某某公司销售案例分析
作者：不详
案例详情：
某某公司于二月进行ERP选型。我公司销售经理Z前去接触并且得知该公司老总Q倾向于SAP。我公司派出SD,MM,FI/CO顾问去进行调研。后因为一些原因暂停。同时由于公司人员分工调整。Z将该案子转给销售X。
七月底， 有确切消息某某公司ERP选型再次启动。对方IT经理也发生更换， 由C接替原来的H。我司销售X得到消息后，随即前往了解情况。
第一次接触， 由对方IT经理C和分管ERP实施的J接待。在交谈过程中。X感觉到J颇有倾向希望未来往顾问方向发展。觉得以此为突破口。其中C 由于刚刚接任， 对业务不熟悉也没有提出多少问题。就以往IT的一些经验随便交流了一下。但C提出是否有调研文档可以提供。（ 注： X 认为， 高维顾问已经派人来过调研，再给调研问卷意义也不大。随便整理标准问卷提供。但其实C刚上任， 没有经验， 希望能够得到帮助。X误判）回去之后， 由于X 欠缺经验， 无法判断此项目是否确实，就冷淡了有半个月时间。希望能够接触到该公司高层进行进一步判断。（ 注： X 失误） 八月中下旬， 与该公司沟通了解要进行ERP 选型发布大会（ 非招标）。邀请数十家不同的ERP 企业一起参加。我公司决定派出两位顾问参加。X 开始初步建立与J 的关系。并了解到公司分管副总H 为人正直， 不要做工作， 免得起负作用。J并与我公司顾问见面。在招标会上，我公司顾问表现不错。（ 注：可能反而不好， 易引起众多对手重视并攻击； 而且， 事后了解， 当场的表现对于我公司在以后的选型过程并无多少加分）
此后， 我公司提交第一份方案。经过第一轮筛选。10 月初。我公司， 神州数码， 汉得，SSA 进入下一轮。也是在此期间， X开始做IT 经理C的工作。（ 注： 做C的工作晚了。） 但很快已经察觉C的语调已经开始倾向汉得。随后， 10 月上旬， 各家安排参观的用户名单。随后， 11 月中旬， 集团分管副总H率领C和J来上海考察四个竞争对手的客户。我公司安排的上海汽轮机； 汉得公司安排的日立和中国弹簧； SSA安排的是上海索广（ 与索尼合资），神州数码安排的富士。在此轮考察中，从现在观点看， 我们输给汉得。原因是， 1， 参观的企业非世界500 强企业； 2， 日立和索广的信息部长都做了非常精彩的介绍。而汽轮机IT 经理因为生病未能介绍， 而由下面人员介绍， 没有高度。另外， 竞争对手的企业都是多年实施信息系统， 时间长， 所积淀下来的内容也多。3， 对方H是一个重场面，重感觉， 重客户重视度的领导。所以参观的感觉没有其他家好以及IT 经理在里面的引导作
用都对高维产生不利影响。在参观之前， 刘建总经理与H等人进行了交流， 效果不错。使客户感受到高层的重视。但刘屹恰好有事不在，比较遗憾。缺少了一个面对面的交流机会， 不便于以后与H 建立比较密切的关系。此次， 汉得陈迪清第一次见H。
这次考察导致的后果是： H 认为SAP， ORACLE， SSA 等产品都区别不大。后期的工作重心将放到实施团队的考察上。这个对于SAP 的选型比较不利的情况。这样， X也针对客户的这种倾向进行了引导。举例说明SAP 与ORACLE 的区别。对专门的部分进行了对比。并通过J 在内部也不断强调SAP 比ORACLE 的优势。在此阶段， 又进一步针对我公司的宁波的三星考察。选型组副组长， 财务副总L也出面参与。X开始做L的工作。L对SAP 有一定的认同。
10 月下旬， 进入到通过进一步调研的方式进行顾问考察的阶段。每家一天时间。神州数码第一， SSA第二，高维第三， 汉得最后。高维派出了FI/CO， MM， PP 的三位顾问进行一天的调研， 并由H 考察。H 评价高维顾问胜出神州数码。此阶段， 汉得采用了重点突出的方式。调用其未来的项目经理，同时也是汉得创始人之一和很资深的ORACLE 顾问方式进行考察。后来了解H 对其个人的水平比较认可。进行第二轮方案提交。我们特意提交了针对贝发实际的重点问题解决方案。（注： 当时觉得这个方法不错， 能够体现出我们和别家方案的区别， 但是实际过程中没有起到大的作用。感觉就是H 不在意细节。技术资料没有人的语言重要）。
