一、流程、流程管理
1.流程，简单地讲，流程就是各种流（物流、人流、资金流、信息流、活动流等）的路径，涵盖程
序、章程、制度、标准、规范等，或者说，流程就是做事的程序。
2.流程的特点
目的性：有明确的输出（目标或者任务）；
内在性：包含于任何事物或行为中；
整体性：至少由两个活动组成；
动态性：由一个活动到另一个活动；
层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程；
结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、
3.企业为满足各相关方的价值需求及企业自身的健康发展而进行的一系列连续活动，这些活动具有
一定的输入输出关系和相互差异的转化能力，并需要一定的资源支持来完成。
流程就是企业实现各种目标和功能需求的路径。
4.
战略流程：决定组织运作方向的流程
业务流程：直接为顾客提供产品或者服务的流程
支持流程：为战略流程和业务流程提供支持的流程
5.流程管理
●流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，
使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程
周期、节约运作资本的作用。
●流程管理就是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信
息沟通等。
●业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，涵盖了人员、设备、桌
面应用系统、企业级Back office 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作
伙伴与客户的企业运作。
●流程管理就是通过对组织（企业）的流程进行规划、设计、评价、改善并通过计划、组织、
指挥、协调和控制职能来保证流程的有序运行以实现企业目标的系统工程。
●简单地讲，流程管理就是与流程的设计、改善和运行相关的一系列有价值的活动。
6.流程管理的重要性
管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展
流程管理有助于企业的信息化建设
流程管理有助于提高运营绩效
总之，流程管理有助于提升企业竞争力
7.流程管理与ERP的关系、与供应链管理的关系
从技术的角度上看，ERP系统是一个拥有共享数据库和边界工作界面的应用软件集合。ERP系统中的各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。如果
一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。一个ERP
项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这
些流程。
供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。供应链管理的最终目标也是是自己的顾客满意，
因此，供应链管理的从本质上看就是一种流程管理，只不过我们通常所提到的流程管理都是正对组织内部的流程而言的，随着网络技术的迅猛发展，虚拟组织会不断地涌现，流程管理的外延也必将不断扩大。
8. 企业流程成熟度
三、流程描述
1. 流程管理队流程描述的要求
流程应当展现流程全貌与业务结构、流程走向、端到端的路程路径，展现整个流程体系；并
能帮助企业坚持以客户为导向的企业方针、建立流程导向的组织架构、实施流程导向的内部调控以及发现更加的流程路径，以提供更为优质的服务
流程的描述应当针对企业的不同管理层面进行有针对性的展现 企业的流程设计标准应当统一
流程描述应当能够体现出企业流程管理的各种要素，并能够建立组合和联系
在长远发展长，流程描述应当支持对组织架构、IT 系统架构、数据信息架构、绩效指标架构
的信息进行管理，能够通过技术手段统一企业描述的模板，建立起企业统一的流程描述方法和标注，能够按照要求的格式形成规范、标准的流程文档报告 在流程文件管理上，流程管理与ISO 9000 管理需要有机结合。 2. 流程描述方法
流程图法 角色行为图法 IDEF 法
事件过程链法EPC Petri 网
价值链法（如ARIS 法, Architecture of Integrated Information System ） SIPOC 法（Supplier-Input-Process-Output-Customer ） 流程图 角色行为图 IDEF 系列 事件过程链 Petri 网 流程特点 职能型，可以拓展支持跨职能 职能型 职能型 跨职能 跨职能 可理解性 较好 在严密支持下尚可 一般 一般
一般
对流程改造的支持能力 弱
弱 弱
有，仍需进一步开发 有，仍需进一步开发 是否引入组一般情况下无，但是 否 是 否 3.
