式。 认识论层次：主体所感知或表述的事物存在的方式和运动状态。 2、全信息：把同时考虑到事物存在方式和运动状态的外在形式、内在含义和效用价值的认识论层次上的信息称为“全信息”（语法信息：把仅仅考虑其中形式。因素的信息称为“语法信息” ；语义信息：把考虑其中内容(含义)因素的信息称为“语义信息” ；语用信息：把考虑其中效用因素的信息称为“语用信息”）。 3、社会信息化是指人类社会发展过程中的一种特定现象，在这种现象出现时，人类对信息的依赖程度越来越高，而对物质和能源的依赖程度则相对降低。 4、信息管理（狭义）就是对信息本身的管理，即采用各种技术方法和手段(如分类、主题、代码、计算机处理等等)对信息进行组织、控制、存贮、检索和规划等，并将其引向预定目标；(广义)不单单是对信息的管理，而是对涉及信息活动的各种要素(信息、人、机器、机构等)进行合理的组织和控制，以实现信息及有关资源的合理配置，从而有效地满足社会的信息要求。 5、信息交流就是社会活动中信息交流双方借助某种符号系统，利用某种传播渠道，在不同时间和空间中实现的信息传输和交换行为。 6、知识组织是揭示知识单元（包括显性知识因子和隐形知识因子），挖掘知识关联的过程或行为，最为快捷地为用户提供有效的知识或信息。（特征：自动化、集成化、智能化）。 7、信息服务（Information?Service）通过研究用户、组织用户、组织服务，将有价值的信息传递给用户，最终帮助用户解决问题，是用不同的方式向用户提供所需信息的一项活动。 8、信息系统是由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。信息系统的五个基本功能：输入、存储、处理、输出和控制。 9、国家信息政策是指在一国范围内，国家或政府为解决信息管理和信息经济发展中出现的、关系和涉及到公共利益、权益、安全问题，保障信息活动协调发展而采取的有关信息产品及资源生产、流通、利用、分配以及促进和推动相关信息技术发展的一系列措施、规划、原则或指南。 10、信息道德就是信息创造者、信息服务者和信息使用者在信息活动中普遍认同和共同遵守的符合社会一般要求的行为和伦理规范。 11、信息伦理是指人们从事信息生产、加工、分析、研究、传播、管理、开发利用等信息活动的伦理要求、伦理规范和在此基础上形成的伦理关系。 12、信息政策是国家和社会组织为实现信息管理目标而规定的信息管理行为准则，是进行信息管理决策的指导方针，代表了国家和社会组织的基本管理思想，
第一章、总论 1.1财务管理的概念 1、财务管理：组织企业财务活动、处理财务关系的一项综合性的经济管理工作。 1.1.1企业财务活动 1、企业财务活动：以现金收支为主的企业资金收支活动的总称 （1）、企业筹资引起的财务活动 筹资活动：筹资是指企业为了满足投资和资金营运的需要，筹集所需资金的行为。 收入：企业通过发行股票、发行债券、吸收直接投资等方式筹集资金 支出：企业偿还借款，支付利息和股利以及付出各种筹资费用等 注意：筹资活动不光只是资金的流入还有流出，与筹资活动相关流入、流出都属于筹资活动。 权益资本：吸收直接投资、发行股票 负债资本：申请借款、发行公司债券 关键问题：选择什么样的筹资工具？权益资金与债务资金比例如何搭配？ （2）、企业投资引起的财务活动 投资活动：投资是指企业根据项目资金需要投出资金的行为 对内投资：企业把筹集到的资金用于购置自身经营所需的固定资产、无形资产等 对外投资：企业把筹集到的资金投资于其他企业的股票、债券，与其他企业联营进行投资以及收购另一个企业等 关键问题：如何评估投资方案？ （3）、企业经营引起的财务活动 采购材料或商品、支付工资、销售商品…… 为满足企业日常营业活动的需要而垫支的资金，称为营运资金，因企业日常活动经营而引起的财务活动，也称为资金的营运活动（营运资金=流动资产-流动负债） 例、下列各项中，属于企业资金营运活动的有（）AB A、采购原材料 B、销售商品 C、购买国库券 D、支付利息 （4）、企业分配引起的财务活动 股东收益利润留存 关键问题：利润这块饼子如何切？ 1.1.2企业财务关系 企业财务关系：企业在组织财务活动过程中与各有关方面发生的经济关系。 1、企业同其所有者之间的财务关系 主要指企业的所有者向企业犹如资金，企业向其所有者支付投资报酬所形成的经济关系。 2、企业同其债权人之间的财务关系 指企业向债权人借入资金，并按借款合同的规定按时支付利息和归还本金所形成的经济关系。
信息管理学基础 一、信息的含义 1. 本体论层次：在最为一般的意义上，亦即没有任何约束条件，我们可以将信息定义为事物存在的方式和运动状态的表现形式。 这里的“事物”泛指存在于人类社会、思维活动和自然界中一切可能的对象。“存在方式”指事物的内部结构和外部联系。“运动”泛指一切意义上的变化，包括机械的、物理的、化学的、生物的、思维的和社会的运动。“运动状态”则是指事物在时间和空间上变化所展示的特征、态势和规律。在这一层次上定义的信息是最普遍的、最广义的信息，可与物质、能量并驾齐驱，我们称其为本体论层次的信息。 2.认识论层次：在认识论层次上，我们可以将信息定义为：主体所感知或表述的事物存在的方式和运动状态。主体所感知的是外部世界向主体输入的信息，主体所表述的则是主体向外部世界输出的信息。 3.本体论层次和认识论层次的信息的区别： 在本体论层次上，信息的存在不以主体的存在为前提，即使根本不存在主体，信息也仍然存在。在认识论层次上则不同，没有主体，就不能认识信息，也就没有认识论层次上的信息。 认识论层次的信息概念比本体论层次的信息概念具有更为丰富的内涵。首先，作为主体的人具有感知能力，能够感知到事物的存在和运动状态。其次，人具有理解能力，能够理解事物的存在和运动状态的特定含义。第三，人具有目的性，能够判断事物的存在方式和运动状态对其目的而言的效用价值。而且这三个方面是相互依存不可分割的。人们只有在感知了事物存在的方式和运动状态的形式，理解了它的含义，明确了它的效用之后，才算真正掌握了这个事物的信息，才能做出正确的决策。 