本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析
学院管理学院
专业班级10级电子商务1班
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摘要
在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。
本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。
关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract
In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects.
Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning
目录
摘要................................................................................................................................................ I Abstract .......................................................................................................................................... I I
第一章绪论 (1)
1.1研究背景和意义 (1)
1.2文献综述 (1)
1. 2. 1 国外ERP实施的研究 (2)
1. 2.2 国内ERP实施的研究 (2)
1. 3 ERP系统实施现状 (4)
1. 3.1 ERP系统在国外的实施现状 (4)
1. 3.2 ERP系统在国内的实施现状 (5)
1. 4研究内容和研究方法 (5)
第二章ERP实施方法论 (8)
2.1 ERP实施方法论综述 (8)
2.2 SAP的实施方法论 (9)
2.2.1标准的ASAP (9)
2.2.2ASAP实施方式 (9)
第三章A公司基本情况简介 (12)
3.1 A公司ERP项目实施的背景 (12)
3.2 公司的组织架构 (12)
第四章A公司ERP系统的实施 (14)
4.1 A公司ERP系统选型 (14)
4.1.1各软件功能评价 (14)
4.1.2 A公司ERP软件选择 (15)
4.2 A公司ERP项目培训 (15)
4.2.1培训和知识分享的方法 (16)
4.3 A公司在ERP项目实施中的业务流程重组 (16)
4.3.1业务流程优化与ERP系统应用紧密结合 (16)
4.3.2 业务流程优化策略 (17)
4.3.3 业务流程优化成功关键因素［５］［８］ (17)
4.4 A公司ERP项目实施的工作步骤 (17)
4.5公司ERP项目基于企业特性的解决方案 (18)
4.5.1成本计算 (18)
4.5.2成本管理 (19)
第五章A公司ERP项目效果评价 (21)
5.1 A公司ERP系统实施的绩效总结 (21)
5.1.1定量的效益 (21)
5.1.2定性的效益 (21)
5.2 A公司ERP项目实施效果分析 (23)
第六章A公司案例的启示 (26)
6.1成功实施案例的要素 (26)
6.2失败原因的分析总结 (26)
结论 (28)
参考文献 (29)
致谢 (31)
第一章绪论
第一章绪论
1.1研究背景和意义
在企业竞争激烈程度日益加剧的今天，企业之间的竞争不仅仅体现在单个企业之间的竞争，而是更加体现在以供需关系为基础的供应链之间的竞争。也就是说一个企业尽管有自己的核心竞争力，但无论选错了供应链上游的供应商还是处于供应链下游的经销商，都会造成企业综合竞争力的下降。所以对企业来讲，管理自己所处的供应链就成为非常紧迫的课题之一。
在全球信息化和大力发展信息经济的背景下，企业信息化、企业管理信息化已成为企业提高核心竞争力的战略选择。很多企业已安装各种管理软件，充分利用先进的网络通讯和数据库技术快速收集数据、整合资源、提高决策响应速度和效率，以便提高整体管理水平，同样，A公司也面临同样的竞争和挑战。
在上述背景下，本文通过A公司的案例分析，对ERP(enterprise resource planning，企业资源计划)的实施效果作些尝试性的研究。所谓ERP是一种由美国著名的计算机技术咨询和评估公司Gartner Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP2（manufacturing resource planning，制造资源计划）基础上进一步发展而成的面向供应链管理思想，同时也是整合了企业管理理念、业务流程、人才物资源、计算机软硬件与一体的企业资源管理系统。通过以上对ERP的定义可知，ERP正好切合了今天中国本土企业迫切提高核心竞争力的要求。
目前中国不少本土企业都已实施ERP项目，但由于思想误区、产品和技术不成熟、企业管理基础薄弱、人员素质低下以及项目管理不善等诸多原因，成功者甚少。本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴，与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。
1.2文献综述
