企业危机管理题目
一、名词解释
1、企业诊断
企业诊断就是指企业调查人员深入到企业现场，直接进行调查研究，在掌握第一手资料的基础上，对企业进行定量和定性的综合经营分析，找出经营中存在问题，提出改善经营管理的建议，并在执行中进行指导。
2、企业危机
企业危机是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。
3、隐性危机管理
隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程。在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。
4、公共危机管理
企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
5、企业利益相关者
企业利益相关者是指和特定企业有各种各样的利益关系、彼此存在利益互动的团体、组织和个人，一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴（供应商经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、政府部门、社
会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。
6、显性危机管理
显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。
企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
7、外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控
制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。
8、企业内部危机是指由于企业内部的管理不当等内部原因导致的危机，具体可分为企业产
品危机、财务危机、人力资源危机、公共关系危机以及技术更新危机等。
9、企业危机管理指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，
而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
二、是非题
（）01.通常在发展阶段中，企业的核心问题有两个：一是目标问题，二是管理问题。
（）02.广义上讲能够给企业的经济利益带来不利影响的突发事件都可以称为企业的危机。
（）03.企业危机管理目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
（）04.企业诊断就是一门为企业看病的学说。
（）05.企业危机管理是企业获得永续发展的关键因素。
（）06.危机管理的主要作用，在于对危机的处理。
（）07.成功的危机处理，往往能为企业带来新的关系资源和公众支持。
（）08.企业危机处理的过程，从一开始就应被视为企业与社会公众沟通的一个过程。
（）09.企业诊断通过对企业经营实际状况的调查与分析，发现企业所存在的
问题的过程。
（）10.在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。
三、单选题
1、企业诊断按照诊断的对象可以分为（） A
A、工厂诊断，商店诊断和管理机构诊断
B、自我诊断和外部专家诊断
C、基础诊断，分项诊断和全面诊断
D、工厂诊断和管理机构诊
断2、下列哪项不是危机处理的原则（） D
A、主动性原则
B、诚意性原则
C、快速反应原则
D、企业利益至上原则
3、理论界一般认为企业危机生命周期过程分为哪四个阶段（） D
A、潜伏期，生成期，高潮期，爆发期
B、潜伏期，生成期，爆发期，转化器
C、潜伏期，否认期，爆发期，消退期
D、潜伏期、大爆发期、后遗症期，解决期
4、下列哪项不是公共危机的特征（） D
A、突发性和紧急性 B 、高度不确定性
C 、影响的社会性
D 、信息的无限
5、公共危机管理原则中，哪项不正确（）A
A、监测为主的原则 B 、以人为本的原则C、承担责任的原则
D 、真诚沟通的原则E、权威证实的原则
6、公共危机信息管理的原则不包括下列哪项（） B
A、信息公开原则
B、信息真实原则
C 、信息畅通原则D、信息多渠道验证原则
7、以下哪项不属于公共危机善后处理的内容（） C
A、恢复机构的正常运作
B、资料记录与保存
C 、公开公布处理结果D、事故调查
8、公共危机调查的内容不包括下列哪一项（）A
A 、起因调查B、经过调查 C 、原因调查 D 、经过调查
9、企业经营管理危机包括不包括下列哪项（） A
A、财务危机
B、产品质量危机
C、环境污染危机
D、关系纠纷危机
10、危机管理结构组成框架中，不包括下列哪项（） B
A、信息系统Ｂ、支持系统
C、决策系统
D、运作系统
四、多选题
1 、企业诊断的内容包括下列哪些（）ACDE
A 、经营战略诊断B、全面诊断C、组织结构诊断
D 、管理流程诊断E、制度体系诊断
2、企业诊断分为哪三个阶段（）ABC
A、预备诊断阶段
B、正式诊断阶段
C、总结报告阶段
D、分析阶段
3、企业诊断的程序有哪些（）ABCD
A、预付诊断
B、实地调查
C、改进案之成立
D、改进方案之实施
E、方案总结
4 、企业危机管理4R体系包括哪些（）ABCE
A、缩减力
B、预备力
C、反应力
D、控制力
E、恢复力
5、企业危机管理中的关键因素有哪些（）ABCD
A、危机形态与风险 B 、危机管理机制C、危机管理系统
D、利益关系人 E 、企业损失
6、危机管理要素是什么（）ACDE
A、危机监测
B、危机反应
C、危机预警
D、危机决策
E、危机处理
7、危机处理策略包括哪些（）BCDE
A、危机转换策略
B、危机中止策略
C、危机隔离策略
D、危机排除策略
E、危机利用策略
8 、防范和应对企业危机的意识有哪些（）ABCDE
A、“生于忧患”的危机意识 B 、“童叟无欺”的诚信意识
C、“顾客利益至上”的公众意识 D 、“无所不及”的沟通意识
E 、“敢于否定自我”的创新意识
9 、公共危机管理中的媒体作用（）ABCDE
A 、发现危机征兆
B 、满足信息需求
C 、引导公众情绪
D、影响政府决策 E 、塑造政府形象
10、公共危机预警机制的功能（）ABC
A、预见功能
B、警示功能
C、减缓、延缓功能
D、控制功能
E、监测功能
五、简答题
1、企业诊断的任务是什么？
答案：企业诊断任务有三项：一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育----教会客户及其下属人员自己能更好地进行管理。"不光是送给你一条鱼，更重要的是教会您钓鱼的方法"。
2、企业诊断的内容有哪些？
答案：企业诊断一般包括以下5个方面的内容：
（1）.经营战略诊断。对经营战略的诊断主要是考查企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有问题、是否应对其作进一步的修正。（2）.组织结构诊断。着重考查现行组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。
（3）.制度体系诊断。主要是考查企业基础管理中的规章制度是否完善、是否存在与企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运行效率。（4）.管理流程诊断。主要是考查企业的职能管理部门内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改进以及如何改进。
（5）.业务流程诊断。针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程加以
考查，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程再造
3、企业危机有哪九大特征？
答案：1、突发性。2、破坏性。3、不确定性。4、敏感性。5、紧迫性。6、信息资源紧缺性。7、双重性。8、处理的非程序化。9、连带反应性。