四、流程规划设计原则
1. 流程规划设计工作原则
实用原则 简明原则 无边境原则 2. 流程设计与优化原则
顾客导向原则 价值增值原则
各层次流程选用适宜的方法来描述 高阶流程——价值链法 中阶流程——SIPOC 图 低阶流程——流程图
资源约束原则
五、流程分析
1.流程分析的内容
分析业务流程的客户以及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案
分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源、财务资源，分析这些资源是都得到了充分利用，是否存在压缩的空间。
分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响
分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守
分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。
六、流程优化
1.流程优化原则：
优秀流程需要优秀拥有者；
流程结果创造价值；
考核什么就得到什么；
致力于高价值的流程；
要创新，不要重复。
2.采用漏斗原理筛选关键流程
3.流程优化的过程
4.流程优化的方法
ESIA
清除—Eliminate 简化—Simplify 整合—Integrate 自动化—Automate
标杆模型法
DMAIC模型
SDCA循环
七、流程稽核、审计与测评
1.流程审计是指企业的流程审计部门或企业专门组织相关专家组成流程审计小组，对审计范围内具
体流程的运作现状、执行情况、流程缺陷、客户满意度、流程存在的问题等诸方面进行检查和评估，督促流程得到真正落实和执行，帮助流程不断优化和改进。
2.稽查
定义:以计划标准货原始凭证等进行对比确认看是否一致
含义：指企业的流程审计部门货企业专门组织相关抓家组成流程审计小组对审证范围内具体流程，运作状况实行情况、流程缺陷、客户满意度、流程存在问题等诸方面进行检查和评估，
督促流程得到认真落实和执行，帮助流程不断优化和改进
八、流程管理信息化
1.流程与IT的关系
应用IT系统，通过购买硬件和软件，试图通过信息技术的引入来提高效率和效益；
管理上的变革，很多企业也梳理了自己的流程体系，制定了很厚很重、印刷精美的“管理规范”、“管理手册”、以期通过建立新的规范来约束员工的行为，引导企业向提高效率与效益的
方向发展。
2.为什么信息系统的建设不能是信息部门的事情，而首先是业务部门和管理部门的事情？
IT系统的功能越来越丰富，越来越可以根据管理的要求来定制。
IT系统提供的是一种流程的可能，而没有规定一定要走怎样的流程。业务需要和管理需要才是根本，IT是实现这些需要的支撑。流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了IT发挥
作用的准确的作用点。
3.ERP实施的困境
业务部门改变流程还是顾问公司改变软件
成功的ERP需要全程的流程变革，不是要不要在ERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥的进行。
流程变革的策略与条件，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等状况不仅相同，实现流程变革的策略也会有所不同。
4.流程变革最佳实践五步走：
第一步：ERP实施之前的流程分析，流程分析是通过分析和评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。
第二步：ERP实施之前的流程梳理，流程梳理是在分析和评估的基础上，明确现有流程与软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程
的处理方式给出来的实现方案。
第三步：ERP实施之中的E化流程，IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这一过程称为E化流程，也是最令人振奋的一个步骤。
第四步：ERP实施之中的流程配套，因为流程知识企业管理的一个方面，虽然非常，但是如果没有与之配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，流程就不能长期、稳定的运作。
九、结构化思维
1.结构化思维是以事物的结构为思维对象，以对事物结构的积极建构为思维过程，力求得出事物客
观规律的思维方法。
2.
以假设为先导，强调快速、系统解决问题
从框架到细节的思维方式
–强调在分析问题的过程中，不先入为主，不马上陷入细节
–首先要有框架
–将要素填充到框架
强调结构和逻辑
通过结构的完整和逻辑的严密来保证结果的正确
3.如何：
对问题进行正确的界定（陈述问题）
对问题的原因进行假设（分解问题）
对可能的假设进行合理分类（分解问题）
去掉非关键环节（剪除非关键问题）
分析重点核心环节（分析问题）
提供解决方案（给出建议）
十、企业流程管理体系的建立
1.为什么流程清单是流程管理工作的一个很好地切入点
可以识别有哪些流程、流程之间的界限，也可以了解企业现状，梳理现状问题，帮助企业从流程视角看企业，然后才有可能在建立流程阶段对每个流程的具体描述、对业务流程进行优
化。
2.建立流程的生命周期管理
四大环节：开发环节，产生环节，生存环节，终止环节。
七大阶段：流程建设流程，流程验证与评审流程，流程发布与更新流程，流程运行管理流程，流程优化管理流程，流程E化流程，流程生命周期终止流程。
3.落实流程运行，持续流程优化的方法
7方落实，严密方案。
七方落实：计划，部门，岗位，制度，绩效，报表，IT。流程的优化方案需要在这7个方面
