管理之计划篇
（一）制定决策：管理者的本质工作
1、决策制定过程的八个步骤：
步骤1：识别决策问题（问题的三个特征：意识到问题、迫于压力采取行动、拥有行动所需的资源）
步骤2：确定决策标准
步骤3：为决策标准分配权重
步骤4：开发备择方案
步骤5：分析备择方案
步骤6：选择备择方案
步骤7：实施备择方案
步骤8：评估决策结果
2、管理职能中的决策：
计划：
组织的长期目标是什么？
什么战略能够最佳地实现这些目标？
组织的短期目标应该是什么？
个人目标的难度有多大？
组织：
直接向我报告的雇员应当有多少？
组织应当有多大程度的集权？
职位应当怎么设计？
什么时候组织应当实行不同的结构？
领导：
我怎么处理雇员情绪低落的问题？
在给定的条件下什么是最有效的领导方式？
某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？
什么时候是鼓励冲突的适当时间？
控制：
需要对组织中的哪些活动进行控制？
怎么控制这些活动？
绩效差异偏离到什么程度是显著的？
组织应当具有什么类型的管理信息系统？
3、问题和决策的类型：
结构良好问题和程序化决策、结构不良问题和非程序化决策
图表：程序化决策与非程序化决策
4、 决策制定的条件：
管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性、和不确定性
5、 决策风格：
6、 决策制定的偏见和错误：
常见的决策制定的错误和偏见：自负、即时满足、锚定效应、选择性认知、证实、框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见
7、 一个有效的决策制定过程有如下六个特点：
（1）聚焦于重要事物；（2
）具有逻辑性和连贯性；（3）承认主观和客观的想法，并把直觉和分析结合起来；（4
）要求具备解决特定困难所必需的大量信息；（5）促进并指导了相关信息和观点的搜集；（6）简单明确、可靠、易于使用、灵活。
8、高度可靠性组织的五个特点：
（1
）不会被胜利冲昏头脑；（2）听从一线专家的意见；（3）可以应对突发事件，并提供解决方案；（4）对复杂性的利用，用复杂性来领悟复杂性：（5）它们不但进行预测，还会预测它们能力的极限。
（二）计划的基础
1、计划的目的：
（1）它给出了管理者和非管理者努力的方向。
（2）通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
（3）计划可以减少活动的重复和浪费。
（4）计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。
2、计划和绩效
首先，一般来说，正式的计划通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。
3、陈述目标与真实目标
陈述目标的陈述可能是模糊的，更多地代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。陈述目标的内容很大程度上是由组织的利益相关群体想听到什么决定的。如果你想知道一个组织的真实目标是什么，你就必须仔细地观察组织成员正在做什么，行动是对目标的最好定义。意识到真实目标不同于陈述目标是重要的，这对于理解为什么管理当局的行动缺乏一致性是重要的。
4、传统的目标设立过程：
首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。
4、目标管理
这是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。目标管理方法的魅力在于，它把那些致力于达成他们所参与制定的目标的员工作为公司的重点。下图列出了目标管理方法的主要步骤。
5、设计良好的目标的特征
6、目标设立的步骤
（1）审视组织的使命；（2）评估可获得的资源；（3）在制定目标时同时考虑相关的因素；
（4）写下你的目标；（5）评估结果以判断目标是否达到。如果目标没有达成，要对目标作出适当的调整。
7、计划工作
计划工作有三种权变因素影响计划工作，它们是组织的层次、环境的不确定性，以及未来投入的持续时间。
有效的计划应该为组织成员指出实际的努力方向并对实施提供指导。
（三）战略管理
1、战略管理过程
下图为对使命陈述构成要素的描述：
图表：使命陈述构成要素
2、组织战略之公司层战略
（1）增长战略：当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
（2）稳定战略：其特征为基本对公司现有业务不进行重大的变革。尽管一个组织不想发展似乎有些奇怪，但是有时候组织的资源和核心竞争力达到了极限，进一步扩展业务可能会不利于它未来的成功。
（3）更新战略：当一个组织陷入困境中时，需要采取一些措施。管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势。这些战略被称为更新战略。更新战略主要有两种类型。紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于稳定经营，激活组织的资源，并重新使其恢复竞争力。扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。
3、波特五力模型：在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列的五个因素来评价产业的吸引力。
（1）新加入者的威胁。新竞争者进入行业的可能性有多大？
（2）替代威胁。其他行业的产品代替本行业产品的可能性有多大？
（3）购买者的议价能力。购买者讨价还价的能力有多大？
（4）供应商的议价能力。供应商讨价还价的能力有多大？
（5）现有的竞争者。目前行业竞争者的竞争强度有多大？
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
Chapter 7 – Foundations of Planning True/False Questions 4. Research indicates that managers who plan always outperform managers who do not plan. False (moderate) 9. Plans that specify the details of achievement of the overall objectives are called operational plans. True (difficult) 10. Directional plans have clearly defined objectives. False (moderate) 12. Standing plans are created in response to programmed decisions that managers make and include policies, rules, and procedures. True (moderate) 13. The greater the environmental certainty, the more plans need to be directional and emphasis placed on the short term. False (moderate) 22. An organization's real goals are what they actually plan on accomplishing, rather than what they hope to accomplish. False (moderate) 24. Real goals are official statements of what an organization says its goals are. False (easy) Multiple Choice 36. One purpose of planning is that it minimizes ______________ and ______________. a. cost; time b. time; personnel needs c. waste; redundancy (difficult) d. time; waste e. mistakes; cost
管理者工作地变革 .管理者工作中顾客地重要性 .管理者工作中创新地重要性 当前地趋势和问题 .全球化 .劳动力多元化 .创业精神 .电子企业领域中进行管理 .知识管理和学习型组织 .质量管理 当今组织面临地文化问题 .创建道德地文化 .创建创新地文化 .创建回应顾客地文化 .精神境界和组织文化 进行全球环境中地管理 .法律政治环境 .经济环境 .文化环境 .霍夫斯泰德评估文化地框架 .评价文化地框架 .当今世界全球经营地挑战 当今环境下地战略管理 .战略灵活性 .组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略 当今组织设计地挑战 .维持员工之间地联系 .创建学习型组织 .全球结构问题地管理 当今组织中地沟通问题 .管理网络世界中地沟通 .管理组织地知识资源 .沟通在顾客服务中地作用 .“政治上准确”地沟通 .信息技术对管理沟通和组织地影响 人力资源管理当前面临地问题 .精简机构地管理 （）精简机构 （）精简机构会使工作场所和员工地个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪. （）管理精简机构地方法： ①开诚布公地交流 尽快通知要解雇地员工； 留任者应了解公司新地目标和预期，清楚工作地变化和未来地发展.
