管理咨询公司盈利模式的演进
_曹越(总22页)
-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1
-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
2.1我国古代的智囊制度的盈利模式追溯
现代管理咨询公司从历史渊源来说，是脱胎于古代的智囊制度。“管理咨询”是现代的名词，而咨询活动古代就有。历史上依附于王侯权贵和各级政府行政长官的所谓“养士“、“智囊”“幕宾”、“师爷”，就可以看作是内部咨询师。
运用具有一技之长，一得之见的人才，辅佐领导者的工作的做法，可以追溯到我国古代春秋战国时期。齐恒公为了发展祖业，曾供养士八十人，称作“养士”，给与车马、衣裘、财币，请他们周游四方，号召天下贤士来齐国，共举大业。
到了春秋末、战国初，养士制度风靡一时，养士的数量大大增加，各种层次、等级的领导者都争相效法，其中国君养士着名的有魏文侯，齐宣王、燕昭王等；贵族养士着名的，齐有孟尝君田文，赵有平原君赵胜，魏有信陵君魏无忌，楚有春申君黄歇等。另外诸如燕太子丹、秦相吕不韦等也曾养士。这些养士为他们献计献策，并忠心耿耿，以身相报。
在众多的食客中，按其智能程度分为三等级，上等级曰“代舍”；二等级曰“幸舍”；三等级曰“传舍”。代舍者，言其人可以自代也；幸舍者，言其人可以任用也；传舍者，以脱粟之饭，免其饥馁。人次结构分明。
历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到，谁能争得更多谋士，谁就能得以巩固扩大自己的统治。特别是阶级关系大变动时，依靠“智囊”，共商天下大事，审辨利害，出奇益智，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。
追溯历史可以看出，我国古代“智囊”们就运用一技之长，根据能力的大小获得报酬。分析其盈利模式，还原成当前的说法，则有以下三个特征：
一是借助政府的平台；
二是转型或大发展的产物；
三是成就了个人品牌。
2.2我国管理咨询盈利模型的分类
伴随着中国经济与世界经济的逐步接轨，在国际大型咨询公司纷纷涉足中国市场的同时，中国本土的各类咨询公司也如雨后春笋般地发展起来。
我们讲我国咨询行业的管理模式和赢利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为目前管理咨询行业有管理咨询和管理培训两大分类。
其特点主要有3个：
一是专。其特点就是专业细分，服务越来越细。
二是多。多就是多方合作，合作现在成为一种趋势。一个专家，一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大做强。
三是大。咨询业的规模越来越大，影响越来越大，咨询像传统产业一样开始对国民经济产生影响。
管理咨询业在中国是一个成长性很好的行业，咨询业通过点子时代、解决方案时代，即将进入品牌时代。其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。
我将管理咨询业的盈利模式分了4种：
拓展，名企考察），还是企业家俱乐部。
有时也卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。但是这个可复制性非常差。有人说了一句笑话：大家听了韦尔奇有没有收获，有收获，收获就是现在听老外的话暂时还不能用。卖信息的盈利模式的局限是面临产品创新的问题。
第二种是借平台模式
就是借助外界一些有影响力平台，例如媒体捆绑，协会捆绑，高校定位，政府定位，外资企业，着名企业，就是凭借这些平台，凭借其独特地位与资源，日子大多过得
不错。但问题是借平台的盈利模式平台可以借多久，借平台的成本如何，客户对平台的认可度，以及自身的发展核心竞争力，是迟早都要考虑。
第三种是合伙人模式
就是几个人合伙起来，大家整合起来，合伙人的模式，是一种小老板大经理的模式，老板并不是很突出，但是很突出他的经理层，很大、很强、很多。经理层凭借自己多年在咨询业打拼的地位，在某一些领域占据绝对的市场优势。老板的个人的魅力，决定了经理人的合伙时间。
第四种卖文凭模式
就是“卖公章”，优势是有证书，很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理人认证推广都非常成功。卖文凭模式的进一步成功要靠认证体系的标准化和禁得起企业实践的检验。
可以看出，管理咨询业的盈利模式正处于一个探索时期的时期，呈现一种借势、凑数的发展状态，一大批管理咨询公司面临着盈利模式的需要重新选择。
2.3国外管理咨询公司的盈利模式概述
国外的管理咨询业发展的较早，迄今已有120余年的历史了，通过对国外管理咨询公司的发展的回顾，以及对成功管理咨询公司盈利模式的分析，我们试图找出管理咨询公司基业常青的“脉”与基业。
2.3.1国外管理咨询公司的发展
ADL是咨询的祖师爷。1886年，Arthur Dehon Little 博士创立了Arthur D. Little公司。该公司关注于科学，工程和发明领域。
1899年，Harrington Emerson创立了爱默生公司，这可以说是历史上第一家面向多领域的咨询公司。这不同于这个阶段一些只专注于工程的咨询公司。
1912年，F.Gilbreth提出“咨询公司”的概念。
1926年，西北大学会计学教授James O.McKinsey成立了麦肯锡(MC)公司。
1937年，James O.McKinsey过世。麦肯锡旗下的两位重量级人物：Bower和Tom Kearney因为公司的运营问题发生了分歧。这一事件导致了1939年科尔尼公司的诞生。
1939年，Kearney留在了芝加哥的公司，并以其为基础创立了A.T.科尔尼公司(A.T Kearney)。
1963年，曾在Arthur D.Little公司任职的Bruce Henderson创立了波士顿咨询公司（BCG）。可以说是咨询史上第一家纯战略咨询公司。
1967年，罗兰贝格在德国诞生，并利用欧洲各国企业私有化浪潮迅速崛起。这是少数几家可以与美国着名咨询公司抗衡的欧洲公司之一。
1973年，William W. Bain 离开了BCG并成立了贝恩公司（Bain）。与BCG专注于做战略咨询不同，Bain当时向大公司长期派驻咨询专家，建立了以客户为重心的新型咨询理念，这种做法在当时来说是独树一帜的，并为后来Bain的快速发展打下了良好的基础。麦肯锡，BCG与Bain被称为传统3大咨询公司。
1976年,George Bennett离开了Bain并成立了德勤公司（Braxton）。
1983年，哈佛商学院教授Michael Porter和Mark Fuller创立了摩立特公司（Monitor）.以其独特的思维和非传统方法的运用伫立于咨询业的高耸丛林。
2.3.2国外管理咨询公司盈利模式分析
在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大在全球拥有2800多位顾问。我们对麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司比较，同时构建“时间，定位，客户，工具”的盈利模式分析模型来进行比较。
麦肯锡成立于1926年，发展迄今80年，业务网络覆盖43个国家拥有82家分公司近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港，台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1 993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100％的跨国公司发展到今天60％以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目。麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文.鲍尔为公司制定的一条戒律这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律也成了咨询业得以成长的第一个行业标准。
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
着名的三层面理论和7S模型麦肯锡在咨询理论上提出了比较着名的三层面理论和7s模型。三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能．战略、共