站得住脚，需要与这7个某方面有机结合。而与“IT”的结合，也就是将流程的优化方案通
过E化来固化。
4.ESIA
“ESIA”是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。“清楚（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate）”。
清除：主要指对企业现有流程里的非增值活动予以清除。
简化：在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。
整合：对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足顾客需求。
自动化：在对流程任务的清除、简化和整合的基础上利用自动化，对任务的清除、简化和整
合许多也是要依靠自动化来解决。
十一、业务流程再造BPR
1.定义
BPR就是对企业的业务流程进行根本性在思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
2.业务流程再造的特点：
根本性，指的是在再造过程中，企业人员必须就公司以及公司的运营方式自问一些根本性的问题。
彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构域过程，创造发明出全新的工作方法；它是对
企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
戏剧性，意味着流程再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本、减少时间、提高质量等。通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业
竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高
效益和高回报。
流程，流程就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值
业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
3.BPR的分类：
功能内的BPR，通常是指对职能内部的流程进行重组。
功能间的BPR，指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
组织间的BPR，是指发生在两个以上企业之间的业务重组。如通用汽车公司与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。
4.BPR的方法论
1)BPR的原则：
以企业目标为导向调整组织结构。BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。
让执行工作者有决策的权利。在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。
取得高层领导的参与和支持。高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。
选择适当的流程进行重组。在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力，所以在实施BPR之前要选择好重组的对象 建立通畅的交流渠道。从企业决定实施BPR开始，企业管理层与员工之间就要不断的进行交流。
2)BPR实施成功的关键因素：
以客户和业务的需求为导向，以企业的战略为引导
因地制宜，量体裁衣
循序渐进，逐步实施
可行的实施方法
改革与发展紧密结合
抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到
领导亲自抓
组织为流程而定，而不是流程为组织而定
重组的连续性、一贯性优先于完善性。
5.BPR项目过程：
1)项目驱动及战略决策：明确战略需求，确定项目目标，战略决策
2)计划和启动
3)调研和诊断分析
4)流程体系再设计
5)流程实施
6)后期工作
6.BPR失败的原因和忠告：
1)误择重建的时机和条件
2)(2)误择流程重建的环节
3)忽视流程管理的可操作性
4)忽视自上而下的领导和自下而上的变革
5)错误理解IT在BPR中的角色
6)错误的认为流程管理师万能的
7)忽视BPR与其他管理方法的集成
7.BPR固有的缺陷：BPR最大的特点是根本性和彻底性，同时也构成了其自身无法克服的缺陷。
流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 （A）、企业流程管理 （B）、企业流程管理的目的 （C）、企业流程管理的作用 （D）、企业流程管理的好处 （E）、流程管理 （F）、流程管理与管理流程的区别 （G）、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的
内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变
勿做商业用途个人收集整理面封
作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途 15 / 1． 勿做商业用途个人收集整理 企业知识职能管理和流程管理 要：研究企业知识管理的学者可以分为三个学派：行为学摘 派、技术学派和综合学派。企业知识管理作为一个独特的视角，对企业职能管理和流程管理的各个方面都产生了影响，这些交叉领域汇总为企业知识管理的内容。本文给出了企业知识管理的“灯笼”模型，以及企业知识管理的十大内容：知识创新管理；知识共享管理；知识应用管理；学习型组织；知识资产管理；知识管理的激励系统；知识管理的技术与工具；知识产品的定价与版本；知识员工的管理；学习与创新训练。把企业知识流的管理概括为“知识流小