②帮助下岗员工 在一定时期内提供一定形式地解聘金和福利； 遵守相关法律，帮助员工寻找工作 ③管理留任者 留任者会有担心自己也被解雇地压力，或发现工作职责加重了； 管理者可以：安排员工咨询；组织群体讨论；向员工表明他们对公司很重要 .劳动力多元化地管理 （）招聘 为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道. ①员工推荐可以增加劳动力地多元化； ②转向非传统地人员招聘来源，如妇女就业网、超岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等资料个人收集整理，勿做商业用途 （）甄选 ①确保甄选过程不存在歧视 ②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们地要求地意愿. （）上岗培训 ①实现从外部人向内部人地转换，对于少数劳动力群体来说更为困难，需对其进行上岗培训. ②方式：专题研讨会；奖励“多元化带头人”. .管理性骚扰问题 （）性骚扰是一种不期望地带有性色彩地行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间. （）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效. （）管理者应该了解怎样地环境使员工感到敌对和冒犯. （）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰地人，还有其他任何受到冒犯行为影响地人. （）管理方法 ①识别这种行为； ②制止这种行为.包括：对员工进行性骚扰问题地教育、建立监控员工行为地机制、保证诉讼者不会遭到报复. （）管理办公室恋情地方法 ①制定有关同事间约会地政策，尤其要对员工进行潜在地性骚扰问题地教育； ②涉及上下关系地办公室恋情更可能产生性骚扰问题.组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告. .工作与生活地平衡 （）组织开始认识到，员工会有生病地孩子或年迈地父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排. （）研究表明，获得家庭友好式工作场所支持地个人对工作更加满意；工作和家庭间地平衡关系对组织股价有正面影响.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）益于家庭地福利：协调员工地需要以使工作和生活相平衡地福利. （）人们对工作家庭地时间安排有不同地偏好 ①希望工作与个人生活划分清楚地员工，弹性时间制、工作分担、兼职； ②希望工作与个人生活整个在一起地员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办地家庭野炊活动. .控制人力资源成本 （）组织控制医疗保健费用地方法：
Chapter 10 – Organizational Structure and Design True/False Questions A MANAGER’S DILEMMA 1.According to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia was once involved in industries ranging from paper to chemicals and rubber. True (moderate) 2.A ccording to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia has been competing in the telecommunications industry since 1965. False (moderate) DEFINING ORGANIZATIONAL STRUCTURE https://www.doczj.com/doc/70567247.html,anizational design is the organization's formal framework by which job tasks are divided, grouped, and coordinated. False (difficult) 4. The concept of work specialization can be traced back a couple of centuries to Adam Smith's discussion of division of labor. True (moderate) 5. The degree to which tasks in an organization are divided into separate jobs is division of labor. True (moderate) 6. Historically, many organizations have grouped work actions by function departmentalization. True (moderate) 7. Grouping jobs on the basis of product or customer flow is termed customer departmentalization. False (moderate) 8.Geographic departmentalization has greatly increased in importance as a result of today’s competitive business environment False (moderate) 9. A group of individuals who are experts in various specialties and who work together is a cross-functional team. True (moderate) 10. Authority is the individual's capacity to influence decisions. False (difficult) 11. Authority is synonymous with responsibility. False (easy) 12. Responsibility is the rights inherent in a managerial position. False (easy) 13. A manager's span of control refers to the number of subordinates who can be effectively and efficiently supervised. True (moderate)
第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 , 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 \ 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。 第二章管理的昨天和今天 一、！ 二、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