同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
波士顿顾问公司成立于1963年。经过43多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球着名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场并于1 993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
用知识管理占据市场1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心走出一条”用知识管理占据市场”的经营之路。
公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配，发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变，了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的响应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其它专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。
波士顿矩阵领跑系列咨询工具波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。波士顿提出了一系列分析工具和管理概念经验曲线EXPeriencecurve、以时间为本的竞争Time— Basedcompetton、针对市场细分的营销
法 Segment-of-onemarketing、投资或产品组合策略(增长／占有率矩阵)Portfolio strategy the growth／share matrix、以价值为本的管理模式Value-based management、持续增长方程式Sustainable growth formula、股东总值Total shareholder、策略性的市场细分Strategic segmentation、拓展准顾客Custom er discovery、价值链分析Value chain analysis。
贝恩：Bain&Company创立于1 973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50％左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人．年营业收入45亿美元．客户主要分布在60多个国家。贝恩于1993年在北京正式建立办事处是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问。
为客户提供最佳成效贝恩的顾问，把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效而非一份报告而已。
公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。
《主营利润》追求持续盈利增长贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90％的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市
场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。
我们运用“发展时间，公司定位，客户选择，管理工具”这四个要素构建盈利模式分析模型图，对以上三家目前成功的管理咨询公司进行盈利模式分析：
首先，我们对发展时间这个要素对盈利模式的影响进行分析：（见表2－1）
表2－1“发展时间”的盈利模式分析模型图
资料来源：作者绘制
其次，我们对公司定位这个要素对盈利模式的影响进行分析（见图）：“可量化，高知识，有价值”成为长寿管理咨询公司的核心定位，其业务特征也是围绕其公司定位展开的。
表2－2“公司定位”的盈利模式分析模型图
The Profit Pattern Model of Corporate Positioning
资料来源：作者绘制
第三，我们对管理工具这个要素对盈利模式的影响进行分析（见图）：都有独有的管理工具与管理概念，解决相应的管理问题。
表2－3“管理工具”的盈利模式分析模型图
The Profit Pattern Model of Management Tools
资料来源：作者绘制
第四，我们对客户这个要素对盈利模式的影响进行分析（见图），三大管理咨询对客户的选择遵循了“行业，产业，高层”的特点，为我们的客户选择提供了依据。
表2－4“客户选择”的盈利模式分析模型图
The Profit Pattern Model of Customer Choice
资料来源：作者绘制
通过上述分析我们可以初步判断，一个成功的管理咨询公司成长的盈利模式离不开“客户，工具，定位，产品”四大要素的匹配。
2.4我国古代、现代与国外咨询公司盈利模式的比较
随着我国市场经济节拍不断加快，竞争不断加剧，各种信息迅速增加膨胀，社会化大生产和社会分工的发展，使得专业化分工进一步加强。
企业领导者要卓有成效地从事领导工作，让企业决策及执行活动有条不紊地进行，就要借助外脑，用以克服“当局者迷”的不足。
现代管理咨询公司与古代的智囊的差别，主要表现在以下3个方面：
2.4.1古代与现代组织管理比较
每个智囊人物单独地为领导人出谋划策。英国最早的近代咨询业也是个体经营的，18世纪中叶，英国人詹姆士.布尔德莱建立了工程师学会，从事个体咨询，主要是经办土木建设方面的咨询。
而现代管理咨询公司除了发挥个人的聪明才智外，特别注重人才的密集的横向联系，发挥集体智能，通常的研究课题，咨询小组进行咨询，运用各人的专业知识，发挥其所长，来共同完成这项咨询任务。
2.4.2古代与现代管理技术比较
古代智囊人物的工作方法基本上是凭经验和推理行事的，这就免不了经常发生失误，经验是有用的，推理也需要，但经验往往只是在解决同类问题时才有效，推理也经常有其局限性，没有足够的调查研究，信息记录资料积累，推理的可靠性就值得怀疑。
现代管理咨询公司的咨询工作仍然肯定经验和推理的作用，但并不停留在这一步，而特别注重创造和运用一整套的咨询方法，如决策技术，可行性研究，预测技术，调查研究方法，精确管理技术，演练式导入技术，等等，这就使咨询结论可靠性大大提高。
2.4.3古代与现代服务方式比较
古代智囊人物都是隶属于某个领导人，因此，在咨询过程不免会看主人的脸色办事，往往去做论证领导者观点的“正确性”这样一类工作，其科学性，正确性必然会受到影响，而现代智囊团大多数是有自主权的机构，他们接受委托，独立研究，有时甚至于不了解委托单位的初始意见，这就能比较客观地实事求是地进行咨询。
美国着名管理学家杜拉克曾被聘为通用汽车公司的顾问。在第一天上班时，总经理斯隆就对他说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折衷。在我们公司里，谈到折衷，人人都会，不必劳你大驾。但
你当然可以折衷，只不过你必须先告诉我们‘正确的’应该是什么，我们才能有‘正确的’折衷。”这段话的确是含义很深的。
现代智囊团虽说脱胎于古代的智囊制度，青出于蓝而胜于蓝，今天，随着科学技术的高度发展，信息瞬息万变，摆在人们面前的未知数也愈来愈多，事实上，现代管理咨询公司已经为一个国家，一个地区，一个企业决策发展的“望远镜”和“显微镜”，“望远镜”使人得能看得远，看得清，更能按科学规律办事。
我们继续运用“发展时间，公司定位，客户选择，管理工具”这四个要素构建盈利模式分析模型图，对以上我国古代，我国现代，国外成功的管理咨询公司这三种咨询形态进行盈利模式分析：
表2－5 三种咨询形态盈利模式比较分析图
资料来源：作者绘制
通过上述比较分析我们可以进一步判断，一个成功的管理咨询公司成长的盈利模式是“客户，工具，定位，产品”四大要素的匹配。
公司定位越来越专业；客户选择越来越产业化，行业化，层次化；
管理工具越来越科学，其可靠性是大大提高了。知识越来越产品化，
为跨区域，跨行业复制建立了平台。
2.5博林咨询公司发展阶段的盈利模式选择回顾