4、企业危机按性质可以分为哪几类？
答案: （1）、信誉危机。（2）、决策危机。（3）、经营管理危机。(4)、灾难危机（意外）。(5)、财务危机。(6)、法律危机。(7)、人才危机。(8)、媒介危机。
(9)、产品危机。（10）、形象危机。（11）、素质危机。
5、危机管理九大法则是什么？
答案：一、“24小时”法则，二、"核心立场"法则，三、"绝对领导"法则，四、“单一口径”法则，五、"360度"法则，六、"最高利益"法则，七、"信息对称"法则，八、"留白"法则，九、“媒体友好”法则
6、危机的预防措施有哪些？
答案：（1）.树立强烈的危机意识。（2）.引入危机管理框架结构。（3）.建立危机预警系统。（4）.精心策划危机管理计划。（5）.做好危机传播方案（6）.建立处理危机的联络网。
7、危机处理的措施有哪些？
答案：（1）.以最快的速度启动危机处理计划。（2）.应把公众的利益放在首位。（3）.开辟高效的信息传播渠道。（4）.选择适当的危机处理策略。如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。（5）.充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。（6）.危机过后尽最大努力恢复企业形象。
8、危机处理中针对受害者的对策有哪些？
答案：受害者是危机处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施：①设专人与受害者接触；②确定关于责任方面的承诺内容与方式；③制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准；④制定善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因、改进工作；⑤确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法。
9、危机管理十大禁忌是什么？
答案：一忌缺乏预见性，没有危机意识。二忌分不清是危机，还是机遇。三忌信息渠道不畅，报喜不报忧。四忌惯性思维，缺乏应变能力五忌三心二意，不分轻重缓急。六忌决策不果断，举棋不定。七忌措施不坚决，拖泥带水。八忌做表面文章，措施不到位。九忌言而无信，不能以诚相待。十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼。
10、主张沟通时应该遵循如下8大原则是什么？
答案：主张沟通时应该遵循如下8大原则：事实（Factual）：向公众沟通
事实的真相。第一（First）：率先对问题做出反应，最好是第一时间。迅速（Fast）：处理危机要果断、迅速。坦率（Frank）：沟通情况时不要躲躲闪闪，体现出真诚。感觉（Feeling）：与公众分享你的感受，投入真情，理解并获取理解。论坛（Forum）：公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息，以便分析判断。灵活性（Flexibility）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化，并酌情应变。反馈（Feedback）：对外界有关危机的信息做出及时反馈
11、媒体在公共危机管理的作用是什么？
答案：媒体在公共危机管理的作用与角色，积极的正面作用：（1）“稳压器”
作用；（2）“桥梁”作用；（3）激励作用；（4）警戒作用；（5）平衡作用；（6）反思作用。消极的影响：（1）破坏性作用；（2）瓦解性作用；（3）腐蚀性作用；（4）煽情性作用。
12、制定公共危机管理预案应注意什么问题？
答案：1.必须形成“横向到边、纵向到底”的预案体系。2．必须增强应急预案的操作性。3．必须建立健全应急预案和应急能力的科学评价体系4．必须加强培训和演练
13、公共危机管理评价的目的是什么？
答案：（1）确认危机调查结果的可信度如何，以确认危机的实际损失程度；（2）基于已经取得的危机信息，判断危机进一步恶化或扩散的概率有多大；（3）确认危机可能带来的后遗症，其影响程度如何；（4）确定利益相关者未来可能对企业作出何种反应，其变数如何。
14、企业内部人员诊断和外部人员诊断的优缺点有哪些？
答案：企业内部人员诊断具有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。
企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。
六、论述题
1、企业诊断对企业生产经营的重大意义
答案：企业诊断可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展重要活动。特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。
具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处：
（一）促进管理改善，提高经营成效水平
开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业营运作成效的水平。
（二）对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用
企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。
（三）为企业发展策划提供必要的依据
企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。
（四）弥补企业领导知识和能力的不足
企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的不足。
（五）企业领导亲自诊断的四点好处
企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企业领导提高自身的素质。由于企业领导亲自诊断深入企业各个领域进行调查，从而可掌握企业内部的实际情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实际管理情况。通过企业领导亲自诊断，深入基层交谈，使领导与员工的关系得到改善，密切了干群关系。由于企业领导平日工作忙，基层领导和员工很难与企业领导有机会接触。企业领导亲自诊断深入各部门进行调查，与基层领导和员工研究改进管理工作的途径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和激励。
2、企业危机的应对方法
答案：危机的应对方法
不同性质的危机，处理方法有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。
对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强员工教育，领导以身作则，制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为；
对于经营决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意吸收广大员工的意见和建议，对新上马的项目建立完整的评价体系；
为了预防和减少信誉危机，企业不要作不愿履行或无法履行的承诺；
对于媒介危机，企业应该有正确的认识和充分的准备，面对不公正的报道，要冷静克制，应善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可与媒介发生正面冲突，因为当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；
对于突发性危机，对企业的形象不会带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时沟通，求得帮助、支持和理解，迅速排除危机。
（1）、环境危机A、频繁变换经营方向。B、乱做，用广告把行业做乱C、同行利用行政干预、地方保护等手段挤压我们，使我们陷入恶性竞争。