20世纪90年代以来，MRPⅡ进一步发展，形成企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）。ERP是1990年由美国著名的IT咨询公司Gartner Group最早提出的一种管理理念。一般认为，ERP是由MRPⅡ发展而来，是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源（支持企业业务运作和战略运作的事务，即人、财、物），并为企业提供计划、控制、决策和经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。[34] 国内外学者对ERP进行研究。
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国外部分学者对ERP实施绩效进行了理论研究。Dowlatshahi（2009）在分析相关文献后得出4个主要论点：ERP实施对企业绩效产生影响存在不稳定的情形，短则2年，长则5年；由于企业在实施ERP系统时，面临不同的实施障碍，从而实施时间对绩效的影响存在差异；ERP系统的实施同企业文化匹配度、高级管理人员的支持力度和员工的接受程度存在较大关系；公司的业务流程改造决定着ERP 系统产生的长期效果。
Barki（2005）运用组织集成理论，提出涉及实施ERP 绩效的相关命题。例如，在不稳定的环境下实施ERP将会带来负的绩效，当采用能够降低组织复杂性的机制时，可以减少不稳定的环境对组织的影响，进而可以使ERP 更加广泛地运用。
由于国内实施ERP的起步较晚，前期文献研究的重点是如何实施ERP系统，成功实施ERP系统的关键因素、ERP实施绩效评价指标等，郭宏湘（2003）分析了流程、学习和创新等3个影响ERP 绩效的主要因素，同时结合ERP实施绩效面临的内外部约束的基础上，设计出一个考核ERP绩效的指标体系；曾龙祥（2003）则从ERP 的有形和无形价值着手建立指标体系；时炳宴（2004）则认为运用ABCD测试表格法和平衡记分卡理论，来构建ERP实施绩效的评价指标。
1. 2. 1 国外ERP实施的研究
Hitt L M, eta（2002）发现实施ERP的企业在许多可度量的指标方面要比未实施ERP 的企业要好；同时还发现尽管ERP在被完全实施之前，会暂时降低企业绩效，但是在完工后，就会充分发挥作用，从而为企业带来效益。
Hunton, Lippincott and Reck（2003）通过构建回归模型发现：实施ERP系统的企业的财务绩效较优于未实施ERP系统的企业；大公司实施ERP系统的财务绩效优于未实施ERP 系统的大公司；小公司实施ERP系统可以提高企业绩效。
O, Leary（2004）通过对ERP与企业绩效影响的实证研究发现，有的ERP产生的效益，因所在的行业不同而存在差异。Wier. eta（2004）认为利用ERP系统同时进行非财务绩效管理变革的企业在ROA和ROS指标上均优于仅实施ERP系统或仅进行管理变革的企业。 Andreas I. Nicolaou（2004）的研究发现，企业实施ERP 后两年财务业绩发生明显提高，同时也发现供应商选择、实施目的、实施的功能模块及运用时间长短均可能影响ERP 实施与企业绩效的关系。
总的来说，国外关于ERP系统实施对企业绩效的影响的研究是逐步深入，同时从不同渠道选取数据进行验证预期假设，在结论方面可信度较高，对国内进行相关主题的研究具有参考价值。
1. 2.2 国内ERP实施的研究
经过企业的运用和实践数据的积累，有的学者开始关注ERP系统实施与公司业绩的关系。王立彦，张继东（2007）[27]发现实施ERP系统的小规模公司财务业绩要好于未实施ERP系统的小规模公司，但是大规模的公司并不显著。此外，实施了ERP系统的非制造类
第一章绪论
公司业绩明显好于未实施ERP系统的非制造企业类公司，制造业企业效果则不显著。
赵泉午，黄志忠等（2008）的研究结果表明：国内企业实施ERP当年及之后1~2 年绩效略有下降，但变化并不显著；实施ERP之后第3年多数企业没有起到改善绩效的预期，但是少数公司却利用ERP系统显著改善了公司绩效，少数公司实施ERP存在短期绩效下降现象。
张迪（2009）通过对三个指标ROA、ATO、ROS的分析，认为ERP的成功实施、较为成功实施、未实施对于企业整体绩效、资产的使用效率、企业的盈利能力会产生不同程度的影响。
胡彦斌，刘永萍（2009）[29]发现：企业实施ERP之后业绩增长显著。这表明企业在引入ERP后对企业的经营管理水平有了短暂的刺激，企业披露ERP使用的信息在资本市场上是一个好的信号，可以为企业带来更多的投资回报。
许小丽（2010）[30]利用方差分析方法，探讨了安徽辖区一些上市公司在实施ERP后给公司带来的绩效影响。通过分析发现，ERP实施可能改善公司的某一方面业绩，但并没有让公司整体业绩好转。
周晓华（2011）[33]认为实施早期，ERP 实施企业的资产收益率和销售利润率的增长为正，但是不显著；实施后期，ERP 实施企业的资产收益率和销售利润率显著增长。短期内ERP 实施对企业绩效的提高效果不明显，长期内效果显著。
齐琪，张莉莉（2011）[31]的研究结果表明：实施ERP 系统后短期内制造业企业营运能力得到部分提升，而盈利能力和成长性没有显著提高。
晁芳，邱岚等（2012）[32]认为实施ERP的企业在大多数财务指标上表现平稳，尤以营运能力各指标和净利润增长率显著提高，而没有实施ERP的企业同期绝大多数指标呈下降趋势。
