人力资源分析
前言：本环节的人力资源分析目的在于从各个部分来证明公司要从人力的一些方面来实现现阶段的运行
和今后的发展。人力资源的可行性代表着公司持续发展的保障和动力，长久性使得公司在发展的过程中
能保持一定程度的稳定，灵活性可以使公司在运作过程中保持源源不断的创新性和竞争力。通过对以上
人力资源相关性质分析，可以使我们更好的找到劳动力在公司运作中所要扮演的角色，进而使其成为有
力的支撑。
关键词：人力资源可行性现行结构发展趋势解决手段
.公司组织结构图
本公司主要是自动售货机的制造商，但是根据现代商业模式，我们在整条供应链上的各个环节均有涉及。因此，总经理负责全公司的运营，下设直接管理的两个关键部门：产品部和财务部。产品部主要管理与自动售货机生产的一系列环节，包括产品设计，产品制造，产品质量检验等功能。而财务部主要涉及到全公司的资金运作和资产管理。其次，由于本公司是一个刚刚起步的小公司，因此采用的是直线制组织形式，即总经理管理公司的各个部门，所以，除了上述的产品部和财务部外，总经理下设人力，物流采购，市场营销等三个部门，其中，三个部门既各司其职又直接向总经理汇报情况。以上，则为本
公司在创立初期的现行组织结构。
二．人力资源效率指标
由于本公司正处于创立初期，没有前期数据的历史记录，因此在人均净利润，万元人工成本净利润，人均销售收入，员工总体薪资水平方面无法与自身进行比较，因此，只能从其他公司现阶段的相关数据，和行业内的相关数据进行效率指标的前景预测分析。
一般来讲人均净利润可以通过年度目标完成值的完成情况来分析。例如传统自动售货机制造商澳柯玛每年的投放是300000 台，则根据不同地区及不同代理商它的收入是成本的120%-150%，对于人力资
源的成本则是公司总成本的20%-40%，因此，可以得到公司内部人均净利润。当然，以上只是特定的一家传统型自动售货机的制造企业的人均指标，和本公司在形式上有一定差距，但是此指标还是具有一定的参考价值的。
三．人力资源结构及可行性分析目的：从各部分的分析中得到公司里人力资源的综合指标，以此才能更好地了解现阶段人力资源分配上的问题，以及今后改进和发展的方向。
1. 岗位结构
根据第一部分的组织结构设置，岗位的设置主要有几个大类：高层决策者，管理类，产品类，生产类，客户类。其中高层决策者主要由总经理组成，管理类有财务管理者，人力资源管理者，产品类有技术总监，生产总监，产品总监，客户类有销售总监，售后服务部门主管。其中有些部门可能会在经营过程中下设一些小组或是小分支，但总体而言，在现行的组织结构下主要的是由以上几个部门构成，下图为具体图例供为参考：
2. 年龄结构
一般看来，企业的年龄结构划分应该为25 岁及以下，26-35岁，36-45 岁，45 岁以上。然而，对于
本企业来讲，身为一个发起人几乎都是二十岁出头的年纪，关于45 岁以上的员工人数几乎为零，而且其他年龄段的员工人数也不会太多，因此，我们就从现阶段的现有情况以及未来的预测情况进行一下对比。现阶段来看，我们主要的年龄结构分布在25 岁及以下这个年龄段内，26-35 岁人数相对较少，36-45
岁人数也不会有很多，45岁以上几乎没有。但是，
随着公司的发展及实力的增加等方面的向前推动， 25 岁及以下的人数会稳步增长， 26-35岁的人员也将随之增加，36-45岁这一年龄段内有相当经验的人也会
呈上升趋势，45岁以上经验丰富的人可能也会有，
但与其他年龄层次相比依旧是很少。 此外，仅仅单从 人员年龄结构层次上来划分不能从中看出代表性的问题，只能看出员工的年龄层，因此，应该把年龄分 布和其他相关指标相结合才能从数据中看出问题，比如将年龄和以下的学历相关联，或是将年龄和人员 职位层次相结合。这样，从双重指标中所反映出来的问题更能折射出年龄结构在人力资源中产生的影响。
根据相关研究表明，企业的理想员工的年龄分配，应该是呈三角形金字塔为最佳。顶端代表
45岁以上
的高龄员工，中间部位较多，即代表 36-45岁，其次，最多年龄段的员工应该是 26-355岁和25岁及以
下的员工。为了更好地解释关于年龄层次的分布情况及预测，以下为示例条形图图表，以供参考上述的 年龄层次结构分布
出岁凌以下
冷禿岁 3&-4&￥ 峨岁以上 -规盼段■后续曲段
3. 学历结构
相对以一个企业来讲，学历的分布有五类：博士及以上，硕士，本科，专科，专科以下。如果从一 维层面来看，那么分析情况与上述年龄分布分析相近，即为某段时间内的学历分布人数，并不能从其中 得到我们需要得到的信息和结果。而从多位的角度来分析企业内员工的学历分布情况，则需要和其他条 件相结合，比如和上述的年龄相结合，和历史信息相比较进行动态对比等等。此外，还可以进行静态指
标分析，即为与行业内不同公司的人员受教育水平作对比。例如，平均受教育年限
士人数*19+本科人数*16+专科人数*15+专科以下*12)/总人数。 情况。
=(博士人数*22+硕
45
40
35
30
些
15
10
5
其中：（1）博士代表受学历教育年限为22 年（平均值），硕士代表受学历教育年限为19 年（平均值），本科代表受学历教育年限为16 年（平均值），大专代表受教育年限为15 年，大专以下代表受学历教育年限为12 年。其中，大专以下的初中，小学也均以12 年处理。
