集团化公司人力资源管理模式设计探讨
关键词：集团人力资源管理
在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造“百年品牌”，我国的集团化公司或隐性或显性地以“做强、做大、做久”为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题——集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。
“先有儿子后有老子”——是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的咨询实践，这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合新华信正略钧策十多年集团化公司的咨询实践，以典型的“集团公司—次集团公司—三级公司”的三级人力资源管理体系为框架，进行人力资源管理职能定位和管理模式的设计探讨，以实现集团化公司“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理效果和目标。
一、集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。（见图1）
首先，人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。其次，人力资源管理的定位要适应企业人力资源管理体系的完善程度。根据我们的咨询实践，人力资源管理与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管理工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。
第三，人力资源管理的定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管理素质，包括集团总部的人力资源管理人员的专业素质和下属企业的人力资源管理人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管理专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。
二、集团人力资源管理的功能定位和管控模式设计。根据新华信正略钧策多年管理咨询实践总结，集团化公司有三种人力资源职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。（见图 2）
直管型的全面管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进；顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；监控型的政策管理中心属于集分权结
合模式，对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。
图 2：新华信正略钧策人力资源管控模式
具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据新华信正略钧策“人力资源管控模式三维定位模型”，从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度确定细分指标，进行评价打分，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位和管理模式。（见图3）
图 3：新华信正略钧策人力资源管控模式三维定位模型
并结合企业实际情况，明确不同人力资源职能定位下的核心职能（见表1）
表1：不同管控模式下的人力资源核心职能定位
在三级人力资源体系下，将三级人力资源部门定位为执行中心，其职能定位如下：
1.在次集团人力资源统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项人力资源的执行工作；
2.在次集团人力资源统一政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级人力资源部审批通过，才能执行；
3.在次集团人力资源统一政策下，不断优化和完善本企业人力资源管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。
案例：客户是一家大型国有集团公司，下属四大产业集团A、B、C、D，还有若干参/控股新兴产业公司，四大核心产业下设若干子公司。集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理结构，对下属A、B、C三大产业实行战略型管控模式，对控股（参股）企业实行财务型管控模式，由于D 产业是将来集团发展的方向性产业，因此集团总部对D产业实行操作型管控模式，次集团对下属公司实行操作型管控模式。集团公司以核心产业B起家，通过多种资本运作手段迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。由于集团的快速膨胀，人力资源管理水平滞后于业务的发展，而且人力资源管理水平层次不齐。人力资源管理现状是：三级人力资源管理体系组织结构建立时间不长，绝大多数工作还停留在人事管理阶段；人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业集团/三级公司人力资源管理水平偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因而差异性有余而规范性、系统化不足；三级人力资源管理体系分工不明，造成工作上的混乱；核心骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。因此企业迫切需要明确三级人力资源管理体系的职能定位和人力资源管控模式。
经过新华信正略钧策咨询项目组的管理诊断和专业分析，提出人力资源管控模式设计方案和建议，结论性的核心观点举例如下：
通过“三维模型分析”，为有效实现集团的人才战略，建议集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以政策监控中心为主，逐步向顾问服务中心过渡；将D产业定位为以全面管理中心为主的人力资源管控模式；
集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能；集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司人力资源管理定位为顾问服务中心；
二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主，逐步向政策监控中心过渡；鉴于C
产业集团下属三级公司人力资源管理基础好，产业发展有较为成熟的模式，可率先尝试定位为政策监控中心。并具体制定了分阶段的转化实施方案（见图4）
图 4
需要说明的是，关于集团化公司人力资源职能定位和人力资源管控模式，在企业实践运用中，各种管控模式并不是孤立的，企业实践中往往是以一种管控模式为主体，其他两种模式综合运用。（见图 5）
三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。（见表 2）
表2：不同管控模式下的管控要素和权限设计
四、企业的情况是千差万别的，根据新华信正略钧策的咨询实践经验，建议企业特别关注以下几点，以使方案真正适合本企业，为本企业带来实施效果和实际价值：
1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；
2.总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也越倾向于分权形式；
3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取全面管理中心定位；
4.对于人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，适合采取全面管理中心的人力资源管理定位；
5.如果集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施；
6.如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。