郑称德等（2010）发现：ERP系统能够提高国有企业的营运能力，库存周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率在ERP实施后显著上升；ERP系统也能有效提升国企员工工作效率，减少员工数量，但ERP系统实施后国有企业的盈利能力没有提高。
徐文娟等（2011）研究结果表明：（1）对已实施ERP 的企业而言，ERP 实施中和实施后的效率与ERP实施前相比明显下降。（2）已实施ERP的企业和未实施ERP企业相比，实施ERP企业的效率明显高于未实施ERP的企业效率。（3）ERP 实施对企业效率的影响因规模和财务健康状况的不同而存在差异。大规模企业效率改善的程度与ERP 上线时间有关；ERP 对财务状况健康的企业效率提高的程度稍高于不健康的企业。
国内也有相关学者研究ERP系统实施对企业成本的影响。饶艳超（2005）[18][26]研究发现在较短周期内ERP 系统实施显著增加企业成本，但增加成本的显著性随着ERP系统已实施年限的增加而有所减弱。
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1. 3 ERP系统实施现状
在经济全球化的今天，国与国之间、经济体与经济体之间、企业与企业之间的竞争历史较以往任何时候都要激烈。作为世界上人口最多、目前经济最有活力的中国，是任何企业都不可以忽略的大市场，因此，中国同时也是成为了跨国公司和中国本土企业竞争的战场。目前中国本土企业和国际大公司在资金、技术、管理等诸多方面存在着一定的差距。大多中国的企业家们都认识到，要和国外的公司竞争，中国企业首先必须在管理上缩短和国外公司的差距，即进行必要的、彻底的管理变革。
企业信息化的需要、企业间竞争的深入、企业系统和资源整合的需要，迫使企业必须进行信息化建设，从而提升其竞争力。
1. 3.1 ERP系统在国外的实施现状
自ERP由美国Gartner Group公司在20世纪90年代提出后的短短十年时间内，很快就被人们认同并接受，且为许多企业带来了丰厚的效益。此后，在美国掀起了一股ERP浪潮，ERP超越MRP-II成为市场的新宠，大批企业争先恐后实施ERP系统。目前，在欧美等发达国家，ERP系统的应用已经比较普及，多数大中型企业已普遍采用ERP系统，例如财富前100强中已有超过80%的企业开始了ERP的实施与应用。目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化企业后勤系统，国际上已把ERP作为数字时代企业生存的支柱。许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。纵观全球ERP系统应用现状及各ERP供应厂商的追求目标，ERP实施实施的发展趋势呈现四大特点：
1、扩展性。ERP的管理范围更加广泛，呈现行业化的趋势，针对行业的应用特性提供有针对性的解决方案。例如汽车行业具有多品种、小批量与全球化的生产趋势，遵循QS9000质量保证体系。ERP系统有针对性的提供产品数据管理、工程更改管理；在生产方面提供供应链管理，通过精益生产、看板技术和质量管理，以满足其行业需求。
2、技术先进性。当前ERP的技术发展表现在三个方面：一是ERP底层的技术支撑体系由客服服务器模式向以网络为中心的计算技术体系发展；二是与Internet技术融合；三是面向对象技术和事件驱动编程的应用。
3、灵活性。ERP的实施是一个连续不断的进程，即便在ERP系统实施完成后，也要保持足够的灵活性，才能在企业面对新的机遇时，迅速支持企业将新的设想付诸行动。因此，ERP的应用正向具有在实施中和实施后更强的灵活性上发展。
4、网络化
近年来，随着全球经济一体化进程的不断加快，信息技术的飞跃发展，互联网技术和电子商务的广泛应用，人们己从工业经济时代跨入了知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性变化。ERP系统正向网络化、Internet办公模式靠拢，经由互联网进行采购和销售的比例不断增加，企业与业务伙伴之间的联系渐渐演变为依赖网络方式。
第一章绪论
1. 3.2 ERP系统在国内的实施现状
20世纪80年代初期，MRP-II这个名词给引入中国。一些开明的企业家率先接受了这一先进的管理思想，并付诸于行动，如沈阳鼓风机厂、上海冶金矿业机械厂、沈阳水泉厂、广州标致汽车公司等等，这些国内MRP-II的先行者敢冒着失败的风险，承受了来自多方的压力，大胆的开始了试验。一些颇有远见的政府领导积极支持MRP-II的应用，推动了MRP-II在中国前进的步伐。与美国生产与库存管理协会(APICS)相对应的，中国第一个MRP-II的学术研究团体--上海市生产与库存管理研究会(SPICA)在1987年成立。
20世纪80年代中后期，由于SPICA和一些MRP-II热心者的宣讲、鼓励与推动越来越多的中国企业开始了解、熟悉和应用MRP-II，如上海第二机床厂、广东科龙电器股份有限公司、成都飞机公司等等。
20世纪90年代末期到本世纪初，ERP应用在中国进入了成熟期，其主要的特点是ERP 引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二和第三产业；由于不断的实践和探索，ERP应用效果也得到了显著的效果，因而进入了ERP应用的成熟阶段。随着市场经济的发展，中国的企业已经意识到原有的经营管理方式已经不能适应剧烈竞争的要求。ERP具有的更多功能渐渐被企业管理者所青睐，ERP可以为企业提供跨国家、跨地域的公司性企业信息集成，获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、项目管理、质量管理等MRP-II 不具备的功能，企业可以利用这些工具扩大经营管理的范围，紧跟瞬息万变的市场动态，从而参与国际大市场的竞争。