应对办法：形成品牌，形成自己的核心竞争力。
（2）、经营危机经营策略明显滞后或超前。
应对办法：大胆使用人才，发现管理问题，强硬解决，不留后患
（3）、产业危机：一元化经营。
应对办法：竞争一个项目，试做一个项目，试探一个项目，开发一个项目，四批并举，稳妥地寻找新的增长点
（4）、创新危机
新项目盲目出台，投入大量人力、物力、财力后，才发现陷入了打不赢、输不起的局面。应对办法：A、慎重初战，首战必胜。理论上可行、实践中调整。不要求事实上的常胜将军，而要求比较多的打胜仗。B、新鞋子没穿好以前，不要把旧鞋子扔。C、掌握适度、实用的原则。选择基本需求明确的产品。D、忌赌生死。先下手为强，乱下手遭秧。
（5）、媒体危机质量不好，效率低下，好媒体与我们合作
应对办法：在慎重的前提下，增加媒体数量，造成优势。
（6）、资源危机：
人力资源匮乏，原料资源中断，资金资源枯竭，市场资源萎缩，信息资源闭塞。
应对办法：A、人员流动性大是现代企业以后的特点，要储备后继力量。B、适当的时候，做到人员不断调整，提高人员的整体作战能力。C、做好资金储备，万不得己，一部分资金不能动。D、更新项目。E、信息量大是机遇，收集整理是难点，要设专人积累。
（7）、管理危机人、财、物管理混乱；信任危机，内耗。
应对办法：A、越难治的病，治法越多，单方一味，气死名医。各项政策以简单有效为原则，政策不要面面俱到，能解决一个问题即可。B、支持一切有利于企业的言、行、事。反对一切不利于企业的言、行、事。C、有原则性而不失灵活性。
（8）、网络危机关系网络不畅，物流网络拥堵，营销服务网络无序，政企关系不协调。
应对办法：A、多渠道沟通。B、多层面经营。C、做事情也要结合国情，现实操作，投人所好
（9）、精神危机浮燥萎糜，急功近利，制度指标不能落实，部门频繁分并，人员频繁调动。
应对办法：A、加强企业文化教育。B、各项资源重新规划。
3、论述危机处理的程序
答案：(1)．建立临时专门机构
临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构，企业的主要负责人亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。
(2)．对事件进行调查
企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。危机调查要求有关证据、数字和记录准确无误，对事故有关各方面要进行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的发展和处理后果应及时地进行跟踪调查。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。危机调查强调针对性和相关性，一般侧重调查下列内容：①突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。②突发事件的现状和发展趋势，包括事态的目前状况如何，是否还在发展，采取了什么措施，控制措施的实施情况等。如果事件仍在发展，需调查恶化的原因，有什么办法能控制事态的发展，如果继续发展会造成什么后果和影响等。③事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因，伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的范围，以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质，事件的种类，进而判断事件性质、现状、后果及影响。④查明事件涉及的公众对象，包括直接的受害者、间接的受害者；与事件有直接关系和间接关系的组织和个人，与企业有利害关系的部门和个人；与事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的见证人
保持密切的联系。
(3)．对危机进行分析，确定处理对策
对危机事件进行调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。
(4)．分工协作，实施方案
企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业应注意以下要求：①调整心态，以友善的精神风貌赢得公众的好感；②工作中力求果断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的信任；③认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原则性与灵活性在工作中均得到充分的体现；④在接触公众的过程中，注意观察，了解公众的反应和新的要求，并做好思想劝服工作
(5)．评估总结，改进工作
企业在平息危机事件后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据；另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。
4、我国企业危机管理面临的问题
答案：一、企业与媒体关系策略失调
媒体关系是企业的薄弱环节，企业在危机管理的策略制定阶段，没有高度
重视与媒体的关系，在一些行业的案例中没有汲取教训，致使自身很容易与媒体关系处理不当，引起企业危机。据有关调查发现，企业面对媒体的失真报道，采取听之任之的占11.5％；观望公众的反应再作反应的占36.3％；投诉媒体的占33.2％。面对危机企业不是采取相应的策略,而是采取消极被动或过激反应行为,均不利于企业与媒体间建立良好的关系，由于企业没有及时有效地控制危机信息的传播,为企业危机的爆发埋下了隐患。
二、处理危机事件的措施不及时
国内大多数企业对于危机管理还处于懵懂状态，相对于国外企业对危机事件的快速、专业的应对能力，国内企业危机管理情况堪忧。当出现危机事件时，企业认为问题出现是必然的，采取的态度是听之任之的占9.2％；企业采取观望态度，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案的占25.2％；企业按照内部现行的处理机制进行处理的39.3％；只有25.5％的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
三、对高层、中层管理人员的离职危机准备不足
高层、中层管理人员对企业的影响深远，从企业的发展战略规划到计划的落实都离不开高层、中层管理人员的长期谋划。因此，管理人员的管理方式具有一定的连续性，这样，企业才能够在面临各种危机的时刻得心应手。而我国仅有17.2％的企业在平时比较注重培养管理人员的连续性培养；18.2％的企业对企业重要管理人员的意外离职持不在意态度；47.9％的采用企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；另有14.4％采用由管理会直接决定的方式。
四、诚信危机处理不当
近两年来，波及全国的一些生产性事故和企业危机事件越来越频繁发生。
不断暴露的企业危机和行业危机揭示了企业管理中的很多本质问题。目前之所以那么多企业发生危机，是因为企业自身的诚信问题、日常管理问题，以及企业和行业的自律问题。比如，产品质量问题、夸大甚至是虚假广告宣传问题、售后服务问题等，如果企业没有一套自律的机制、没有对消费者诚信的态度，而是为了谋取短期利润，视消费者的安全、健康于不顾，这样的企业迟早要爆发危机，而且是难以控制的危机。
五、危机预警机制不健全
目前市场竞争日趋激烈，企业需要建立危机预警机制。可是，有些企业危机预警机制不健全，甚至有些企业没有建立危机预警机制。具体表现为：一是风险分析及风险评估认识不足。企业危机预警信号，如销售额与利润、财务指标、人力资源费负担过重、危险客户等问题反映不够迅速，对行业危机麻痹大意。行业中的某一企业陷入危机，就可能使整个行业出现危机的征兆，也可能引发同行业其他企业发生危机，企业根据同行业其他企业发出的信号，及时调整企业战略，可以将危机的损害降至最低或避免危机的发生。
