其实诺基亚并不乏创新的能力。在诺基亚内部，有专门的市场研究者分析未来的生活趋势，有不同的团队负责造型、界面、色彩等，甚至连摄像头、浏览器这样的细节设计都有专门的小组负责。诺基亚已经建立起了一套完整的设计秩序，这套包含了前瞻性研究、新技术应用、用户细分的设计开发体系将设计所要考虑的东西统统囊括了进去。然而，正是这样一个不会犯错误的体系在面对苹果的闯入时变得手足无措。问题在于这个设计秩序本身———它过于关注细节，拒绝了对本质的重新思考，也缺乏统揽全局的决策者。不论如何创新，“手机设计”像不可摆脱的咒语般牵制着每个产品的开发，即使像N8这样的产品仍然脱不了通讯工具的影子。
输在老大心态？错！曾濒临破产，它战战兢兢
走一趟芬兰，我们发现，诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。
拉斐欧不认为，骄傲而自大的心态，就可以解释一切。他的论点是：诺基亚与芬兰的命运相似，从未处于安逸。
我们在赫尔辛基火车站，搭上开往诺基亚的起源地——诺基亚市（Nokia）的第一班火车。这里，是西伯利亚大铁路的终点站，邻近德国与俄罗斯的芬兰如夹心饼干般，在二次大战期间，只能任由他国军队踩过自己的国土，就算躲过了战争，年均气温6度的气候，也让芬兰人总不断思考，如何才能挣脱雪国命运，走向世界。
“硅谷的创业者，一大开门就是占全球5成的现成市场等在面前，而芬兰人一开门，却只能见到三寸雪，”1984年，诺基亚集团旗下的手机公司——诺基亚莫卑盖（Nokia Mobira）首席执行官执行J.o.Nieminen说。
当我站在桥上，远眺诺基亚工厂岛（Factory island）时，我想起 J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房，就像是三角形的孤岛，岛的两边，被附近爱玛柯斯基河（Ema koski）的支流包围，只剩下远方三根冒着白烟，直冲天际的长烟囱提醒着人们，这里就是诺基亚帝国的源起地。
诺基亚好不容易从这里走了出去。
当年，诺基亚在这里开始造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入网路电信产业。1990年代，诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运，最后依靠现任董事长欧里拉（Jorma Ollila）大da0阔斧卖掉与手机无关的事业，才得以存活。
“芬兰人就是在寒冷的环境中成长，我们必须让自己不断适应以求生存。”欧里拉不只一次对外强调。
坐在小镇火车站的候车亭，我们等待着，一天只有7班开往赫尔辛基的火车，这里的铁
轨紧靠着大马路，就如同台湾乡村的小车站。小镇的年轻人问我为何而来，我说，为了诺基亚的殒落。拿着三星手机的他，耸了耸肩对我说：“他们总要自己想办法Survive（存活）。”
输在视野狭隘？错！20年前就有行动网路概念
历史资讯告诉我们：曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。
1990年底，欧里拉就提出，行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。
1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年以上。2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的App Store早了1年。
2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。
早就看到趋势，怎么还是走向败局？是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势？
输在技术落后？错！触控开发进程，和苹果有得拚
“诺基亚真的有好多好的想法！”描述诺基亚产品行销史书籍《Behind the screen》作者，在诺基亚工作8年，负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工Ari Hakkarainen驳斥我的推测。
他不加思索说出很多例子：早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术；甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。
诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本……。”“他们杀掉了它！”Ari Hakkarainen感叹。他口中的他们，是诺基亚的管理阶层。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。
