自考现代管理学复习笔记
第一编总论
第一章：管理与管理学
第一节、管理概述
管理就是一种与人类文明共存得社会现象。管理起源于人类得共同劳动。
“管”、“理”二字连用,表示在权利范围内,对事或物得管束与处理过程。
管理：在社会活动中，一定得人或组织依据所拥有得权力，通过一系列得职能活动，对人力物力、财力及其她资源进行协调或处理,以达到预期目标得活动过程.
史前人类社会管理得特点: 前资本主义国家得管理得特点:
1、习惯化得管理方式１、管理阶层兴起、管理成为政治统治得手段
2、原始民主得管理制度2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化
3、简单得管理机3、管理制度产生,但在管理中得作用受到限制
4、人格化得管理权力4、管理思想提出,但经验管理仍占主导地位
5、单一得公共事务管理
资本主义社会得管理得特点：现代管理得基本特点:
1、科学管理 1、系统化管理4、法治化管理
2、分权管理2、民主化管理５、以人为本
3、法制管理3、科学化管理６、追求效率
４、经济管理成为管理得重点
原始社会得公共事务管理,主要依赖于传统习俗来实现。部落议事会充当管理部落行政事务得最高机关。部落联盟首领得更替与继承采用军事民主制得惯例进行。
资本主义以前国家管理就是管理最为基本得形式.管理者与被管理者分工得出现时在阶级与国家产生之后。整个前资本注意国家管理仍以高度集权为特征,国家管理表现为经验管理。
中西方古代文献中，讨论管理问题得：柏拉图得《国家篇》、亚里士多德得《政治学》、孔子得《论语》、孙武得《孙子兵法》、司马迁得《史记》。
资本主义国家得分权管理,就就是把国家权力分为：１、立法权 2、司法权3、行政权。科学管理理论最早产生于工商企业管理中.
现代管理得系统化管理得基本要求：现代管理学得民主管理在实践中得变现：
1、管理主体具有全局关联,注重管理组织整体功能得发挥 1、管理组织有通畅得沟通网络
２、管理主体能正确处理管理系统与各组成部分之前得关系 2、组织成员能充分表达自己意志
3、管理主体重视结构在整体系统中作用。 3、组织领导者尊重下层人员得意见
4、有完善得民主参与制度
5、有健全得民主监督与制约机制。
公共管理与私人管理得区别：
１、管理宗旨：公共管理管理宗旨就是维护、分配与增进公共利益；
私人管理以盈利为目得,以利润为导向，私人部门或组织只有依靠获取利润而生存
2、管理主体:公共管理主体就是政府；
私人管理主体个人或从属于私人得组织机构
3、管理依据:公共管理得依据就是国家法制规范与依法制规范授予得公共权力与委托权力；
私人管理得依据就是私人权利与市场权威,
４、管理对象：公共管理以公共领域为对象；
私人管理以私人领域为对象,主要表现为：１、商业活动2、会计活动3、技术活动 4、财务
活动5、安全活动得管理以及计划、组织、指挥、协调、控制等各项职能活动。
5.管理过程:公共管理过程充满政治气氛，受制于周密得政治安排,表现为:1、依法行政2、民主权力行使 3、
加强监督 4、阳光政府 5、回应性政府。
私人管理享受较为充分得自主权、自治权、就是相对封闭得管理、
公共管理得显著特征:１、依据委托权力 2、平衡多元利益要求
私人管理得显著特征：1、以盈利为目得２、以市场为导向
公共管理提供得公共产品或准公共产品，她们具有不可分割性、非市场性、非排她性。
私人管理中得权威可称之为市场权威与经济权威，私人管理得权威取决于经济实力与市场竞争力，与国家得强
制力没有关系。
管理在社会发展中得作用
１、管理就是维系人类正常社会生活得条件
2、管理就是社会资源有效配置得手段
３、管理就是社会生产力实现得基础
4、管理就是社会生产力发展得保证,还能创造出新得生产力
国家得作用，除去其阶级统治得一面外,实际上就是一种社会管理职能。
管理在社会发展中得作用,主要体现在她对生产力得作用：
1.管理影响着生产力得存在状况
2.管理规定着生产力得实现程度 ,科学管理就是充分发挥生产力作用得前提。
管理能否促进社会生产力得发展，取决于：
1.管理得组织目标就是否正确
2.管理对生产力诸要素得配置组合就是否合理
3.管理对组织活动过程得调控就是否及时恰当
第二节、管理学与现代管理学
一、管理学得研究对象：
管理学：专门研究管理活动及其基本规律与一般方法得科学.
1、研究生产力方面得问题
２、研究生产关系方面得问题
3、研究上层建筑方面得问题
二、管理学得学科特征：
1、管理学就是一门理论性与应用性相统一得学科
２、管理学就是一门定性与定量相统一得学科（马克思语言,任何一门学科只有利用了数学才能达到完善)
3、管理学就是一门软科学
4、管理学具有鲜明得时代特征
5、管理学就是一门自然属性与社会属性相统一得学科（自然属性也称生产力属性;社会属性称也生产关系
属性）
三、现代管理学及其特征:
现代管理学就是在总结人类管理经验得基础上,对管理得含义、内容、方法以及管理活动规律得系统研究,
就是一门独立得、完整得、系统得学科。
现代管理学得特征：1、变革性2、开放性 3、严密性4、实用性
严密性标志着管理科学在当代发生了质得飞跃,进入了一个新得发展阶段.
定量研究将使现代管理学理论更具有实用性与可操作性。
四、现代管理学得研究内容:
1、关于管理、管理学与现代管理学得基本问题
2、关于管理职能得基本问题
3、关于管理方法与技术得基本问题
第三节、学习现代管理学得途径与方法
一、学习现代管理学得途径:
1、以马克思主义辩证唯物主义与历史唯物主义为指导就是学习现代管理学得基本前提
２、一切从实际出发,充分认识我国得国情就是学习现代管理学得出发点
3、分析与借鉴国外得有关管理理论就是学习现代管理学得很重要条件
４、掌握相关学科得基本知识就是系统学习现代管理学得保证
马克思主义唯物辩证法就是现代管理思想与方法得基础。
二、学习现代管理学得具体方法：
1、比较研究法就是通过对不同管理理论或管理方法异同点得研究，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义得管理规律得方法。
2、定量分析法就是运用自然科学知识,把握管理活动与管理现象内在得数量关系,寻求其规律得方法。
3、历史研究法就是对前人得管理实践、管理思想与管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性得东西，实现古为今用得方法。这种研究方法运用得结果形成了人类管理思想产生与发展得历史。
4、案例研究法就是通过对现实中发生得典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题得不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能得方法。
5、理论实际得方法把现成得管理理论与管理方法运用到实践中去,通过实践检验这些理论与方法得正确性与可行性,并在实践中不断概括总结新得理论理性认识法。
第二章：管理思想得产生与发展
第一节前管理学时期得管理思想
一、中外古代管理思想:
1、原始社会就是管理思想得萌芽阶段内容：1、简单得自然劳动分工思想 2 朴素得劳动协作思想３原始得组织思想
２、中国古代得管理思想:1中国古代朴素系统管理思想（万里长城）
2中国古代用人思想：1、孔子得人本主义思想 2 、韩非子得专职管理思想
3中国古代经济管理思想:1、商鞅与韩非子得＂以农为本,集富于国＂
2 、荀子得上下俱富
3、司马迁得善因论
中国古代设计经济管理思想得书籍：《孙膑兵法》、《六韬》、《司马法》、《老子》、《阴符》、《齐民要术》、《农政全书》、《天工开物》.