2010年随着国内企业对IT投资的幅度增加，ERP投资额也获得了迅猛的增长。根据计世资讯(CCW Research)统计，2010年以制造业为例，中国生产制造ERP市场规模达到58. 2亿元，同比2009年增长27.2%。从2010年ERP整体市场情况来看，其整体增长幅度是24. 6%，生产制造ERP市场增速得以继续领跑于ERP总体市场。在2010年国家经济刺激计划对国有企业信息化的重大推动，从而促使一些以国有企业为主的软件厂商获得很好的市场发展机会，这一部分在2010年生产制造ERP市场的扩大中也起到了重要的作用。
1. 4研究内容和研究方法
结合A公司的ERP项目实施，本课题的研究内容包括ERP项目实施的意义、A企业企业管理信息化建设的蓝图和构架、A企业SAP系统策略、A企业ERP项目实施的管理、A企业ERP项目的实施以及对A企业为何能成功实施ERP项目的深度思考和总结。
本文主体内容结构共分为以下六个部分：
第一部分为引言。该部分说明研究的背景及意义，阐明本课题研究的内容及遵循的思路方法，指出本课题研究的创新之处，给出全文的结构。
第二部分为ERP项目实施方法论。该部分主要对ERP实施项目的基本原则和方法进行了介绍。ASAP实施方法论是几十年来世界各知名咨询公司对SAP实施项目的经典经验总
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结，此方法论与传统的项目管理理论也有紧密的结合。
第三部分是A公司简介及其ERP项目实施背景。该部分介绍了A公司实施ERP项目之前的信息化现状，描述了A公司信息化建设的蓝图构架及功能蓝图，最后论述了A公司SAP系统建设的总体策略。
第四部分为A公司ERP项目实施。具体来说本部分又涵盖了系统选型、项目培训和知识分享、流程重组以及具体的实施步骤，基于企业特性的解决方案等。
第五部分是A公司ERP项目实施。具体来说本部分又涵盖了系统选型、项目培训和知识分享、流程重组以及具体的实施步骤，基于企业特性的解决方案等。
第六部分针对A公司ERP项目的实施，从定性和定量两个方面做了绩效总结，并在此基础上做了深刻思考。
在以上结构中，系统选型和流程重组从内容上讲也可以不算作ERP项目实施的具体内容，但因为所有公司实施ERP项目时都要面临这两个方面内同的考虑，所以本文还是把它们划归为ERP项目实施的内容。当然，对于那些业务流程比较规范的规模不大的企业来说，实施ERP时也可以不做流程重组，但这已经不是本文研究的重点。
本文研究的创新之处体现在一下几个方面：
企业信息化战略与ERP项目实施的紧密结合及其实例。本文介绍了A公司信息化建设的蓝图构架和功能蓝图，A公司SAP系统建设的总体策略思路必须服从公司的信息化战略。
理论与实践的紧密结合，即方法论与项目实施的紧密结合。在介绍SAP实施方法论的同时，结合ERP实施的具体情况，本文从A公司项目管理组织、项目资源配置、项目质量管理、项目文档管理、项目进度管理、项目关键事项管理、项目变更管理、项目风险管理和项目工作延迟处理等九个方面去理论。不仅阐述了每个部分具体的管理内容，还结合A 公司具体实施时的一些程序图例进行实例说明，使人一目了然，加深了对ERP实施方法论和项目管理方法的理解，而不仅仅是对ERP项目管理的抽象表述。
对ERP系统选型方法做了进一步探索。结合传统的ERP选型方法，通过介绍A公司的独特ERP选型方法，并对其进行总结和思考，对理论与实践如何进行结合进行了探索。A公司ERP系统的选型，没有生搬硬套这些传统方法，而是结合自己的实际，创新的实施了自己的评估和选型。此次成功的实践，无论是对其他ERP实施公司、对管理咨询公司还是研究ERP项目实施的学者或者学员，都有一定的参考价值。
业务流程优化与ERP系统应用紧密结合。对于A公司的流程重组，本文没有用流程图具体阐述其复杂的流程重组构架，而是特别介绍了A公司业务流程优化的原则和指导思想以及策略目标。提出业务流程优化时必须与ERP系统应用紧密结合，并深刻总结了A公司业务流程重组成功的关键因素。这对其它ERP项目的实施同样具有参考价值。
对ERP项目实施了进行了定性、定理的绩效评估。本文最后对A公司ERP项目实施做了绩效评估，评估实施绩效时从定量和定性两个方面总结，同时对一些容易忽略的定性
第一章绪论
的效益也给予了一定的笔墨。本文提出，A公司ERP项目实施总体上来说取得了成功，但并不完美，这种对项目实施的思路及总结，对其他项目实施也有借鉴作用。
本文研究的思路与方法主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施的成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、项目管理、ERP咨询服务与培训等内容，具体总结如下：基于ERP（SAP）项目实施方法论，结合A公司SAP实施的具体案例，对ERP实施过程中的项目管理方法，提出自己的见解，并结合实例进行分析说明，以期做到理论结合实际，同时，对实施方法论在项目中的具体做法，有结合项目实际情况，对其独特之处进行了特别关注。
对BPR与ERP项目实施如何进行紧密结合，提出自己的看法，并在A公司SAP项目实施过程中进行了具体实践，总结出在ERP项目实施过程中，进行业务流程重组的关键成功因素。