2.5.1博林咨询公司简介
博林咨询公司是技术型管理咨询公司。成立于1996年。是由孙曰瑶先生和曹越女士共同创立。在长达10年的管理技术研究和咨询实践中，率领的专业团队，运用独创的精确管理技术（ Precise Management Technology，PMT），专注于中国品牌信用建设。
精确管理技术（PMT）包括6个部分：即精确思维、精确营销、精确激励、精确培训、精确投资、精确测试。精确管理技术（PMTTM）已受到国家商标保护。
博林咨询的使命：为促进中国品牌信用建设，增强中国国际竞争力而奋斗。
博林咨询的价值：始终作为行业引领者
博林咨询的员工守则:责任感恩价值
博林咨询的核心理念:管理求精确，精确出效益
2.5.2博林咨询公司咨询成果
运用精确管理技术（PMT）先后为海信集团、山东烟草、澳柯玛空调、河南思念、中阿化肥、《销售与市场》杂志社、中联重科、浏阳河酒业、青岛啤酒、东鹏陶瓷等47家企业，提供品牌信用专业咨询服务。
博林咨询咨询的系列研究成果，由经济科学出版社出版，已出版《区域市场精确营销》、《终端市场精确营销》，极大的推进了精确管理在我国的应用。今年6月份出版中国第一部理论与技术相结合的专着《品牌经济学》。
2.5.3博林咨询的核心业务
博林咨询认为，投资企业，当然是为了赢得利润，而品牌信用是能够给企业带来持续收益的唯一资产，是基业常青的唯一载体，是企业家的唯一丰碑。作为企业家，必须为企业打造一个更广阔的成长空间，这个空间就是不容置疑的品牌信用。
企业要创造利润，利润是销售收入扣除成本费用的结果。而销售收入来自顾客的选购。没有足够的品牌信用度，就没有持续增加的顾客购买。
博林咨询坚持这样的咨询理念与实践：企业的一切工作，包括营销、培训、投资、激励、技术等，根本目的就是为了从各个方面，来不断提升品牌信用度。
正是基于这样的信念，博林咨询一直就把品牌信用作为自己事业的核心。正是基于这样的信念，博林咨询将把毕生的精力和智力，用来建设我们个人品牌信用，建设我们自己企业的品牌信用，建设托付于我们的客户品牌信用。
2.5.4博林咨询核心技术
为了把品牌信用建设，从信念变成实践，博林咨询提出了一项核心技术。即精确管理技术（PMT）
咨询公司的价值，就是解决企业遇到的非经验问题。那么，咨询公司凭什么能够做到这一点呢？答案就是：
成熟的专业咨询公司，其标志就是建立了自己的核心技术。
博林咨询的核心技术是：精确管理技术（ Precise Management Technology，PMTTM）：通过目的、问题、目标、路线、关键、策略的匹配整合，来零误差的建设品牌信用
2.5.5博林咨询的服务方式
为了精确的为客户服务，我们设计了引领式服务方式：继承、规范、升级
继承——按照思路重建，将企业优良传统总结出来，继续发扬光大
规范——按照博林咨询设计的标准格式，将企业现有管理体系加以梳理，在一目了然的基础上，消除管理体系的混乱性和冲突性，是管理体系更加精确、简洁、平滑。
升级——按照发展的阶段演进性，从企业具体发展阶段出发，确定新的成长空间。
2.5.6博林咨询的专业优势
一是具有真正的专家。具有经过正规训练的专业人才。不仅具有知识的优势，而且具有发现问题、解决问题的能力。
二是具有独有的管理技术。
专业咨询公司不会事先储存许多“点子”，你一有问题，他就能拿出“点子”药到病除。博林咨询公司之所以是专业的，核心就是具有自己独有的精确管理技术。
管理技术的本质，是发现问题、诊断问题、解决问题的一套程序方法。这种程序必须是专业咨询公司自己经过多年实践研究出来的，被实践证明是有效的。正是靠着独有的精确管理技术，专业咨询公司可以有效的克服不同企业的行业差异。
三是具有成功的实践经验。独有的管理技术，必须是从实践中来。因此，专业管理咨询公司，不是自封的，而是在大量的咨询实践中锻炼成长的，我们拥有近五十家企业咨询的经历。
四是具有明确的专业特长。专业咨询公司的专业性，还表现在他本身不是万能的，正如世界上
绝对没有包治百病的药一样，他所提炼出来的独有的精确管理技术本身，限定了只能解决某种类型的问题。
博林咨询有限责任公司，过去、现在、未来，将一如既往的采取合作型的业务关系，用我们的精确管理技术，为企业的发展，提供精确服务！
2.5.7博林咨询的发展阶段盈利要素回顾
我们继续运用“发展时间，公司定位，客户选择，管理工具”这四个要素构建盈利模式分析模型图，为了更直观的来进行分析，我们分析博林咨询盈利模式是引入两个新分析要素，“知识产品，品牌信用”对博林咨询的发展阶段盈利要素进行回顾。
表2－6 博林咨询的发展阶段盈利要素回顾
Review of Profit F actors in Boiling’s Development Stages
速卖通的运作商业模式 从2009年8月6日起，阿里巴巴小额外贸批发及零售平台全球速卖通正式进入试运行阶段，该平台目前依附于阿里巴巴国际站，为阿里巴巴国际站的一部分，目前只向已付费的中国供应商会员开放。速卖通是阿里系列的平台产品，整个页面操作中英文版简单整洁，适合初级卖家上手。另外，阿里巴巴一直有非常好的社区和客户培训体系，可以快速入门。全球速卖通是阿里巴巴帮助中小企业接触终端批发零售商，小批量多批次快速销售，拓展利润空间而全力打造的融合订单、支付、物流于一体的外贸在线交易平台。此平台适合体积较小，附加值较高的产品，比如首饰、数码产品、电脑硬件、手机及配件、服饰、化妆品、工艺品、体育与旅游用品等相关产品。速卖通的特点是价格比较敏感，低价策略比较明显，这也跟阿里巴巴导入淘宝卖家客户策略有关，很多人现在做速卖通的策略就类似于前几年的淘宝店铺。速卖通的侧重点在新兴市场，特别是俄罗斯和巴西。对于俄罗斯市场，截至2015年底，每月登录全球速卖通服务器的俄罗斯人近1600万，现在的注册更加火爆。速卖通作为阿里巴巴未来国际化的重要战略产品，已成为全球最活跃的跨境电商平台之一，并依靠阿里巴巴庞大的会员基础，成为目前全球产品品类最丰富的平台之一。 速卖通秉承淘宝战法以“价格为王”，平台准入门槛低，平台佣金也较ebay和亚马逊较低些，这就导致很多创业者涌入，同质化竞争相对比较激烈些，很多卖家通过低价格才能有优势(其中不乏用技巧获取高额利润的卖家)，另外速卖通会有惊喜：来自阿里巴巴的小额批发订单，假使单一品类的产品供应链非常全，非常有竞争优势，做速卖通很快就可以成功，要是打价格战，其他小卖家必死无疑。把产品不停地传上去，把价格调低，厉害的卖家直接找工厂拿出厂价或者用清库存的打法，对于其他中间商来说就是致命的打击，根本让人无路可走。有没品牌无所谓，只要有价格优势就可以。 1）全球速卖通平台提供的产品是什么? 全球速卖通平台是为中国供应商(生产厂、国际贸易公司)和国际中小采购商提供在线交易服务的互联网平台。 通过使用全球速卖通平台的服务，国际采购商能够直接采购到最低价格的中国制造的全线产品，并享受到安全、快捷(如同B2C交易方式)的贸易过程。 通过全球速卖通平台的服务，中国供应商能够直接把产品在平台上进行出售。 2）全球速卖通平台的目标客户都是谁? 全球速卖通平台上的“目标客户”主要是两类人，一类是买家，一类是卖家。这两类人群中，全球速卖通平台只向卖家收费。 3）全球速卖通平台的买家是谁? 买家主要是包含两类人群，线上的是在诸如EBAY、https://www.doczj.com/doc/6d2080246.html,等平台上的零售商;线下的主要是一些实体店中的中小零售商。 4）全球速卖通平台的卖家是谁? 全球速卖通平台平台上的主要卖家为https://www.doczj.com/doc/6d2080246.html,平台上现有的中国供应商会员。此类卖家主要由外贸生产型企业、外贸公司、外贸SOHO一族组成，这类人群同时也很有可能是EBay 、https://www.doczj.com/doc/6d2080246.html,、https://www.doczj.com/doc/6d2080246.html,以及淘宝等各类C2C平台上做生意的卖家。这几类卖家中，主要以中小型的外贸公司以及外贸SOHO一族为主，一些有实力的外贸生产型企业参与的比例较小。 5）全球速卖通平台如何拓展买家? 全球速卖通平台因目前只是https://www.doczj.com/doc/6d2080246.html,的一个子频道，故其买家主要来源为https://www.doczj.com/doc/6d2080246.html,。另外，还靠搜索引擎优化、付费搜索引擎推广、网站联盟、许可电子邮件营销等方式把海外买家吸引到全球速卖通平台平台上。 6）全球速卖通平台如何拓展卖家?