所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织？当我把这个推测与已经观察诺基亚超过1 0年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯（Jyrki Ali Yrkk?）博士分享时，他摇头对我说：“诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向（cost-driven），这些都是它的优点，只是，走得太远了。（Goes too far）”
败给“高效率控制成本”！隔绝竞争对手的高q1ang害惨自己
是优点，但走得太远了？“最后，核心能力就会变核心障碍。”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。
诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚？〉（Emerging Nokia? ）说：“诺基亚1616型号手机已经成了在新兴市场的成功案例……，
在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机，与此同时，类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与238美元。”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力。
在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。“其他竞争者（的备料量）是它的1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。
精密计算，不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前，诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。每个环节，都必须精确控制风险与成本。
但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高q1ang，却困住了诺基亚自己！
当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普（Espoo）企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想像，诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普（S tephen Elop），却发出了一封内部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”（Burning Platform）的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。
文章里这样写道：“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品，而是一套（有竞争力）的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。诺基亚，我们的平台正燃赏蛞谂呀！”（编按：燃烧的平台，是形容站在燃烧的石油平台的工人，跳海，可能在15分钟后丧命；不跳则一定会马上死于大火。）
追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。
诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。
败给“追求规模和速度”！拒绝客制化，失去美国市场
缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商业评论》访问时曾说。美国市场主要是由大电信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。
不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。
而这点，也是当初摩托罗拉（Motorola）败给它的理由。
最后，诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。
“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo（MeeGo作业系统的前身）。我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。在赫尔辛基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生（Something is coming）。”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。