（2）一般情况下，平均受教育年限与员工的素质水平成正比。员工受教育年限越高，企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均受教育年限越低，企业（部门）的员工素质水平越低。同时，平均受教育年限间接反映了企业（部门）的人员工作能力的潜力。
4. 工龄结构
工龄分为3年以下，3-5 年，5-10 年，10年以上。对于本公司的企业来说，创兴型企业更加注重想法的开拓，对于经验并不是放在首位的。因此，10 年以上工龄的人员相对较少，5-10 年工龄的人数也不是很多，3-5 年和5 年以下的为本企业的主力军。示例如下：
5. 职称结构
一个成熟的企业职称分为三类：高级，中级，初级。但是，相对于一个年轻的企业来讲，企业的员工对于职称并不是那么在意，尤其是当职称对于员工来讲成为平时工作和未来发展时的阻力时，员工对于职称就会更加产生一系列的逆反心理，从而会导致员工的工作积极性受到打击，工作效率低下，而且长久看来还会造成员工的流失率增加，企业无法继续长久运转，进而会导致企业利润的严重下滑。因此，在本部分的分析中，仅仅是针对本企业暂时的部分设置将职称划分为高级——总经理，中级——各部门主管，初级——各部门主管和相关人员。
6. 人员可行性
关于人员可行性方面，从现阶段看来，本企业的相关岗位人员可行性是可行的。但是随着企业的发展，业务的增多，产品线的扩张以及在经营过程中对于问题的发现和解决，可能在以上各个环节中有所变动，但总体来看前景是有望的，可行性也是比较现实的。
四．人员变动情况预测及发展趋势
1.员工总量
对于员工总量的分析需要企业的历史资料数据，但从一般的发展规律来讲，一个企业员工的总量应该是呈上升趋势的。即：
2.员工流动情况
对于员工流动情况的分析主要在于两个关键指标：流入人数和流出人数。流入人数是指调入和新进人数，流出人数指退休，内退，调出，辞职，辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般基层员工的流动率可以大一些，高层员工的流动率要小一些。
离职率可以用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月，季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应该低于8%。
五．小结
综上所述，对于本企业来讲人力资源相对具体的方面，在现阶段而言不太深入而且对于人员的管理只能是在发展的过程中进行探索和修正。本阶段只能是根据行业内部已有的一些情况进行相关预测和分析，做成短期的企业内部人力资源的战略规划。
体会：在纵观整个企业并对其进行人力分析时，虽然现在在很多生产环节中，物流环节中无人化已深入其中。但是，对于企业来讲，企业的运营依旧是需要人力来实现，产品的销售虽然可以通过信息化的手段来进行，但依旧是离不开人力的操作，此外，如果服务能力成为一个企业的核心竞争力一部分的时候，那么依靠人力资源的售前服务，售中服务和售后服务更离不开人力的参与，甚至是深度参与。因此，即使是在劳动力成本日益增加的今天，对于企业而言人力资源是不可或缺的一部分，它和企业中的其他部门相辅相成。合理的的人力资源设置，不仅不会使企业的成本上升，反而还会对企业有其他方面的推动作用。当然，人力资源的设置及分布还要根据企业的类型来权衡，不能千篇一律。
人力资源结构分析报告 引言 前段时间，我们通过对人力资源管理信息系统、各项目最新员工花名册等信息收集，统计出了公司人力资源的年龄结构、学历结构、职称结构及管理层次等内容。在结合科学的统计学方法的基础上，显示出了公司人力资源结构现状与问题，并运用人力资源管理的人员结构分析法，提出了人员优化的对策。 一、公司人力资源结构现状 人力资源结构分析，即对企业现有人力资源的调查、统计和归类分析。根据以上资料的收集，为保证人员比例结构分析的有效性，我们分析对象范围的界定主要是以员工在岗与否为标准的，这样就排除了历年来的内退员工和非在岗员工。我们试着从以下几个方面去分析企业现有人力资源结构的现状。 1、公司人力资源总体情况 经统计，截止到2010年12月20日，北方公司在岗在编人员共894人，专业技术人员共601人。其中，土木相关专业技术人员共412 人，安全专业技术人员共31 人，经营专业技术人员共47 人，物资设备专业技术人员共41 人，财物及其他专业技术人员共70 人。 2、土木相关专业技术人员结构 土木相关的412名专业技术人员的岗位结构是：公司领导层及项目领导层人员共56人，试验岗位共45 人，测量岗位共43 人，在
机关相关岗位共26 人，在项目技术质量管理、生产管理、现场管理等岗位工作人员共242 人。 学历结构为：大学本科及以上的人员共143 人，学历为大学专科的人员共247 人； 年龄结构为：25岁及以下共149人，26岁到30岁共156人，31岁到35岁共49人，36岁到40岁共36人，40岁以上12人； 工龄结构为：3年及以下的共201人，4到6年103人，7到10年32人，11到15年54人，16到20年13人，20年以上9人。 职称情况为：具有高级工程师职称人员共34 人，具有工程师职称人员共60 人，助理工程师职称人员共110人，其他均为技术员。 3、具体分析土木相关专业技术人员情况 （1）公司领导层及项目领导层人员共56人，含公司领导及内聘职务8人以及项目领导班子成员47人。 高级工程师28名，本科及以上学历共42人，专业均为土木工程相关专业。 年龄结构为：30岁及以下共10人，31岁到35岁共19人，36岁到40岁24人，40岁以上3人。 （2）从事试验专业人员共45 人。38人是土木相关专业毕业的，7人其他专业毕业。本科学历4人，大专学历33人，中专学历8人。工龄在5年以下的25人，6到10年的6人，10年以上的14人。 其中有试验检测工程师证书的仅7人，试验检测员仅10人。 （3）从事测量专业人员共43 人。专业为测绘工程或工程测量