对A公司ERP项目基于行业特性的解决方案进行了充分的阐述，这些行业解决方案对建筑装修行业ERP系统解决方案具有重要的借鉴意义，此行业解决方案，对高校学术界进行ERP项目实施的研究，以及咨询公司项目实施，均具有重要的参考价值。
第二章主要对ERP实施的基本方法论做介绍，这也是本文的理论依据梭子，特别是对A公司项目所用到SAP实施方法论ASAP，进行了重点阐述；
第三章主要介绍ERP项目实施的背景和A公司的相关情况，为论文主题做铺垫，同时也是项目实施的业务基础；
第四章论述A公司ERP项目实施的整个重要过程及其行业特点，包括ERP项目的软件选型、培训及其知识转移、项目实施的五大步骤等，并对此项目所特有的行业解决方案进行了汇总阐述。此部分内容是整篇论文的重点。论文第四、第五章是分别对A公司ERP 项目实施的经、纬两个纬度的分析和剖解，第四章从纵向（项目实施成功的关键因素）进行论述，第五章则从横向（项目实施的时间先后顺序）进行论述，以期达到对此项目纵深两个纬度进行了深入研究的目的。
第五章是对A公司整个ERP项目实施的评价和经验总结，并对项目的事实效益进行了定性、定量分析，以及对管理提升进行的效果分析，同时也指出了部分不足之处。此部分也是对ERP项目实施应该会有很大的借鉴意义。
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第二章ERP实施方法论
2.1 ERP实施方法论综述
近年来ERP研究出现了ERP概念与ERP系统研究的融趋势。ERP概念与ERP系统研究的融合主要表现在ERP研究成果在推广之前的可应用性检测，以及针对行业细分进行ERP研究，包括对行业环境分析、数据可获得性、行业共同逻辑的抽取等。例如，比多利·加科布斯（Bendoly·Jacobs，2002）认为ERP系统策略和ERP概念战略需要同时考虑，他强调了两者之间匹配的重要性。思哈（Soh，2000）等人在从国际性的文化特征方面研究了ERP的适应性和文化的匹配性，重点研究了ERP系统在全球范围内的“最佳实践”的可靠性。丹利尔·李（Daniel E O ·leary，2002）研究了ERP系统生命周期中的知识管理（KM，knowledge management）；罗宾·普斯顿（Robin·poston，2001）和斯文·卡布斯基（Severin grabski2001）实证研究了ERP系统的实施对企业财务的影响。他们的研究代表ERP概念中的管理思想通过ERP系统贯彻到企业的一致性。
在ERP系统研究中，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造、ERP 功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。ERP系统的实施过程很复杂，很多知名公司均有其特有的ERP实施方法论。表2-1列出了国内外典型的ERP实施方法论和实施过程模型。
表2-1ERP实施方法论与实施过程模型
ERP的实施过程是管理模式的变革过程，也是管理模式复用的过程，管理模式复用的过程将ERP实施的周期从传统的实施周期向前延伸到企业管理模式设计周期，强调管理模式分析和复用在ERP实施过程中的指导作用，管理模式的复用主要包括三个阶段，即管理
第二章ERP实施方法论
模式的冲突期、交汇期和聚合期这三个周期阶段中包含了现有管理模式的描述、未来管理模式的构造、ERP中的管理模式移植等具体阶段和任务每一种知名的ERP软件，均有其特有的实施方法论作为指导。同样，作为全球最知名的ERP软件——SAP，也有其特有的实施方法论：ASAP。
2.2 SAP的实施方法论
2.2.1标准的ASAP
成功的软件项目实施需要有一个成熟的指导方针（方法论），该方法论应该对如何在一个特定的企业中，通过一个项目组实施一套业务软件进行详细的描述。这就需要对整个过程中的诸多方面，包括项目阶段、项目计划以及项目成员的各种活动进行详尽细致的规定。在二十世纪九十年代的早期，实施人员已经清楚地意识到在各种成功实施SAP的项目中，存在一些共同的特征。这个发现引起了SAP公司及其合作伙伴的极大兴趣，并以极大的力度对这些成功的案例进行了分析和研究，逐步产生了ASAP（Accelerated SAP）方法论。ASAP不仅支持客户快速有效实施项目的愿望，同时提供了一套完整的框架，以实现实施过程中对时间、质量以及所利用资源的优化。
ASAP是一套完整的实施方案，包括了成功实施系统的所有要素：ASAP线路图、项目团队和角色、工具包、技术支持与服务、培训。
图2-1 ASAP路线图
ASAP路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的项目实施过程中所必须经历的各个阶段。
在R/3实施过程中，使用该路线图即可清楚地知道目前正处于哪一步，下一步又将干什么。除了告诉项目实施过程中所要经历的各个阶段外，还就每一阶段完整地提供下列信息：阶段工作开始前所需要的各项准备工作、阶段工作所要取得的目标是什么，结果的形式又是什么、阶段工作结束前如何对阶段性工作的结果进行检查、阶段工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。
2.2.2ASAP实施方式
第一阶段：项目准备