车”模型。 关键词：知识管理；内容；框架；模型 年代以来，管理学领域的新理论不断涌现。归纳起来，80自20世纪 有两个引人注目的方向：其一是用系统和战略的眼光看待管理理论，、组织流程再造CAS比如：和谐管理理论、复杂适应性系统（） ）等；其二是从信息和知识的角度来切入管理，如企业资源计（BPR 、学习型组织、知识管理等。ERP）划系统（ 本文提出我们的研究框架，希企业知识管理到底包含哪些内容? 望抛砖引玉，以引起更多同行的关注和共鸣，进一步推动企业知识 管理在我国的发展。勿用作商业用途文档来源网络及个人整理,一、企业知识管理的三大学派 在近年的经济、社会活动中，“知识”一词出现的频率越来越高。 人类已经进入了知识经济社会。研究知识管理理论也必须从研究知 识本身的概念、类型和特点入手。对知识本身的研究，是知识管理 理论的基础性研究内容。 《论语》中“知”我国传统文化中早已出现了“知识”的概念。次；王充《论衡》中讲到“知为力”，是人类第一次明出现过116 确指出“知识就是力量”。 目前世界上共有上百种知识管理的定义，这里将较有代表性的 列举如下：
企业管理基础知识 企业管理基础知识大全 企业管理的分类 1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 企业管理内容 现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面： 1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的'执行力保证战略目标得以快速实现 2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织 3、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题
对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行 力比竞争对手更快、更好。 现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息 交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组 织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行 团队。 企业管理的重要意义 企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象，为社会 多做实际贡献。 1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。 2、可以让企业有明确的发展方向。 3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。 4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。 5、可以向顾客提供满足的产品和服务。 6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
服装生产过程管理 平缝车间过程管理 1 生产前准备控制 1．1平缝车间在新款投产前，根据“OK”的生产办样品、批办意见和工艺单，召开生产此款有关的裁床、平缝、尾部等主管、品控员和平缝组长参加的生产会议，了解和掌握工艺要求和重点注意事项。车间主管根据生产控制部的计划，制定车间大组的每组生产计划编排并跟进裁床的裁片以及辅料的准备工作；还要协调车间、大组之间的平衡生产，当跨车间的生产时，由厂长协调进行生产；需要在开款前研究合理的方法，以大组人数为前提，正确的合并和拆散工序，缩短成品和半成品差距；根据工价员提供的标准时间制定每个大组每款每日的目标产量。 1．2 缝纫大组根据《生产任务单》向裁床领取裁片，同时向车间主管领取生产办样品和批办意见、工艺单、实样样板、辅料等生产资料。并核对所领生产资料有否差错。 1．3通过技能调查表，每个大组固定几个技术水平相对差的员工或生（新）手做副工，如开包整理裁片、对编号纸、修切止口、翻角、检查左右对称部位或量度尺寸部位，使员工顺手拿到就能生产。组长
必须了解款式的裁剪情况，在开款前两天编制好员工工序流程分配表给车间主管审核。组长根据车间主任的目标产量和技术部提供的每款工序标准时间，制定每道工序的目标产量，并且要清楚明确的告诉给每一位员工，每道工序需要的时间是多少？每小时的目标产量是多少？每天的目标产量是多少？ 1．4组长在编制员工工序流程分配表的时候，应该考虑到此款家纺/家纺/服装的平均节拍（平均节拍=每件家纺/家纺/服装的标准时间/本组的车位人数），尽量使每位员工分配到的时间相近，都在平均节拍左右，这样才能保证正常生产的流水平衡。但是又怎样才能做到合理的分配人员，使生产保持平衡，所以还必须考虑该款式生产流程的先后顺序，以及每组车位的技术熟练程度和质量水平。根据生产流程的正常流水，若上下相邻的工序时间没有超过平均节拍时间时，尽量安排由一个人去做，这样可以减少裁片的移动所需要的时间，当该车位不能胜任其中某道工序时，应该安排前后工序相差很远，这样可以有一定的时间间隔，进行灵活地调动及调整，避免该工序因为不能完成出现堵塞现象。同时员工的座位应该根据款式的不同而有所变化，按照流程来排座位。 1．5组长要做好丈巾、丝带、拉链等缩水工作。 2 做开工办样品控制
公司流程管理 什么是流程 1．流程的定义 流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。