二是企业危机意识有待加强。在顺利发展中，很少有企业去营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生各种危机的可能性，用理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。
三是企业在设置危机管理机构方面重视不够。危机管理机构在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。我国多数企业一般是在爆发危机后成立危机管理机构，所以对危机的应变能力会受到一定的影响。
六、缺乏危机管理的应变策略
危机无处不在，我们只能最大限度地避免危机、减少损失，但无法完全杜绝危机的存在，因此，企业应该有一整套危机应急预案。虽然危机产生的原因各有不同，种类也是千变万化，没有任何一套方案是以不变应万变，但是处理危机的基本框架是大同小异的。我国一些企业在设立危机应变预案，对员工进行培训等方面重视不够，所以，危机一旦降临，事件接二连三环环相扣，让人应接不暇，没有喘息之机，危机管理者就会感觉四面楚歌，不知从何下手。
5、危机管理的八项准备
?答案：（１）、科学管理的基础是计划与执行相分离，需要在行动之前有计划，所以提前有所计划能使人们在遇到危机时集中精力解决问题，并为必要的行动提供了思路框架。
（２）、制定一个危机管理计划。只有想到，才能做到，这样也许会避免最坏的结果出现。而这种计划能否顺利和有条不紊地实施，需要事先把计划写成文字材料，并反复地练习使之程序化。
（３）、在制定危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙。
（４）、培训是危机处理计划的一个不可或缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
（５）、一个企业声誉的建立是日积月累、循序渐进形成的，需要通过长期谨慎小心地制定决策并对传播进行大量投资才能获得。一个重大的危机处理不当，在危机期间或危机后没有与公众进行有效的沟通，那么企业的声誉会在短时间内受到巨大的破坏。
（６）、经理人员要接受如何面对媒介的培训。大多数的企业经理人员并不愿过多地与媒介记者或利益组织的代表进行交流。但准备一个１５秒钟的声明，表
示一下企业人员对大家所关心问题的关注，可以提高企业在公众中的形象。企业经理不仅应该能处理好棘手的事情，而且还应处理好与媒介的关系。
(７)、在企业内部建立良好的机制，与外界团体保持联系，并不断更新有关危机的权威性消息，这样可使人们有机会获得同样的事实，形成危机得以控制的印象。
(８)、总结相关经验，吸取各方教训，提高抗危机的能力。危机出现时，注意加强内部管理，船漏还要从内补，防止后院起火。
企业诊断的“望、闻、问、切”
1、望的艺术
引伸意则是指的是眼睛是心灵的窗户，人们有了明亮的双眼，即可洞察一切。在内部诊断的时侯，尤应发挥自己双眼的“望”功，善于发现问题点、症结点之所在，然后再作出科学明智的举措和决策。也就是说“善望才能善断”。“望”之艺术性，不仅在于“知望“，重要的是“善望”、“会望”，做到望大亦望小，望远亦望近，望高亦望低，望细亦望粗。
1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问题。
2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协调。
3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业能获得外界支持的能力大小。
2、闻的艺术
引伸意则是指：“闻”即“听”，要随时听，不断听，兼听，专心听，追着听，从不同角度来听。一般来说，“听”的过程实际上是捕捉和处理信息的过程，
是掌握言者心态的过程，不但要善于“听”，更要善于快速准确地处理和及时地反馈。
1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。
2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手改善企业的知识管理制度。3）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将成为首要任务。3、问的艺术
引伸意则是指一个企业或部门也一样，要使其健康起来并非易事，在一定时期内，必然要连续不断地遇到各种问题，除了要靠“医生”本身去“望”，“闻”发现问题外，还要主动地询问，以得到更多的潜在信息，但是如果不“问”或不讲究“问”的方式，那么潜伏性强的问题很容易暴露出来，最终会造成不良后果。诊断人员可以在望、闻的基础上提出问题，请有关人员解答。
1）与被询问者建立信任。否则，会影响到信息的准确性和全面性。
2）选择询问对象，并采取相应的询问方法。
询问对象为多数（普遍调查，抽样调查）时，可以用问卷或会议的形式。询问对象为少数或单个（重点调查、典型调查）时，可以面谈、通信或电话询问。
4、切的艺术
引伸意对于企业诊断应用调研时，还可应用一些科学的统计工具，例如调查表法、KJ法等，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况。对调查收集的数据、资料和情况，
危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要 随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。 企业简介及其危机管理能力分析 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。 肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。 劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等
企业危机管理分析 在市场经济的浪潮中，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为企业对危机缺乏必要的认识。企业的生产经营活动不可避免的会遇到一些问题。如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有。树立危机意识，防患于未然，是现代企业应该加以重视的一个问题。本文将对企业发展中的若干环节，着重阐述可能出现的危机及其防范对策。 企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不仅将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。 一、危机管理概述 （一）危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。 危机管理所涉及的主要有五个方面： 1.危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。 2.危机管理者未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。 3.在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。
4.当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。 5.危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。 危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。 危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。 （二）危机管理的特性 1.阶段性。企业面临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划，一旦发生危机，将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。 2.不确定性。危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此，管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，可以帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。