我们把同时考虑到事物存在方式和运动状态的外在形式、内存含义和效用价值的认识论层次上的信息称为“全信息”，而把仅仅考虑其中形式因素的信息称为“语法信息”，把考虑其中内容（含义）因素的信息称为“语义信息”，把考虑其中效用因素的信息称为“语用信息”。认识论层次的信息乃是同进考虑语法信息、语义信息和语用信息的全信息。以申农为代表的信息论所研究的基本上不涉及信息的含义和效用，是纯粹的语法信息。4.本书所研究的信息的定义：根据本书的目的，我们主要研究社会信息，即为了特定的目的产生、传递、交流并应用于人类社会实践活动，包括一切由人类创造的语言、符号和其他物质载体表达和记录的数据、消息、经验、知识。显然，这类信息是一个庞大的体系，都属于认识论范围内的信息。自然界、生物界及机器系统的信息，只要有人类主体介入，并服从于人类社会的特定目的，都是我们所说的社会信息。 二、数据、信息、知识及相关概念 数据、信息、知识和情报是信息与信息管理领域的起点和基石，同时这些概念和它们所代表的外延之间又存在着极为紧密的天然的联系。 1.数据：未经整理的、可被判读的数字、文字、符号、图像、声音、样本等。是载荷或记录信息的按照一定规则排列组合的物理符号。它可以是数字、文字、图像，也可以是声音或计算机代码。人们对信息的接收始于对数据的接收，对信息的获取只能通过对数据背景和规则的解读。背景是接收者针对特定的信息准备，即当接收者了解物理符号序列的规律，并知道每个符号或符号组合公认的指向性目标或含义时，便可获取一组数据载荷的信息，亦即数据转化为信息。数据+背景=信息 2.信息：在特定情况下经过整理的、表达一定意义的数字、文字、符号、图像、声音、信号等。信息是数据载荷的内容，对于同一信息，其数据表现形式可以多种多样。 3.知识：在信息这一原材料的基础上形成的见解、认识。是信息接收者通过对信息的提炼和推理而获得的正确结论，是人通过信息对自然界、人类社会以及思维方式与运动规律的认识与掌握，是人的大脑通过思维重新组合的、系统化的信息集合。知识的传输一般遵循如下模式：传输者的知识-数据-信息-接收者的知识。信息能够转化为知识的关键在于信息接收者对信息的理解能力。对信息的理解能力取决于接收者的信息与知识准备。信息只有同接收者的个人经验、信息与知识准备结合，也就是同接收者的个人背景整合才能转化为知识。信息+经验=知识。 可以认为，数据是信息的原材料，而信息则是知识的原材料，数据涵盖范围最广，信息次之，知识最小。
北大光华管理学院《管理学》笔记 （三）韦伯的组织理论 [德]韦伯：（Max Weber，1864－1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父” 贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）（行政、科层） 核心：设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力） 特点：1）明确的分工 2）清晰的等级 3）详尽的规章：强调规则化 4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感 5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度 优点：1）稳定 2）高效 （有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象） 三、行为科学阶段（30年代后） ?背景： ?梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》） ?人际关系学说的内容： （1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人” （2）企业中存在着非正式组织。 （3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。 四、现代管理理论的丛林（二战后--- 60年代） 孔茨称其为“丛林” 1、社会系统学派 ?创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》 ?观点：组织是一个社会协作系统，有三个基本要素： 共同的目标 协作的意愿------ 取决于诱因与贡献的平衡 信息沟通 ?经理人员的基本职能： 确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网 2、决策理论学派 ?代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡内基?梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）
经营管理学习心得体会 经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等 各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系 列管理、运营之活动。参加企业经营管理培训后主要有以下几点 心得体会。仅供大家参考。 经营管理学习心得体会篇一 前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得 体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是 用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿 田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似， 且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了;菊花则不同，不 仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑(墨菊)等等。 据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫 千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野 菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育， 使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被 人们器重的。