公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得
知识管理流程
知识管理流程划分为以下几个方面: (l)知识的获取流程。 这个流程主要指现代服务业组织从外部获取有关知识，该流程主要是知识外部化的过程，主要包括了获得(Marquardt，niBell战Nevis，Nsssen，ete)或产生(Despres&Chauvel，VarunGrover&ThomasH.Davenport)或构建(Holzner翻arx)和确认流程(0’Dell，Beekman)，这些获得的知识能够是新创新出来的，也能够是早已存在，但不为组织所得的，因而从组织角度，获得的这些知识都意味着新知识，因而知识获取流程也是知识从外部输入组织的第一个流程，实现了现代服务业组织的知识来源的功能。 知识获取流程是组织进行知识管理、从外部输入知识的第一个流程，它起着提供组织知识来源的功能。知识管理的获取流程主要
是以获取知识为目的，既增进己有知识的使用而且能更有效率地取得新的知识。知识获取包括组织从外界取得的知识以及在组织内部产生的知识。外界取得的知识能够是新创造出来的，也能够是早已存在的，但不为组织所得，只要对组织而言是新的就能够了，因而从这个角度来说，获得的这些知识都意味着新知识。因此，本研究对于知识获取能力定义为在组织内不同层次，个人之间以及组织与其商业伙伴之间获取知识及搜寻知识的能力，体现为知识获取的途径、对知识管理战略的资源的投入等几个方面的指标。 (1.5)知识的存储？→转化？ Or 转化→存储？ 编码化知识管理是指组织将其显性知识储存在其信息系统内，像内部网、专家系统、知识库等，以利于员工或顾客能方便快捷地使用。编码化知识管理倾向于收集、编码和发散信息，适用于解决一再重复发生的问题和障碍，它需要在信息技术上有大投入。编码方法的好处之一是便利快捷的知识再利用。编码的目的是把组织知识放入一个需要它的人能够进入的表格。它真实地把知识
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
工序操纵程序 1.目的 把阻碍工序质量的因素操纵在要求的范围内，使产品符合 标准及工艺要求。 2. 适用范围 半成品、成品组合及生产相关的所有工序 3. 工作要求 3.1 一般工序的操纵 3.1.1各工序操作人员、技术治理人员需经岗位培训和质量意识培 训，培训内容参见<<职员培训程序>>；各工序的验证人员需熟 悉验证内容的标准和技术规范。 3.1.2产品检验人员及关键工序操作人员必须培训考核合格 并持有QA或工程部批准的上岗证方可独立操作。 3.1.3下一道工序对上道工序同一工件的检验： (1)各工序操作人员必须熟悉上道工序“操作指示” 所注明的操作位置、工序要求及注意事项。
(2)关于不能用仪器检验发觉的潜在性的基板外观焊接质 量、插件质量、导线的规整、壳料外观等问题进行目检操纵。 (3)作业员取到上工序流入本工位的工件后, 首先按 照上工序《操作指示》对上序的工件品质进行目测检验，发觉不 合格应直接退回上工序返工处理。 (4)因作业性质决定本工序无法对上工序品质实施目检的工 序，则依照本工位“操作指示”的要求用其它方式进行检测。3.1.4 自检： (1)各工序操作人员必须领会并理解本工序的操作 内容，严格按照其要求操作。 (2)操作完毕，必须认真检查作业品质是否与“操作 指示”要求相符。 3.1.5各工序操作人员及产品检验人职员作前需对所用设备及工具进行 检查, 出现问题及时向主管反映。 3.1.6工程部设备技术人员需对各种设备或复杂工装夹具进行定期保 养，关键设备应有保养、维修记录。各工序使用的计量器具必须 经计量部门审核和工程部设备技术人员检定合格 3.1.7对生产使用的原料和辅助性物料需严格按<<分供方操纵及物料认 可程序>>的要求进行验证。对质量阻碍重大的辅助物料需工程
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。
①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。
产品研发流程中的知识管理 研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况。试想一下，如果一个工程师设计的图纸牵涉到各个环节，而等到实施的时候发现问题他却出国深造去了，其他工程师对图纸又有不同的理解，整个研发完全被打乱了…… 以上举的例子并不少见，看来知识管理对于研发的重要性是不言而喻。而且整个研发过程中都必不可少，因为有些知识的重用和更新是无法事先预知的。那么，在知识管理的驱动模式下，依据机制主义的精神，发展出流程导向知识管理方法论： 流程导向知识管理方法论 在机制主义的观念下，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，藉由建立项目管理机制来解决企业流程管理的问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求，以及虚拟社群的方式建立学习型组织。 机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制、知识管理机制、以及系统功能等四个部分组成。 就知识管理第一个层级的实践而言，必须先厘清知识工作者的工作项目，以及彼此间必须交换之数据项，才能建立资料电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需之资料；此部分必须藉由流程分析的技术，厘清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立资料产生与收集的时点和管道；如此再藉由项目管理机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。 就知识管理第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业，以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层级建立的机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技术与系统功能，再视情况配合建立知识管理的组织（例如知识长或知识管理部门）。 而在知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。