如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
腾讯公司的商业模式分析 一、腾讯公司主要发展阶段 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）；董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值服务产品。 2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。 2014年6月12日，腾讯宣布与加多宝成为战略合作伙伴；6月27日，腾讯入股58同城，获得19.9%的股份。 2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。 1998年11月公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案 1999年2月腾讯公司即时通信服务开通，与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联 1999年11月QQ用户注册数突破100万 2000年4月QQ用户注册数突破500万 2000年5月QQ同时在线人数首次突破十万大关 2000年6月“移动QQ”进入联通“移动新生活” 2000年11月2000版本正式发布 2001年1月https://www.doczj.com/doc/6d2080246.html,在中国排名第6位 2001年2月腾讯QQ在线用户成功突破100万大关，注册用户数已增至5000万2002年3月QQ注册用户数突破1亿大关 2002年7月倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》 2002年10月首届“Q人类Q生活” QQ之星选拔赛的成功举办 2002年12月腾讯公司被认定为“2002年度深圳市重点软件企业” 2003年8月推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验 2003年9月QQ用户注册数升到2亿。推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX）。2003年12月Tencent Messenger（简称腾讯TM）对外发布。 2004年1月获中国移动梦网“2003年度移动梦网合作伙伴最佳进步奖”、“2003年度移动梦网音信互动业务合作伙伴最佳业绩奖”和“2003年度移动梦网短信业务合作伙伴最佳业绩奖”三个大奖
电子商务企业的盈利能力分析 电子商务行业现状 根据中国电子商务研究中心发布的《2015年度中国电子商务市场数据监测报告》显示2015年，中国电子商务交易额达18.3万亿元，同比增长36.5%，增幅上升5.1个百分点。其中，B2B电商交易额13.9万亿元，同比增长39%。网络零售市场规模3.8万亿元，同比增长35.7%。与此，据粗略统计我国2010-2015年电子商务交易市场规模为2010年4.5万亿元，2011年6万亿元，2012年7.85万亿元，2013年10.2万亿元，2014年13.4万亿元，2015年18.3万亿元，呈逐年快速增长趋势，截止至2015年，电子商务行业市场交易金额已达2010的4倍有余。 综上所述，我国电子商务行业现今正处于快速发展时期，盈利逐年增长，行业整体盈利能力较强，发展前景良好。 阿里和京东的盈利能力分析 本文选择了具有代表性的阿里和京东两家企业进行盈利能力分析。 盈利能力的分析 表1阿里主要盈利指标相关数据单位：百分比
根据上述数据统计我们可知阿里的营业毛利率主要在65%左右波动，其中在2013年达到了最高值，维持在一个相对稳定的水平上。营业利润率维持在35%左右，也较为稳定。这两项指标尽管较为稳定，但从表1中不难看出，这两项指标呈现出逐年下降的趋势，由此我们可以知道阿里各项费用的支出是逐年上升的，但由于其营业毛利也随之上涨（通过表1可得），所以阿里为扩大生产经营规模的状态，发展前景明朗，盈利能力较强。 在净资产收益率上，阿里明显高于京东，这说明了阿里对资金的利用效率更高。这项指标对投资者评估企业现状和前景有着重要的影响，因此，阿里因其盈利能力的优势，能够吸引大量的海内外投资，从而使公司可以更好的运营。相对而言，京东因其净利润为负（通过表1可得）（应当减少不必要的支出，优化费用），使得其净资产收益率仍处于负值，所以这将影响该企业的筹资规模，从而影响其未来发展。所以，较同行业而言，阿里在筹资，以及对于资金的支配上拥有着较为明显的优势。 综上所述，阿里的经营业绩较为优秀，盈利能力在近年稳步提升，但应当注意对费用的优化，尽量减少或避免不必要的开支。近年来，阿里的品牌广为人知，在海内外都拥有着充足的市场资源，拥有自身的核心竞争力，经营业绩较为优秀，发展前景可观，在激烈的市场竞争中牢牢的占据了一席之地。
汽车金融公司商业 计划书 (本文为Word格式，下载后可自由编辑)
目录 一、摘要 二、公司筹建背景 1、政策层面 （1）汽车金融行业监管指导政策密集推出 （2）汽车行业政策支持快速、健康发展 （3）国家宏观经济政策，扩内需，促销费，发展现代服务业，鼓励创新 2、市场层面 （1）汽车行业发展迅速 （2）汽车信贷潜力巨大 3、申请人公司业务发展的需要 三、市场前景分析及公司成立后的业务及发展 1、市场定位 （1）有母公司主营业务的强大支持 （2）汽车信贷业务专业化更高 （3）风险控制的专业化程度高 （4）整车销售企业为主要出资人，优势更加明显 2、同业状况 3、公司成立后的业务，竞争优势及发展前景 （1）近期主要业务及运作模式 （2）竞争优势
（3）发展前景 四、未来财务预测 1、拟设机构开业后3年的经营规模 2、盈利水平（包括收入、成本和利润） 3、流动性状况等预测 五、业务拓展策略及业务发展模式 1、业务拓展监管要求及政策导向 2、公司的业务拓展策略 （1）为消费者提供价格更加优惠的产品（价格策略） （2）为消费者提供更加具有针对性的服务（差异营销策略）（3）促销策略 （4）营销渠道 3、未来计划拓展的业务内容 4、资金筹措 六、风险管理理念及风险控制能力 1、风控监管要求 2、风险管理理念 （1）一致性 （2）全面性 （3）系统性 （4）独立性 （5）权威性
（6）互通性 （7）分散与集中相统一 3、风险管理原则 （1）风险规避 （2）风险分散 （3）风险分担 （4）风险抑制 （5）风险补偿 4、风险管理制度建设 七、汽车金融公司可能面临的风险及对策 1、信用风险 2、信用风险对策 3、流动性风险 4、流动性风险对策 5、市场风险 6、市场风险对策 7、操作风险 8、操作风险对策 9、信息技术风险 10、信息技术风险对策
目前主流的互联网公司 盈利模式分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