但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。
诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。
“为什么没有主管可以跳出来强势主导？”我问。
“管理的主管罩不住技术的。他关心value（价值），他关心figures（数字）他不关心产品。”他回答。
“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。
“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。”
“这些人呢？”我随口问。
“有三个已经离开。”
错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软（Micr osoft）携手，希望突围。Google副总裁古诺托（Vic Gunotra）批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。
但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。
“是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。但，太多矛盾仍在冲撞着。
1990年初，诺基亚面临生死关头，不就是靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事情——手机，才得以存活？
当优势变成绊脚石——面对新战场，要有绝佳“忘记力”
如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后，接着在1997年就成为全球手机霸主。
今日，若我们不能再仅依循自己的强项而行，那么，又当何以适从？又怎么能知道，自己的强项已经不适用于今日？这真是两难的问题。
没有人能自夸当我们面临诺基亚的处境，会比他们更能解决问题。我们只能更谦虚来学习诺基亚的教训。
政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为，当战场不断在改变，原有的优势不一定总能适用在新的战场里，甚至反而会成为束缚时，“忘记力（Unlearn）变得很重要。”他解释，这就是“Unlearn”的新能力。《创新的纪律》（The discipline of innovation）一书就说，把过去最擅长、最核心的忘掉，才能很快学到新东西。
过去的管理学教导我们，在战场上，要专注核心，以把握机会消灭对手。但现在的动态竞争理论却是在谈：我们要会把握机会放弃自己的优势，以创造新优势！
诺基亚犯的错，就是把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险，最后，成为一百分的输家。
“摆脱成功的惯性当然难，毕竟，若非它让你成功过，你也不会养成习惯。”台大管理学院副院长李吉仁说。即便是在拜访赫尔辛基最有名的景点之一——岩石教堂，记者仍因未来新战局的游戏规则而震撼，无暇看周遭的风景。
直到阳光洒入教堂。往上看去，阳光是从头顶上的玻璃帷幕洒入，往周边看去，教堂的q1ang壁都是岩石。原来，这是一个由一块超大岩石挖空的教堂，被挖出的石块，就一块块堆砌在教堂周遭与屋顶上。在这个宁静的教堂里，我发现：舍弃自己以为坚定不移的优势，反而可能可以换来更多风景。
这是在芬兰解谜之旅的意外收获之一。
其他的意外收获，请见“为何越成功越失败？——6大常胜法则害惨诺基亚”一文，当过去我们深信不疑的游戏规则被.，一场“Unlearn”之旅，才正式开始。
【小资料】一颗破坏式“苹果”，撂倒各界龙头！
诺基亚不是苹果唯一的受害者！
简单的两个破坏式创新产品——手机iPhone与平板电脑iPad，可以对全球科技产业造成怎样的冲击？
除了诺基亚从通讯手机霸主，变成只差一级债信就被评为垃圾的公司；当年手持式装置，掌上型电脑品牌Palm，几乎快要破产，幸亏惠普（HP）把它买下，才有得救，而在台湾的宏碁，原本的通路获利模式完全失灵，今年达不到财测目标外，还让执行长、全球总裁兰奇（Gianfranco Lanci）下台走人。
其他的受害者还很多：英特尔、微软、美光、LG、黑莓机制造商RIM与游戏厂商任天堂，连亚马逊（Amazon）网路书店也在其中。因为iPad开卖65天内，电子书下载次数就达500万次，抢下约22％的电子书市场，即便亚马逊的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市场流失。