产品研发流程中的知识管理 1 产品研发流程中的知识管理 研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况。试想一下，如果一个工程师设计的图纸牵涉到各个环节，而等到实施的时候发现问题他却出国深造去了，其他工程师对图纸又有不同的理解，整个研发完全被打乱了…… 以上举的例子并不少见，看来知识管理对于研发的重要性是不言而喻。而且整个研发过程中都必不可少，因为有些知识的重用和更新是无法事先预知的。那么，在知识管理的驱动模式下，依据机制主义的精神，发展出流程导向知识管理方法论： 流程导向知识管理方法论 在机制主义的观念下，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，藉由建立项目管理机制来解决企业流程管理的问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求，以及虚拟社群的方式建立学习型组织。 机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制、知识管理机制、以及系统功能等四个部分组成。 就知识管理第一个层级的实践而言，必须先厘清知识工作者的工作项目，以及彼此间必须交换之数据项，才能建立资料电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需之资料；此部分必须藉由流程分析的技术，厘清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立资料产生与收集的时点和管道；如此再藉由项目管理
机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。 就知识管理第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业，以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层级建立的机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技术与系统功能，再视情况配合建立知识管理的组织（例如知识长或知识管理部门）。 而在知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。 传统的观念认为，企业要导入知识管理系统，必须改变企业文化，并将员工转型成知识工作者，这不论是对公司管理阶层或一般员工而言，都必须有坚强的意志力才能办得到，也是造成一般企业推动知识管理失败最大的因素。 流程导向知识管理方法论，藉由将知识活动与日常作业流程深度结合，透过项目管理机制来驱动，再以系统功能来提高作业效率，减轻公司管理阶层及知识工作者的负担。只要每个人都贡献一点力量，机制与系统自然会协助高阶主管落实推动知识管理的意志。而且目前已发展出比较固定的导入范围及方式，无须花太多时间在形成公司的知识管理策略上，可以有效降低企业推动知识管理的失败风险。 流程导向知识管理方法论发展路径 从知识管理系统应用的范围来看，应该先从研发部门着手，再依序扩散到业务等其它部门。以研发及业务部门为优先，主要是考量到这两种部门人员工作的特性。在Arthur Andersen 的方法论中，透过虚拟社群推动知识管理，知识工作者必须具备以下四项特质： ?不怕麻烦 ?立即行动
公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一
流程管理知识 一： 1、流程是一组共同给创造的的活动进程。 答案：客户、价值、相互关联 知识点： 流程的定义：流程就是一组给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程就是业务，是建立在业务的基础上，是业务的过程管理。流程是现代管理的一种思想体现，强调端到端的、从客户到客户的业务管理，它是现代企业一种新的开放式的管理视角，是现代型企业管理体系的重要组成部分。 2、流程有两个属性，分别是和。 答案：价值属性、管理属性 知识点：流程有两个属性，价值属性和管理属性。 价值属性：流程就是一组给客户创造价值的相互关联的活动进程，流程的核心是为客户创造价值，价值属性是流程最重要的属性，所有流程都要围绕是否为客户创造价值来设计和优化。只有为客户创造价值，客户满意的流程才真正配称为流程。 管理属性：流程的管理属性可以从解决协作问题、让业务常态化、规范化&标准化的方面去理解。 解决协作问题：组织解决分工问题，流程解决协作问题。流程在组织和职能分工的基础上按面向客户端到端的流程将各组织和职能串接起来，建立协作的规则和标准，让各职能有序高效地协作起来。 业务常态化、规范化&标准化：在固定的时间由固定的人按固定的方法开展业务 3、客户想要的价值是、正确、便宜、。 答案：快、容易 知识点：客户想要的价值就是快、正确、便宜、容易。 快——没有最快，只有更快! 正确——质量、真实、交付无差错!