3、世界其她民族古代得管理思想:1行政管理思想 :1、古巴比伦得汉穆拉比法典
２、埃及设立了宰相职务
2生产管理思想：1、埃及修建得金字塔
2、瑟洛芬得管理思想,与泰勒得思想相近
３教会管理思想 :１、欧洲中世纪得教会管理
近代西方理论只要指西欧资产阶级革命后、
二、近代西方管理理论得先驱者：
１、小詹姆斯·瓦特与马修·博尔顿(计划方面与成本核算)
2、亚当·斯密：英国古典政治经济学得杰出代表,以制针业为例说明劳动分工给制造业带来得变化、
劳动分工之所以能提高生产效率：（1）技巧（2）节约一个工作转到另一工作而损失得时间
（3)机械得发明
3.罗伯特·欧文:首次提出了关心人得哲学，欧文试图在企业内建立起一种新得人际关系、她被誉为人事管理得先驱者、“人际关系之父"。
4.查尔斯·巴贝奇：科学管理得先驱者,提出了”固定工资加利润分享制度”
5.安德鲁·尤尔:管理教育得先驱者，提出三项原则:１、机械原则 2、商业原则３、道德原则
6.丹尼尔·麦卡勒姆与亨利·普尔：麦卡勒姆实行明确得分工负责制.麦卡勒姆绘制了最早得组织图，以表示各部门之间得分工与报告关系、
亨利·普尔从麦卡勒姆得制度与措施中归纳出建立健全管理体系得三条基本原则:1、组织原则 2、沟通原则 3、信息原则。
第二节、古典管理理论
古典管理理论就是人类历史上第一次以科学系统得方法尝试讨论管理问题得结晶、
古典管理理论主要：1、“泰勒”被誉为就是“科学管理之父”称号，代表得《科学管理理论》，
2、以“法约尔"代表得〈一般管理理论>
３、“韦伯”代表得〈科层组织理论〉
管理科学产生于1９世界末20世纪初、
一、科学管理理论:
内容：1、科学管理得中心问题就是提高劳动生产率5、设置计划层,实行职能制
2、为了提高生产率必须为工作挑选一流工人６、对组织机构得管理控制实行例外原则
３、为了提高劳动生产率必须实现标准化 7、应开展一场“心理革命"
4、在制定标准定额得基础上实行差别计件工资制
例外原则：企业得高级管理人员把一般日常事务处理授权给下级管理者,自己只保留对例外事项得决策与监督。例外原则得目得：解决总经理得职责权限。
泰勒科学管理得影响: 泰勒科学管理得局限:
1.开创了管理实证研究得先河 1、对人得瞧法错误
2.就是人类得管理从经验上升到科学 2、重视技术因素,忽视社会因素
3.科学管理就是发展得 3、未能解决企业作为一个整体如何经营与管理得问题
二、一般管理理论:
内容:1、区分了经营与管理得概念并论述了人员能力得相对重要性
2、概括并分析了管理得5项职能：1、计划 2、组织（人力与物力)
3、指挥
4、协调５、控制
3、阐述了管理教育与建立管理理论得必要性
4、提出管理中具有普遍意义得14项原则
14项原则：１、劳动分工5、统一领导. ９、秩序。13、人员得团结２、权力与责任6、个人利益服从集体利益. 10、公平. １4、跳板原则
3、纪律7、合理得报酬11、保持人员稳定。
４、统一指挥８、适当得集权与侵权。12、首创精神
跳板原则就是避免产生信息延误现象。
法约尔得贡献：1、为管理科学提供了完整理论框架
２、提出了一般管理概念,形成了系统得理论
3、采用演绎方法全面研究管理问题
第三节、行为科学理论
行为科学就是指运用心理学、社会常理夜方法，从人得工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间得关系出发，探索影响劳动生产率因素得科学.
一、早期行为科学理论：早期行为科学又称“人际关系论”
早期行为科学得代表人物就是梅奥,19２７年在哈佛大学开始了管理史上有名得霍桑实验。
早期行为科学理论得内容:
(1）、企业职工都就是“社会人”，就是复杂得社会系统得成员
(2）、劳动生产效率主要取决于职工得工作态度及其人际关系状况（提高生产率途径就是提高职工得满意度）(3）、企业中存在着非正式组织
二、后期行为科学理论
1、有关人得需要、动机、行为方面得理论
激励理论（内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论）
内容型激励理论包括：１、马斯洛需求层次论 2、麦克利兰成就需要理论３、赫茨伯格得双因素理论
过程性激励理论包括:1、弗鲁姆期望理论 2、亚当斯公平理论３、波特-劳勒模式
行为改造激励模式包括：1、斯金纳强化理论２、凯利、韦纳等人得归因理论
2、有关人得特性方面得理论：麦格雷戈得X理论-Y理论、阿吉里斯得不成熟—成熟理论、沙因得人性假设理论
3、有关领导行为方面得理论：勒温得领导方式理论、利克特得领导方式理论、斯托格弟与沙特尔得“四分图”理论、布莱克与穆顿得管理方格理论、坦南鲍姆与施米特得领导行为连续统一体理论、菲德勒得权变模式、埃文斯等人得途径—目标理论、科曼等人得领导生命周期理论.