从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个部件化整为零闯市场，就连 不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉 骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为软黄金的硫酸软骨素出 口欧美。他们的经验就是一个变字，即随着时代的变化而变化， 根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着春 夏秋冬、男女老小、东南西北十二个字，不断地做活变的文章。 对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就 意味着失败。 学我者生，似我者死。这是画家齐白石的一句名言，讲的是 艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适 用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为精营，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。 经营管理学习心得体会篇二 随着电力体制改革的日益深入，电企的经营环境近年发生了 巨大变化，发电行业的垄断优势逐渐被打破，电企开始进入以效 益和利润为中心的市场经济时代，经营管理的地位越来越重要。 但是，与安全生产的文化氛围相比，却没有随之形成有利于经营 管理的机制和文化氛围，因此发电企业在想经营型企业转变过程中，产生了一系列不适应。针对这一现状，公司推出了经营管理
《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
“管理是一门科学性与艺术性有机结合的学问，对这门学问的掌握，将使人受益无穷。”这是教材前言里的一句话，通过学习管理学基础后主要有以下几点体会。下面是管理学基础学习心得体会，希望对大家有帮助。 通过这一段时间对《管理学基础》的学习，我有了一些自己的心得和体会。管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的的进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到即定的组织目标的过程。作为当代大学生，更是经管专业的学生，我认为管理与我们息息相关。管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织;盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业;因此，学好管理学对于我们现在的学生工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。 而自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。组成群体无非是为了集结个人的力量，以发挥集体的更大作用，这种群体实际上就是人类社会普遍存在的“组织”现象。所谓组织，是由两个成两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合组织的成员必须按照一定的方式互相合作共同努力去实现即定的长一组织目标。这样的组织才能形成整体力量，以完成单独个人力量的简单总和所不能案秤的各项活动，实现不同与个人目标的组织总体目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面，企业是一种组织，任何一个组织，都有其基本的使命和目标，而组织的使命和目标说明了组织存在的理由。 谈其事，必先谈人。那就先说说我自己吧。我的态度是没有把它当做一门选修课，而是一门我的必修课。我是公共事业管理专业的，它对我来说就是一门专业课。管理学潜藏于人类生活的各个角落，首先就一个学生而言，他在学习中为了提高学习成绩，必须通过制定一份计划(或长期或短期)。然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划目标，取得成功。又或者一个人的一生必须经过自己的规划、组织;要不然这一辈子将碌碌无为。在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。 在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，且长期影响着人类社会。总之，管理学是一门值得深入研究的并且对社会作出巨大贡献的学科，索然形成学派的时候较短;但是，对社会的贡献是不可限量的。对于这门学科，短短的几段文字表达、看书都是远远不足的，只有深入的学习，在工作实践中不断的改进、创新、累积和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路。不断的实践才能完整的去体会、感受这一门博大精深的管理艺术。 有计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。任何目标，只说不做到头来都会是一场空。 然而，现实是未知多变的，定出的目标计划随时都可能遭遇问题，要求有清醒的头脑。其实，每个人心中都有一座山峰，雕刻着理想、信念、追求、抱负;每个人心中都有一片森林，承载着收获、芬芳、失意、磨砺。一个人，若要获得成功，必须拿出勇气，付出努力、拼搏、奋斗。成功，不相信眼泪;成功，不相信颓废;成功不相信幻影，未来，要靠自己去打拼!