目前主流的互联网公司盈利模式分析 北京时间10月14日消息，美国社交理财投资网站Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特（Steven Carpenter）日前在知名科技博客TechCrunch上撰文，探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式，以下为全文摘要：本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利，而是对互联网初创公司（注：本文中均指面向消费者的互联网公司）的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司，这些内容将有助于你掌握一些知识，了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。（在阅读下文的列表之前请注意，它们并未罗列出所有业务，总会有一些例外情况。） 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式，你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉，所以在与投资者会面前，你一定也要对自己的业务领域有所了解，并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是：1）要获取营收，互联网公司需要开展的活动是不同的；2）要了解这些活动并不困难。 作为一家互联网公司，你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户：1）媒体（Media），2）收费服务（Paid Service），或3）实物商务（Physical Commerce）。它们并不相互排斥，初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如，像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。
腾讯的生存法则 在众多人电脑桌面上，总会有一个小企鹅在闪来闪去，QQ这只小企鹅改变了三亿多中国人的生活方式，用科技生产出了一种时尚。 拥有了三亿多人的用户群，在这个巨大的平台上，腾讯借助互联网又创造出一种科技时尚的商业模式。 吸星大法 有记者曾这样提问盛大董事长陈天桥，"有没有想过像腾讯QQ那样做即时通讯。"他的回答耐人寻味，"司马昭之心，谁不想做?问题是，腾讯有'吸星大法'，你有什么好创意，它立刻就能照搬过去，忙活半天等于给腾讯打工了。只有找一个腾讯模仿不了的，我才会去做。" 陈天桥所谓的"吸星大法"无疑揭示了腾讯的技术跟进策略。从2002年到2004年腾讯业绩的增长速度令人侧目，其中一个很重要的原因就是腾讯在原来的基础之上，不断推出新的业务吸引用户的眼球。而这些新业务的灵感不少都来源于互联网上。 一个可以证明的例子就是QQ游戏，由于和QQ社区捆绑，从去年投入到现在，QQ游戏最高在线人数已经突破130万，远远超过联众，成为中国排名第一位的游戏门户，这就是跟随战略的体现。另外，像过去开拓的铃声、短信、交友、校友录等服务，莫不是跟随战略的结果。 目前，QQ有着将近3.7亿的超大注册用户量，在此基础上，腾讯完全可以看到别人的成功后再去跟随，因为新开拓业务的成本会比较低。 所谓的吸星大法确实为腾讯带来了很多的商业机会，但是实际上这种方法对于腾讯来说并不是百试百灵。腾讯确实存在着一些社区壁垒，但并不是说腾讯在什么行业做都能成功，比如QQ交友、邮件等，还存在着很多问题。 腾讯的QQ用户其实就是一个大平台，各种项目就是在这个平台上得以孵化。但是腾讯实际上之所以能连续开展那么多项目，吸纳众家所长，很大一部分是源于腾讯的企业文化，一种轻松、自由、开放的企业文化。 在腾讯内部员工因为工作问题争吵是家常便饭，这种习惯甚至还被带到了会议上，员工会经常反驳领导的意见，包括马化腾在内的公司管理层也都非常注意吸纳员工的好点子。 比如现在很火的QQ秀就是由员工提出的建议。像QQ秀这种类似的业务是先从韩国开始做起，后来员工认为适合腾讯，就向公司管理层提出了"QQ秀"这个建议。最初公司领导认为这个建议不可行，为了证明建议的可行性，员工们
国内主要汽车金融公司简介 1.上汽通用汽车金融有限责任公司 上汽通用汽车金融有限责任公司（GMAC-SAIC）成立于2004年8月，总部位于中国上海，是经中国银监会批准成立的全国第一家汽车金融公司。公司目前注册资本为15亿元人民币，是由上汽集团财务有限公司、美国通用汽车金融公司（现更名为Ally Financial Inc.）和上海通用汽车有限公司三方出资组建的中外合资公司，公司目前股权结构如下：上海汽车集团财务有限责任公司40％；通用汽车金融服务公司（GMAC）40％；上海通用汽车有限公司 20％。其组建目的是将通用有限责任公司，汽车金融服务公司多年的全球汽车金融服务经验与上汽对中国市场的认识相结合，为中国消费者提供专业汽车金融服务。该公司自2004年8月成立以来，汽车零售信贷和批发信贷两项主营业务始终保持高速增长的势头。截止2010年12月，公司资产规模突破282亿元人民币。 其业务范围包括： （一）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；（二）协助成员单位实现交易款项的收付；
（三）经批准的保险代理业务；（四）对成员单位提供担保；（五）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（六）对成员单位办理票据承兑与贴现；（七）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（八）吸收成员单位的存款；（九）对成员单位办理贷款及融资租赁；（十）从事同业拆借；（十一）经批准发行财务公司债券；（十二）承销成员单位的企业债券；（十三）对金融机构的股权投资；（十四）有价证券投资；（十五）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（十六）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务；（十七）国家外汇管理局批准的外汇金融业务。 具体业务包括：接受中国境内股东单位3个月以上期限的存款，提供购车贷款业务，办理汽车经销商采购车辆贷款和营运设备贷款，转让和出售汽车贷款应收业务，向金融机构借款，为贷款购车提供担保，与购车融资活动相关的代理业务，以及经银监会批准的其他信贷业务。 公司主营业务介绍： 公司主营业务为发放汽车贷款，由零售信贷与库存融资两大业务模块组成。 截至2010年Q2 零售信贷业务批发信贷业务 覆盖城市数量228 212 经销商数量1085 571
公司盈利模式 蔡成泳 公司盈利模式，细分为八种模式说明。 （1）出口业务自营和代理 （2）进口业务自营和代理 （3）政府扶持补贴奖励 （4）供产销产业链资金融通 （5）代客融资 （6）外币汇率操作 （7）国内银行业务合作 （8）离岸银行业务：转单贸易 下面主要讲八种盈利模式的各自风险所在和操作性 （1）出口业务自营和代理 货物出口，代理的业务和自营的业务流程相同，最重要的区别是增值税票的核算和开票。代理在税法有点擦边球，税法上要求的代理出口是纯的代理，单据抬头要加实际经营单位，增值税的退税，直接退给实际经营单位，实际操作上按税法规定的流程退税与收汇环节行不通。因此口头不能明确承认目前普遍存在出口代理，经营单位开票给外贸公司，