Chapter 6 – Decision-Making: The Essence of the Manager’s Job True/False Questions 4. The first step in the decision-making process is identifying a problem. True (easy) 6. It is possible at the end of the decision-making process that you may be required to start the decision process over again. True (easy) 10. Decision-making is synonymous with managing. True (easy) 12. One assumption of rationality is that we cannot know all of the alternatives. False (difficult) 13. Accepting solutions that are "good enough" is termed satisfying. False (easy) 15. Managers regularly use their intuition in decision-making. True (easy) 16. Rational analysis and intuitive decision-making are complementary. True (moderate) 18. Programmed decisions tend to be repetitive and routine. True (easy) 21. Most managerial decisions in the real world are fully nonprogrammed. False (easy) 24. Risk is a situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability estimates. False (difficult) 25. An optimistic manager will follow a maximin approach. False (moderate) Multiple Choice THE DECISION-MAKING PROCESS 34. A series of eight steps that begins with identifying a problem and decision criteria and allocating weights to those criteria; moves to developing, analyzing, and selecting an alternative that can resolve the problem; implements the alternative; and concludes with evaluating the decision's effectiveness is the ______________. a. decision-making process. (easy) b. managerial process. c. maximin style. d. bounded rationality approach. e. legalistic opportunism process.
第一章 1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人,对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。他 们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作,也就不能成功。 2.答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。效率涉及活动的方 式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。 一般来说,有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。 3.答:(1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。（2）组织 包括决定组织要完成的任务是什么,谁去完成这些任务。这些任务怎样分类,谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定(3)领导包括激励下层,指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。(4)控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的,他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色 是计划的一部分,企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能,传播者属于组织职能，发言人领导职能,混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。 5.答:４种活动分别为：（１)传统管理：决策、计划和控制(2)沟通:交流例行信息和处理文书工作(3）人力资源管理:激励、惩戒、调节 冲突、人员配备和培训(4)网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理,成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 6.答：随着管理者在组织中的晋升,他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基层 管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。 7.答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性,都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构,雇佣和激励员工，从法律上保障组织 的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。 当然也有区别,大城市市长衡量绩效的指标不是利润,它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8.答:见2002年简答题４答案。 9.答:是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型,组织所在地区报酬的相对水平,以及作为一个管理者的有效程度。 第二章 1.答:（1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。(３）有利于机器的发明和应用。（４）最终有利 于提高劳动生产率 2.答：产业革命使机械力迅速取代人力,并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技能,管理者需要预测需求，指 挥生产活动,协调各种活动,为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了,也就增加了对规范的管理理论的需求。 3.答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法,而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产 率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命,因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。 4.答:泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学方法;而法约尔关注的所有管理者的活动,并且是把他的个人经验上升为理论。泰勒是 一个科学家,而法约尔是一个管理者,是一个实践者。当然,法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处,都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。 5.答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方 面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6.答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循 环过程。因此过程方法更具综合性。 7.答:权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。在实践中,管理者 应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能;使组织的管理能跟上变化了的环境,而不至于使管理落伍。