东莞硕仕儿童用品有限公司 核准审核制表 二阶类别管理类三阶 办法 人力资源人员结构分析编号 WI-AD- 1.0目的： 为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。特对公司人力资源管理方面进行调查分析。 2.0适用范围： 公司全体人员。 3.0调查时间及调查方式： 3.1调查时间：截止到2013年4月 3.2调查方式：本次主要采用了问卷调查法和观察法。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源人员结构各个方面进行了重点分析，形成了以下报告。 4.0公司背景： 4.1成立时间：2001年6月。 4.2地点：原创立于深圳，现因公司扩大规模乔迁至东莞清溪。 4.3面积：公司占地面积15000多平方米，总建筑面积17000多平方米。 4.4公司全面贯彻ISO9001：2008质量管理体系，本着“让更多的BABY健康、快乐、开心的成长”的宏愿，加强新产品的开发投入，提升管理水平，降低成本，不断开拓业务领域、提升业务层次，在竞争中成长壮大。 5.0公司的人力资源现状： 根据公司2013年4月提供的人员情况表分析，公司现有人员517人（不包含新厂人员），其中，普通员工422人，管理人员95人。公司人员数量及结构基本符合公司现状要求。 5.1管理人员： 管理人员是指包括公司徐总、副总、各部门经理、主管、干部、职员以及办公室职员在内的95人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有30岁，结构缺陷主要是较多人是技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面，所学专业较繁多与管理专业挂钩性不强，其中技术类（55%）最多，真正学企业管理的（7%）最少。管
工作分析 对绩效管理来说，主要利用工作分析所提供的职位描述，其中最重要的有以下方面：（1）工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选项人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。 （2）各项职责和任务所占的比重。是指假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。 （3）与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门以及人力资源部中
负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。 如何得到准确的职位描述信息？ （一）由谁来收集职位描述信息 工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。 工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集。 工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个前提是他们的工作中与工作任职者有密切关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”怎样做的角度去描述任职者的工作。通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明。 在收集职位描述信息时要时刻注意一点就是不管是由任职者本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在收集了原始信息之后需要进行加工整理。 （二）收信职位描述信息的要领 为了各种不同的目的收集职位信息的要求是不同的。例如，为了招聘而收集职位信息主要是要得出任职者的知识、能力、资格等各方面的要求。而为了绩效管理而进行的职位描述主要关注的是工作职
人力资源结构分析报告分析对象：XX集团职能部门分析日期：2011年11月7日 一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。 二、调查统计分析结果 概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： （一）部门人员分布情况及分析 表一 各部门人数分布 部门名称现有人数 集团办公室16 经营计划发展部 2 人力资源部 2 党委办公室 3 财务部17 安全环保监督管理部 3 商贸部 3 防伪信息部 4 工会 2 后勤部 4 质量管理部 3 设备动力部 4 治安防火部 2 资产监管部 4 成都项目 2 总计71 由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团高层管理人员。
