第三章价值创造—定价优势的来源
市场营销和产品设计的首要任务—是要深刻理解产品和服务是怎样给客户创造价值的，这是定价战略不可或缺的第一步。
通过理解在各细分市场客户对价值的需求如何不同，公司可以把价格和价值挂钩，同时赢得更高的客户忠诚度，赚取更大的利润。
这一章先解释价值的含义来讨论价值的创造，然后再阐明经济价值估算的过程，并以商业营销的案例来表明其应用。最后讨论基于价值的市场细分，这是通过战略性定价来实现盈利性销售最大化的核心步骤。
一、价值在定价中的作用
价值的含义
从一般意义上讲，价值反映了消费者从产品获得的全部利益或满足。经济学家称之为产品获得的使用价值或效用。
那么价格要反映价值是什么意思呢？价值是制定有效定价策略的关键，但这里的价值不是使用价值，而是经济学家所说的交换价值，即营销中的消费者的经济价值。这种价值首先而且主要是由消费者的可选方案决定的。
为了保证该细分市场的利益，海滩上的小贩（例子）应该明智地以其他方式来提供差异化的产品，这样才能提高该细分市场的价值。
一个产品的经济价值是消费者最佳可选方案的价格（参考价值）加上使该产品区别于其他产品的价值（差异价值）。差异价值可能为正，也可能为负。图3-1描述了这一关系。总的经济价值就是一个充分了解市场，寻求最优价值的聪明的购买者愿意支付的最高价格。事实上，老练的组织购买者经常要进行经济价值判断，以确定高价产品带来的利益或低价产品能节约的价值。
差异化价值是你的产品为客户提供的价值与参考产品价值之间的差异(包括正的和负的价值)
参考价值是客户获取心目中一个产品的最佳竞争性替代品的成本.
经济价值判断通常能够比顾客预期更好地提示产品特性的价值。
举例：杂志发行商经常会碰到来自媒体使用者对其价格的指责，他们会指出其竞争者提供了更低的价格。尽管该发行商的杂志拥有更好的作者、更有趣内容的文章、更精美的图片以及更忠实和健康的读者群，广告客户还是会抵抗其价格。他们认为，对他们来说杂志数量的价值反映了有多少杂志订阅者是被它们吸引的。由于该杂志的发行量比其最接近的对手多出11%，媒体使用者为一则广告付出的价格就不能高出其竞争对手的11%。如果不考虑杂志本身所传递的价值，他们的反对似乎显得很有道理。然而，当发行商开始考虑到杂志为广告主带来的价值时，情况则会完全改变。
广告的价值不仅仅与订阅的数量有关，而且与读者的数量有关。如果杂志十分吸引人，那么阅读者可能还包括订阅者的家人和同事，以及在接待室等候的订阅者的客户。此外，广告的效力还与真正阅读了广告的读者的数量有关。如果他们仔细地阅读了杂志里的文章，那么他们更可能阅读其中的广告。一旦读者看到了广告，他们会不会受到激励而采取什么行动呢？我们发现，该杂志的读者比竞争对手的读者更多地选择了使用广告中的产品。最后，读者花了多少时间用阅读广告主的产品目录呢？他们花的时间比竞争对手的读者多还是少呢？
要回答这些问题，该杂志的发行商需要比其预想更多地了解广告主的业务。情况经常会这样，公司仅仅只想销售其产品的特性。他们通常没能很好地了解客户以给予其所需要的利益。然而当他们真的这样做时，结果往往仅人吃惊的。表3-1揭示了该杂志一个受欢迎的产品对其中一个广告主广告的影响。尽管该杂志只有高出11%的发行量，但其广告却被更多地阅读，其读者更多地成为广告中产品的购买者，而且他们愿意花更多钱去买。因此，源自11%的发行量的优势激增为211%的价值上的优势。这一差别使得每页广告的价格轻而易举地比其竞争对手高出两倍多！
表3-1广告的经济价值判断
有时，当一个产品有巨大的无形价值（如品牌力量）的时候，客户获得的价值可以超过真实的经济价值。很多的消费品就是这样：精心设计的广告和商品推销赋予了产品强大的情感价值，如声望、安全、希望或保证等。这些因素常常能为购买者提供超出产品物理性能的差异化价值。包装商品和竞争产品拥有几乎一样的物理性能，却可以要求溢价，因为其自称的值得信赖的优越性让人们感受到了某种差异化价值，例如一个更性感的微笑或者便健康的身体。一块昂贵的象征