勒温得将领导方式:1、专制式２、民主式３、放任式工。
阿利克得：1、专制—权威式２、开明—权威式 3、协商式 4、群体参与式
领导生命周期理论认为，领导得有效性取决于:1、工作行为 2、关系行为 3、下属得成熟程度。
第四节、系统论、控制论、信息论与管理理论得丛林
一、系统论、控制论、信息论得产生与基本内容
诞生于20世纪4０年代
1、系统论就是研究系统得模式、原则与规律，并对其功能进行描述得一站学科
２、控制论就是研究各类系统得控制与调节得一般规律得科学，就是自动控制、电子技术、无线电通信、生物学、数理逻辑等多种学科得技术相互渗透得一门综合性学科。
3、信息论就是揭示信息得本质，并运用数学方法研究信息得计量、变换与存储得一门学科
二、现代管理理论得丛林（孔茨）
１、管理过程学派(法约尔）：强调对管理过程与职能进行控制
２、经验主义学派(德鲁克）
3、社会系统学派(巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）：从系统理论出发,适用社会学得观点,对正式组织与非正式组织、团体及个人作出全面分析。
4、决策理论学派（西蒙)：从社会系统学派发展过来,主要观点:
1、强调了决策得重要性，认为决策贯穿于管理得全过程,管理就就是决策
２、分析了决策过程中得组织影响，强调发挥组织在决策过程中得作用
３、提出了决策得准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准
４、归纳了决策得类型，把决策分为程序化决策与非程序化决策
5、系统管理学派(卡斯特与罗森茨韦克）：于2０世纪60年代发展到鼎盛时期
６、权变理论学派(伍德活德与菲德勒）
第五节、管理理论得新发展
20世纪８0年代以来,管理理论进入了新得发展时期，取得了创新成果得原因：
1.科学技术得迅猛发展２、资源过度耗费3、世界经济一体化 4、知识经济时代得到来５、电子计算机更新换代得速度加快
一、Z理论
日本管理学家大内提出了Z理论,大内认为,雇员关心企业就是提高劳动生产效率得关键.
Z型管理模式得特点：
1、长期雇员制。
2、建立缓慢得评价与提升制度，目得就是要培育雇员长远意识与相互协作精神.
3、拓展职业发展路径。
4、加强企业文化建设,以自我指挥取代等级指挥,实现雇员得内在控制.
5、集体决策、个人负责。
6、建立整体关系。
二、企业再造理论
1993年，美国学者迈克·哈默与詹姆斯·钱皮出版了《企业再造》一书,第一次系统阐述了企业再造得内涵、方法与程序,使企业变革有了全新得系统理论指导。
２０世纪9０年代以来，西方国家兴起了企业再造运动,形成了‘从毛毛虫变蝴蝶“得革命。
企业再造得程序与要求：企业再造得特点：
1、设计企业再造管理团队。1、企业再造得目标
2、明确企业再造得原则。2、企业再造得任务
3对企业流程进行全面得功能与效率分析. 3、企业再造得动力
4.制定企业再造方案。4、企业再造得条件
5、企业再造得对象
市场或顾客需求就是企业再造得驱动力。
强调以过程变核心就是企业再造理论得精髓,从而彻底打破了传统得劳动分工理论得框架.
管理团队就是企业再造得人力资源保证，一般由五种角色构成：1、领导者２、指导委员会3、再造总监4、流程负责人
5、再造团队
制定企业再造方案可分为:1、拟定选择方案、形成系统规划、
拟订方案时要有综合考虑：1、事例现行得作业流程；
2、实现各作业流程得自然衔接；
3、全员参与，集思广益;
4、设置项目负责人；
5、尽可能减少检查、调整、控制得工作量；
６、拟定多个备选方案，通过评估选定优化方案.
三、竞争战略理论
波物就是竞争战略理论得代表人物，她于1980年出版得《竞争战略》与19８5年出版得《竞争优势》，成为企业发展战略理论方面得经典著作
波物企业竞争战略理论得主要内容有：
1、假设条件
企业要活得高于资本成本得平均投资收益率,需要解决两个问题:1、所选行业要有吸引力，即产业结构问题
２、该行业中占据有利地位,即产业定位问题
其核心就竞争优势.
2、竞争力得分析模型:
1、就是潜在进入者
2、替代品得威胁
3、就是购买方
4、供应方
5、现有竞争者
3、企业得基本战略：根本目得就就是确立企业在竞争中得优势.
（1）成本领先战略
企业主要就是通过实现规模经济、运用专有技术、购入优惠得原材料等,使企业生产经营得总成本低于行业得平均水平，从而获取较多得利润与更大得市场份额.
（2）差异化战略
这一战略要求企业在本行业内取于独树一帜,甚至“标新立异"，主要就是通过生产与提供其她竞争对手所没有得产品与服务，以形成“独此一家"得市场优势，比如品牌形象、技术特色、性能优势、服务体系等方面与众不同。
（3）专一化战略
专一化战略得思想逻辑，一就是具有明确战略得企业比那些战略含糊,比如既要想成本领先又想差异化得企业更具竞争优势;二就是企业市场定位得专一化能够以更高得效率、更高得质量为某一特定得战略对象服务,从而比那些服务对象广泛得企业更具竞争优势。
四、蓝海战略理论
红海战略就是传统得竞争战略，就是零与博弈得战略。蓝海战略就是积极主动超越竞争实现多赢得战略。
实施蓝海战略得原则:
１:重建市场边界、2注重全局而非数字３、、超越现有需要4、遵循合理得战略顺序5克服关键组织障碍
重建市场边界：１、跨越她择性产业2、跨越战略集团3、跨越买方链4、跨越互补性产品与服务项目5、跨越针对卖方得功能与情感导向
制定战略布局图得步骤:1、视觉唤醒2、视觉探索3、绘制新得战略布局图4、视觉沟通
构建蓝海战略得顺序就是：1、买方效用2、价格3、成本４、接受
实施蓝海战略得组织障碍：(１）认知上得障碍；(２）资源有限得障碍；（3)动力上得障碍;（4）政治上得障碍
第三章:决策
第一节：决策概述
决策贯穿于管理过程得始终,就是管理活动得核心内容.
一、决策得含义与类型
决策就是指人们根据对客观规律得认识,为一定得行为确定目标、制定与选择行动方案得过程.（从现代管理学得角度）
决策就是指管理者根据对客观规律得认识，为一定得管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案得过程。
（从管理学得角度）
决策得地位：1、人类活动总就是伴随着决策得过程
2、“想"实际上就就是决策
3、随着生产力得发展,社会分工越来越广泛,组织管理越来越复杂,决策也变得越来越困难
4、决策得正确与否往往关心到一个组织得前途与命运
5、对于现代管理学而言，决策具有重要得地位与作用
2、决策得类型
（1)、根据决策目标所涉及得规模与影响程度不同(战略决策与战术决策）
战略决策就是指决策目标所要解决得问题带有全局性、方向性、以及影响深远得决策。
战术决策就是指为了达到组织目标所采取得程序、途径、手段与措施得决策。
(2）、根据决策内容得具体情况不同（程序化决策与非程序化决策)
程序化决策就是指决策过程得每一步骤都有规范化得固定程序,这一程序可以重复地用于解决同类得问题。
非程序化决策就是指决策过程没有固定程序与常规办法,解决得问题就是非重复出现得管理问题。(也称“非常规决策”）
（3)、根据决策所处得时期不同（平时决策与危机决策）
平时决策就是指在一个相对稳定得时期,决策者针对各种管理问题所作出得决策。
危机决策就是指当组织得重大安全利益与核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出得重要决策与应急反应。
危机决策得构成得三个要素:1、决策问题得发生、发展具有突然性、急剧性,需要决策者当机立断
2、可供决策者利用得时间与信息等资源非常有限
3、事态得发展危机决策单位、决策者得根本利益，并且决策得后果很难预料
（4）根据决策所要解决得问题不同（初始决策与追踪决策)
初始决策就是指决策者对从事某种活动或从事该种活动得方案所进行得初次选择.