结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。 财务管理管控模式特点： 1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 财务管理管控模式各项权限划分： 根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的
从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析
公司人力资源结构分析报告 一、导论 二、我司人力资源结构分析 三、市场同类型公司人员配置情况 四、分析结论 公司经历了四年的发展历程，开发的房地产项目在区域房地产市场已树立起了一定程度的市场知名度。但是，在项目运作过程中，仍存在开发成本过高、执行力不强的消极因素，并直接影响了公司在建项目的高效开发。从某种程度上讲，上述现象的存在与公司人员结构有一定关系。鉴于此，本报告将从人员数量配置、人员素质、岗位结构及人员行业经验等方面，并结合市场上同类型公司的岗位及人员配置情况，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止2013年1月底，我公司在岗位人数42人（其中物业部4人）。为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为管理类（含领导、行政人事物业管理等综合管理岗位）、财务类、销售策划类、工程类、成本预算类、设计技术、投资开发类等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图： 关于人员配备数量与业务量的具体配比关系，房地产行业尚无统一标准，但根据行业习惯，地产企业的人员配置基本上是按年开发量作为经验数据（见下文第二大点），我公司目前的人力资源配备数量按行业习惯核算，已出现人数过多与岗位结构不合理现象。这将导致人员臃肿、人员成本上升的不利影响。根据上
图显示的数据，可得出以下两点的结论： 第一，业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，业务类人员为25人，综合职能类人员为17人，两类岗位人数的配置比例为1.5：1，行业数据一般为1.7：1。从数据比较分析显示，我们的综合管理职能类人员过多。 第二，业务类人员内部各岗位的人员配置关系不合理。按照公司目前在建项目的开发面积（约10万平方米、年开发量5万平方米），职能管理类、销售策划类人员配置数量过多。 （二）人员素质分析 人员素质可从人员具备的知识能力结构、行业工作经验及工作态度等三个指标进行评价。我公司目前的员工绩效考核体系尚未建立，员工能力及工作态度两个指标的评价缺少客观的依据，故此，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）与行业经验进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的98%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的67%。从员工学历分布上看，我公司基本具备了一支高学历的员工队伍。 （三）行业工作经验分析 房地产行业不同于高科技产业，拥有一批行业知识、经验丰富的员工队伍，对房地产开发至关重要。我公司员工有房地产行业经验的人员情况如下图：
2018年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析
人力资源管理的基础工作 本章学习目的 在学习本章之后，你应当掌握如下内容； 1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。 2、各种不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。 3、根据工作需要完成的任务，分析工作所需承担者具备的素质、技能等。 4、各种工作分析的方法及其不同方法的选择。 案例——问题提出匹配是否得当 在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种组织结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先河的公司之一是美国的克莱斯勒公司。该公司通过由工程、营销、采购、生产以及人事等各职能部门成员组成的“跨职能平台团队”，以缩短生产周期、改善质量以及提高顾客的满意度。当公司生产某种跑车时，各职能部门是彼此联系的，因此，让跨职能部门成员一起同时展开工作，而不采取流水线式的顺序工作方式，使队员协作顺畅，并相互激发创造性。 许多美国公司都曾试图通过创建自己的团队以效仿克莱斯勒公司所取得的成功，但是结果并非理想。例如，在20世纪90年代中期，列维斯（Levi’s）公司就指示其美国的工厂以团队导向的工作设计方式取代了个人化的生产过程组织方式。在以前的计件制度下，员工们都是个人独立完成工作，所执行的任务非常单一和具体（如给牛仔裤安装拉链），并且所得报酬也由其所完成的工作数量决定。但在新的工作系统中，由10～25名员工组成的工作小组需要共同完成