ERP案例分析 ——三菱电梯 一、什么是ERP？ 所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。 二、案例简介 上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，2001年产品销售额31亿元人民币。 从1996年至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。 三、三菱电梯的ERP成功实施的因素 1、选型成功。 ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。 2、取舍得当，优质的系统咨询服务。 由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱02年时也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
“百年药铺”ERP系统应用实践案例-ERP解决方案 中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的"乐家老铺"的正宗后裔。"乐家老铺"以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的创办为肇始，走上了工业化道路。 历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一，1991年被评为一级企业，分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996年境境外同时上市，年销售3亿左右。 达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。 达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产成本核算为核心，相关业务管理为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企业发展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后，达仁堂进
入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之前的信息化相比，相同的是"需求拉动，环境推动，企业主动"，不同的是此次信息化的"广度"、"深度"、"高度"都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从"操作层"到"管理层"；高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的"标杆"。 一、ERP选型：精心设计四道"坎" "凡事欲则立"，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当"伯乐"的选型小组，在全国围"选马赛马"。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道"坎"的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。 1、应用关 选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质而言，选择的是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用起来，则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预期效益，而且会造成严重的后果，企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通过实施"分行业开发ERP"策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩威制
[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时
江铃汽车股份集团公司ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求. 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过"可发车库存查询"和"资金余额查询"功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用"汇票输入"维护汇票信息，同时可以使用"汇票查询"查询所有开给总公司
中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
全球十大ERP实施成功案例 1、美铝公司（Alcoa） 公司简介 美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5 个独资、合资企业，员工2，200人。2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。 ERP实施概况 自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（R equisition to pay，RTP）业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。 目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。 2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft） 公司简介 德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“V erbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元（约340亿美元），在全球拥有超过89,000名员工。 ERP实施概况 巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP 系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V 4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信 心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比