苹果受害者俱乐部，株连范围甚至超乎想像。卖键盘的厂商忽然没生意做，因为iPhon
e都是用一指触控搞定。记者手边花4000元台币买来的名片王机器，因为在iPhone上买来新台币300元的名片扫描软件，可以直接拍下后进入通讯录编辑，这台机器就此被废弃不用。
最新的苹果受害者俱乐部成员是音乐产业。原因无他，苹果的iTunes音乐销量，超越Wal-Mart及BestBuy，成为全美最大唱片零售商，这让数家连锁唱片零售店关门大吉。今年6月，苹果还宣布要推出云端音乐服务，只要有随身装置，就可以随时上网听音乐，且不用下载。这么一来，唱片与随身听、音响业者，就只有坐等末日了。
可怕的是，一场科技范式风暴，从芬兰的顶尖科技大厂，扫到美国乡间小镇的小唱片行，无人能幸免，而这一效应，还在发酵中。
为何越成功越失败？——6大常胜法则害惨诺基亚
时间：2011-07-13 15:09:55 来源：作者：
企业资优生诺基亚，一直遵守奉为真理的常胜法则，为什么却不敌自创新规则的苹果？当游戏规则悄悄改变，诺基亚给出了什么启示？
成功者要小心了！
诺基亚没落，不只是手机产业的竞争浮沉，更深的意义是，当范式转换加速来到，过去的成功思维，需要常常重新检讨，不只企业，甚至个人也是如此。
成功难留，中国百大企业每天在变
从东方到西方，做个长命的成功者，越来越难。
1950年代起，通用汽车（GM）连续20年拿下《财富》（Fortune）五百大第一名，过去5年，却没有一家公司能占据老大位置超过3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，创下历史新高。
台湾和大陆也不例外，一千大企业名单上的公司，“从1961年到1991年，变动没有最近20年大，大陆的一百大企业，名次更是天天在变。”政大创新与创造力研究中心主任温肇东观察。
对手难防，传统航空被低价者击倒
以前，我们学到的是要贴近市场，要专注，不断提高竞争门槛，加强核心竞争力，就能基业长青。真的是如此吗？
现况是，敌人从哪里来，已经越来越难预料。廉价航空改写航空业的服务规则，逼得传统航空公司一一破产，经营内容的报纸，被经营服务的网站逼到关门。这都是过去十年内，成功者被原本“看不见、看不起”的对手逼到墙角的故事。
“台湾还停在把事做好，不断改善的思维”，温肇东认为。诺基亚就是这样失去战场的。未来比的是“谁能用想像力，重新制定游戏规则。”这是一场更难的战争。
案例的背后，六个大家习以为常的规则，已经改变。
1.聆听消费者，就能找出大卖的新产品？
诺基亚善于聆听消费者是出了名的。当年诺基亚打败摩托罗拉（Motorola），其中一个原因是，诺基亚按照生活形态区分使用族群，为每个族群量身打造手机，为了贴近消费者，诺基亚在全球一百多国都有团队，随时掌握目标客层的变化。
一个最经典的案例是，有一年，中国诺基亚发现，诺基亚最高阶的商务手机，全中国卖得最好的地方竟是黑龙江。这款手机的特色是附有键盘，能收发e-mail。为了了解使用者，诺基亚派人到黑龙江调查，“结果是，这支手机的主要用户是大陆的黑道，因为手机贵、气派，打起人来也很顺手。”一位诺基亚高阶主管回忆。诺基亚把每一支手机的族群，都搞得一清二楚。功课做得这么彻底，为什么会输？
温肇东分析，诺基亚紧守聆听消费者的老方法，但苹果的方法，却是“你看，世界照我的方式走。”
“如果你太照顾你现在的顾客，就很难抛开核心而僵化”，温肇东分析，核心僵化的意思是，当一家公司坚守自己原有的核心能力太久，没有培养新的能力，核心能力可能变成毁灭公司的要素。
哈佛大学教授李奥纳德．巴顿（Dorothy Leonard-Barton）分析，过去太成功或孤芳自赏，都可能陷入核心僵化的困境，错过重要改变的时机。
温肇东分析，苹果看到的趋势，其实其他人都看得到。一个月前，他遇到爱立信的研究人员，十年前，他们出过一份报告，预测十年后的科技趋势，“几乎所有趋势都看到了。”他回忆。看到趋势不难，难的是改变核心能力，重写游戏规则。
这类创新既然过去不存在，“问消费者是问不出来的。”温肇东说。
2.打败第二名，就能稳坐第一名宝座？
为了保持龙头地位，诺基亚把焦点放在如何拉开和第二名的距离上，生产、销售一支手机就是一件复杂的大工程，诺基亚高峰时期却同时有约五十支手机在市场上流通，用“机海战术”把对手逼得喘不过气来。诺基亚也参与手机各项标准制定，透过整合资源，降低成本。
每个月的市占率变化，就是各个公司衡量成败最重要的成绩单，2006年时，诺基亚和第二名的市占率差距12个百分点以上。
这种比名次的逻辑要重新思考了。温肇东分析，光看排名是“只有在静态，变化没那么大的情况下才适用。”如果碰到跨界对手，光看市占率，会变成竞争时的盲点。
像以前，统一只要赢味全，就能在台湾做得很好，没想到康师傅在大陆做起来，反攻台湾。“对统一来说，这个对手是凭空冒出来的。”温肇东说。“除了深化，拉大和竞争者的差距，还要想到未知的敌人”，温肇东说，很多成功者的问题是，对未来投资太少，没有花精力与资源研究还不在排行榜上的新对手。