第一章总论 第一节管理与管理学 一、管理的概念 1、定义 法约尔：计划、组织、指挥、协调与控制就是管理 2 4 5）、管理者的角色。 管理者是一个组织的管理者；管理管理者的管理者（团队意识）；管理工作或工作的管理者。 二、管理的性质 1、组织劳动（自然属性） 2、监督和指挥劳动（社会属性）
3、管理科学性和艺术性的统一。 科学性是指管理过程中总结出的规律性方法的属性。 三、管理学的特点和内容 管理学是一门系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 特点：一般性；综合性；历史性；实践性。 1 2 3 2 3 第二节 一、 1、早期管理方法或实践阶段（人类社会产生到18世纪） 2、早期管理思想的萌芽阶段（18世纪到19世纪末） 3、管理理论的形成发展阶段（19世纪至今） 二、早期管理活动实践 1、四大文明古国的管理实践 2、中世纪的管理实践
三、管理思想的萌芽 1、有关管理职能原则方面； 2、有关具体管理技术方法方面 四、管理学的产生（管理活动为基础，并在近代的科学管理理论和过程，组织理 论的研究上产生）。 1、 2 3 五、管理学的初步发展 1、人际关系学说和行为科学管理理论 2、管理科学理论 伯法（美国）
一系列现代管理科学方法理论，以现代自然科学和技术科学为手段，运用数学模型对管理领域的人力物力财力进行系统的定量分析，并作出最有决策和规划的科学。它是与行为科学平行发展的，是古典管理科学的新发展。 第三节现代管理理论“丛林”及其发展 一、现代管理理论丛林 1、社会合作系统学派 2、 3、 4、 5、 6、 7、 统。 李维特 8、数学学派 二、管理理论发展的新探索 1、系统管理理论 2、权变管理理论
1、管理学的特性： （1）管理的二重性：1）自然属性：管理是有效组织共同劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要求。2）社会属性：管理体现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相联系。（2）★管理的科学性：管理活动有规律可循。 （3）★管理的艺术性：管理理论和方法在实践中要灵活运用。 2、★★管理的职能：计划组织领导控制激励 3、泰勒的科学管理 ●泰勒科学管理的具体内容：★ （1）工作定额原理：认为工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。 （2）标准化原理：不仅要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和作业环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。 （3）能力与工作相适应原理：主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。 （4）差别计件付酬制：要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。 5计划和执行相分离原理：应该把计划同执行分离开来。计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。 ●评价★ (1)贡献：科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上 （2）局限性：把人当经济人仅重视技术的因素局限于基层管理 4、法约尔的一般管理★★ （1企业活动类别可以划分为六类：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动（2）．管理的十四项原则：●劳动分工●权力与责任●纪律●统一指挥●统一领导●个人利益服从集体利益●合理报酬●适当集权与分权●等级制度●秩序●公平●保持人员稳定●首创精神●人员团结。（3）管理的五项职能：计划，组织，指挥，协调，控制。 （4)评价：●管理理论的创始人●弥补了泰勒的不足●职能与原则不够精炼 5、★霍桑试验及其结论？ ●霍桑试验共分四个阶段 ●实验起因:待遇很好,效率很低 (1)工厂照明试验(1924-1927)：照明度与作业效率的关系 (2)继电器装配装配室试验(1927-1932)：作业条件与效率 (3)大规模的访问交谈(1928-1930)：倾听了解下情 (4)对接线板接线工作室的研究(1931)：存在非正式组织 ●霍桑试验以及梅奥的结论（人际关系理论的主要内容） (1)工人是“社会人”而不是“经济人” (2)企业中存在着“非正式组织” (3)工作效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 ●评价：管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面 6、巴纳德组织理论的★ ●主要内容： （1）组织是一个合作系统 （2）组织存在要有3个基本条件（明确的目标、协作的意愿、良好的沟通） （3）组织效力与组织效率原则 （4）权威接受论