财富的瑞士手表即使还不如一块25美元的电子表走得准，也没有那么多的定时功能，却可以在注重声望的细分市场中成为畅销货。要客观地量化这种认知，这要求定价者必须衡量那些不可量化的好处带来的主观价值体验，尽管这种量化并非完全不可能但也是很难操作的。
相似的认知现象也会在商业市场上出现，如品牌产品。因为品牌商品让采购者放心，消除了其做出致命错误决策的顾虑，所以具有差异化价值。
经济价值估算的一个示例：为了确定一个产品或服务客户的经济影响，公司必须首先确定该产品的经济价值。下面的例子解释了这是如何做的。以产品创新闻名的杜邦公司经常面临如何确定新产品经济价值的问题。1955年，杜邦公司开发了Alathon25聚乙烯树脂，用以与其他制造塑料导管的树脂竞争。用Alathon25制造的导管比其他产品更加耐用。实验表明，Alathon25导管的故障率只有1%-3%，而其他竞争产品的故障率为7%-8%。那么产品的经济价值是什么呢？
我们需要从两个方面综合考虑产品对消费者的经济价值：参考价值和差异价值。参考价值是顾客眼中该产品的最佳替代品的成本。它是调整质量差异后竞争产品的价格。
差异价值是产品与最佳替代品相区别的属性的价值。如果购买者喜欢这差别，差异价值是正的，如果购买者不喜欢它们，差异价值是负的。
在Alathon25的例子中，作两方面的经济价值分析中适当的：一是分析购买Alathon25用于生产塑料导管的厂家，二是分析购买用Alathon25制造塑料导管的顾客。我们首先对导管购买者进行价值分析，因为对导管制造者的分析是建立在它的基地上的。
那时Alathon25导管最通常的替代品是用质量较差的树脂制造的一种导管，该导管售价是每100英尺5-7美元。这是杜邦公司计算用Alathon25制造导管的总价值的参考价格。比较困难的是确定差异价值。这得必须知道购买者如何使用产品，以及如何看待产品特性的价值。
更好的耐用性意味着购买者可以购买较少的备更换导管。这种差别可使产品有5-6%的附加价值。此外，耐用性好带来的差异价值还包括不用更换破损部分所节省下来的劳动力费用，以及避免进行清除工作和造成损失节约的成本。导管地
不同的使用者有不同的价值。一些用户把导管埋在地下使用，另一些则是在露天使用。前者更换成本更多，因此Alathon25差异价值要大得多。类似的，一些用户是用导管来输水，另一些是用来运送有毒的或令人作呕的废水废料。对后者来说，一旦导管破损，废水流出，清洗的成本要大得多，所以对他们来说，差异价值也相应要大。显然除非所有用户的用途相同，否则一个产品不会只有一个经济价值。根据用途将消费者细分，产品的特殊属性对于不同的细分影响不同，每个细分市场的经济价值不同。
为了举例说明，我们来计算Alathon25的一个市场细分（用导管来组成地下灌溉系统的农场主）的差异价值。图3-2说明了Alathon25对他们的经济价值。为了灌溉，农场主以往使用的由低等树脂制成的导管的价格是每100英尺6.5美元。现在由于不再需要购买那么多的备用更换导管，他们每100英尺可以节约0.31美元到0.39美元的费用。更换破损导管的人工成本是60美元，Alathon25产品降低5-6%故障率的差异价值是每100英尺3美元到3.6美元。如果管子破损，发生故障却没有及时发现，还可能不同程度危害庄稼。如果庄稼已经成熟并且收割完毕，故障对庄稼造成的损失为零。但是如果故障发生在刚刚播种后，将嫩芽冲坏了，损失最大可达40美元。庄稼幼小、扎根不实的时期占整个灌溉系统使用时间的20%，减少对庄稼的危害至少可以为Alathon25产吕增加0.4美元的差异价值（40.00*0.20*0.05）.对这一细分市场，Alathon25导管总的经济价值是从每100英尺10.21-10.96美元的一个范围内的值。