人力资源模式图 一人力资源战略 人力资源战略把选人招聘、工作分析、工作设计、员工开发、绩效管理、薪酬开发、激励保障和员工退出等环节作为一个系统整体来研究和细化，并加强对各个环节的监控。它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 二组织并构与整合 企业并购与整合，不仅仅是企业业务的整合，同样涉及企业管理制度、管理流程的整合，进而达到企业文化的整合。华信博达顾问在对企业的发展战略与运营模式研究的基础上，帮助企业设计高层治理结构；分析企业运营的流程与核心能力，帮助企业设计组织结构，整合内部管理体系，再造工作流程，进而重塑企业文化，达到企业购并中多方面的统一并快速融合的效果。华信博达经过长期的咨询实践，已经在企业的购并案例中积累丰富的经验，我们为企业购并设计的企业融合四层次模型，被我们的客户的实施实践证明是具有实操性与严谨性结合的执行流程
三组织结构设计 组织结构设计是一个建立或改造企业组织的过程，是把任务、流程、权利和责任进行有效组合和协调的活动。华信博达的组织结构设计通过综合考虑公司的内外部环境，公司的发展战略和企业文化，实现企业组织的任务、流程、权利和责任的优化。以适应组织的现实状况，同时，考虑随着组织的发展，组织结构应有一定的拓展空间。
四业务流程 以公司的战略为基础，从客户满意与需求、竞争标杆与最佳实践、技术机遇、财务绩效考虑，提炼出战略目标的关键领域和过程绩效目标和核心原则，建立所需的业务流程。
五人力资源规划 人力资源规划将企业经营战略与人力资源管理有机结合在一起，既是实现整个组织战略规划的重要保证，也是企业人力资源管理实践的起点，为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。通过统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。
日本的人力资源管理制度 日本企业人力资源管理的传统是：终身雇佣，年功序列。即一般一个人大学毕业后会一生在一个公司就职，除非公司破产，否则从不跳槽。年功序列是指一个人的工资和福利会随着就职年限的增加而增加，就是说工龄对一个人的收入影响很大，在这个意义上，中途离开一家公司会给自己的经济收入带来很大损失。日本企业文化的另一个特点是认为一个公司就是一个命运共同体，强调团队合作协同对于业绩的重要性，而比较漠视个人的表现和作用。 日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。 为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。 日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。 既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。这种制度能够给员工以很强的安全感。作为雇主一
般不到万不得已不会轻易解雇员工。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。 与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。 员工们受到的激励不仅来自于终身雇佣的保障和年功序列的激励，还有“禀议制”带来的归属感。决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。 稳定的代际传承和人事制度使日本企业具备了超稳定结构，在这种超稳定结构下又形成了日本长寿企业特有的以严格的家训、家宪、家规为基础的企业文化。类似“番头制、莫谈国事、不得从事娱乐业”（锅屋企业）、“不可乘一时之机为急功近利而铤而走险”（住友集团）、“经商如牛垂涎细长，如牛行路步步扎实”（奈良县食品企业），“不可盲目、不切实际多样化经营”（金刚组）这样的家训警句，已成为多数家族企业的金科玉律。
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型： 1．职员是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．职员是活动主体 在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。 将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。 关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，
在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科
企业管理运营模式转变方案设计1 企业管理运营模式转变方案设计 引言： 随着经济全球化和信息网络化的加速发展，电信行业外部环境和内部结构都在发生巨大而深刻的变化。在企业战略转型的关键时期，现行管理运营模式不能适应行业新的发展需要和挑战，电信行业企业的管理问题不断的暴露出来，集中表现在电信行业领导人管控缺失问题，经常出现由于领导人管控缺失造成的工作停滞现象的发生，严重阻碍了电信行业企业的稳步发展。此时，基于电信行业企业现行管理运营模式和领导人管控中出现的问题进行管理运营模式的转变就显得势在必行。构建多级代理人体系，转变管理经营模式，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，客观上保障部门内运作效率的提高，防止领导人管控缺失问题。由此可见，转变管理运营模式是防止领导人管控缺失问题的根本手段，是推动电信行业企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电信行业企业搭建管理运营模式的项目纪实。 【客户行业】：电信行业 【问题类型】：管理运营模式转变 【客户背景及现状问题】 西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联
网接入及应用等综合信息服务。公司成立的时间不长，凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素，该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化，急需要改革管理模式。 该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式，对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。在企业战略转型的关键时期，管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战，该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点： §坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据，形成了各个业务部门。而旗下的业务部门各自为战，就造成了该电信公司在销售方面，移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力，对不同用户的需求无法迅速做出反应，没有形成一个融合式的服务。这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下，也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。 §领导者一旦缺失，管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会，而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利，这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。 【华恒智信问题分析】 华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟
关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 （一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 （二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设
美日人力资源管理模式比 较 Last revision date: 13 December 2020.