一条牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产的牛仔裤数量来向小组支付报酬。该公司目的之一就是希望通过这样的改变使员工的工作有趣，减轻员工因重复性工作所带来的身体不适、降低成本以及提高生产率。 然而到了1998年，列维斯公司希望通过团队式工作结构来实现的那些预期利益并未如愿以偿。事实上，工作性质的变化带来的恰恰是相反的效应，员工的满意度不仅没有提高，而且其士气还有所下降。因为，新的工作系统使得原来在以个人为基础的奖酬制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人，与那些阻碍小组实现目标的工作速度慢、经验缺乏的员工之间产生了尖锐的冲突。如果以每小时生产的牛仔裤的数量来衡量生产效率的话，员工的生产效率下降到了组建小组生产之前效率水平的77%，而劳动力成本和管理费用增长了25%。原来一条牛仔裤的单位成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条牛仔裤的单位成本却上升到了7.50美元。 正是这些数字反映出来的问题，团队的观念在列维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止的情况下回到了原来的工作体系——似乎更适合公司原来那种“粗放的、个人主义的”文化。正如一位工厂的经理人员所说：“我们给自己的员工制造了这么多的焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了什么呢？” 在设计工作和组织结构方面，企业需要做好公司所处环境、竞争战略及管理哲学与其工作、组织设计的匹配工作。在本章开篇的案例中，列维斯公司在20世纪90年代初，上述因素之间的匹配本来是不错的，但到了90年代后期，公司设立的以团队为基础的工作结构与其员工信奉的“粗放的个人主义”的理念，或
公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图（一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐）
依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图： 分析： 3 学历结构 学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。 例图： 也可通过平均受教育年限指标，比较不同公司的人员受教育水平。平均受教育年限=（博士人数*22+硕士人数*19+本科人数*16+专科人数*15+专科以下人数*12）
公司HRM 分析报告 本次HRM 分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM 各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR 的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人 中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。 3.在岗与非在岗比例：其中在岗人数1705人，非在岗人数458人。 4.男与女职工比例：其中男职工1817人，女职工346人。 备注： 高层：公司领导、副三总师 中层：部门正职与副职及项目部、分公司正职与副职 基层：分四类人员 分析： 干部与工人数量相等，管理人员不足，公司的现代企业管理 理念较浅，公司整体管理水平 不高。 分析： 公司非在岗人员较多，说明施工生产量不足，大量非在岗人员的存在，增加了公司的非生
注：女职工主要分布在：机关 的行政、人资、检测、工会及 社保后勤部门、各分公司以及 在公司本部驻地的项目部。 男职工主要分布在：公司高层 5.人员学历结构：中专技校167人，大专学历490人，本科及以上学历487人，中专（高中）以下1019人。 分析： 大专以上学历人员较少，尤其 是全日制本科及以上学历人 员偏少，大量的低学历人员充 满在各生产管理岗位，管理粗 6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 分析： 公司人员的年龄结构不合理， 45岁以上人员占较大比例，管 理上缺乏生机，工作主动性、 积极性不高，使公司缺乏健 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面： （一）人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： （1）最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。 （2）经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。 3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。