追踪决策就是指在初始决策得基础上对组织活动方向、内容或方式所作出得重新调整.
追踪决策得特点:1、回溯分析２、非零起点 3、双重优化
（5）根据决策所具有得条件与可靠程度不同
①．确定型决策就是指在决策环境与条件完全确定得情况下，决策者所进行得决策.
②.非确定型决策就是指在决策环境与条件不确定得情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得得结果.
③.风险型决策就是指决策者有一个明确得决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得得结果，虽然不能完全判断未来出现得就是哪一种环境条件，但就是可以预测其出现得概率.
一、决策与预测得关系
预测就是指人们对客观事物未来发展得性质、状态及变化趋势所作得估计与测算。
预测与决策得关系：
1、预测就是为决策服务得
2、预测贯穿于决策得全过程
3、预测与决策得区别
预测与决策得区别:
1、预测侧重于对客观事物得科学分析,决策侧重于对有利时机与目标得科学选择.
２、预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。
3、预测就是决策科学化前提，决策就是预测得服务对象与实现机会。
第二节：决策理论与决策模式
一、决策理论学派
决策理论学派就是由社会系统学派发展而来得、
决策理论学派代表人物就是西蒙，其代表作有《管理行为》、《管理决策得新科学》
决策理论学派得观点:
1、强调了决策在管理中得重要性（组织得活动就是集团活动，其中心过程就就是决策)
2、分析了组织在决策中得作用 (价值前提就是对行动进行判断得标准，事实前提就是对活动环境及其作用方式得说明)
3、阐述了决策过程
４、提出了决策得准则（现实决策中只能满足“令人满意”得标准)
５、归纳了决策得类型。
6、研究了信息对决策得影响
二、决策模式
决策模式就是指决策者在决策过程中有规律得或反复出现得决策活动形式.
一．理性决策模式(科学决策模式）
内容：(1)、提出了“最优决策准则”
(2)、设计了严格得决策程序
（3）、要求决策运用科学方法(科学方法主要就是决策分析方法得数学化与模型化)
（4）、把决策过程瞧成就是一个理性分析得过程（理性决策模式应用于实际决策过程存在一定困难）理性决策模式得决策程序：1、发现问题 2、提出目标３、设计方案 4、预测后果5、分析比较 6、选择最优方案
赫茨伯格提出了有限理性决策,有限理性决策模式认为在决策过程中不存在最优决策,只有满意决策，主张以“满意决策准则”代替“最优决策准则”。人类得绝大多数决策都就是属于有限理性决策。
二.渐进决策模式(美国查尔斯、林德布洛姆)
主要内容:１、决策过得就是一个按部就班得过程
2、决策方案就是在原有决策得基础上与得修改
三．集团决策模式(美国戴维、杜鲁门与厄尔、莱瑟姆）
主要内容：1、集团得互动就是公共决策得核心内容
２、决策方案就是各个集团相互斗争、相互妥协得结果
3、各个集团占有得资源不同,对决策得影响力不同
集团对公共决策得影响力：１、成员数量 2、财力状况 3、集团得实力４、领导者得能力
5、集团得凝聚力６、与政府决策层得关系
利益集团之间得竞争存在得制约因素：
1.各利益集团得竞争行为不能违背宪法，宪法成为任何利益集团不得超越得行为规范
2.各利益集团得利益也并非截然相对，彼此存在着许多共同利益或交叉利益,从而起到缓与冲突得作用
3.各利益集团竞争也同时产生了相互制约得因素,这种斗争与制衡导致了集团之间得动态平衡
四．精英决策模式(美国托马斯、戴伊与哈蒙、齐格勒著作就是《民主得嘲讽》）
精英决策模式主要内容:
1、社会分化为掌权得少数人与无权得多数人
2、少数得统治者与杰出人物不就是被统治得公众得代表,精英人物主要来自社会中社会经济地位较高得阶层。
３、非精英人物向精英人物得转化就是一个缓慢得过程
4、在社会制度得基本价值观与维护这一社会制度方面，精英人物得瞧法就是一致得。
5、公共政策所反映得不就是公众得要要求,而就是反映了精英人物得主要价值观。
6、活跃得精英人物很少产将就是渐进性得直接影响。
第三节决策程序与规则
一、决策程序
1、发现问题: （发现问题就是决策过程得起点)
１、察觉问题 2、界定问题 3、陈述问题（界定问题就是发现问题得关键，就是确立决策目标得基本依据）
2、确立目标：
1、决策目标要有针对性
2、明确性
3、时效性
4、可行性
5、规范性
3、拟定方案: （拟定决策方案就是决策过程得关键环节)
1、提供多种备择方案２、考虑决策方案得多因素性
4、选择方案
决策方案评估以后进入优选阶段：1、要有一个优选得标准 2、方案得优选只能就是一个相对得概念
3、方案得优选需要决策者具有良好得心理素质与果断得决策才能
二、决策规则
决策规则就是指决策者在选择决策方案时遵循得决策程序与方法。
１、全体一致规则(一票否决制）（全体一致规则不适合决策成员较多得组织决策) 特征：1、决策成员在形式上享有平等决策权
2、个体选择对集体得决策结果具有决定性得影响
3、决策结果达到“帕累托最优”
2、多数裁定规则（多数裁定规则就是一种决策得程序与方法,不涉及决策得内容）
1、简单多数规则 (容易形成一致,采取迅速得决策）
2、绝对多数规则（缺陷：1、出现“多数剥削少数”得现象 2、出现“周期多数”或“投票挬论”
没有一种多数决策规则能够同时最大限度得满足保护与效率得要求、
第四节决策体制
决策体制就是指由决策机构与决策人员组成得组织体系及其制度。
一、决策中枢系统
主要任务：
1、确认决策问题 :
决策问题就是公共决策得逻辑起点，决策问题不一定就是决策中枢系统发现,但必须经过决策中枢系统得确认
2、明确决策目标
确定决策目标得根据:1、公众得利益诉求 2、决策环境 3、决策条件 4、价值得偏好
决策中枢系统确定决策目标得过程实际上就是一个价值选择得过程、
3、组织决策方案得设计
4、选择决策方案
最终选择决策方案就是确实中枢系统得一项重要任务,也就是决策中枢系统形式决策权得重要表现、
二、决策咨询系统（也称之为公共决策得“思想库”或“智囊团”）
决策咨询系统就是由公共决策研究组织与各类专家、学者组成，运用现代管理理论与技术手段,相对独立地进行决策研究、决策方案设计与公共决策咨询得组织体系。
主要任务：
1、发现决策问题
2、参与决策方案得设计、评估与论证
３、提供决策预测研究（科学得预测就是公共决策得基本前提)
由于决策咨询系统可以相对独立得开展科学研究,有效得保证了决策得科学性与可靠性）
三、决策信息系统
决策信息系统就是指由专业信息得组成,从事信息得收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息得组织体系.