Chapter 16 – Motivating Employees True/False A MANAGER’S DILEMMA 1. According to the company profile in ―A Manager’s Dilemma,‖ the majority of employees at Grupo M consist of highly educated professionals who work from their homes? False (easy) 2. Ba sed on the company profile in ―A Manager’s Dilemma,‖ Grupo M has been profiled as a sweatshop where employees work long hours in dirty, dimly lit factories. False (easy) WHAT IS MOTIVATION? 3. Motivation is an internal state that makes certain outcomes appear attractive. True (easy) 4. The three key elements in the definition of motivation are effort, organizational goals, and needs. True (difficult) EARLY THEORIES OF MOTIVATION 5. Based on McClelland's three-needs theory, high achievers perform best when the odds are against them. False (moderate) CONTEMPORARY THEORIES OF MOTIVATION 6. The best managers are high in the need for power and high in the need for affiliation. False (difficult) 7. People with a high need for affiliation prefer cooperative situations over competitive ones. True (moderate) 8. People will do better when they get feedback on how well they're progressing toward their goals. True (easy) 9. Reinforcement theory is related to an individual's belief that she is capable of performing a task. False (moderate) 10. The key to reinforcement theory is that it ignores factors such as goals, expectations, and needs, and focuses solely on what happens to a person when he takes some action. True (difficult) 11. The lower a person's self-efficacy, the more confidence he has in his ability to succeed in a task. False (moderate) 12. Reinforcement theorists believe that behavior is a function of its consequences. True (easy) MANAGING YOUR CAREER 13. According to a recent survey, the primary reason employees stay with their jobs is because of flexible work hours. False (moderate)
管理学 第一章思想 一、判断题 1、管理学反映了管理过程的客观规律性,具有显著的科学性。但是,管理过程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化,故而只是一种不精确的科学。（T） 2、管理主要的目的是使资源成本最小化,因此管理最主要的是追求效率。（F ） 3、效率与效果之间的差别可表述为：效果是使组织资源的利用成本达到最小化,而效率则是使组织活动实现预定的目标。（F） 4、不同行业中及不同的组织内部专业特点差别显著,很难说管理活动有什麽共性。（F） 5、新的管理理论层出不穷,对实际工作中的新问题做出了较好的解释,因此可以说,泰勒的科学管理理论等古典管理理论已经彻底过时,除了尚存历史意义外,对管理实践早已丧失了指导作用。（F ） 6、主张通过与管理者职能相联系的办法把有关管理知识汇集起来,力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法糅合在一起以形成管理学科的学派是管理过程学派。（T） 7、与韦伯的行政组织理论相匹配的组织是以制度为中心运转的等级化、专业化的金字塔性的组织。（T ） 8、管理科学是把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动,制定用于管理决策的数学和统计模型,并把这些模型通过计算机应用于管理减低不确定性,最大限度地提高了管理活动的程序性,代表着管理理论的发展趋势,因此优于其它的管理理论。（ F ） 9.马克斯·韦伯的行政组织是有机式组织。（F ） 10.企业内部环境包括竞争对手、顾客、供应者、政府机构、利益集团。（F ） 二、选择题 1、将管理要素按目标的要求结合成一个整体,体现了管理的（B ）职能。 A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 2、粗略划分,管理有（ABCD ）职能。 A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 3、下列（C ）性质不属于管理的特性。 A. 综合性 B. 应用性 C. 精确性 D. 艺术性 4、要确保“事有人做,人有事做；事得其人,人得其事”,需做好管理中的（B ）工作。 A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 5、管理的职能也就是管理工作中所包含的几类基本活动。这些基本活动具有（CD ）的性质。 A.彼此独立,分别由不同的部门人员担当 B.各不相同,分别由不同层次的人担当 C.在空间和时间上彼此交融,每一个主管人员都要承担这些活动 D.形式不同而本质相同 6、一艘船要顺利驾驶到目的地,船长的角色职能包括：设计方向的领航员,实际控制方向和舵手,轮船的设计者或选用者,以及全体船员形成支持、参与和交流关系的促进者。这些是组织中的（A ）职能。 A. 计划、控制、组织和领导 B. 计划、组织、领导和控制 C. 领导、计划、组织和控制 D. 领导、组织、计划和控制 7、某大企业人才济济、设备精良,长期以来以管理正规有序而自翔。但近来该企业业绩不佳,尤其是干群士气低落,管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析,该企业最有可能是（C ）工作存在问题。 A. 计划职能 B. 组织职能 C. 领导职能 D. 控制职能 8、美国管理大师彼德.德鲁克说过,如果你理解管理理论,但不具备管理技术和管理工具的运用能力,你还不是一个有效的管理者；反过来,如果仅具备管理技术和能力,而不掌握管理理论,那麽你充其量只是一个技术员。这句话说明（A ） A.有效的管理者应该既掌握理论,又具备管理技巧与管理工具的运用能力 B.是否掌握管理理论对管理工作的有效性来说,无足轻重 C.如果理解管理理论,就能成为一名有效的管理者 D.有效的管理这应该注重管理技术与工具的运用能力,而不必注意管理理论 9、基层管理人员必须具备（ABC ）技能 A. 技术技能 B. 人事技能 C. 概念技能 D. 协调技能 10、根据明茨伯格的“十角色理论”,管理者在人际关系方面主要扮演（B ）角色。 A.监听者 B. 联络者 C. 传播者 D. 发言人 11、下列那些因素属于组织所面临的任务环境（AB ） A. 竞争对手 B. 顾客 C. 技术因素 D. 经济因素 12、某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友,说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务,并指挥和监督各项具体工作任务的完成。由此可推断,这位管理人员是（C ） A. 高层管理人员 B. 中层管理人员 C. 基层管理人员 D. 无法推断 13、按照X理论的观点,（CD ）。 A. 依附宽容和信任可以改进工作 B. 人们都有从事生产的基本需要 C. 人天生懒惰、需要激励 D. 金钱比地位重要 14、“大河有水小河满”和“小河有水大河干”说明（D ） A. 人们看问题的角度不同 B. 人们所持的心态不同 C. 系统的结构决定了系统的整体效用 D. 系统的整体效用不等于个体效用之和 15、权变理论是根据（D ）的观点提出来的。