便宜——便宜没好货，性价比才是王道! 容易——大道至简，有权不可任性! 二： 4、流程可以分为业务流程和，其中业务流程又分为、、。 答案：管理流程、战略流程、运营流程、支持流程 知识点：流程可以分为业务流程和管理流程。 业务流程：分为战略流程、运营流程、支持流程。 战略流程：从战略制度到有效执行的流程，包括战略规划、经营计划、预算及经营分 析等 运营流程：为客户创造基本的价值流，等同于核心业务，如产品创造、OTD流程 支持流程：为运营流程提供支持服务，是运行业务所必须的，但并不为产品和服务增 值的流程，属于使能或者资源管理的流程，如财务、人力资源、IT、法务、行政等 管理流程：监督、控制业务运营所需要的流程。如审批类流程、监控类流程、绩效管 理类流程、审计类流程。很多管理流程，特别是审批类、监控类流程是与业务流程紧密结 合在一起的，直接融通在业务流程中;有些管理流程是独立存在的，如绩效管理和审计类。 5、流程分级是为了建立，确保流程设计的和，把流程从粗到细，从宏观到微观， 从到的明晰流程进行分解，用结构化的形式清晰的呈现出来，满足不同层级人员的需要。 答案：流程结构、方向性、整体性、端到端流程、具体指导操作 知识点：流程分级是为了建立流程结构，确保流程设计的方向性和整体性。把流程从 粗到细，从宏观到微观，从端到端流程到具体指导操作的明晰流程进行分解，用结构化的 形式清晰的呈现出来，满足不同层级人员的需要。 6、流程是端到端，从客户到客户的，流程的一端是，另一端是。 答案：客户需求、客户满意 知识点：流程的一端是客户需求，另一端是客户满意，端到端就是从获取需求开始到 客户满意结束，这里的客户包括外部客户和内部客户。上道工序的需求，下道工序来满足，客户需求的满足是开放式、端到端的。根据客户的需求，做一个好的产品交付。 8、流程要素包含流程客户、流程所有者、、、、、、、流程驱动、资源。 答案：流程起点、流程终点、流程输入、流程输出、上游流程、下游流程
工序控制程序 1. 目的 把影响工序质量的因素控制在要求的围，使产品符合标准及工艺要求。 2. 适用围 半成品、成品组合及生产相关的所有工序 3.工作要求 3.1 一般工序的控制 3.1.1 各工序操作人员、技术管理人员需经岗位培训和质 量意识培训，培训容参见<<员工培训程序>>；各工 序的验证人员需熟悉验证容的标准和技术规。 3.1.2 产品检验人员及关键工序操作人员必须培训考核 合格,并持有QA或工程部批准的上岗证方可独立操 作。 3.1.3 下一道工序对上道工序同一工件的检验： (1)各工序操作人员必须熟悉上道工序“操作指 示”所注明的操作位置、工序要求及注意事项。 (2)对于不能用仪器检验发现的潜在性的基板外 观焊接质量、插件质量、导线的规整、壳料外观等问 题进行目检控制。 (3)作业员取到上工序流入本工位的工件后,首先
按照上工序《操作指示》对上序的工件品质进行目测 检验，发现不合格应直接退回上工序返工处理。 (4)因作业性质决定本工序无法对上工序品质实 施目检的工序，则根据本工位“操作指示”的要求用 其它方式进行检测。 3.1.4 自检： (1)各工序操作人员必须领会并理解本工序的操 作容，严格按照其要求操作。 (2)操作完毕，必须仔细检查作业品质是否与“操 作指示”要求相符。 3.1.5 各工序操作人员及产品检验人员工作前需对所用设 备及工具进行检查,出现问题及时向主管反映。 3.1.6 工程部设备技术人员需对各种设备或复杂工装夹具 进行定期保养，关键设备应有保养、维修记录。各工 序使用的计量器具必须经计量部门审核和工程部设 备技术人员检定合格 3.1.7 对生产使用的原料和辅助性物料需严格按<<分供方 控制及物料认可程序>>的要求进行验证。对质量影响 重大的辅助物料需工程部试验认定后确立采购方向。 3.1.8 工程部须制定“操作指示、工具表、辅料表、流程 图（Flow Chart）、排位图（Location Flow Chart） 标准时间。确定作业标准，必要时用图片或代表性样
企业全流程管理的十个步骤 战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图：
一、识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。 主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。 主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，
上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。 二、明确目标 任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。 简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。 流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流
对标管理相关知识学习手册
目录 一、对标管理的概念- 1 - 二、对标管理的内容及分类- 1 - 1、内部对标 - 1 - 2、竞争性对标- 2 - 3、行业或功能对标- 2 - 4、操作性对标- 2 - 三、对标管理的作用与影响- 3 - 1、对标管理是企业提高绩效的工具 - 3 - 2、对标管理是企业推进资源整合及业务流程重组的工具- 3 - 3、对标管理是企业战略制定的工具 - 3 - 4、对标管理是企业增进学习和推动创新的工具- 4 - 5、对标管理是企业实行全面质量管理的工具 - 4 - 四、对标管理的实施步骤- 4 - 1、确定目标 - 4 - 2、建立对标团队 - 5 - 3、收集必要的数据- 5 - 4、分析业绩差距数据 - 6 - 5、学习与改进- 6 - 6、持续进行对标管理 - 7 - 五、在实施对标管理时应当注意的问题- 7 - 1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用 - 7 - 2、比较目标的选择要恰当 - 8 - 3、模仿与创新并举- 8 - 4、员工是最终实践者 - 8 - 5、要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系 - 9 - 六、对标管理易产生的几种误区- 9 - 1、将“对标”与“达标”混淆 - 9 - 2、仅对技术经济指标进行对标 - 10 - 3、标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好” - 10 - 4、将预算完成情况等同于对标 - 11 - 5、“自上而下”进行对标 - 11 - 6、对标“重结果，轻过程”- 11 - 7、对标管理与企业绩效考核两条线 - 12 - 8、认为对标管理是大企业的事情- 12 - 七、对标管理典型案例- 13 - 1、创新型广电传媒对标管理的方法 - 13 - 2、柳钢能效对标情况 - 14 - 3、中国烟草企业实施对标管理的保障措施- 15 -