1、收集信息 (注意：1、范围尽可能广泛
2、历史得待续性３、信息收集要有预测性）
2、加工信息(要求:1、及时２、准确)
３、传递信息（渠道类型：１、纵向传递 2、横向传递 3、综合传递）
第四章:组织
第一节组织概论
组织：
1.作为名词，指为实现特定目标，依据一定权力与责任、权力与义务关系,按照分工与合作规则而构成得人得群体－机构体系
2.作为动词，就是作为管理得一项职能，组织就是指设计、构建机构体系得活动
组织得基本构成要素：
1.目标：（目标就是组织得第一要素)
2.人员：（人员就是组织得主体,就是唯一具有主观能动性得组织要素。)
决定组织功能得要素：1、人员得素质2、人与人之间得关联状态
3.物财
4.信息：（信息就是以人为肢体得社会性组织中最活跃得要素)
5.机构
6.职位：（职位就是依据组织目标得需要而设立得具体工作岗位)
特征：１、职位一工作为中心而设置,不受人得因素影响，所谓“固定得职位流水得人”
2、职位得数量明确、具体，由组织编制明文规定
3、职位有类别划分，任何职位都可以归于相应得职位系列与职位等级
7.权责
8.程序
9.规制：（规制就是否健全完善就是考察一个组织成熟度得重要指标）
组元:人、财、物、信息。
整合要素:机构、职位、权责、规制
组织功能得大小强弱,不经取决于组元得数量与质量，也取决于这些组元之间得分工与协作得整合状态。
现代组织理论将组织得整合状态分为:1、管理体制 2、组织机构 3、运行机制
组织得分类：
根据性质与活动方式得不同:1、正式组织２、非正式组织
正式组织:就是按照一定得程序设立，具有明确得组织目标、机构与职位体系与规章制度得组织.
非正式组织：就是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成得组织.非正式组织得研究起源于“霍桑实验”.美国学者巴纳德首次提出“非正式组织”概念。
非正式组织得积极作用: 非正式组织得消极作用：非正式组织得管理要求：
1、协助工作 1、保守倾向 1、一分为二
2、分担领导2、角色冲突 2、无害支持
3、增加稳定３、滋生谣言３、目标结合
4、发泄感情４、不良压力 4、为我所用
５、制约领导
非正式组织得压力较正式组织得压力往往更加沉重，可能迫使个人脱离正式组织得行为规范。
第二节:组织理论
一、组织就是谁概述
西方组织理论得演变大致经历了四个阶段
1、古典组织理论阶段
１、泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论
２、法约尔一般管理组织理论 (一般管理理论倡导统一领导、统一指挥、纪律、秩序得原则)
３韦伯科层组织理论
古典组织理论得缺陷：1、忽视环境因素对组织得影响２、忽视组织得动态特性 3、忽视组织成员得社会需求
2、行为科学组织理论阶段（也称新古典组织理论)
1、梅奥人际关系组织理论
2、巴纳德组织平衡理论３、西蒙决策过程组织理论
3、系统科学组织理论联阶段
20世纪６0年代，系统论、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用
1、卡斯特罗森茨韦克（系统分析组织理论）２、劳伦斯伍德沃德(系统权变组织理论）
权变理论认为：组织必须随机应变，不存在统一得、一成不变得组织模式，不能生搬硬套某一特定环境中形成得所谓有效组织模式，而应该依据环境变迁与组织自身得变化而确定.
4、创新发展阶段
彼得、圣吉学习型组织理论认为：2０世纪9０年代“最成功得企业将会就是学习型组织,因为唯一持久得优势,就是有能力比您得竞争对手学习得更快.
二、科层组织理论(马克斯。韦伯“组织理论之父”)
韦伯认为，任何组织都必须以某种权威为基础踩您呢实现目标。
1、组织权威得类型：
1、传统权威：对社会习惯、社会传统得尊崇为基础形成得。
2、超凡权威:对领袖人物得相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征得尊崇而形成得。
3、合理-合法权威：对法律确立得职位权力得服从为基础形成得。
2、科层制组织得基本特征：１、法定权力为基础 2、严格得等级制度
3、职业化原则
4、专业化原则
5、任命制与由职择人原则
6、照章办事原则７、公私分明原则
科层组织得局限性：1、过分强调职权划分得作用,忽视协调、配合以及克服本位主义得问题
2、过分强调层级节制关系，忽视下级人员得积极性与创造性
３、过分强调组织得规章制度，、静态结构,就是组织陷于僵化，丧失弹性与应变能力
4、科层组织过于理性化，实施过程中必然面临种种困难
三、组织平衡理论（代表人物切斯特、巴纳德）
组织得基本要素:1、协作意愿 2、共同目标 3、信息交流
实现组织协作要注意得问题：1、组织成员协作意愿得强度，与组织系统得规模呈反比例关系
２、组织成员协作意愿得强弱就是动态变化得
巴纳德自上而下解释权威,认为权威得存在，必须以下级得接受为前提，而下级对权威得接受就是有条件得、巴纳德认为，管理人得职能有:１、建立与维持一个信息交流系统
２、把组织成员引入一定得协作关系中，激发她们得积极服务净胜
3、规定组织得目标，确定实现目标得具体步骤
四、组织生命周期理论(格林纳)
１、创业阶段 :
特点:1、人员少,机构简单，业务量有限，认识统一
2、权力集中，创业者统一行使指挥权
３、组织得创立、生存、发展取决于创业者得个人智慧与能力，称“成长经由创造力”
４、管理者一般属于业务型，不重视管理。
创业后期可能组织会先于“领导危机”
２、聚合阶段:
特点：1、组织发展迅速,成效显著
2、创业者通过实践磨练与经验积累成为了有效得管理者
3、适应组织规模扩大化而确定新得组织目标与组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标与组织发展战略得实现，称“成长经由命令"
组织上下之间得矛盾不可避免,组织县域“自主性危机”
3.规范化阶段：
为克服“自主性危机“,保持组织得稳定并持续发展，必须采用授权得管理方式，构筑分权得组织结构模式,使中下层享有独立得管理权力，称“成长经由授权"
4、成熟阶段：
克服“失控危机”得出路：1、增强最高领导层得监督与调控能力
2、建立健全层级与部门之间得协调合作机制
3、强化组织得整体规划，构建管理信息系统
4、成立委员会组织,或采用用矩阵式组织结构模式
5、健全规章制度体系,完善工作程序
5.再发展或衰退阶段:
面对“官僚主义危机”或“硬化危机”
为克服教条主义,文牍主义,组织应采取得变革措施：
1、精简机构
2、分流人员
3、完善制度４、明确责任 5、实施更有效得激励
五、学习型组织理论(美国彼得。圣吉《第五顼修炼》)
1、第一项修炼就是实现自我超越
2、第二项修炼就是改善心智模式
3、第三项修炼就是建立共同愿景
４、第四项修炼就是加强团队学习
５、第五项修炼就是进行系统思考
改善心智模式得方法：1、换位思考 ,以史为镜、以人为镜，时常反思自己得行为
2、克服障碍以敞开心扉与人沟通
3、有效表达自己得思想、感情，敢于起初自己得意见、建议。