此后， 该公司选型组长H（ 分管副总）， 副组长L（ 财务副总） 率领C和J 两位， 再次到外地考察同行业客户。该客户SAP 实施成功。在此过程中， 恰好竞争对手汉得在该地有用户大会， 该公司领导也出席了会议， H 再次和陈迪清交流。（ 注： 此前， 陈迪清又专程去该客户那里拜访过一次。）就我们质疑的SAP 和ORACLE 的区别。陈迪清做了如实回答。H的印象是SAP 的确比ORACLE 强（ 注： 这是前期的对比SAP 和ORACLE 的作用）。但鉴于H 和陈迪清的较融洽关系。允许汉得另组建SAP 队伍来参与竞争。（ 注： 这点透露出的信息， 我个人认为是陈迪清做H 关系的初步成功。H 曾评价陈这个人很实在。这的确是陈的销售技巧的作用。陈是输了产品，但赢得了信任。）接着， 针对我们在顾问考察中出现的一些问题， 施晓兰前去贝发拜访。H提出， 产品上SAP 强于ORACLE， 顾问上， 汉得强于高维。（ 注：未能理解的地方是H 仅见了汉得一位强的顾问， 为何得此结论） 晓兰允诺进一步增强顾问， 乃至于增强项目经理人选。
三天后， 该公司进行第一次选型讨论
。H经过仔细考虑会场上最终投票给ORACLE 和汉得。IT 经理C投票给汉得。Q的夫人，分管营销的C投票SAP。J 投票SAP。另外还有一些部门投票给SAP。所以最终的结果是双方平手。这其中， 事先和J 商量好的三大策略非常有用： 1， SAP 产品强于ORACLE； 2， 高维的方案最好； 3， 高维的陈蔚文不比汉得郁继峰差。J 也在会场上据理力争。
决定进入现场演示环节。从最终结果来看这是一个非常重要的关键点。因为， 其实自从第一次开会H投票于汉得和ORACLE。H 就比较刻意偏向ORACLE， 以维护自己的权威。而这一次是唯一一次有大老板Q， Q 的夫人等高层在场的公平竞争机会。12 月7 日， 进行演示。顺序为高维第一，神州数码第二， 汉得第三（ 注： 第一的顺序是我们争取到的， 但通过现场情况， 觉得第一个演示不好。尤其放在早上。往往大家思维不活跃。如果不很快调动起来气氛，往往现场感觉就不好）。客户方评价， 高维输给汉得。原因是郁继峰售前经验比较丰富， 能够与领导很好沟通。且对贝发先前就做过调研， 了解较深入。所以能够抓住贝发问题的重点。高维多数顾问的特点是，技术比较扎实， 但还很难做到与客户老总级的人物，就管理与系统结合的问题进行很好交流。此次演示中， H已经不是在公正的立场上评判， 而是借着这个机会操纵了最终结果。如H 不操纵的话， 那天最起码不该定汉得， 因为汉得没有去一个团队， 只去了项目经理一个人， 和项目外的一个人协助， 后来相当于定下来后面汉得顾问， 据J 的感觉与高维的顾问水平还是相差不少。这次评判后，大老板Q 基于种种考虑， 很少再到台前干预此事。而放手由H作主。这之前， 倾向于SAP的选型副组长， 财务副总L又匆匆辞职。也是给H完全的控制权。
在此之后， 我们还通过种种方式进行了努力， 也试图赌一把H还能够比较公正的评判。在得知汉得顾问团队考察不如高维后， X和David， 刘建都拜访了该公司。希望能够争取机会。还在H 率队最后一次来上海考察时， 进行SAP 产品和ORACLE 产品差异的比较。希望能够威胁H做决定。但始终无法使H改变观点。
1 月7 日。该公司签约汉得。
销售工作经验教训：
1． 由于X的经验缺乏， 没有考虑如何做H工作。导致对客户高层关系做得不够， 没有能够和H 或者其他高层建立有效的沟通机制，这是整个项目输掉的最关键的原因。现在看在跟单过程中， 我方对对方高层的内心想法始终缺乏清晰的了解。而是通过一些外在表现或者内线的分析来判断。当时没有意识到这样做的危险性。也觉得这是仅有的办法。
但实际上， 个人认为， 咨
询行业的多数单子， 不可能单独依*销售个人力量把所有关系做到， 原因不是因为销售的偷懒，而是因为不同层级的人， 他希望交流的层级也不同，同样的话， 销售嘴里说出来， 和老总嘴里说出来， 其分量就差很多， 客户对你话的信任