它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。 4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。 （二）人员类别的分析 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析： 1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。 2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无直接联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
人力资源部工作分析与工作计划(doc 10页)
人力资源部工作分析工作计划 一、计划目的 为高效地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本计划。 二、工作分析的用途说明 1、人力资源规划 2、人员招聘及甄选 3、人员任用及配置 4、薪资调查 5、薪资结构 6、员工培训及发展 7、职业规划 8、工作评价 9、职位分类 10、绩效评估 11、目标管理计划 12、工作流程分析 13、组织研究 三、计划目标 1、对公司所有部门进行科学的部门工作分析，制订各 部门工作说明书。 对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的职
归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。 对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。 （1）反馈运用阶段：3月13号～3月14号 对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。 运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导 与运用。 1、第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对科级以上岗 位进行分析（3月下旬），再对普通岗位进行工作分析（4月份）。 （1）准备阶段：3月15号～3月17号 确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。 制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。 选择信息来源 信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。 （2）调查收集阶段：科级以上岗位调查3月20号～3月24号 普通岗位调查4月1号～
4月12号 确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。 收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据 收集任职人员必需的特征信息数据 采取观察法、面谈法和问卷调查法。 （3）分析阶段：科级以上岗位分析3月27号～3月31号 普通岗位分析4月13号～4月25号 审核收集到的各种工作信息 分析、发现有关工作和任职人的关键成分 归纳、总结出工作分析的必要材料和要素 A．一般资料分析 （A）工作名称 工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。 （B）工作代码 各项工作按照统一的代码体系编码 （C）工作地点
人力资源分析报告 第一部分：人力资源状况综述 1.公司的人力资源现状 公司现有员工162人，其中，全职人员71人，劳务工及兼职人员91人；管理人员14人，占8.6%；市场人员9人，占5.6%；技术人员16人，占9.9%；行政辅助人员35人，占21.6%；生产人员88人，占54.3%。根据公司人员结构比例，市场人员、技术人员、管理人员基本符合公司议定程度，以及相应管理需求对人才的基本要求，行政辅助人员可适当调减。公司现有人员年龄比例分别是35岁以下人员111人占70%，35—40岁人员18人占9%，40以上人员33人占21%。 公司人员配置结构如图所示：
（1）管理人员 管理人员是指包括公司董事长、总经理、副总经理和部门经理、车间主任在内的14人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄38岁，也具有一定的管理经验，结构缺陷主要是教育层次偏低，无学历占45%，缺乏专业的管理方面的训练。管理人员的年龄、学历结构分别如图所示：
（2）技术人员 公司技术队伍年龄结构合理，平均年龄30岁，其中20-35岁的年轻人占75%，这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，劣势是较为缺乏经验丰富的、相对稳定的技术人员。技术人员的学历也符合要求，本科占62%，大专占19%，中专占19% 。技术人员的年龄和学历结构分别如图所示：