浅谈企业实施危机管理的意义 孙勇娜潘佃安 ..................................................................................... 摘要：在市场经济发展中，社会与企业都会面临着一些方方面面的危机。要正确认识危机的产生，不断增强危机责任感，建立和健全危机应对处理机制，可结合各自企业、单位的具体情况建立和实施危机预警机制，尽量把危机变成机会，为有关企业或单位管理研究者提供新情况、新课题和新任务。 关键词：企业增强危机意识未雨绸缪实行科学管理 人们面临着各种危机既是危险，又将是机会，经营企业或单位都有可能会遇到风险，就像航行经常会遇到风浪一样。那么，凡事预则立，不预则废。危机管理就是企业与单位能有措施、有步骤、有计划地做好准备，在危机末出现时必须时刻加强科学管理，全面提高应对突发事件的快速反应处置能力，提高预防和控制重大危机的管理水平，将起到防范于未然的效果。 一、增强危机意识、确保危机管理体系的有效运转 在新形势下，任何一个企业或单位都有遭遇挫折和危机的可能性。尤其是我国的企业大多数面临成长性企业，在成长过程中必然有动力和阻力，现代的企业往往能够在正确把握着发展战略思维的基础上，从容地面对各种危机和阻力。现危机管理将面临着以下15个方面的危机：一是人事危机；二是行业危机；三是产品危机；四是经营决策危机；五是天灾危机；六是能源资源危机；七是安全危机；八是环境危机；九是水危机；十是经济危机；十一是财务危机；十二是媒体危机；十三是公害危机；十四是犯罪危机；十五是各种突发性危机。 正因如此，一个企业存在着危机并不可怕，可怕的是意识不到危机和找不到常效，以及标本兼治的正确应对危机的方法。这样一来，企业在日常经济运行管理中，必须建立起较为完整的《危机预警机制》，它是实施危机管理体系的基础。企业越早认识到危机存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住问题的蔓延与发展。一旦危机发生时，企业就能有条不紊地应对可能带来的损失和困难。首先要强化企业管理层的危机意识，并引起广大职工的关注，使这种意识与关注融入到企业安全文化建设之中。二要对企业的危机管理，主要包括安全和经营的两个方面。应不断加强企业产品质量管理，树立起企业在市场经济中
品牌危机案例分析
撰写人：陈艳方 专业：08市场营销 学号：0811020373 指导老师：胡礼文 前言 在瞬息万变的产品竞技场上，我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。然而，市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实：那就是对品牌危机的处理。本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施，以及对危机的利用等。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。危机并不可怕，关键的是如何利用危机，化“危”为“机”。总之，“创品牌难，保品牌更难。谁不珍惜品牌，最后只能倒牌”。品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复，希望企业能在危机中抓住契机，实现涅磐。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更
隆 目录 一、什么是品牌危机..................................................................... ４ 二、品牌危机的成因..................................................................... ５ 三、品牌危机的内容..................................................................... ５
（一）危机预防 (5) （二）危机处理 (5) （三）危机利用 (6) 四、危机总结................................................................................. ９ 五、案例分析................................................................................. ９ (一)案例一：失败的危机处理——SK—II（官司虽胜，市场犹败） (7) (二)案例二：成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10) 一、什么是品牌危机 品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打
企业危机处理案例分析(总2 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
企业危机处理案例分析【案例】： 7月下旬，一篇发表在天涯论坛的题为《康师傅：你的优质水源在哪里》的网文，揭发了国内包装水行业龙头——康师傅“用自来水冒充优质水源”的内幕。随着事态的不断升级，深陷“水源门”的康师傅终于扛不住了，于9月2日“公开道歉”，并停播广告、更换产品外包装等行动。然而，记者在采访发现，尽管康师傅控股公司的公关部门透露“暂时没收到消费者和采购商可退货的通知”，也不担心包装水产品的销售情况出现长期下滑的惨状，但涉及的水产品在广州市场的销量已经出现明显下滑，而网上调查显示，八成水民已明确表示“不敢再喝康师傅的水”。【处理措施】： 1．官方发言 康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉。——康师傅 2．抛开虚假宣传不提 从“不作正面答复”到“公开道歉”，康师傅扛了近一个月。记者昨日从康师傅控股有限公司获悉，未来数周，康师傅大部分高层管理人员将前往华南、华东、华中等市场，对当地消费者进行公开道歉。 9月2日，康师傅在天津举行了面向华北地区知名媒体的“开放日”活动，活动上就其“优质水源”事件首次向消费者进行公开道歉。此前，有网友爆料称，曾潜入康师傅杭州水厂探秘，发现康师傅矿物质水是自来水加工灌装，而非广告中声称的“选取的优质水源”。文章在天涯贴出后，引起很大反响。 3．新瓶标删除“优质水源” 当天，康师傅饮品事业群总经理黄国书在活动现场表示，康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉，近日新上市的康师傅矿物质水的广告和新瓶标已去掉了“选取优质水源”的字样。
企业危机管理存在的问题及其对策探讨 摘要：近些年，企业中的突发性和危机事件频发，对企业的存在和发展构成威胁，已经是被很多案例事实证明，如何提高危机管理能力是企业面临的一重要课题。本文对我国企业危机管理的问题做出浅要分析，并对其对策进行探讨，以期有助于企业的危机管理的建设。 关键词：企业；危机管理；问题及对策 根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到严重危机的挑战。 危机管理 1.1危机管理的内涵 著名危机公关游昌乔先生认为，危机管理则是指应对危机的有关机制。具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。 本文认为危机管理是指，在企业因各种原因引发的危机事件或突发性事件，给企业带来损害和威胁时，企业能够采用一系列的管理手段、措施，以期能有效地规避、减少、处理危机，保障企业正常运行和发展的一种艺术。 1.2危机管理的特征 1.2.1突发性 危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。【1】 1.2.2破坏性 危机的出现或者发生，很可能会对企业产生威胁和破坏，破坏程度的大小要看危机产生造成的损失和产生的影响而定，小则会使企业亏损、负债、名誉受损等，大则使企业破产倒闭。 1.2.3紧迫性