这样得到的经济价值并不是购买者对于产品的实际感知价值，记住这一点非常重要。购买者也许并不了解产品，从而仍然受到其价格的影响（即参考价格效应）。购买者可能对产品的特性不太了解，而且不愿意费时费力地研究它们（对比困难效应）如果商品很便宜，购买者可能不去考虑它的经济价值就即兴购买了（支出效应）。类似的，其他影响价格敏感性的因素同样会削弱经济价值对购买决策的影响。一个商品的市场价值不仅由产品的经济价值决定，而且还取决于购买者对价值的理解以及对支出费用的感受。
经济价值判断的局限性既是它的缺点也是它的优点。如果经济价值不能指出产品确切的价格是多少，而只能说明当购买者信息充分时，他们愿意支付的最高价格是多少，这是它的缺点。另一方面，它能让公司确认产品销售不畅的原因是定价
超过产品价值还是促销不力。如果是前者惟一的办法是降低价格。如果是后者公司应该维持甚至提高产品的价格，设法让市场了解产品，这正是杜邦公司对Alathon25所做的。他们多年来想通过减价扩大产品销量的努力失败后，杜邦公司将产品的价格提高，同时展开大规模的促销活动，由于购买者认识到产品对他们的经济价值，在随后的一年中，销售量增长了一倍。
差异
价值总经济价值
10.21-10.97美元
（a）40.00*0.20*(5%～6%)=0.40～0.48美元
（b）(5%～6%)*60.00=3.00～3.60美元
（c）每100英尺新价值=（6.50*1.08)/1.03=6.81美元
故障率从8%降到3%的差异价值=6.81-6.50=0.31美元或每100英尺新价值=（6.50*1.07)/1.01=6.89美元
故障率从7%降到1%的差异价值=6.89-6.50=0.39美元
图3-2 用于地下灌溉的经济价值计算
上面仅仅分析了杜邦公司的产品在一个细分市场的经济价值，这对制定定价策略是不够的。为了确认价格在产品营销中的作用。必须确认构成整个市场的各个细分市场的规模以及产品在其中的经济价值。利用这些信息可以得到整个市场的经济价值概略，以确认哪个细分市场最有利可图。
图3-3描述了Alathon25假设的经济价值概略。这一概略是建立在对所有可能的销售细分市场进行经济价值分析的基础上的。它使管理者能够确认在每个细分市场上什么样的价格水平有竞争力。在这个例子中，购买者类型（工业、农业和装修水管工业）、用途（地下或地上灌溉，有毒或无毒化学药品的输送）都会影响对产品价值的评价。
这个经验表明，价值在不同的细分市场间是可以变化的，为了确定产品的定价战
每
磅的经济价值 28 39.8 44.5 58.3 64.1
略和政策，你必须确定带给所有细分市场的经济价值和每个市场的规模。掌握这个信息后，你就可以建立整个市场的一个经济价值概况，并且可以确定在何种价格水平供应哪一个细分市场可以获得最大利润。
当面临成本压力的买家对价格十分敏感时，EVE工具尤为有用。例如，自从美国医疗队报销系统促使医院和医生选择成本经济效益更好的药物以来，制药公司就不得不在原有药物临床效用说明中加入更多成本和性能方面的证据。不少公司如今都会向购买者提供详细的测试结果以表明其优质优价的合理性。强生公司发明的医用动脉支架售价1300美元，最初看起来很贵，但强生对客户的价格抵制进行了有效的回应，证明就避免手术和降低医院成本而言，仅大大降低动脉阻塞的发生的可能性这一点，为每个病人就至少创造了3500美元的价值。
二、经济价值分析的步骤：
第一步：找出被消费者认为是最佳选择的竞争产品或服务的成本。
第二步：找出所有使你的产品或竞争产品或服务相区别的因素。如
较好（较差）的性能
较高（较低）的可靠性
增加（减少）的功能
较低（较高）的维护费用
较好（较差）的信誉
较高（较低）的启动成本
快速有效（迟缓）的服务