美日人力资源管理模式比较 民营企业包括非国有控股民营企业、城乡集体企业、私营企业和个体企业。当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。据统计，民营经济在中国gdp中的比重已达65％，今后五年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国gdp的比重将上升至3／4。民营企业对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但与此同时，中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命仅有年。是什么原因导致民营企业如此短寿？从短期来看是产品问题、市场问题、技术问题、资金问题，但从深层次来看，则是人的问题，也就是人力资源管理的问题，人力资源管理的落后严重阻碍了企业的发展。本文旨在通过对比美日人力资源管理模式，结合我国民营企业实际情况，探索我国民营企业人力资源管理的发展之路。 一、美日人力资源管理模式分析 彼得·德鲁克认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但那个时候，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献，因此人力资源概念没有得到企业界的关注。近十几年来，经济全球化和管理国际化掀起人们对人力资源管理研究的热潮，众多学者开始将研究方向转向国际人力资源管理研究。瑞克斯、托勒和马丁内斯等人指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。接下来我们以国外最典型的美国和日本的模式为代表，对其人力资源管理模式的特点进行概括和总结，从而得出我国民营企业人力资源管理的基本思想。 1．美国企业人力资源管理模式分析 美国人力资源管理模式的特点是高度市场化和制度化，人力资源的吸收主要依赖外部劳动力市场，注重优秀人才的提拔，但劳资关系是对抗性的。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。人力资源管理高度专业化和制度化，讲求用规范加以控制。人力资源采取多口进入和快速提拔，以物质刺激为主，员工流动率高。 美国企业的提升政策、薪酬政策和培训政策等都能够充分调动员工工作积极性，网罗了一批世界各地的精英。任意就业政策、详细的职务分工、严格的评
人力资源管理模式及其选择因素分析 社会经济的发展，使得各个行业迎来了发展高峰期，与此同时市场竞争日渐激烈，企业要想在竞争激烈市场中获得生产和发展，做好人力资源管理工作十分重要。人力资源管理关系到企业生存和发展，是实现企业发展的驱动力，保证企业能够始终立于不败之地，提高企业的市场竞争能力。就現阶段来说，很多企业还没有充分认识到人力资源管理重要性，尤其是对县乡企业来说，由于不重视人力资源管理，企业竞争力不强，严重影响到企业的经济效益，不利于当地经济社会的发展。随着社会不断向前发展，逐渐形成了比较多样的人力资源管理模式，企业的选择方式趋于多样化。本文主要结合实际情况，分析了人力资源管理模式以及人力资源管理模式选择影响因素，希望通过本次研究对同行有所帮助。 标签：人力资源管理模式选择影响因素 近些年，随着我国经济建设不断发展壮大，企业发展速度不断加快，尤其是随着现代企业管理理念在企业中广泛应用，企业规模不断发展壮大。企业管理涉及到很多内容，其中人力资源管理是企业经营发展过程中一个十分重要的环节，企业要想实现稳定发展，选择适合自身发展人力资源管理模式十分重要。但尽管人力资源管理能够显著促进企业发展，但是不同的人力资源管理模式会对企业发展产生不同影响，需要我们深入探讨人力资源管理模式，仔细分析人力资源管理模式选择的影响因素，最终促进企业全面进步发展。 一、人力资源管理模式分析 各个企业的经营状况不同，所选择的人力资源管理模式也存在巨大的差异性，人力资源管理划分标准和依据也有所不同。现阶段，我国将人力资源管理模式划分为以下几种： 1.按照人力资源管理目的划分 按照人力资源管理目的对人力资源管理模式进行划分可以划分为综合性、战略性、人事以及职业四种人力资源管理模式，当然这四种人力资源管理模式并不是一成不变的，不同模式主要根据企业实际经营情况不断发发生改变，处于动态变化过程中，主要根据企业的需求和变化而发生变化。企业在不同的发展阶段，其管理目标存在很大差异性。因此，人力资源管理模式变化要以企业这些目标变化为主要依据和标准，据此选择不同的人力资源管理模式。 2.按照人力资源管理方法划分 人力资源管理具有多样性特点，不同管理内容采用的方法不一。其中包含了传统的管理方法，也包含了现代化的管理理念。由于人力资源管理方法划分不同，人力资源管理模式也存在差异性，主要可以划分为经验性人力资源管理模式、开发性人力资源管理模式、系统性人力资源管理模式和数字性人力资源管理模式。
集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。
决策快速，执行快捷。 缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成
1．按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。 （1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。 哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿，首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》，在书中提出了哈佛模式。研究的目的是为了帮助大型企业的管理者，解决所面临的复杂的战略性问题。哈佛模式是在企业管理实践中，对人力资源管理政策的决定性要素进行分析，对管理绩效进行比较，研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源 管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益，而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。这种模式假设员工都具有较高的才能，企业的领先也是整体性的，人力资源管理也应该是可操作性强的管理。哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。哥斯特模式是由哥斯特（1987）提出的，它是对管理模式研究的补充，该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性，并指出两者的区别主要是管理模式的差异，哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。 诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出，该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。约翰·伊万瑟维奇（1998）提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。 （2）观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。 斯托瑞模式是由斯托（1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量，帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。该模式注重实践，提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的，并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。 （3）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。四类型模式：Mark Huslied 等人从1992 年开始，每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。 两类型模式：M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。 （4）战略性人力资源管理模式：学者罗纳德舒勒（1992）提出了战略型人力资源模式，该模式又被称为5P 模式。5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起，共同促进企业的发展和管理制度的完善。该模式认为企业在制定企业战略时，应充分考虑企业的人力资源战略，强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。 （5）胜任力模式：Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的
装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。
八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说明现状，并填写“施工现场原状情况说明单”。 装修公司看到很多这样的情况，可能客户在时间方面遇特殊紧迫原因，设计师经请示设计主管和工程部同意后，我们将直接进行现场交底。 十二、施工领款、备料。施工队领款人员的照片应在财务部备案。项目经理持工程部签发的领料单，到公司指定材料部领料。 十三、分阶段材料进场验收。项目经理填写“进场材料验收记录单”，并询问设计师是否有特殊材料，如有必须有设计师签名，进场材料验收记录单上须有客户与项目经理、质检员与施工负责人员的签字。 十四、施工质量监督。质检员检查自己的责任工地时应填写“质检员工程自检情况汇报表”；检查他人责任工地时应填写“质检员工程互检情况汇报表”；工程部经理、企业管理人员检查工地时应填写“工程质量巡检情况汇报表”。
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
中国目前人力资源的管理 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。因此在人力资源的管理方法和方式上避免不了存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。主要体现在以下几个方面。 1、1使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国50年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而70年代后期和8O年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 1、2开发方面 我国有1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2．3％，与发达国家的10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。 1、3调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 1、4管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。
人力资源管理模式：从3P到4P 一、人力资源3P管理模式的述评 1．人力资源3P管理模式的主要内容 2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。因而3P 管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。 2．对人力资源3P管理模式的几点评论 剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。 (1)人力资源3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P管理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理的价值创造功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理在中国的传播和发展。 (2)人力资源3P管理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资源管理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领
日本企业人力资源管理模式 日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是： 重视员工培训 日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。 为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。 日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。 注重内部提拔 日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。 在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。 提倡终身就业 从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。 日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工