项目管理5大过程知识 项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动 一、项目启动主要内容 项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队 项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。 （1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。 （3）项目经理的选择： 项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。 （4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能； ——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；
——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理 根据项目组织结构，安排具有能力的人员； 配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标 项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。 项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求 项目要求与项目目标不同。 项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。 项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果 成果项目的可交付成果是项目要求之一； 可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的； 可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。 6、与项目干系人沟通（与用户沟通） 项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；
企业管理基础知识 第一章企业概述 一、企业的概念和特征。 所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。 具有以下一些基本要素： １拥有一定数量的生产设备和资金—财和物； ２要有一定的生产经营活动的场所—土地； ３有一定数量和质量的工人和管理者—人； ４从事产品的生产、流通等经济活动—服务； ５企业自主经营、自负盈亏，具有法人地位——法人； ６企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润。 企业具有以下特征： １企业是一个经济性组织——盈利性。 ２企业是一个社会性组织。今天世界出现了一种崭新的企业新概念，即企业已不再被看做只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。 ３企业是一个独立的法人。从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的法人组织。 ４企业是一个自主经营系统。这就要求我们减少对企业的干预，特别是行政干涉。 二、企业的目标 企业的目标有两个：获利、满足社会需要。 五、现代企业制度 产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学 现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家，是实行市场经济体制的国家在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体的企业制度。 ㈠现代企业制度的含义 现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制，是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。 公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式，既是市场经济发展的必然结果，也是生产社会化的必然产物。 ㈢现代企业制度的内容 现代企业制度一般包括三个方面的内容： １现代企业法人制度 现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善企业的产权关系。根据企业法人财产权理论，公司企业对企业财产（动产、不动产和流动资金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对企业的权利为股东权。 企业拥有法人财产权，表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，企业对包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产依法享有民事
句话概括项目管理知识体系42个过程 启动过程组： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程组： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么； （6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； （7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； （8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作； （10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准； （15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； （16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； （17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里； （19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买； 执行过程组： （23）指导与管理项目执行：按图索骥；
（24）实施质量保证：通过过程保证质量； （25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能； （27）管理项目团队：大家好才是真的好； （28）发布信息：把信息传递给需要的人； （29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西； 监控过程组： （31）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果； （34）控制范围：让范围在可控之内； （35）控制进度：让进度在可控之内； （36）控制成本：让费用在可控之内； （37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜； （39）监控风险：让风险在可控之内； （40）管理采购：让本次购买可控； 收尾过程组： （41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。