案例5 红塔集团ERP应用案例 红塔集团是我国最大的国有烟草企业，从2000年开始，红塔集团与SAP公司合作，开始了国内规模最大、涉及面最广的ERP项目的实施。从2002年上线到目前，这套管理软件已经发挥出重要作用，在红塔集团的经营管理活动中产生效益。 通过分析，记者把这种实施信息化的模式归纳为：细致模式。其含义在于，企业在实施信息化的过程中，细致梳理企业复杂的流程，将原有的流程合并重组，达到优化业务流程的作用。 调研 红塔集团是一家以玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司为核心企业的大型企业集团，其前身是1956年成立的玉溪卷烟厂。1995年，由当时的玉烟为主体，组成了跨行业、跨地区经营的云南红塔集团。目前，红塔集团已经成为中国最大的烟草企业。 从1998年开始，在ERP立项之前，红塔集团董事会对项目进行了多次调研和筹备。2001年，红塔集团组织了一个小组到相关企业进行考察。并派信息化的负责人深入国内已经实施ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业进行调研考察，同时对烟草行业内的上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行全面考察和交流，为红塔ERP立项作了充分的前期调研工作。 对于红塔这样庞大的烟草帝国而言，实施ERP最大的难点还是转变观念。ERP实施前，员工对ERP充满期待，认为实施后会减少工作量，实施后却发现工作更忙。这其中有两个原因：一是ERP实施后工作更规范、更细致，工作量增加；二是员工在接受新的模式和方法时，还没有完全适应。在国内企业中，红塔是实施ERP模块最多的企业，投资却不是最大；从规模看，红塔是中等偏上的水平，但实施效果却一直被合作方德国SAP公司认为是中国企业应用最好的企业之一，被列为该公司的经典案例。 ERP核心 作为制造为主的企业，红塔集团的信息化包含三个层面：即生产设备自动化控制系统、生产执行系统(MES)、管理信息系统。ERP项目是红塔集团信息化建设中的一个关键点，统领管理信息系统。 红塔集团ERP系统的组织结构采用面向业务流程方式，而非面向职能的方式。整个系统沿着业务流程横向展开，并整合优化业务流程。纵向则按业务管理进行分类设定。从而不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定好ERP系统中的业务流程控制点和角色即可，这实际为企业不断的管理变革建立起长期的IT支撑平台。 红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成思想，以集成计划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起，使企业内部的物流链高效协调地运作，同时，把企业物流同步映射到价值流，使价值流和业务流的有机集成，从不同的角度审视企业的各项业务，并最终以价值的形式表达出来，使企业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级管理层，规避经营风险，完成企业管理目标。 红塔集团实施ERP过程中，对所有业务数据进行全面的整理，并进行了规范化和标准化编码工作。这包括对原料、烤片、辅料、半成品、成品等物料进行了统一编码和描述，对10000余条固定资产数据进行了核对和规范，并对所有设备、质量、项目、人力资源主数据，进行了彻底重新整理、规范和编码工作。所有信息只有一个入口，所有业务和人员共用统一的信息和数据，从而提高信息共享程度。 红塔集团在历时两年的实施中，对500多个现有流程进行了彻底的分析，在此基础上，吸取国内外先进的管理经验以及国际规范的标准业务流程，结合自身的特点进行优化和合并，最后确定200多个业务流程，并在计算机系统中成功地实现。 全面信息化 红塔集团ERP工程从2001年开始实施，2002年初正式上线。 在2001年实施了ERP系统中的生产计划与控制(PP)、物料管理(MM)、销售与分销(SD)、财务会计(FI)和管理会计(CO)等五个模块，在2002年实施了设备管理(PM)、质量管理(QM)、
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning
联想集团的ERP实施案例分析报告 2005MBA一班四组 组长:倪瑞利 组员:安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发 一、背景资料 1998年11月24日,联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会,正式宣布:联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上,联想集团总裁柳传志说:“此次ERP 项目建设能否实施成功,将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下,联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP 项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。 二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析 联想集团实施ERP的原因有以下几方面: 1、1997年,联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿,业务模式也在不断增加,企业大了之后,一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况,因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。 2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后,发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起,几个系统相互隔离,系统管理效果差,要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取,结
果是销售量、库存量不清,生产与财务报表滞后,要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。为此,需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。 3、在最初的系统选型过程中,联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力,无法投入大量人力进行大规模的开发,因而决定购买成熟的ERP 产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小,功能的完备性较差,为了保证系统的先进性和稳定可靠,决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展,公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。 经过调研论证,联想公司认为,SAP的产品功能成熟,特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的,为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间,联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。 三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法 1、问题 联想刚开始上ERP时,大家都认为这只是一个软件系统,把ERP当作IT 项目来做,项目组的人也是以联想技术部门的人为主导,业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做,后者不积极,业务流程的设计优化根本没有办法深入,项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。 2、解决办法 1999年4月,联想毅然重组ERP项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监,直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程,在技术项目组的全面支持下把
凯龙化工ERP项目实施案例分析 【导读】：对于ERP软件选型，凯龙公司一开始在选型过程中陆陆续续地接触了多家公司，虽然最终由于各种各样的原因没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了今天成功的思想基础...... 湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的，现有资产总额3亿人民币，拥有5个子公司，3个分公司，占地面积167万平方米，员工1000多人，其中专业技术人员300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。 公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为22000吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。 公司销售网络健全，覆盖全国30个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好评。 公司推行重科技、重管理、重人才"三重"发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。 历史难题回头看 在实施浪潮ERP之前，我们公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。