第三步；确定这些差异对消费者的价值。价值的来源可能是主观的（如在消费产品时获得更大的快乐）
注意：只考虑产品与替代产品之间差异的价值。
衡量差异价值，可将它看做是获得某一特定利益所节约的成本，或者是在一固定成本下获得的特殊利益。不要将二者加总，这是重复计算。
案例：沃尔沃如何通过了解客户行为而拓展其服务的价值空间
相对于大多数国内制造商，瑞典沃尔沃集团的卡车的定价要高许多。可是沃尔沃卡车在中国市场的销量持续保持了进口牵引车和欧美进口卡车第一的位置。
沃尔沃深知卡车销售和轿车销售存在的根本区别。卡车是一种被用来产出更大价
值的资产。卡车的销售商并不是单纯地销售产品，而是尽可能地帮助客户赚钱。卡车的类型和数量是客户根据自己获得最大价值点的投资需求决定的。于是沃尔沃从客户的需求出发，帮助客户在最合适的时机，选购最合适的装备，以最大化价值创造，而不是单纯地这客户提供一个最低价格。
让我们看一看沃尔沃是如何为客户创造价值的。
沃尔沃的“全金程”全面物流解决方案和“全动感”售后服务系统体现沃尔沃产品和服务差异化价值的两张王牌。
“全金程”是沃尔沃向客户提供的一种增值服务，包括物流解决方案服务、保险服务、金融服务及挂车和上装服务等多项定制化服务。
中国公路建设在某些方面002年底已升至世界第二位。但相应的物流运输体系依然停留在原始的薄弱而低效的阶段。这表明中国的物流运输市场存在巨大的商机。一些具备竞争力的售运输公司的最终追求目标绝不应该是最低价格，而是最高价值。因此，仅仅计算一辆车的价钱对于企业来说是不充分的，而要计算购买以后每公司的物流成本的多寡，通过运输是否有利可图，这才是世界物流运输理念中的“盈利点”。
针对运输行业的客户，沃乐沃充分利用了价值营销的理念。在沃尔沃，有如下公式：卡车价格=完好率×载重量×速度×每吨收费-营运费用
其中，完好率=1-每月保养时间/30天。沃尔沃的优势在于质量（可靠性和安全性），反映在上述公式中，就是（1）完好率的大幅提升（据沃尔沃估计，沃尔沃卡车的完好率比一般国产卡车的完好率高70%-80%）；（2）每吨收费的提升（沃尔沃卡车的安全性可以确保货物的安全性和准时交付，因此可以收取更高的费用）；（3）营运费的下降（由于其安全可靠性，应对各种突发事件的成本大幅下降）。基于这样的运算，沃尔沃卡车实际价值远远超过国产车价值的3倍以上。沃尔沃给客户提交一份购买后5年内每个月产品运转量的完整测算，其中包括油价起伏所引起的敏感度分析。另外，沃尔沃还帮助客户进行运营状况分析，如按照客户的经营模式进行分析，客户是否需要购买沃尔沃的卡车，如有需要，需采购多少，该配备多少司机，保证最大盈利的运行方式及发挥卡车的最大效率的方法又是如何。沃尔沃中国区总裁曾亲自带队进驻可口可乐公司达18个月，详细了解其物流流程、各生产线、装卸货点不同时点的运量需求，并为其设计了整体
物流解决方案，从而可口可乐的每批卸货时间从90分钟下降到7分钟。整体吨公里物流成本下降30%。解决方案使重点客户能清晰地看到购买沃尔沃卡车带来的成本节省的机会，从而不再过分注重卡车本身的售价。
沃尔沃的“全动感”是为客户量身定制的全面的售后服务系统。
物流运输盈利的关键在于货物运达的准时性和安全性。因此物流企业对运输卡车的完好率有着极为苛刻的要求。沃尔沃的“全动感”售后服务系统就旨在保证客户运输的准时和货物的安全。它包括庞大的维修服务网络、配备齐全的检修工具及专业的服务队伍等，保证24小时快速有效地反应。所有的沃尔沃卡车都配备GPS卫星导航系统，便于货主基于货物位置安排物流流程、跟踪车辆、确保司机按规定的路线送货及不拉私活；同时也方便沃尔沃及时了解车辆的位置，从而能在第一时间派出故障处理团队。沃尔沃保证，如果客户的车坏在路上，他们将以最快速度保证客户会在500公里以内得到“全天候、全动感”的路边紧急救援服务。