（3）市场人员 公司从事市场、销售的员工，共计9人，公司的市场人员在公司所占的比例最小（5.6%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场、销售人员35岁以下的占了绝大部分（67%），平均年龄31岁。市场人员的年龄和学历结构分别如图所示：
人力资源之如何做好工作分析和评估工作 一、工作分析的目的 工作分析是人力资源管理中最重要的工作之一，也是最重要的基础工作之一： 工作分析对有效地进行人力资源管理具有非常重要的作用。全面的和深入的进行工作分析，可以使组织充分了解岗位工作的具体特点和对岗位上人员的行为要求，有效的工作分析能提高人力资源管理实践对组织绩效的贡献。 工作分析对人力资源管理有下述主要作用： 1为招聘工作奠定基础 公司通过制定的挑选标准在招聘工作中挑选公司最适合的求职者。标准通常是对岗位求职者在完成本岗位所需的经验、知识、技能和素质的要求。人力资源部通过挑选标准设计面试问题和面试时的书面测试题。工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。 为了确定招聘测试带来的价值和补偿，有一家美国公司用工作分析为基础的招聘测试题测试现有的员工，然后把高测试得分的工作绩效与低测试得分的工作绩效比较。这种测试主要是测试任职者的重要工作技能。结果公司发现，高测试得分者，通常工作业绩表现好；低测试得分者，通常工作业绩表现不好。高测试得分者是低测试得分者工作量的两倍。公司还发现，用招聘测试方法选择的员工比没有用招聘测试方法选择的员工生产率收益要高。 2。为制定有效的人力资源配置计划奠定基础 公司应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划，考试/大并根据生产和工作发展的趋势做出用人预测和计划。工作分析的结果，可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据。 1）一个公司有多少种工作岗位，这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求； 2）今后几年内岗位和工作将发生那些变化，公司的人员结构应做什么相应的调整； 3）几年甚至十几年内，人员增减的趋势如何，后备人员的素质应达到什么水平等等问题，都可以依据工作分析的结果做出有效的人力资源配置及规划工作。 为了完成这项任务，经理必须能够准确地预测在未来的一段时间里有待完成的工作量，分析每个员工可承担的工作量。然后设计工作日程表，确保工作能按期完成。如果预测表明，现有工作量已大于员工可承担能力，那么人力资源部就要帮助经理做好未来人员配置计划并上报公司批准。 3．为员工职业规划方案奠定基础 这方面的信息有助于员工和公司制定员工职业发展计划。通过与工作责任要求对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从公司的角度看，公司在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其目的也是在员工工作责任和要求基础上的提高他们的各种能力和知识。 4．为培训和开发的方案奠定基础 这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。 实例： 某一美国公司，由于行业竞争的越来越来激烈，无论在海外还是在本土，考试/大公司产品市场份额严重下滑。 通过分析和调查，公司CEO认为，如果公司重新获得竞争优势，必须改善产品和服务质量。这样就必须首先改变员工的工作行为。公司就此制定了培训计划，培训目的是让消费者永远满意和提高质量是每个员工的责任。 课程是帮助员工在质量改善方案中能够完成新的工作任务和以提高技能为中心的。
（工作分析）从工作分析角度看人力资源管理
从工作分析角度见人力资源管理 壹个公司的人力需求，于此壹公司未具规模时，往往视老板的财力和公司业务拓展情况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进壹群人，若公司财力和业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或运营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。 工作分析是ＨＲ的壹项极重要功能，它和人力资源管理的许多活动均有关连。于学理上，工作设计、工作分析、及工作说明和工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，于工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价壹个工作职位的存于价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化和多样化之目的。