商场竞争与危机管理 永远绷紧危机这根弦 ?“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。” ——德国奔驰公司董事长埃沙德·路透 ?微软离破产永远只有18个月 ——比尔·盖茨 ?惧——如临深渊，如履薄冰，战战兢兢 ——海尔公司总裁张瑞敏 永远绷紧危机这根弦 ?要想不让危机影响到组织或个人的发展甚至生存，就必须进行危机管理，而进行危机管理，首先要解决的就是观念问题。没有危机感是最大的危机 ?温水煮青蛙的实验 ?不仅在动物界，在整个商界类似的故事总在不断地重复 没有危机感是最大的危机 ?上世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例 ?美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力 ?最终，他们失去了汽车业的盟主宝座 没有危机感是最大的危机 ?以上的事例说明？ ?在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得
自己不得不有所行动时，行动的最佳时机早已错过，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。 危机的含义 ?近塞上之人，有善术者，马无故亡而入胡。人皆吊之，其父曰：“此何遽不为福乎？”居数月，其马将胡骏马而归。人皆贺之，其父曰：“此何遽不能为祸乎？”家富良马，其子好骑，堕而折其髀。人皆吊之，其父曰：“此何遽不为福乎？”居一年，胡人大入塞，丁壮者引弦而战。近塞之人，死者十九。此独以跛之故，父子相保。 危机的含义 ?危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。 危机的含义 ?危机是由危险和机会组成 ?将二者联系起来，可以使企业在危机中不至于过分悲观，而是积极地面对危机和处理危机， 家具厂借危机巧扬名 ?上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里?》的批评报道 ?座落在龙吴路上的宏丰家具有限公司一下子开了锅，不少经销商、代销商要求暂缓提货，一些客户提出退货 ?一场突发的危机严重地威胁着宏丰家具厂 家具厂借危机巧扬名 ?讨论：面对张冠李戴、代人受过的危机，应该怎么为自己正名？
浅谈企业如何面对危机管理 郭光华 河海大学商学院，江苏南京（210098） 摘要：当代社会竞争激烈，企业生存环境瞬息万变，如何应对危机成为一大任务。本文从危机的特点和类型出发阐述了危机管理的三个阶段和危机管理的注意原则。并且指出了危机管理的精髓。 关键词：危机危机管理管理原则 随着社会的不断发展和生产生活的日益进步，竞争也愈发激烈、市场趋于多元化、经济生活复杂多变。在这样的变幻莫测的环境中，可以说危机从诸多方面影响着企业，因此作为企业的经营者不仅要有竞争的观念，更要有危机的意识；不仅要学会怎样面对竞争，更应该学会如何应对危机。只有这样才能使企业立足于市场、站稳于市场。对于一个企业家而言，也只有这样才能在自己的企业或者自身的工作面临危机时，能从容应对，从而赢得生存的机会。 1 企业危机的形成和特点 危机在汉语中的解释为危险和机会。危即为危险，它表示企业已经进入了危险时期；机即为机会，它则说明在危险的背后实则蕴含着大好的机会。正如美国洛克希德—马丁公司前任CEO—奥古斯丁所言：“每一次危机本身，既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓〔1〕。” 通过思考研究我们不难发现导致危机产生的关键是在于危机主体缺乏预控意识及有效的预控能力。缺乏预控意识表现为：在预控能力范围内，危机主体因麻痹和疏忽导致的危机；缺乏有效的预控能力包括两个方面的含义：一是因对危机的认识不足，无从设立预控措施而导致的危机；二是虽意识到危机的存在，但受资金、技术、能源、人才等自身条件的制约，难以设立有效的预控措施而导致的危机。一旦麻痹大意或预控能力太低，便容易引发危机，造成危害。为此，树立预控意识是实现危机管理的前提，提高预控能力是实现危机管理的保障。 对管理者而言，若想真正的化危险为机遇，进而转危为安。除了要清楚危机的形成外，还必须把握危机的特点和类型，并对其进行识别，实际上，在危机之下，决策者不是一个分析者，因为危机的紧迫性决定了决策者不可能进行深入而充分的分析，他只能够做一个“类型识别者”，即在最短的时间内做出判断，这是哪个类型的危机，然后做出相应反应。从而做出正确的处理方案和措施。一般而言，企业危机的形成和发展大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。对应到危机的管理即为事前、事中和事后。就其类型而言有形象危机、经营决策危机、信誉危机、媒介危机、突发性危机等〔2〕。 2 企业危机管理 2.1 危机事前管理 危机的事前管理主要包括以下三个部分：确认危机的主要来源、对风险的评估、确定风险的控制方法〔4〕。
企业危机管理 现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。 管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面： 1．移转或缩减危机的来源、范围和影响： 2．提高危机事前管理的地位； 3．改进对危机的事中管理； 4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。 一、危机的事前管理 （一）确认危机的来源 经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。 企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出
一、前言 近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。 本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。 第一阶段 本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成
人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。 第二阶段 在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。 在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。
今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。 首先来了解这三家企业的违信行为： 麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。 家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。 中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。 再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施： 麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。 （2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿
和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。 （3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。 （4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。 家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。 （2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” （3）信用保证：家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒，在工商部门的要求之下进行认真地整改，欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理，加强对员工的培训，通过内外监督机制，保证我们所有规章制度能合理实施，我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。 （4）接受监督：家乐福（中国）中西区副总经理张震表示，今后将成立专门团队，每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食
<<现代企业管理研究>> 一、辨析题： 1、市场营销观念认为：顾客只有在销售活动的刺激下才会购买。 2、从根本上说，企业国际化经营是为了寻求更大范围的竞争优势。 3、战略联盟与企业并购没有本质区别。 4、企业危机管理的重点是危机处理。 5、职能制是企业分权制组织形式。 6、利润最大化是企业财务管理的唯一目标。 7、对企业而言，外部环境和内部条件都是可以控制的。 8、企业公共关系的主要目标是建立企业文化。 9、突发式危机和蔓延式危机都强调企业危机是突然发生的。 10、企业家的主要特征是具有创新和冒险精神。 11、企业的品牌就是企业的商标。 12、企业文化的核心层次强调制度建设。 13、对象专业化指按工艺特点在空间上设置生产单位。 14、企业的“硬实力”和“软实力”集中体现在企业文化上。 15、共有型文化注重集体利益，但不认同企业共同的价值观。 16、无差异营销战略强调市场需求的差异性。 17、企业是追求经济利益的“经济人”，不需要承担社会责任。 18、企业生产过程就是劳动过程。 19、公司法人治理结构是公司制的核心。 20、全面质量管理遵循预防为主的原则。 21、基本年薪指经营者人力资本要素投入应得的报酬。 二、简答题： 1、国际生产折衷理论的要点。 2、企业实施多元化战略的动机。 。、企业危机管理的主要策略34、如何理解“全球中心战略”。 5、迈克尔·波特的“五力模型”。 6、亨利·明茨佰格的“经理角色理论”？ 7、企业战略管理及其过程。 8、现代企业理论的主要种类？ 9、企业管理的基本要素？
10、企业精益生产方式的特点。 11、消费者市场细分的依据。 12、企业国际化战略模式。 13、全面质量管理的特点。 14、熊彼德的创新理论。 15、企业生产能力及其种类。 16、简述产品生命周期。 17、企业管理创新的内容？ 18、危机管理最佳模式理论的要点。 19、现代企业制度的基本内容。 20、企业外部环境分析的内容是什么？ 21、产品整体概念的内容。 三、论述题： 1、企业管理创新的现实意义。 2、我国企业文化建设应注意的问题。 3、如何对国有企业经营者进行有效激励？ 、企业进行危机管理的基本原则。4． 5、论述企业技术创新能力的培育。 、企业家在企业改革和社会经济发展中的现实意义。6四、案例分析题(略) 参考答案 一、辨析题： 1、答：错。应该是推销观念认为：顾客只有在销售活动的刺激才会购买。 2、答：对。从根本上说，企业国际化经营是为了寻求更大范围的市场，利用国内外要素，形成竞争优势。 3、答：错。战略联盟与企业并购有本质区别。并购是企业主体的统一，战略联盟是产权主体的合作。 4、答：错。企业危机管理的重点是危机预防，不是危机处理。 5、答：错。职能制是企业集权制组织形式 6、答：错。利润最大化是企业财务管理的目标之一，还包括其他目标。 7、答：错。外部环境是不可控制。 8、答：错。企业公共关系的主要目标是树立企业形象。 9、答：错。蔓延式危机是慢慢渗透发展的，不是突然发生的；突发式危机才是突然发生的。 10、答：对。人们对企业家的共同认识主要体现在企业家具有创新和冒险精神。 11、答：错。企业的品牌包含企业的商标。 12、答：错。企业文化的核心层次强调精神层面建设。
企业公共关系危机管理分析 学号：031B10129xx 摘要： 在分析企业公共关系危机管理必要性和重要性的基础上，文章重点论述了企业公共关系危机管理流程，包括公共关系预警、积极处理和公共关系危机的事后管理和重塑形象以及总结借鉴。公共关系危机管理将帮助企业将面临的降到最低，并在危机管理中发掘危机中蕴涵的“商机”，化企业危机事件为转机的机会。 关键词： 公共关系；公共关系危机；危机管理 Research of enterprise public relations cris management Number: 031B10129 Qian Ting Abstract : In the analysis of enterprise public relations cris management the necessity and the importance of the basis, the article focuses on the enterprise public relations cris management process, including public relations, active treatment and early warning of public relations cris management afterwards and reshaping the image and to summarize. Public relation cris management will help enterprises will face to a minimum, and in cris management cris in excavation of implication of the "business", enterprise cris for the better chance. Key words: public relation; public relation cris; cris management 0引言：
论企业危机管理 摘要: 关键字： 摘要：危机管理，即对突发性危机事件进行有效控制和管理。它是专门的管理科学，企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素，形成完整的管理体系，应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。 关键词：企业；危机管理；管理创新 一个企业难免在长期的生产经营活动中遭遇各种类型的危机。对于企业来说,危机是无所不在的。对于不同类别的危机,企业应该实施的管理方法也是有所不同的。只有在充分了解危机的类别的前提下,“把危机转化为获取成功的机会”。按照不同标准,我们可以对企业所面临的危机做不同的划分。 企业危机的产生原因是指某类危机为何会出现,其成因是什么。根据企业危机产生原因的不同,我们可以将危机分为以下几类: 1、直线式危机 所谓的直线式危机就是某种危机事件的出现是可以找到直接原因的。比如:某个广告诉求和宣传不合适,某些商业和决策行为的不恰当以及某些产品服务的不合格或者因为前一个危机事件而引发连锁反应等等。 此类危机的特征是:能够找到危机出现的显著根源。通常,这种根源来自于一至两个原因;根源与危机的出现有必然的因果关系。对于此类危机的处理最关键的是剔除或解决根源,危机会自然消除;危机的波及面小,产生根源不具有普遍性,故不易引起公众群体的重视和共鸣;危机的改善有针对性,改善难度较低。 2、传媒式危机 传媒式危机是由于大众传播媒介对于某些事件的报道而导致企业出现危机情景。如:宣传产品中某原料的不安全,宣传某公司的某些负面新闻(财务巨亏,高管被捕,虚假广告等),大型卫生检查有关不达标产品高比例的新闻报道等。 关于传媒式危机的特征是: 危机的突发和难以预料性。由于传媒是根据自己的调查进行相关报道的。所以在信息公布以前,被涉及的公司毫不知情;有直接的原因导致危机出现。但是此原因是企业在事发前无法控制和改善的;该直接原因在事发后的可改变性不确定。有的传媒式危机成因事发后可以改变,还有的传媒式危机成因事发后也无法改变其存在;危机的波及面较大、波及速度快,产生根源具有普遍性,故较易引起公众群体的重视和恐慌;危机的改善难度高、速度慢,对知名品牌的破坏性更强;危机涉及到的企业可能不止一家 3、矩阵式危机 所谓的矩阵式危机就是某种危机事件的产生由多方面共同因素所致。这种危机比较难寻找到准确根源,也是企业所面对的最为复杂的一种危机。比如:环境某些突发因素(包括媒体)和企业管理策略同时出现问题。 对于矩阵式危机的特征总结为: 危机的根源来自于企业内外部两方面的原因,这些原因共同作用导致危机出现,因而很难界定主要原因和次要原因分别是什