另外，为了辅助这两张王牌的完善运行，进一步保证客户货物的完好率，沃尔沃在中国推出了在欧美实行了二十多年的《服务协议》蓝牌、银牌和金牌这三种形式的服务方案，为客户提供高枕无忧的售后保障。沃尔沃为签约客户量身定制时间表，提醒客户何时给车做保养，给予VIP级接待，并由专业维修技师定期提供对卡车进行综合检查，完成电控系统检查和软件更新服务。客户若对该服务方案不满意，他们有权在任何时候取消或暂停这项服务。
以上三点是沃尔沃为客户提供的一系列物流解决方案的核心，是沃尔沃产品和服务的价值所在。也是沃尔沃的主要利润空间。
此外，在品牌营销上，沃尔沃打出了“1+1=7”的营销口号，即一个客户加一辆沃尔沃卡车等于无限价值，以此来传递沃尔沃品牌的价值理念。沃尔沃卡车大中国区总裁何伯格认为，沃尔沃最重要的核心价值是“质量、安全、环保”。它们体现了沃尔沃想要向客户传达自己产品和服务价值的积极姿态和具体手段。
在2003年10月开幕的第七届北京国际工程机械展览与技术交流会上，沃尔沃展示了最新推出的装备—历史上最强劲的发动机动车辆变速箱以及底盘模型等。让潜在客户亲身体验沃尔沃的名不虚传的安全性。所有车型共同诠释了沃尔沃卡车的核心价值：质量、安全、环保。
最后，沃尔沃也积极拓展自己服务的价值空间。为了保证客户的现金流，沃尔沃在2006年9月成立了金融服务公司，为顾客提供购车贷款，使客户可以在短时间内获得现车。同时，通过与各银行合作，这客户提供30%-50%的按揭服务，从而减少客户的首付款，进一步增加净现值。沃尔沃的一站式服务意味着客户只需面对沃尔沃一个团队，而不用和每个部门打交道以解决所有问题。这样会节省大量时间，从而在为客户创造价值的同时扩展了沃尔沃的产品和服务的利润空间。新闻：沃尔沃卡车在武汉建立4S店拓展中南市场
继青岛、上海之后，沃尔沃卡车公司今年建立的第三个4S店———武汉瑞沃汽车服务有限公司，日前在武汉张柏路上开业。据悉，到今年年底，沃尔沃卡车将在中国建立起一个拥有40家销售服务中心、维修中心及销售中心在内的销售服务网络。
武汉瑞沃汽服总投资1000万元，展厅建筑采用当今国际最新设计理念，维修车间配有先进维修设备和设施齐全的培训教室。为保证用户购买的车达到高完好率、高出勤率，瑞沃不但配备VCADS-PRO电脑诊断等先进专业维修工具，还向用户提供“全金程”物流解决方案，依据客户各自从事的运输业务量体裁衣制定物流解决方案。
武汉素有“九省通衢”之称，蕴藏了极大的物流商机。沃尔沃卡车在长江中游枢纽之地武汉布局服务中心，体现了沃尔沃集团“中国化战略”一盘棋的构思。沃尔沃卡车有关人士表示，今年5月上海创豪公司开业是沃尔沃卡车全面提升服务的标志，而这次武汉瑞沃公司开业，便是沃尔沃卡车细化、深化服务的又一次拓展。
第四步：将差异价值与参考价值相加得到总和经济价值，这是信息充分，理智制定购买决策的消费者愿意支付的价格。
产品的定价必须低于经济价值，以此作为吸引消费者的诱因。
不要假设价值增加百分比与产品有效性增加百分比成比例。有效性的增加可能影响许多额外因素：尽管你的零部件耐用期是竞争产品的两倍，你的药物有效性是竞争产品的两倍，你的电脑芯片速度是竞争产品的两倍，但这并不意味着你的产品的价值只增加了两倍。“不心像从前一样频繁替换零部件”比单个零部件本身
具有更大的价值，对停工成本、劳动力成本和其他费用的节省都增加了高质量零部件的价值。使用一种两倍有效的药物带来的价值远超过两倍的价格，因为它减少了相关医疗开销并减轻了病人的痛苦。一个高速电脑芯片也许可以完成两个低速芯片也无法完成的计算。