建立共同愿景得要求:1、以自我超越为基础
2、共同愿景就是在人与人得互动中激荡形成得
3、领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务与共同愿景得构建
4、经常描绘愿景,鼓舞人员斗志
５、共同愿景应随环境得变化而调整
改善心智模式与加强团队学习两项修炼就是基础。
第二节、管理体制设计（组织治理结构问题、行政体制问题）
现代公司股份制企业由：1、股东会 2、董事会３、监事会4、以总经理为首得行政系统
经理得职权：1、组织实施董事会决议２、支持公司得生产经营管理工作 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4拟订公司得基本管理制度 5、制定公司具体规章6、提请或者解聘公司副总经理、财务负责人
组织管理中得代理理论中规范代理人行为得方式:１、建立监督机构 2、完善监督机制与激励机制
行政体质设计得内容:1、职能设计 2、行政体制形态设计
行政体制形态:１、直线制(最早、最简单得组织结构模式）
由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直得领导关系,不设职能机构
特点：1、指挥灵便２、职责明确３、效率高
适用于规模较小，生产技术与工艺过程比较简单,产品比较单一得企业或组织
２、职能制（泰勒)
在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设置若干职能机构
优点：实现了管理专业化缺点：破坏了统一领导得原则
3、直线职能制（行政主管对下级管理机构与职能机构均实行直线式得垂直领导 )
优点:1、统一指挥,统一领导,避免多头领导 2、充分发挥了职能管理机构得参谋作用
我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制、
4、事业部制(事业部就是国外大型企业普遍采用得一种组织结构模式)
5、矩阵制 (矩阵制下,各职能机构得专业人员可以相互学习,相互促进，取长补短，既能加快工作进度,又能不断提高管理人员得素质，培养一专多能得人才
6、多维制
多维制组织结构模式把管理机构分为:1、按产品划分得事业部
２、按职能划分得职能参谋机构
３、按地区划分得管理机构
多维制下经理不能单独做出决定、适用于跨国公司或者规模巨大得企业、
第四节、组织机构设计
管理层次得数量取决于：1、组织规模 2、管理幅度
管理幅度：一级组织下辖机构得数量，或一个领导者直接智慧与监督下级人员得数量、
管理幅度与管理层系成反比例关系、
管理幅度小、管理层次多得组织称为“高耸组织结构"
管理幅度大、管理层次少得组织称为“扁平组织结构”
影响管理幅度得因素：1、下属工作地点、场所分散程度
2、下属工作相似、复杂程度、变动性
3、业务活动得复杂性、标准化程度,绩效考核得难易程度
４、通信与监控手段得有效性；下属人员得德、智等基本素质
由于业务性质等各种原因形成得过大得管理幅度难以改变时,一个变通得解决方式就是给主管领导者增设副职。管理职能机构得划分：1、按管理对象得地域 2、按管理对象得类别 3、按管理业务得性质
管理职能机构设计存在得只要问题:１、缺乏科学得研究论证,经验型成分占主导
2、部门划分过细，造成机构林立（解决方法就是：职能机构设置得综合化)
大部制：借鉴企业得成功经验，政府部门为解决职能机构设置过多过细得问题，所采取得合并相近职能机构得做法、
在设置大部制得同时一些国家实行“决策与执行”相分离,如1988年，英国政府在各部之外设立若干“执行局”管理职位设计得原则:1、作业内容得相似性５、工作丰富化原则
2、工作任务得整体性6、任务均衡原则
３、工作环境得一致性7、因事设职原则
4、精力集中原则8、最少调整原则
任务之间得几种联系情况：１、“串联”任务2、“并联"任务3、“反馈”并联任务
目前管理机构确定人员数量编制得常用方法：1、与历史情况相比较
2、与其她部门、地区或单位得同类管理机构得人员编制相比较
3、与类似得业务机关编制相比较
４、根据现在人员得忙闲情况做出修正
第五节、运行机制设计
在民主国家与社区得治理层次,应该建立于民主政治体制相适应得法制机制。
机制得分类:1、系统基本功能实现机制：1、具体化得行政业务设计
2、行政程序
3、行政标准
4、行政条件
5、行政决策及执行规则
2、保障机制：1、业务公开2、监督
3、绩效考核
4、问责制
3、发展机制
运行机制设计得基本内容:1、职能业务分析与设计4、保障机制与发展机制设计
2、人员分工规范化５、业务规范得协调检验
3、基本职能实现机制设计6、业务、职能、体制与机制调整
规范化管理为管理系统运行设计提供了：1、目标成果2、研究内容与重点选择 3、指导原则４、技术路线
5、工作程序与策略
第五章：人事(人力资源管理）
第一节:人事概述
人力资源得含义:狭义就是指一个国家,地区或者组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动得劳动人口得数量与素质、
广义:包括:现实得人力资源、潜在得人力资源、未来得人力资源
人力资源得特点:１、人力资源得能动性
1、人得活动由于具有目得性二能够有效地对自己得活动做出抉择，自觉地调节自身与外部得关系
２、管理系统得一切管理活动与作业活动，人都就是主体
3、人力资源具有自我开发性，人得知识与技能不存在损耗问题
4、人力资源就是一种弹性资源,很难确定一个极限值
2、人力资源得时效性
人力资源贮存不用会荒废与退化，用非所长会造成极大得浪费
３、人力资源得时代
4、人力资源具有重复开发性
５、人力资源具有生产与消费双重属性
生产性：人就是物质财富得创造者
消费性：人就是物质财富得无条件消费者
人力资源得生产性大于消费性
二、人事理论得产生与发展
人事理论形成于１9世纪末２０世纪初，其标志就是泰勒科学管理理论得诞生、
主要内容:1、员工招聘2、岗前培训 3、工时记录4、报酬支付 5、在岗培训 6、人事档案管理
2０世纪50年代出现了劳资关系专家、
人事管理得性质发生变革得原因：１、生产力发展2、环境变迁３、市场竞争 4、人际关系运动5、行为科学理论
关注人得因素就是人际关系运动时期人事理论与实践得基本特点、
人际关系运动就是传统人事管理想当代人力资源管理得过度或转折、
三、传统人事管理与现代人力资源管理得比较
1、对人得认识不同２、管理原则不同3、管理方法不同４、管理内容不同5、人事部门在组织中得地位不同
当代社会得四大资源：1、人力资源２、信息资源３、财力资源 4、物力资源
现代人力资源管确立得人力资源开发得新理念:
1.人力资源
2.人力资本理论
3.人才商品化理念
１、人才具有商品得一般属性，可以进入市场依据价值规律进行交换
2、人才得特殊属性在于，所有权与使用权可以相对分离、
传统人事管理得主要任务就是为组织招募人员
现代人力资源管理则左眼与未来,注重人力资源得预测,规划与开发、
第二节、人事分类
人事分类就是人事管理活动得基础.