管理学 第一章管理与组织 学习导览 一、管理者是谁？ It used to be sim ply defined that they were the organizational m em bers who told others what to do and how to do it, but it is not quite that sim ple anym ore. A m anager is som eone who coordinates or oversees the work of other people so that organizational goals can be accom plished. A m anager’s job is not about personal achievem ent, but about helping others do their work. That m ay m ean coordinating the work of a departm ental group, or supervising a single person. It could involve coordinating the work of a team com posed of people from several different departm ents or even people outside the organization, such as tem porary em ployees or em ployees who work for the organization’s suppliers. And m anagers m ay have other work duties not related to coordinating the work of others. 解释管理者与非管理的雇员有什么不同？ Nonm anagerial em ployees are those organizational m em bers who work directly on a job or task and have no one reporting to them. 组织中的管理者如何分类？ In traditionally structured organizations—whi ch are usually said to be shaped like a pyram id because there are m ore em ployees at lower organizational levels than at upper organizational levels, m anagers are often described as first-line, m iddle, or top, and m ay have various titles. (1) First-line m anages, the lowest level of m anagem ent, m anage the work of nonm anagerial em ployees who are typically involved with producing the organization’s products or serving the organization’s custom ers. They often have the title of supervisor, and are called shift m anagers, district m anagers, departm ent m anagers, offi ce m anagers, or even foreperson. (2) Middle m anagers include all levels of m anagem ent between the first level and the top level of the organization. These m anagers m anage the work of first-line m anagers and m ay have titles such as regional m anagers, project leader, plant m anager, or division m anager. (3) Top m anagers: m anagers at or near the upper levels of the organizational structure who are responsible for m aking organization-wide deci sions and establishing plans and goals that effect the entire organization. These individuals typically have ti tles such as executive vice-president, president, chief operating officer, chief executive offi cer, or chairperson. 二、管理是什么？ Managem ent involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities can be com pleted efficiently and effecti vely. 解释为什么对管理来说效率和效力是重要的。 Efficiency refers to getting the m ost output from the least am ount of inputs.—doing the things right, which is, not wasting resources. Ef fectiveness is often described as “doing the right things”, that is, doing those work activi ties that will help the organization reach its goals.
第一章管理与组织导论 一、管理 1.管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。 2.管理的定义包含三层含义： （1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。 （3）管理活动强调效率和效果。 效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局既要关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率与高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。 二、管理的职能 1)计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。 2)组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。 3)领导是指和别人一起或通过别人去完成组织目标，这是因为每个组织都是由人组成的。它包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式，或者处理雇员的行为问题等。 4)控制是指监控，比较，纠正的过程。监控是指关注事情是否在按计划进行；比较包括衡量和评估工作绩效，
并与预定的目标相比较；纠正是指如果比较中发现显著的偏差，管理者要使工作绩效回到正常轨道。 在实际管理工作中，管理者并不总是按照先计划、组织、领导，然后控制这个顺序工作。但这并不否认这些职能的重要性。不论工作次序如何，管理。者在管理时确实进行着计划、组织、领导和控制。 三、管理角色 （一）管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。 1)人际关系角色是指涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。 挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。 领导者：负责激励下属，承担人员配备、培训以及有关的职责。 联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。 2)信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。 监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。 3)决策制定角色是作出抉择活动的角色，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 （二）管理角色与管理职能之间的关系