3.打仗，当然要找一直赢的战将主导才对？
2006年，诺基亚决定整顿公司时，任命的CEO康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo），就是诺基亚自己培养的精英。康培凯有法学硕士学位，在诺基亚服务30年，从法务人员一路历练，靠着战功出线，成为公司CEO。
相较起来，乔布斯（Steve Jobs）却不是做执行长的料。他曾因为表现不佳，情绪化地坚持己见，最后被自己创办的苹果董事会开除。接着他幸运地在电影业找到转机，才再次回到苹果。奇异前执行长杰克·威尔许（Jack Welch）曾说，“人对了，事就对了。”但公司培养30年的战将，却未必打得过一般人眼中性格古怪的失败者。
温肇东分析，范式转换时代，连杰出的定义都会改变，过去有效率，能省成本才算杰出，可是只专注在成本和效率上，习惯沿着既有的成功模式发展，遇到破坏式创新时，同样手足无措。“你建立的核心能力越强，筑起的墙越高，要跳出来越困难。”华冠副总经理洪一峰说。
温肇东分析，未来领导人的必要条件，是要有新世代产品开发、破坏式创新的经验，“年轻时去尝试、去闯荡，会更有想像力，即使失败都无妨”，少了自己摸索这块，当游戏规则一改变，随即没顶。
4.身为老大就不能放弃当老大？
诺基亚的另一个决策关键是，当iPhone崛起后，诺基亚要不要放弃主导地位，和刚崛起的Android阵营合作。诺基亚选择走自己的路，当初若抓住Android，诺基亚也许还有反击的机会。
诺基亚的路，任天堂也曾走过。它在红白机时代是游戏机的霸主，当时游戏设计才是游戏机的竞争重点，1980年代，任天堂却在游戏机大战中落败，索尼（Sony）用更好的硬件规格，更棒的影音效果颠覆任天堂对游戏的定义，很长一段时间，任天堂是靠掌上型游戏机，才得以存活下来。
索尼游戏机问世12年后的2006年，任天堂才推出Wii，重新用体感游戏争回市场地位。温肇东分析，一旦游戏规则改变，最好的方法不是跟随别人，而是重新定义出下一个破坏式创新。
像任天堂的做法就是：回到原点重新学习，他们没有跟着索尼，推出高画质、高成本的产品，还是回到自己的强项——游戏设计，它们以“如何设计全家人都玩的游戏”从头开始，才打败索尼。
“忘记力（unlearn）很重要”，温肇东说，成功，通常都是天时、地利，“但是这些要素，很可能不会再来”，面对新挑战，须忘记自己过去的成功，拥抱新的条件、环境，重新思考，才可能重返舞台。
5.身为领导者，跟我合作的，也要是一百分？
身为老大，为了提高产品竞争力，诺基亚不只对自己的要求越来越高，周边的合作厂商也是如此，以前，在台湾有资格替诺基亚设计手机软件的公司，都是通过软件合格标准的大公司，个人工作室很难抢到诺基亚的软件商机。
苹果却刚好相反，苹果iPhone刚推出的时候，最红的iPhone软件不过是让手机变成乐器的简易模拟器，连把屏幕设成单色、让iPhone变成一面镜子等简单的功能，都可以是一个程序，品质参差不齐，但这群杂牌军，却打败了诺基亚的正规军。
无法面对更简单、价格更低的对手，诺基亚因此而陷入困境，台大副校长汤明哲形容，诺基亚面对的是“分母的困境”，公司越来越赚钱后，再也没有不赚钱这个选项，习惯了一支手机赚200元，反而不知如何面对一支手机只赚5元的低价手机。
低价手机让市场慢慢产生质变，山寨机从另一头侵蚀了诺基亚的订制化能力，“这个模式是集体订制化（Mass Customization）”，汤明哲说，山寨机让千千万万人来帮你做研发，更贴近用户，“8个喇叭，让某个地区农夫耕田也听得见铃声的农民机，因为量有限，诺基亚愿意做吗？”汤明哲说。
温肇东观察，现在，领导品牌不再只要思考“怎么推出更好、更贵的产品”，而是一百分的产品能赚钱，20分、30分的产品照样能赚钱。
像日本大厂优衣库（Uniqlo），到印度卖100日圆的内衣裤，如果以传统思维，习惯了一件1000日圆，在印度只有十分之一的价格，是降低品质。但它把自己从“先进市场的服饰品牌”，变成“新兴国家的服饰品牌”，有可能变成服饰业的联发科。
6.营收获利创新高就代表公司没问题？
2007年，诺基亚的营收、获利都创新高，光看这两个数字，难以判断，诺基亚的盛世即将结束。
“以后只看营收、获利已经没有太大的意义”，温肇东分析。像《财富》五百大企业，只按营收排名，刚推出手术房的通用汽车，在2011年的财富五百大，还是名列第8，营收并不能反映公司的实力。
温肇东认为美国《彭博商业周刊》（Bloomberg BusinessWeek）用的四个排名指标：“营收成长率、获利成长率，还有股东权益报酬率、每股盈余”放在一起看，才能看出公司价值。他认为，市值比营收更能反映一家公司的真实价值。