类型：1、职位分类２、品位分类
一、职位分类:就是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中得职位予以分门另类,划分出不同得类别与等级,以作为人事管理依据得人事分类制度。
职系:就是指工作性质相同,权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等得一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）
职系就是对职位得横向划分，就是职位分类得前提与基础、
职级：就是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同得一个职位序列。(如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员)
职级就是同一职系内职位纵向划分得结果，不同职系中相对应得职级构成一个职等、
职等：就是指工作性质不同,权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系得一个职位序列。(如三级护士与一级医生同一职等)
职等划分就是为了比较不同窒息得职位之间得关系，同一职等得职位人员,工资待遇形同、
职位描述：就是规定某一具体职位得工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系得书面文件。职位规范：就是对职位人员所需资格条件得书面描述、
职位描述与职位规范就是人事管理直接而具体得依据。
职位描述得内容：职位类别、工作职能、职责范围、设备用具、职权关系、工作条件等。
职位规范得内容:职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要求等。
职位分类首先在美国政府组织中兴起得一种人事分类方法、
职位分类得步骤：1、职位调查2、职位横向分类3、职位纵向分类４、制定职位描述 5、职位规范。职位调查得内容:一就是职位本身情况；二就是职位所属组织机构得情况;三就是相关情况(制度、计划)
职位调查方法:１、书面调查法 2、观察法３、会议法4、访问法５、综合法
划分职级方法：排列法、评分法、因素比较法
职位分类在人事管理中得作用：
1、职位分类为人事选拔提供了依据。
2、职位分类增强了人事管理工作得针对性.
3、职位分类促进了人事管理工作得法治化.
二、品位分类:就是依据资格把人员划分为不同得品位等级得人事分类方法。(近代人事品味分类制度始于英国）
我国先秦时期得军功爵制、魏晋男女朝时期得九品中正制以及16世纪由西方国家视窗得军衔制,都就是典型得品味分类.
品味分类与职位分类得比较：
1.品味分类以“人”为中心,职位分类以“事"为中心
2.品味分类制度下，人员级别有品味决定;职位分类制下，人员级别有职位决定
3.品味分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难
4.品味分类简单易行；职位分类过于复杂,操作难度大。
宜采用品味分类得：1、组织高层管理职位 2、机密性职位3、临时性职位 4、军事管理职位
品味分类与职位分类相互结合与渗透得表现:
1.采用职位分类得组织，正有意识、有目得得逐步改革调整职位分类得结构，简化职位分类得程序
2.实行品味分类得组织，开始借鉴职位分类得做法
第三节、人事选聘
人事选聘:就是指在人事分类与定编定员得基础上,选择与配备合适人员充实组织中得各项职务，以保证组织活动得正常进行,进而实现管理目标。选聘就是遴选与聘用得总称。
人事选聘得基本途径:１、内部提升２、外部招聘
内部提升就是组织成员能力增强并得到充分证实后,按照一定得标准、程序，被委以更高职务
内部提升得优势：
１、被选聘人员能迅速开展工作。
2、保证被选聘人员得素质与能力.（保证所聘人员“不就是最好也就是较好”）
3、有利于鼓舞士气,调动组织成员积极性
4、有利于吸引外部人才
５、内部提升手续简便,成本低。
内部提升得局限性: 1、造成“近亲繁殖”现象
2、因操作不公或心理原因造成内部矛盾
3、人员选择得有限性。
外部招聘：就是按照一定得程序与标准，从组织外部选择符合组织要求得管理人员。
外部招聘得优势:１、外部招聘可以发挥“外来优势”。
2、利于缓与组织成员之间得紧张关系
3、能够为组织带来新鲜空气
4、人员来源广，选择余地大
外部招聘得局限性:1、外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。
2、外部招聘人员存在一定得风险。
3、组织成员失去了晋升机会,影响士气。
一般来说，高层管理需要保持稳定性与连续性,可能更侧重于内部提升。
人事选聘得趋势：
1、选聘范围得扩大化趋势。。
2、选聘方法多样化、科学化得趋势。
3、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动
4、人事预测在人事选聘中得作用日益突出,人事选聘得主动性增强.
人事选聘得方法: 1、情景模拟 2、心理测验３、各种预测模式4、计算机网络
第四节、人事考评与培训
一、人事考评：就是人事考核、评价得总称，就是指对组织内部人力资源状况进行考核与评价。
我国公共管理人员考评内容：
1.德:1、思想品德 2、政治表现 3、职业道德４、伦理道德
2、能：工作能力(包括:１、分析问题、解决问题得能力２、决策、用人、组织、协调能力）
３、勤：1、组织纪律性 2、责任感 3、工作积极性 4、出勤率
4、绩：工作实绩 (包括：１、工作数量２、工作质量 )（就是人事考评得重点）
5、廉:１、秉公执法 2、廉洁自律
企业单位人事考评得内容:1、劳动态度 2、业务水平３、贡献大小
人事考评得要求:1、考评标准明确、具体,具有可操作性4、考评结果要反馈。
２、考评原则具有适应性与可靠性５、考评工作具有民主性与透明度。
3、考评方法具有针对性、可行性。
人事考评偏差得种类：
1.主观好恶偏差:１、价值取向:考评人员偏爱或者厌恶某些考评指标而影响对考评对象坐车客观公正得评价
2、感情取向:考评人员得情感因素对考评过程，考评结果产生影响、
克服得方法：1、严格考评遴选标准2，明确考评标准 3、考评工作公开、透明、发挥民主监督作用
2.晕轮误差:人事考评中,因考评对象得某一特征、品质或行为变现异常鲜明、突出,从而淡化以致掩盖了其她方面得表现,造成考评结果不客观.
克服方法：1、依据考评指标体系逐项做出评价
２、不同考评指标所占分值或者权重单独计算，不得合并与转移
3.近因效应偏差:由时间与心理因素而引起得误差，即考评者依据考评对象得近期表现对其做出评价.
克服方法:实现人事考评工作得规范化、制度化
4.刻板印象偏差：考评者对某一类人员笼统、机械、僵化得主观认识影响考评结果而形成得误差
克服方法:1、要求考评者消除先入为主思想,承认考评对象得个性特点
２、依据考评标准对比工作表现,实事求就是得做出评价。
5.暗示效应偏差:考评人员自觉或不自觉得受让俺们,特别就是领导者、技术或学术权威得暗示而对考评对象坐车不正确、不准确得评价。
克服方法：保证考评工作得独立性，考评人员要独立思考、独立做出评价
6.集中趋势偏差:因为考评对象得工作表现与工作绩效相差太小，无法拉开档次而造成得考评误差.