管理学基础心得体会 3 篇 管理学在全世界名列基础管理学教材的榜首，自20 世纪90 年代引进我国以来，深受管理学界和企业界的好评，成为国内最受欢迎和采用量最大的管理学教材。下面是带来的管理学基础心得体会，欢迎大家阅读。 篇一：管理学基础心得体会 进入电大后，开始学习管理学。以前对于管理只接触过一些断断续续的概念，不是很全面了解。经过半年的系统学习下来，我有了不少收获，以前工作中接触过的一些管理培训思想都通过逐步学习而全面一一对应起来。 通过学习，我发现这门学科涉及面非常广。而有效的管理，是没有一种固定模式的。首先摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，都会有很多个管理的选择，而我们则要从中选择出一种最有效，最节约，又或是最易实现的办法。于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标。对于企业管理，那就是投入最小成本换取最多的回报，而工作和人是管理的两个重要部分。 对于工作，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。 在这方面，20 世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰勒提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备
第一篇导论 第1章管理者与管理（了解，可简要回答） 1.1 谁是管理者，他们在哪里工作 管理者指的是在一个组织里指导和监督他人工作的那群人。管理者通常可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。管理者在组织中工作，每个组织都有三个共性：目标、人员及其考虑周全的组织结构。 1.2 什么是管理 管理，是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。 1.3 管理者做什么 管理者做什么可以通过三种观点来描述：职能的观点，角色的观点和技能的观点。 职能的观点是说管理者要执行计划、组织、领导和控制这四项基本职能。明茨伯格的角色观点认为管理者要担当十种工作角色。这十种角色被归为三个部分：人际关系角色，信息转换角色以及决策角色。技能的观点则从管理者必须掌握的技能出发将其概括为四项关键的管理技能,分别是：理念技能、人际关系技能、技术技能和政治技能。尽管管理者怎么做以及做多少是根据他们在组织中层级的不同而变化的，不管组织是营利机构还是非营利机构，组织的规模有多大以及组织位于什么地方，所有的管理者都要从事计划、组织、领导和控制工作。 1.4 为什么要学管理 学习管理非常重要的一个原因是我们每天的生活都与各种组织息息相关，所以，对组织的妥善管理跟我们的利益息息相关。另一个原因是等你踏上工作岗位后，要么就是管理他人，要么就是被人管理。通过学习管理，你可以对你的上司、同事的行为以及组织的运行，获得大量深入的理解。 1.5 什么要素重新塑造和重新定义了管理 在当今的世界中，管理者天天都要处理变化着的工作职场、道德与信任问题、全球经济不确定性以及日新月异的技术方面的问题。对管理者来说，最关键的两个领域是提供高质量的客户服务以及鼓励创新。 第2章管理环境（掌握，可简要回答，并可以用于案例分析） 2.1 外部环境的含义及其重要性 外部环境是指影响组织绩效的外部因素、力量、形势和时间。它包括经济环境、人口统计数据、政治/法律环境、社会文化环境、技术环境和国际环境。其重要性在于它给管理者带来了约束和挑战。 2.2 外部环境如何影响管理者 外部环境影响管理者的三种方式：它对工作和就业的影响；环境不确定性的程度；利益相关者关系的性质。 2.3 组织文化的定义及其重要性 组织文化是指共同的价值观、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式。其重要性在于对组织成员的决策、行为和行动的影响。 2.4 组织文化对管理者的影响 组织文化影响管理者的两种方式：通过它对员工“做什么，如何做”的影响；通过它对管理者计划、组织、领导和控制方式的影响。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。