外贸公司退税这样的操作行为，只能承认国外客户找到厂 家，我外贸公司帮助国外客户报关出口，因此税法上只承认 海外代购行为的合法性，不承认国内代理出口的合法性。他 的增值税票开据是按照协议把退税款计算在税票总金额里。 外贸公司按税票总金额付款后，代理业务对委托代理方来说 算是结束了。但外贸公司还要最后经历一个月的才能收到退 税款。自营的业务增值税票是原先与供应商谈好的含税价开 据的。 出口自营风险在于货物出口后，客户有对货物品质的追 索权。出口代理风险主要在于退税风险，一般单据上出问题， 要按税法规定取得真实的退税凭证（如报关单、提单、场站 收据、购销合同、增值税票、运输费用凭证、商检证明都要 一一对应同一批出口商品）。而且这些单据收集是有出口 90 天内完成申报的规定。出口环节多，那么单据流转中自身的 监督控制也是对出口风险的控制。 出口环节的流程较多，期间有海关、国税、商检局、外 汇管局、口岸办、航运等部门共同监督，有专业的软件服务 平台（电子口岸、出口退税申报、九城单证、涉外收入申报、增值税认证和防伪开票系统）支持，依靠网络平台工作。这 些服务平台一年也是要一定的开支，大概是一年3000 元左右年费（九城单证1400 元/年，防伪开票800 元 /年，出口退税申报 VPDN 账号 200 元 /年）和一定初期设备投入6000 元
国外汽车金融服务盈利模式研究 1.1、基本盈利模式在美国，汽车金融公司提供的汽车信贷业务，按贷款对象可分为批发性和零售性汽车信贷。批发性信贷是汽车金融公司向汽车经销商提供存货融资，其业务模式为：汽车金融公司先根据经销商的信用等级及销售状况决定其库存额度，双方签订贷款协定，由汽车金融公司提供贷款，在州政府进行融资抵押登记，经销商提交购车单，由制造商将汽车卖给经销商。在汽车金融公司支付车款后，汽车经销商向保险公司购买车辆财产保险，经销商即可把汽车出售给用户，最后由经销商按照贷款协定向汽车金融公司还本付息。此外，汽车金融公司还向经销商提供融资、批量租赁以及客户非凡培训服务和客户金融咨询计划等服务。零售性信贷是商业客户向经销商分期付款购买汽车，经销商将分期付款合同卖给汽车金融公司(类似贴现)，汽车金融公司将合同款付给经销商，然后由客户向汽车金融公司归还贷款。零售性汽车信贷占整个汽车信贷的3／4以上，利润也远大于批发性信贷。 1.2、增值盈利模式 汽车消费涉及的金融服务很多，假如消费者提前在汽车金融服务公司存入一定比例的购车储蓄，就可以更快、更优惠地获得购车贷款。除了购车贷款外，还包括汽车消费过程中的金融服务。消费者可以向汽车金融机构申请汽车融资租赁，租赁到期后，可以选择继续拥有或换新车，汽车维修和保养也由提供租赁方负责；消费者可以获得汽车公司发放的专门信用卡，累计消费到一定额度后，可以优惠买车，或者获得与汽车有关的旅游小额信贷支持。此外，汽车金融公司还会提出全套汽车维护保养方案，以帮助客户得到价格合理的及时维修服务，维修费用可以设计在分期付款中，充分体现了其人性化。 汽车金融服务是一个规模大、发展成熟的产业，有着多样化的服务类型。如价格浮动式、投资理财式、以旧换新式、公务用车汽车金融服务等。与股票、债券、银行存款等大众化的金融服务相比，汽车金融服务较为复杂，它是围绕汽车销售而展开的。随着消费者偏好的多样性和易变性的不断提高，对汽车金融服务的需求也呈多样化趋势。汽车金融公司为满足消费者的多样化需求，会不断开发新的汽车金融服务。 1.2.1、汽车融资租赁式增值盈利模式 汽车租赁包括两大类，一类是融资租赁(如图1)，另一类是经营租赁，即有“融资”与“融物”之分。两者的区别是：
腾讯商业模式分析报告————第四小组（吴文婷，丁晶，黄晓娟，袁磊，马杰、李方舟） 一、价值目标定位及分析 （一）目标价值寻找 1．价值主张 目标顾客：腾讯的典型用户群体是年轻且追求时尚的用户，他们有向别人展示自我以及自我娱乐的需求。 价值内容：通过腾讯，用户能够展现自己个性的一面；同时腾讯提供了大量的娱乐内容，用户能够在娱乐中打发时间以及交友；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识以及了解信息的一个重要渠道；另外腾讯的在线商城也能够满足用户群体的在线生活渴求。 2．价值网络 网络形态 腾讯的价值体系是立体多维的，用户可能会接触到腾讯的价值体系的不同等级，但是不影响框架的定位，底层的基础服务和金融体系主要作用在做支撑体系，赢利目前不是关注的重点，更多的强调可用性和灵活性。
用户和产品之间的交互是现金流的主要切割点，用户通过腾讯的产品服务把金融系统里面存储的钱或者其他第三方的账户钱消费，给腾讯带来了滚滚财源，而且在使用过程中还能够充实基础服务的数据库，方便针对性的进行商品和业务进行精准营销。 （二）价值目标分析 1．顾客价值 腾讯QQ作为一个即时聊天通信软件，客户的重要性是不言而喻的。青年群体作为即时通信软件的主要群体，在腾讯眼中就显得尤为重要，所以腾讯往后推出的绝大部分业务就是面向青年群体的。找到了自己的目标客户，就应该思考怎样去吸引客户了。于是在1999年腾讯实行了免费注册战略以及以客户为中心的企业战略，首先腾讯将QICQ软件挂在网上供大家免费下载，然后OICQ解决了ICQ信息只能保存在单机上的问题。在这样的环境下，腾讯以不到两年的时间里用户就达到了3000万。到2004年注册用户已经达到惊人的3亿，这时的腾讯俨然已经成为了拥有中国最大即时通信客户群的企业。 既然已经得到了如此多的客户，在一个以客户为中心的企业应该想的便是怎样提高客户忠诚，这就需要更多的了解客户需求。于是腾讯在自己研究与学习之后推出了一系列的互联网服务。如QQ秀，QQ邮箱，QQ空降。腾讯网，搜搜等等，在这些功能里面尽自己最大努力的满足客户的上网需求，以便最大程度上的提高客户忠诚度。 2．伙伴价值 腾讯在掌握庞大客户群的同时，应该开展更多的盈利模式来为企业获得利润。在这样的思考下合适的合作伙伴变得不可缺少。要寻找合适的合作伙伴首先要做的是明白自己的企业优势。 1)拥有庞大而活跃的客户群体 庞大而活跃的用户群是腾讯业务的成功要素之一，不但为腾讯的用户提供可透过即时通信及其它增值服务而互相交流的庞大社区，在保留现有用户的同时亦可吸引新用户加入。 2)独特的网络社区 透过QQ平台，用户可以自行设立个性化形象，并与其它用户在自主的互动环境中保持联系及交流。各用户均以QQ号码、用户名称及用户资料作为识别。
[国内主要汽车金融公司或机构介绍]汽车金融公司有些国内主要汽车金融公司简介 1. 上汽通用汽车金融有限责任公司 上汽通用汽车金融有限责任公司（GMAC-SAIC ）成立于xx年8月，总部位于中国上海，是经中国银监会批准成立的全国第一家汽车金融公司。公司目前注册资本为15亿元人民币，是由上汽集团财务有限公司、美国通用汽车金融公司（现更名为Ally Financial Inc.）和上海通用汽车有限公司三方出资组建的中外合资公司，公司目前股权结构如下：上海汽车集团财务有限责任公司40％；通用汽车金融服务公司（GMAC ）40％；上海通用汽车有限公司 20％。其组建目的是将通用有限责任公司，汽车金融服务公司多年的全球汽车金融服务经验与上汽 __市场的认识相结合，为中国消费者提供专业汽车金融服务。该公司自xx年8月成立以来，汽车零售信贷和批发信贷两项主营业务始终保持高速增长的势头。截止xx年12月，公司资产规模突破282亿元人民币。 其业务范围包括： （一）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；（二）协助成员单位实现交易款项的收付；