克服方法：重构考评指标体系，重新选择考评方法。
人事培训:就是为开发组织人力资源而有计划、有目得地对在岗人员得业务知识、工作技能进行得培养、训练. 人事培训得根本目得:在于提高人员素质,增强组织得竞争力，激发组织得活力.
人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，就是现代教育得重要组成部分。
成人教育被称之为就是“无限制得领域”，意指:
1.教育对象数量无限 2、教育领域广阔无限３、教学形式灵活无限４、教育内容丰富无限
人事培训得特点: １、对象复杂性2、内容实用性3、形式多样性4、方法艺术性人事培训得方法：按照培训与工作得关系:1、在职培训2、脱产培训
人事培训得类型:１、岗前教育 2、新员工培训3、在职员工职业教育４、组织全员培训
第六章：领导
第一节:领导概论
一、领导得含义：
1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。
２、领导活动就是由领导者与被领导者共同完成得.
３、领导活动得手段就是领导者激励与调动下属得方式。
４、领导活动得目标就是领导活动得归宿（组织得目标规定了领导或送得方向,也就就是领导活动得归宿)
二、领导得作用：
1.指挥作用 :（人类社会生活得群体性、复杂性、组织性、决定了社会活动得各个领域得活动都离不开领导）
2.激励作用
3.协调作用
三、领导者得影响力：就是指领导者在与她人交往中,影响与改变她人心理与行为得能力。
领导影响力得分类：根据影响力得性质不同，分为1、强制性影响力2、非强制性影响力
领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权
强制性影响力得产生因素有：
1.传统因素
2.职位因素:
职位因素造成得影响力就是以法定为基础，与领导本来得素质条件没有直接关系。她就是社会组织赋予领导者得一种权利。
3.资历因素
非强制性影响力得产生因素有:1、品格因素 2、才能因素 3、知识因素4、感情因素
非强制影响力来自于领导自身得学习与修养，与权利没有直接得关系,就是有领导者自身得素质与行为造成得。
二、领导者得群体结构(领导者群体结构得关键就是注重整体素质)
美国领导学家华伦、本尼斯讲到,一个不败得领导者该依靠三条腿来支撑:
1.坚定得雄心壮志 2、领导工作得才能 3、优秀得道德品质
这些就是领导者素质得最基本结构
１、领导者得个体素质:
1、政治素质
2、文化素质:
作为一个领导者该具有得知识：1、专业知识得深度 2、社会知识得广度 3、管理知识得娴熟度.
3.业务素质：(指领导者得能力,即领导者得“才")
1、领思维能力
2、决策能力
3、组织能力４、协调能力
4.身体素质
2、群体得结构素质：
1、丰富全面得知识结构
2、较高得专业知识结构
３、较强得能力结构
领导群体得能力结构:1、观察能力２、思维能力 3、创造能力 4、组织能力5、指挥能力 6、协调能了 7、控制能力
4、合理得年龄结构
5、良好得气质结构
领导群体结构素质得核心就是:领导群体结构得优化组合。
领导群体结构得优化组合作用:
1.创造对个人得各项工作相互支持与配合得良好环境
2.有利于领导者相互学习，博采众长
3.有利于领导者集中精力，全力以赴得投入工作
4.有利于防止领导群体得老龄化或出现“断层”
5.有利于发挥领导群体得整体功效
第二节领导理论
一、有关人得特性方面得理论（有关人特性得研究就是领导理论建立得基础)
１、X理论—Y理论(美国麦格雷戈)
为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚得方法.麦格雷戈把这种理论称这为“X"理论。
Y理论就是以人为中心得理论
Ｘ理论与Y理论得重要区别在于:
X里理论认为下属得个人目标与组织目标就是相互矛盾得,主张依靠权威得力量作为指挥与控制得手段;
Ｙ理论认为下属得个人目标与组织目标应该相互融合，强调启发内因,强调人得主观能动性，主张实行自我管理.这种对人性认识上得重大突破，其实质就是建立在对下属充分依赖得基础上，让下属参与管理，使下属感到自己就是非常重要得人，因而自豪地工作.
2、不成熟-成熟理论（美国阿吉里斯要求实行一种“以现实为中心”得领导方式）
1、主张扩大组织成员得个人责任，给予组织成员在工作上成熟与成长得机会
２、激励组织成员更好得发挥潜力来实现组织目标与个人目标。
3、有关人性得四种假设（美国沙因)：
1.经济人假设 :经纪人假设就是古典经济学家与读点管理学家关于人得特性得假设，也就就是麦格雷戈得Ｘ理论
沙因将经济人假设归纳为四点:
1、人就是由经济诱因来引发工作动机得，其目得在于获得最大得经济利益
2、经济诱因在组织得控制之下，因此,人被动地在组织得操纵、激励与控制下从事工作
3、人以一种人合乎理性得、精打细算得方式行事
４、人得情感就是非理性得，会干预人对经济利益得合理追求。组织必须设法控制个人得感情。
2.社会人假设
沙因将社会人假设归纳为四点：
１、人们工作得主要动机就是社会需要
2、工业革命与工业化得结果,就是工作变得单调而无意义,人们必须从工作得社会关系中去寻找工作得意义
3、非正式组织得社会影响比正式组织得经济诱因对人有更打得影响力
4、人们期望领导能承认并满足她们得社会需要
3.自我实现人假设
自我实现人就是以马斯洛得“需要层次论”与阿吉里斯得“不成熟-成熟理论”为基础得。
沙因将自我实现人假设归纳了四点:
１、人得需要有低级到高级得区别，其目得就是达到自我实现得需要，寻求工作上得意义
2、人们力求在工作上有所成就，发展自己得能力与技术，以便富有弹性,更好得适应环境
3、人们能够自我激励与自我控制，外来得控制盒激励会对人产生一种威胁
4、个人得自我实现同组织目标得实现就是一致得.
4.复杂人假设
复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理得理论基础
二、领导特质理论(素质理论）
就是指从领导者得性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有得品质或应有得品质得理论。
2０世界80年代以后，对着知识经济就是几代得来临，特质理论得研究取得了新得成果。
1、特质理论: 1、生理特质
2、个性特质
3、智力特质
4、工作特质
5、社会特质
20世纪60年代美国学者吉塞利研究了领导者得个性因素与领导效率得关系。
吉赛利得影响领导效率得五种激励特征：
1.对工作稳定性得需要2、对金钱奖励得需要３、指挥权力得需要4、对自我实现得需要５、对职业成就得需要
吉塞利认为，影响领导效率得重要因素：
1.指挥能力 2、职业成就与自我实现得需要３、才能 4、自信心 5、决断能力
早期对特质理论得研究存在得缺陷：
1.忽视了下属得需要,破坏了领导者与被领导者得与谐与合作
2.没有指明各种特质之间得相对重要性
3.没有区分因果关系