公司战略与风险管理 期末考试 班级： 姓名： 学号：
关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述： 香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。 而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法
论文题目浅析我国企业危机管理的现状、问题与对策作者姓名徐殿邦 专业名称公共事业管理 指导教师李里峰 二00九年六月五日
目录 摘要 (3) 1.企业危机管理概述 (3) 1.1企业危机的特点 (4) 1.2危机处理的原则 (4) 2.我国企业危机管理的现状和问题 (5) 2.1企业领导层对危机管理不重视 (6) 2.2企业缺乏危机预警机制 (6) 2.3企业危机管理人员水平不高 (6) 2.4我国企业危机管理理论不完善 (6) 3.加强我国企业危机管理的对策建议 (7) 3.1加强企业领导层危机意识 (7) 3.2建立企业危机的预防体系 (7) 3.3建立专业危机处理队伍以及危机处理方法 (8) 3.4总结危机管理经验及教训 (8) 3.5企业化危机为机遇 (9) 结论 (10) 注释 (11) 参考文献 (11)
浅析我国企业危机管理的现状、问题与对策 徐殿邦 06级公共事业管理 【摘要】本文的主要是通过浅析我国企业危机管理的现状，从中发现存在的问题，并提供解决这些问题的对策，已达到企业变危机为机遇，越过陷阱进入新的发展阶段的目标。现代社会是一个关联性高，互相协作又互相竞争的多元化社会。危机伴随着机遇无处不在，让人防不胜防任。任何企业都处在风云莫测的环境中，有些企业，在优胜劣汰的市场竞争中，昙花一现。许多企业由小变大，由弱变强；也有许多企业有兴转衰，甚至销声匿迹，这都反映出现代社会危机与机遇同在。 关键词：企业，危机管理，现状，问题，对策。 从阜阳大头娃娃的毒奶粉到三鹿奶粉三聚氰胺，导致国内整个行业信用与生存危机事件；从华尔街赫赫有名的投资银行雷曼兄弟、著名汽车制造商通用汽车申请破产到AIG高管逆势高薪风波。这些事件的背后都在说明在当今日益加速的全球化协作过程中，任何企业都处在风云莫测的环境中，而且环境越来越复杂和不稳定，企业稍有不慎就可能导致危机的发生。那企业危机是什么，我们又如何把握危机？ 一.企业危机管理概述 苏伟伦认为，“危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机管理有危机监测、危机预测、危机处理计划、危机决策和危机处理五个基本职能。危机管理的目标是避免、减少危机的危害，乃至将危机转化为机会”①。 企业危机可以分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机这几大类，本文主要分析的是企业经营危机。企业经营危机是指企业经营活动中因“质量问题”、“媒体曝光”、“消费者问题”等在某种特殊的状态下，导致销售增长率、市场份额、获利能力等指标急剧下降，从而使企业人、财、物正常运转明显受阻，企业经营难以继续，甚至有停顿和倒闭的危险。01年9月3日，《新闻30分》关于南京冠生园月饼陈馅翻炒报道事件，直接导致月饼行业的神话在02年3月6日破灭。那么企业危机的特点有哪些，面对这些危机处理又要遵循哪些
盘点九大企业危机管理案例(职场经验) 在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的 平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应—— 2009年已过去一半，在过去半年时间中，企业危机事件的爆发层出不穷。与应对来势汹汹的经济 危机一样，危机公关已经成为企业管理中无法回避的一个重要命题——正如西方格言所明示，危机就如死亡与税收，对社会与组织来说都是不可避免的。 作为危机管理的研究者，我一直希望通过众多重大危机事件的梳理与分析，去捕捉危机背后的规律或本质，从中揭示危机爆发之后对企业所形成的负面影响的扩散路径，以及正确的应对策略。下面梳理的2009年上半年十大企业危机案例，其选取的标准按照重要性、典型性、严重性等三项指标 来分析。 危机事件一新奥燃气政府公关泄密事件 2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子， 聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。 这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理，一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。 二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。 三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。 事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的 界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让
旅游危机管理案例分析 篇一:危机管理案例分析 危机管理案例分析 ————以三鹿为例 市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家 政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据 自 我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的， 在 企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普 观 中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是 很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本，运用目前 的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施， 指 出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三 鹿
集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第 三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看 法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持 股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一 度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。