（三）经批准的保险代理业务；（四）对成员单位提供担保； （五）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（六）对成员单位办理票据承兑与贴现；（七）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（八）吸收成员单位的存款；（九）对成员单位办理贷款及融资租赁；（十）从事同业拆借；（十一）经批准发行财务公司债券；（十二）承销成员单位的企业债券；（十三）对金融机构的股权投资；（十四）有价证券投资；（十五）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（十六）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务；（十七）国家外汇管理局批准的外汇金融业务。 具体业务包括：接受中国境内股东单位3个月以上期限的存款，提供购车贷款业务，办理汽车经销商采购车辆贷款和营运设备贷款，转让和出售汽车贷款应收业务，向金融机构借款，为贷款购车提供担保，与购车融资活动相关的代理业务，以及经银监会批准的其他信贷业务。 公司主营业务介绍：
八种盈利模式解析 从会计学角度来讲，盈利可以用收入与成本的差额来表示:TP=TR-TC=(P-V)×Q-TC（TP:总利润、TR:总收入、TC:固定成本、P:单价、V:单位变动成本、Q:销售量）。盈利也可以用利润来代替，如果把视野放得更开阔一些，盈利还不仅仅表现为是利润，对经营组织来说，它还包括品牌效应的获得、知名度的提升、竞争能力的增强和客户关系的建立等。 盈利模式是企业获利的方式，是对不同获利方式的一般性概括和总结。新经济的到来迅速改变了游戏规则，以客户关系和价值为基本内容的新的盈利模式将会在已经出现的网络经济中大行其道，企业关注的重点将是如何以更低的成本获取和利用更有效的资源，从而以更快的速度对市场需求做出响应，实现在投入产出比上质的提高。 美国Mercer咨询公司的四位咨询专家在《发现利润区》一书中，将企业的盈利模式划分为22种。在这里，我们针对新经济和旧经济存在的差异，同时参照网格计算方式本身固有的特点，以客户关系和价值为确定盈利模式的“两个基本点”，对网格计算方式下企业的盈利模式做如下分类： 模式一：关系服务模式 关系服务模式是指通过与客户建立长期、稳定的关系，来为企业带来利润的盈利模式。正如前面所论述的，客户价值是从产品价值、服务价值、品牌价值和关系价值四个方面来体现的。对真正能不断给企业带来利润贡献的客户来说，四种价值的吸引力是逐级递增的。 进入网格时代，产品的同质化现象会更加明显，面对被众多企业共享的客户需求信息，企业应该在提供基本产品（服务）的同时，将工作重点放在客户关系的培养上，利用20%的客户为企业带来80%的利润这一原理，为企业的长期盈利创造条件。 建立关系的基础是能为客户提供令其满意的产品（服务）。全球化趋势使得市场更加透明，企业需要在全球范围内展开竞争，过去那种依*建立贸易壁垒来保护利润的做法已一去不复返，所以，能否提供优质的产品（服务）是关系服务模式的前提。 模式二：产业标准模式 在一个尚未成熟的产业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就应尽可能使它成为产业标准，这会使企业处于一个极为有利的位置。就像上市后企业的财务状况会更加透明一样，进入网格，企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行。对参与竞争的企业来说，经营所需要的绝大部分资源是可以共享的，依*垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。要想在产业内的众多竞争企业中脱颖而出，抢占“制高点”非常重要,因此产业标准模式是首选的盈利模式。 在这种模式下，应该尽早地介入具有领先优势的创建产业标准的机会。当年“南极人”参与制订了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者“俞兆林”的破产，可见抢先制订产业标准的重要性不言而喻。即使目前已是产业标准制订者，也不能高枕无忧，新的产业标准随时都会出现，企业应积极更新标
1阿里巴巴的发展进程 基于“中国黄页”与外经贸部官方网站、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会、中国外经贸等一系列国家级站点的原形，马云于1999年正式成立阿里巴巴，从事企业间（B2B）电子商务业务，后陆续发展出面向个人的电子商务（B2C/C2C）“淘宝网”（2003）、第三方支付工具“支付宝”（2003）以及面向企业软件应用的“阿里软件”（2007），这四部分业务先后独立成为子公司，再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”（2005），阿里巴巴发展成为控股五个子公司的大型互联网企业，并预计在年内将从事企业间（B2B）电子商务业务的阿里巴巴子公司在香港上市，上市估值10亿美元。 阿里巴巴的成长过程基本可以归纳为两个发展阶段，第一阶段为2001年至2004年期间，该阶段的发展目标是Meetatalibaba，即使有交易与贸易需求的人在阿里巴巴相遇。阿里巴巴通过打造行业领先的免费电子商务平台（B2B/B2C/C2C），实现了大量汇聚人气的目的，注册用户规模与网上商机量得以快速扩张；第二阶段为2005年至今，该阶段的发展目标是Workatalibaba，即使用户的任何交易与贸易行为都与阿里巴巴产生关联。阿里巴巴陆续开发出多项基于电子商务的增值业务，深入渗透中小企业的管理、财务、商务、物流等各个环节，有意贯穿中小企业的整个经营流程。目前，阿里巴巴现在正向第三个战略发展目标——Liveatalibaba转型。 图：阿里巴巴集团的战略及业务拓展图 2第一阶段Meetatalibaba（2001-2004） 2.1行业环境 （1）互联网企业经营理念走向务实，行业涌现更多增值业务与赢利点。2001年互联网泡沫破灭之后，众多互联网企业为了摆脱对网络广告这一单一收入来源的依赖，开发出更多增值业务，如无线短信、即时通信、网络游戏、搜索引擎和电子商务等。互联网领域因而出现更多有潜力的未来盈利点，影视娱乐业务等个人应用开始为新浪等门户网站带来收入；电子商务等企业应用也进入高速发展期。 （2）电子商务领域开始出现领头企业。电子商务在互联网业发达的美国先为兴起，美国企业AMAZON、EBAY先后成为B2C电子商务和C2C电子商务的创新范例，并初步建立起行业领头地位；但在面向企业间电子商务B2B领域，则国内外的参与企业不多，在阿里巴巴起步与发展的初期，除了国外初具名气Ariba、Verticalnet、CommerceOne、i2等，国内对应领域并没有更多的大型企业及新创企业参与。 （3）风险投资商在互联网行业寻求新的投资领域。虽然互联网泡沫使风险投资企业在互联网领域