度也相差很多。而我觉得汉得最大的胜出的地方， 就是对方销售和老板一起合作， 成为H可以信任的对象。如果重新来跟这个单，我个人认为合理的方式是： X销售人员做中层（ 最好是拿下IT 经理）。刘屹做H层面的关系。刘建作为技术专家， 适当场合出面，并且和大老板Q保持一定接触。
2． 各方面行动要早。我个人觉得有很多地方工作一定要及早动手。因为同样做关系的话，很可能早就意味你能把相应人员做下来的可能性更大。X销售人员销售经验缺乏，在早期行动迟缓。没有尽早做IT 经理的工作。导致中层决策的重要角色被汉得方面收买。同样， 如果SAP公司能够及早进入， 配合高维把SAP 的特点， 优点阐述清楚。让贝发领导层都认可SAP 的优越性， 也能够极大帮助我们赢单。另外， 对客户方高层领导的工作也尽量应该早做。
3． 高维的销售风格过于内敛。我个人的风格， 还有我喜欢的高维的公司的风格， 在销售过程中发现有的地方过于内敛。比如，高维一般不主张攻击竞争对手。但是在某某公司的单子中， 竞争对手对高维的一开始的打压就绝对影响了该公司的高层决策。只要这种评价不是没有根据的， 它就能对客户决策起到作用。X销售个人在不少时候也是攻击力度还做得不够到位。或者时机掌握得不好。此后，我曾经尝试过购买一些个人咨询服务体验充当甲方的感觉。我自己的经历就是。当你对一个行业不清楚， 需要在一些公司中选择的时候。你往往希望听到他们互相的评价， 或者是他们对整个行业各家公司，自己的优势， 别人的劣势的情况。因为什么都不说的公司， 不能给你带来任何信对他们实力有所了解。他的优势别人也不会帮它说出来， 所以在竞争中可能反而吃亏。
4． 对于单子的支持力度。我觉得ERP 单子都是决策周期长， 耗费资源多的单子。要么最多花一个月时间判断其是否是一个real case。如果是案子， 而且， 觉得希望做的话。就需要以必胜的信念去投入资源。争取主动。这方面， 领导和销售应该多多协商配合。高维发展的方向突出行业很重要。但是如果一些有钱赚的单子跟，我觉得是一个实际的问题。因为， 咨询行业单子在变小是个客观的问题。为了拓展行业， 往往又要牺牲利润。这对运营成本高的咨询公司是不利的。汉得之所以能够赢，有另外一个原因，就
是汉得比我们对这个案子要重视。举一个例子， 郁继峰因为从头到尾参与所以才能在演示的时候胜过我们的刚刚切入项目的项目经理。等等。
5． 项目关键点： a)在H 考察上海之后发觉所有产品差不多时候。最好通过当面说的方式，类似于最后一次我们那样交流的方式，把SAP 的优势阐述清楚。将大大增加我们的机会。B)演示的时候。如果当时演示上我们能够胜出或者和汉得差距不大。机会将大大增加。
对今后工作的一些建议：
1． 加强销售和售前力量培养。我觉得公司应该有一批有较高头衔的人专注于销售领域， 在销售过程中负责和客户高层“ 交朋友”了解他们的想法，更关键的是赢得他们对公司的信任。这个对赢单子非常重要。一线的普通销售人员则重点放在客户中层的工作。确保信息的准确性，同时与内线一起阻高。但是好像售前能力还需要进一步提高。需要把客户的需求和想法能够很快的和SAP系统的特点和优势联系起来。
2． 对一线销售人员的培养和激励。我个人觉得即便再有能力的人， 往往也是需要磨练和培养才能成才的。所以对于一线销售人员除了要求他们的本身素质外，也要多加强培训，培养。因为销售人员是公司的门面，他们出去代表公司的水平和形象，是客户对公司的一印象。同样， 多平时培养一些， 比如， 销售技巧。专业知识。真到了“战场”上，就可以远远大于对于他的投入。在某某公司的案子中，高维公司从整体上工作处于一种“守”势。最主要是X销售人员的经验缺乏，而同时相应的培训和指导不够也有重要影响。
3． 加强售前知识的积累和管理。这既是我认为每个销售人员对自身的要求，也应该是公司层面上应该注意加强的。销售人员的工作是突出我方的优势和扩大竞争对手的劣势。而很多相应的知识是*平时点滴的积累。对竞争对手的整体运营状况的了解；对竞争对手关键人物的特点，风格，优势，劣势掌握清楚；对竞争对手的项目情况；对竞争对手产品的情况掌握得越多。并且互相交流，成为公司里的一种财富。这样在对付竞争对手的时候才能知己知彼，百战不殆。