其实工作分析提供了壹个架构，去描述透过这样的分析工作能够让ＨＲ人员得到许多的关联讯息且将企业中各项工作之内容、责任、性质和员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(jobanalysisformula)”，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what)；员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是壹种于组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作关联信息，以提供组织规划和设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 壹个公司的人力需求，于此壹公司未具规模时，往往视老板的财力和公司业务拓展情况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进壹群人，若公司财力和业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或运营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等运营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人 中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
3.在岗与非在岗比例：其中在岗人数1705人，非在岗人数458人。 分析： 公司非在岗人员较多，说明施工生 产量不足，大量非在岗人员的存在，增 加了公司的非生产性成本，负担较重。 4.男与女职工比例：其中男职工1817人，女职工346人。 注：女职工主要分布在：机关的行政、 人资、检测、工会及社保后勤部门、各 分公司以及在公司本部驻地的项目部。 男职工主要分布在：公司高层与中 层、机关技术类部门、各分公司及各地 区项目部。 分析：女职工分布集中，男女搭配不合 理，增加了因集中生育而影响工作运行 5.人员学历结构：中专技校167人，大专学历490人，本科及以上学历487人，中专（高中）以下1019人。
分析： 大专以上学历人员较少，尤其是全 日制本科及以上学历人员偏少，大量的 低学历人员充满在各生产管理岗位，管 理粗放，公司人员的整体素质太低，管 理水平低下，这不符合集约型的现代企 业管理理念。同时，说明公司招聘工作 粗放。 6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 分析： 公司人员的年龄结构不合理，45岁 以上人员占较大比例，管理上缺乏生机， 工作主动性、积极性不高，使公司缺乏 健康、向上的管理氛围；45岁以下人员 较少，各层级的后备人员不足，公司人 才梯队建设较差，后续发展人才断层。 说明在人员规划、职业规划、绩效管理、 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。 分析： 公司的人员分布极不合理。项目部 的人员数量太少，一多半的人员不在施 工一线，生产经营管理不合理，造成公 司及各项目部的负担过重。 同时，项目部人员偏少，说明施工 任务严重不足，公司面临严峻形势。
人力资源分析报告 一、人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等。现针对各结构对现有的情况进行分析。 1、岗位结构： 依据公司的组织架构，岗位设置分为四大类：综合管理中心、技术中心、财务中心、营销管理中心；对事业部进行整体岗位结构分析。 例图： 分析：技术人员、营销人员配置占据主导地位，是公司主要人才的输入口。 2、年龄结构： 年龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 例图：
分析：整体年龄趋于年轻化，个个充满活力与激情的年龄，有益于各项工作的展开。 3、学历结构 学历分为五类：硕士、本科、大专、中专、高中、初中。 例图： 分析：在竞争日益激烈的知识经济时代,高素质人才已成为企业参与市场竞争的重要资本,是企业发展的核心动力。我们高素质高水平的运营团队对企业的发展具有很大的潜力和优势。 4 、工龄结构 工龄分为1年以下、1-3年、3-5年、5-10年、10年以上。 例图：
分析：员工的忠诚度更易于人力资源的管理，截止年月日止新进人员占总人数的50%，整体综合看来员工对企业的忠诚相当的理想。与合理化、人性化的管理制度；与奖励机制的出台是密切相关的。 5 职称结构 职称分为中级、初级二类。 例图： 分析：中级职称11人，初级职称3人；但针对技术类的专业职称缺少，对公司资质年检造成极大的不便。加强技术人员职称的归档管理，引荐有高级职称人员就职。 二、年月人员变动情况分析 1、员工人员总数：人 2、员工流动情况分析 入职人员: 人,调入人员：人，调出人员：人，离职人员: 人。离职人数截止至年月日：综合管理中心人、营销管理中心人、技术中心人、财务中心人。入职人数截止至年月日：综合管理中心人、营销管理中心人、技术中心人、财务中心人。综上所述情况可看出中心的流动率相当大，中心的人才需求量逐渐增长。 三、人力资源管理状况分析 1、招聘：技术高级人才和特殊人才，因为工作区域的极限性，存在人员很难招聘的情况。 2、培训：经过与各部门负责人的协商讨论，针对性的对岗位需求进行专业培训，在各部门积极支持和帮助下，各项专业技能培训逐渐走向完善。 3、绩效：管理指标考核基本合格率达90%，经济指标考核导致整体绩效分滑落，主要是项目资金未能达标。