大树之下，寸草不生 ——腾讯的帝国之梦 经过对腾讯的初步研究，腾讯的盈利模式大致分为三部分，即互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。 （1）、互联网增值服务 腾讯互联网增值服务的内容包括会员服务、社区服务、游戏娱乐服务三大类，具体业务包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、交友服务、休闲游戏及大型多用户在线游戏等。通过免费的策略来占领和培育市场，并抵御竞争者，通过增值业务服务如QQ会员、QQ服饰、QQ-ZONE的道具饰品等来获取利润，这一部分已经成了腾讯公司现在最主要的收入来源。 （2）、移动及通信增值服务 移动及通信增值服务内容具体包括：移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载以及以前的“移动梦网”等。当用户下载或运用增值服务的时候，通过中间的运营商的平台付费，运营商收到费用之后在与腾讯分成结算。当年，就是依靠这个移动及电信增值服务让腾讯踏上了盈利的征程。 （3）、网络广告 主要是通过在即时通信的客户端软件及在https://www.doczj.com/doc/6d2080246.html,的门户网站的广告栏内提供网络广告盈利。腾讯QQ开发的门户网站借助QQ的庞大的用户群，网站流量大大增加，一直保持着很高的点击率和知名度，然后吸引各企业纷纷在腾讯门户网站投放广告，通过腾讯的广告推广自己的产品。以致于其网络广告收入自然不会低了。但是由于腾讯的绝大多数用户属于30岁以下的年轻人，消费能力低，所以其网络广告收入远远不如新浪。 电子商务方面如下： （1）、C2C平台——拍拍网。 腾讯也进入到C2C领域，投资建立了拍拍网。拍拍通过广告、信息置顶、特别推荐、特别展示等特别服务来获得利润。 （2）、第三方支付工具——财付通。 腾讯的财付通主要是为拍拍网提供支付服务，做其强有力的后盾。但从另一个角度考虑，它也相当于一个没有风险的在线银行，拍拍网的买家卖家都或多或少地注入了资金。随着拍拍日益增长的用户数，财付通里的总资金就不是一笔小数目了，而腾讯可以用这些资金进行投资，且不要支付利息，所以也是一个融资的好办法而且也可以通过时间差得到银行的一些利息回扣。 （3）、品牌收益。 QQ卡通品牌的外包则成为腾讯的一个特殊收入来源。腾讯与服饰商东利行合作，推出了QQ品牌专卖店，这成为我国互联网文化在线下的一种创新发展模式。同时，腾讯还推出了独立的衍生品牌“Q-GEN”，放大QQ的品牌外延，纵深发展服装业。不但可以扩大自己的品牌影响力，还可以分享10%以上的代理费分成。
上汽通用汽车金融有限责任公司 情况简介
(一) 公司简介： 上汽通用汽车金融有限责任公司是2004年经中国银行业监督管理委员会批准成立的全国首家专业汽车金融公司，当时注册资本金为5亿元。2007年，在公司股东的大力支持之下，当年实现两次增资，增资后公司注册资本金为人民币15亿元。公司目前股权结构如下： ●上海汽车集团财务有限责任公司40％； ●通用汽车金融服务公司（GMAC）40％； ●上海通用汽车有限公司20％。 公司自2004年成立以来，业务一直保持飞速增长，信贷资产规模连年翻番。截至2010年6月，公司资产总规模已经超过250亿元人民币，信贷资产规模超过235亿元人民币。二季度实现营业收入7.10亿元，税后净利润3.57亿元，已经超过去年全年利润水平。 （二）股东简介 上海汽车集团财务有限责任公司是1994年5月经中国人民银行批准成立的非银行金融机构，由上海汽车集团股份有限公司和上海汽车工业销售有限公司分别投资98.592％及1.408%组建，注册资本为30亿元。公司现任董事长刘榕，总经理沈根伟。公司实行董事会领导下的总经理负责制，设九部一室一办，即总经理办公室、党办、人力资源部、计划财务部，风险管理部、稽核审计部、公司金融部、固定收益部、证券投资部、会计结算部、信息技术部。
其业务范围包括： （一）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；（二）协助成员单位实现交易款项的收付；（三）经批准的保险代理业务；（四）对成员单位提供担保；（五）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（六）对成员单位办理票据承兑与贴现；（七）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（八）吸收成员单位的存款；（九）对成员单位办理贷款及融资租赁；（十）从事同业拆借；（十一）经批准发行财务公司债券；（十二）承销成员单位的企业债券；（十三）对金融机构的股权投资；（十四）有价证券投资；（十五）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（十六）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务；（十七）国家外汇管理局批准的外汇金融业务。 通用汽车金融服务公司（GMAC LLC）是建立于1919年，是历史上第一家专业经营汽车金融业务的公司。2009年财富500强排名第66位。GMAC是全球最大的金融服务公司之一。其核心业务除全球汽车信贷以外，还涉及保险、抵押和一些商业金融运作（如企业借贷）。整个经营区域涵盖全球40多个国家和地区。 上海通用汽车有限公司成立于1997年，其目前最新股权结构为上汽汽车集团持股51%，通用汽车持股49%。 上海通用汽车有限公司主要从事汽车，发动机，变速箱及其零部件的生产。
中国B2B研究中心近日发布报告称，截止到6月份，2009年上半年电子商务服务类企业营收累计达到75.3亿元人民币。其2009年电子商务服务整体营收有望首度突破150亿元大关。 在电子商务发展的前若干年，各类电子商务企业的营收都呈缓慢增长状态，这与当时国内电子商务正处于萌芽与酝酿时期，以及随后 而来的互联网寒冬有关。 而近年来，各电子商务企业营收呈快速增长状态，主要原因是随着中小企业逐渐认识到电子商务的好处，越来越多的中小企业开始使用第三方电子商务平台，以及网购理念的普及、网购用户的增长有着密切关联，而电子商务渗透率也随之保持持续高速增长。 根据中国B2B研究中心相关调查数据显示，截止到6月份，2009年上半年电子商务服务类企业（包括B2B、B2C、C2C、B2M、B2G等）营收累计达到75.3亿元人民币。其中最为重要的B2B、B2C两块分别为：32.5亿和40.2亿，相比去年同期，各类企业营收规模都有明显 的增长。 以下为中国B2B研究中心对我国电子商务12年来，十大典型的 B2B创新商业模式进行的梳理。
（一）以线上外贸服务为主的综合B2B模式 ●模式概述：此类模式的企业以提供外贸线上的服务为主，主要收入来源主要为：会员费、提供增值服务所带来的广告和搜索引擎排名费用，及向认证供应商收取的企业信誉等认证费用。 ●典型企业：阿里巴巴、中国制造网 （二）以线下内贸服务为主的综合B2B模式模式概述：此类模式的企业以提供内贸线下服务为主，主要收入来源为：线下会展、商情刊物、出售行业咨询报告等所带来的广告和 所收取的增值服务费用。 典型企业：慧聪网、环球资源 （三）以“行业门户+联盟”为主的综合B2B模式 ●模式概述：此类模式的企业以联盟的方式对各行业B2B网站进行资源整合，提供“既综合、又专业”的B2B服务。盈利模式主要为：网络基础服务、网络信息推广服务、广告发布服务行业门户加盟服务 等。 ●典型企业：生意宝、中国网库、中搜行业中国 （四）以小宗外贸服务为主的综合B2B模式
华为公司的商业模式分 析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
战略管理论文 学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造
最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源 华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。随着全球化发展，华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,也显示出华为国际化经营的决心。为华为的全球化提供人力资源 二、产品与服务