“公司不是不朽的，树长不上天，公司也要面临人性、组织上的挑战。”温肇东分析，现在企业老大面对的难题是，一个没有地图、指标的新世界就此展开，上路之后，连对手是谁，都要你自己定义。
诺基亚衰退中的警示
导言
在珠三角拜访企业的过程中，一些盈利状况较好，在行业有一定地位的企业在谈到战略时，他们常常说：我们盈利不错，战略没有问题。事实果真如此吗？
也许昔日辉煌的诺基亚如今的困境能给这些狂妄的企业一些启发和提醒。
诺基亚——从盛极走向衰退
提到诺基亚，2G时代孤独求败的手机制造商，移动通的行业巨头。联想到的一连串辉煌的数据：
1990年代开始就成为了手机行业的领先者。
1998年诺基亚已经是全球市场份额最高的手机厂商。
1999年，诺基亚市值达到2030亿欧元(以2010年2月24日汇率计算)，是欧洲市值最高的公司。在2001年全球手机行业销量下降6%的情况下，这家公司却能轻松增长9%；
到2007年，诺基亚的净利润高达72亿欧元。
到了近三年，似乎整个世界进行逆转：
2009年第三季度,诺基亚出现了十年来的首次亏损;
CEO康培凯于2010年9月20日离任
2010财年第二季度利润同比下滑40%。
2010年10月22日宣布将在全球范围内最高裁员1800人。
2010年9月上任的诺基亚CEO埃洛普在2011年2月9日的内部备忘录中大呼“我们的平台正在燃烧，我们落后了，我们错过了主要潮流，我们丧失了时间优势。在当时，我们认为自己在做正确的决定；但如今，我们却发现已落后数年之久。”
昔日的英雄，为何如此在3年的时间如此大的反差？巨星陨落的背后又能给我们哪些启发？
联想在锡恩的客户中，部分企业是处于较佳的盈利状态，处于行业领先地位，有些企业在利基市场成为隐形冠军，其中部分企业牛气哄哄，我想也许研究诺基亚陨落的背后原因会给我们这些自以为是的企业些许的警戒和提醒。
有人说诺基亚近年的失败是因为IPHONE的诞生，有人说诺基亚的失败是缺乏研究客户需求的失败，又有人说诺基亚的失败是因为3G时代，互联网时代历史巨轮进步，产业生态净化的产物……
也许的也许这一切都很正确，但本人仍然试图从诺基亚衰退的事件中，总结出在战略和执行方面给到我们的一些启示。
诺基亚带来的三点启示
危机来源于外部，颠覆往往那源于行业的后来的进入者
大公司的导师是小公司
因为成功所以失败
危机来源于外部，颠覆往往那源于行业的后来的进入者表面上看，诺基亚的厄运来源于IPHONE的诞生，甚至有人简单断言，诺基亚的厄运是战略的失败，那么让我们来看看过去发生的事情吧
“如果一家公司成功了15年，它就会觉得自己可以制定规则了。它不会想到有人会闯进来改变这些规则，就是这样。”之前在诺基亚担任应用与服务框架副总裁的塞巴斯蒂安?尼斯特罗姆(Sebastian Nystrom)评价诺基亚说。事实也的确如此，在IPHONE诞生之前，诺基亚所做的事情就是不断拓展新的市场，不断进行客户的细分。作为游戏规则的制定者，诺基亚认真倾听消费者意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期为消费者提供更多更好的产品……但这些都无济于事，它们最终还是丧失了其市场领先地位。
诺基亚不仅仅能满足移动运营商的需要，而且也总是终端消费者的诉求，不断开发不同系列，不同价位的手机产品，尽可能满足不同客户的需求，例如：音乐手机，高档智能手机，简单易用的低端手机等等，即使是互联网手机，早在1999年诺基亚就成功推出了首款搭载
WAP浏览器的手机7110，这一切也极大的扩充了诺基亚的市场份额，推动了行业的发展，自己也最终成为行业的领袖。
由此可见，表面上看诺基亚的厄运不能简单归结到不重视市场、客户研究这一战略的原点上。
诺基亚的市场行为不仅仅代表当时手机行业的领导者的思维，而且整个手机行业都遵循同样的游戏规则争夺客户，音乐手机，游戏手机，商务手机，待机时间超长手机等功能方面不断细分客户。
正是长期浸淫在本行业的制造商们，正如被称为营销导师莱维特所讲容易患‘营销短视症’。他们几乎遵循同样的方向在做类似的事情。
直到IPHONE的出现，一个外来的入侵者利用创造性的思维，洞察时代趋势，把握互联网时代特征，重视客户深层次需求和用户体验，一举颠覆移动通信行业。
IPHONE颠覆了传统对手机的看法和定义。
行业的本质是什么？行业的发展趋势是如何的？常规的消费者需求洞察为什么会常常失效？在这方面，确实可以好好看看苹果的一些做法。
苹果从用户体验的远景出发，定义开发的产品。工业生产化时代换位到用户体验时代，苹果公司乔布斯一直坚持的理念是：客户的需求不是简单用问卷回答出来的（因为对于潜在的客户的需求，客户也是无法回答出来的，因此往往得到的都是非常浅显的显性需求），是基于行业（产品）的定性和认知，在这方面，对行业的趋势判断和定性就决定了产品的定性，在这方面经典的例子就是：在20世纪80年代初当时人们以为个人电脑只不过是大型电脑的缩小版。当时IBM也是这么看的。但乔布斯洞察并对个人电脑的定义是：电脑最终会成为一款消费类产品。
此外，对客户体验的顶图膜拜也成就了消费者对苹果宗教般的吸引力和忠诚。乔布斯坚信，苹果不是发明创造不存在的产品，乃是发现新产品：产品其实一直都存在，只是没人能发现它。即使是消费者也无法清楚描述自己的需求，但当他们看到苹果设计出来的产品，他们就知道这为他们所设计，这来源于对消费者体验的深刻洞察，对消费者消费过程中冲突的把握，对消费者体验要求的认知而‘发现存在消费者心目中的产品。’
新经济时代也就是‘客户体验和认知的时代’。
传统的诺基亚手机制造商按照常规的逻辑和路径去对消费者需求进行细分，把握消费者需求，这在新经济时代已经落伍，因此也可以从根本上讲：诺基亚对消费者的把握还是欠缺和不足够的。具有讽刺意味的是，尽管诺基亚声称自己有人类学家来帮助了解消费者所需，
但诺基亚在诸多细节上的举动都像是没明白移动互联网时代消费者到底需要什么。相比较苹果的iOS以及Android系统，诺基亚重金收购并准备委以重任的Symbian是怎样一个系统：它开发复杂，对触控体验的支持不佳，被开发者视为一个鸡肋般的平台。可见客户时代对客户的认知和了解是一个多么严肃而重要的课题。
此外IPHONE将手机打造成平台（结合App Store），完成消费者长期的黏性和持续消费，完全颠覆传统手机制造商和移动运营商的产品和渠道合作关系等等，更是传统手机制造商诺基亚没想到的，关于这方面不展开探讨，是涉及到商业模式的话题了。
大公司的导师是小企业
至今，非常清楚的记得博士在振海项目过程中，对项目组投资时提到：大公司的存在是给小公司梦想，小公司的存在是给大公司做老师。
在诺基亚的身上，大公司的毛病也间接造成了现在的危机。
内部组织的强大，部门的专业化，细分化有人负责，确没有人去全面，整体把握和检讨。
作为典型的现代大公司组织，诺基亚有不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新，但却没有人统揽全局，去开发让人眼前一亮的颠覆性产品，这也是现在企业组织中的一个常常只陷于细节改良，难以真正颠覆跳跃改革，最终过去的成功成为将来成功的障碍的原因。
现代大型组织的典型困局就是：专家型思维模式，将产品不断分割成块块，不可能带来产品整体的革命。
企业核心力的打造处理一方面来源于对消费者的洞察，另一方面在于企业内部组织满足客户需求的能力打造，二者匹配才能让战略落地和实施。大公司的标准，小公司的组织和心态才能让企业常常如履薄冰，不断自我检讨，快速反应客户需求，在这方面，确实大公司应该向小公司学习。让大象也能跳舞。
大企业也意味着官僚主义。在诺基亚决策人员数量也在随着手机的数量而增加，中间管理人员的数量急剧膨胀，与之相伴的是庞大的成本；僵化和官僚主义，大公司的通病在诺基亚的关键时刻表现出了强大的破坏力。它对新事物新技术的反应速度，它对市场机会的把握，包括它对新CEO的选择时机，都变得很慢。，在这方面大公司又一次需要向小公司学习，让小公司对客户和市场的敏感性以最快速度传递到公司战略决策层面。
因为成功所以失败
从历史的规律来看，成功的企业太过迷信过去成功的经历，曾经担任诺基亚应用与服务框架副总裁的塞巴斯蒂安·尼斯特罗姆(Sebastian Nystrom)这样评价老东家: “诺基亚过去太过成功，即使苹果刺痛了诺基亚的中枢神经，它还是没有任何改变。毕竟，公司还是在赚钱。”
最重要的是，“公司还在赚钱”。仅此一条就让诺基亚处于盲目之中。
“公司还在赚钱”就这一点也是中国许多自认为还不错的企业的口头禅，谈论到一些中国企业，尤其是盈利还不错的企业，往往缺乏检视自己企业和企业战略的机会，因为他们都认为自己还有钱赚，还不错。
在锡恩的4C框架中，用战略周计划的方式要求企业不断周而复始的检讨战略和战略的目标，原点，去思考客户价值和员工价值，是因为企业随着自己的发展，会狂妄，会走偏路，更何况在中国，野蛮生长的时代和官商环境特色，许多企业的成功是机会的成功，绝非战略的成功，从行业定性到消费者研究，从冲突分析到战略的选择定位，从战略系统运营到团队的战略意识都无比的欠缺，因此也许中国成功的企业更需要时时检讨自己的战略。
竞争环境的变化，消费者的消费习惯变迁，其实这个世界并没有成功二字，今天的成功并非意味着明天的辉煌，研究诺基亚目前的困局也许会更让我们不能掉以轻心，无论多么优秀的企业，哪怕辉煌如同诺基亚一般，也有从高峰跌倒低谷的时候，因此企业唯有超越过去成功才有可能带来卓越。
最后用万科董事长王石在‘中国企业领袖年会’上讲话部分：“我们未来的显然万科面临着非常大的转型，这种转型不是如何来讲，向马云学习，我们怎么搞互联网，搞创新，搞云计算。我们最简单的，我们要回到原点，就是你来如何地为消费者所需，这是我们现在万科我觉得遇到最大危机。”
战略的力量就是作为企业战略的入口：永远把客户的需求弄清楚，去满足客户需求。时刻战战兢兢，如履薄冰。这样看来，其实中国也许太多的企业——无论是成功还是暂时没有成功的企业需要战略的思维和战略的盈利了。