在产品价值直接表现为购买者财务的节约或收入的增加的商业市场上，以及在产品价值直接表现为购买者成本的节约的消费者市场上，客观地计算经济价值是可行的。在价值不十分明确的消费市场和商业市场中，将价值量化是十分困难的，必须依靠有关的研究方法-权衡分析法和模拟试销，或者参照具有类似差别特性的其他产品的定价。但是如果这样做则会取代试图为经济价值支付价格的愿望. 对于那些没有掌握信息和缺乏经验的购买者来说，公司不应将产品的价格制定得过低以迎合他们的支付愿望，而是应该采取一个价值沟通战略，包括广告、人员推销、促使顾客试用的计划，以及使风险最小化的保证等措施，以使他们愿意支付与掌握信息和富有经验的购买者相当的价格。
三、基于价值的市场细分
基于价值的市场细分可以确定不同的客户价值模型，其中各细分市场特定的参考产品和价值驱动因素最为重要。然后你就可以为每个细分市场设计价值建议（即消费者应当购买的原因），进而得出最佳总价值组合及其在细分市场上的价格，使之成为在该细分市场开展市场营销沟通和销售展示的基准。通过经济价值估算信息对差异化产品带来的成本节约和收入增加进行推断，可以使产品说明更加可信和有说服力。
市场细分是市场营销当中最重要的任务之一。对市场子群体的鉴别和描述可以指导营销决策的制定，让营销和定价过程更加快捷有效。
咨询顾问和市场研究者会使用各种细分模式，通常掌握这些方案的都强调人口特征或者企业基本信息（如客户规模、标准行为分类）等明显的统计差异。尽管这些结果看起来很清晰并且偶尔也会对购买动机加以区分，但是这些细分方法对定价决策—尤其对通过区别定价方式以实现不同细分市场利润最大化而言—几乎没有帮助。更有用的模型是基于价值的市场细分模式。它可以促使定价与被客户
认知并享受到的价值相一致。只有这时，买家才可以保证每个不同的客户子群体都付出了卖家能够索取的最有利可图的价格。在整个市场进行无差别定价是有风险的：对某些细分市场而言，索取的价格不够高，潜在利润就会损失；对另外一些细分市场而言，索取价格又能显太高，于是客户转向其他供应商，又增加新的损失。
就定价而言，最重要的就理解基于价值的细分方法和其他方法之间的差别。第一，绝大部分细分标准与购买者支付更高或更低价格的动机没有很好的相关性。例如，水管工和人身伤害案件律师都认为黄页广告非常重要。他们通过打广告来吸引有高价值意外需求的客户。目录发行商向两个群体索取相同的广告费率，但是律师完全可以比水管工支付更多的钱，因为他的每个客户都有着更大的价值。但统一提高广告价格将最终使得水管工放弃黄页广告而转向其他价格更低廉的媒体，这使发行商损失了水管工人的生意。基于价值的市场细分揭示了产品为每个细分市场带来不同的价值，从而使发行商有可能按照不同的交易类别来调整价格。
第二，即使是基于需求的市场细分也只是关注了那些客户认为重要的差异化特性。忽略了另一个重要方面—对卖家商业运营成本影响最大的客户需求，而其实卖家的成本和其他局限性对于定价决策都有重要影响。
第三，与基于价值的市场细分不同，基于需求的市场细分并未估算通过满足重点客户需求而带来的货币价值。
第四、基于价值的市场细分下的客户深度言谈也解释了为什么客户认为某些产品利益是有吸引力的。这些知识揭示出开发新产品和服务的机会，并且认为也可以揭示出由于缺乏全面研究而导致的战略缺陷。
一个案例：多年以来，IH根据对农民“利益认知”（尤其是农民对IH与其主要竞争对手者约翰·迪尔设备可靠性的认知）的调查来对农民进行分类。农民们始终认为迪尔的设备更加可靠。所以IH通过大力投资来保证IH拖拉机的可靠性能够追上迪尔拖拉机，但是迪尔在排名表上仍然保持领先。直到进行了尝试访谈。IH才了解到真实的情况。根据农民关于维修的反馈，IH的机器故障发生率并不比迪尔高，所不同的是每次故障造成的停工期。由于机器故障会导致一至两天的生产力损失，IH的客户认为这是一个应该尽力避免的“大问题”。而迪尔的客户
之所以认为迪尔的可靠性问题不那么严重，只是因为迪尔通过其广泛的服务导向型经销商网络存储了并且提供拖拉机租借服务，这使遭遇机器故障的农民在一天之内又可以开始工作。IH的利益细分将这个重要指标漏掉了，而如果采用基于价值的市场细分，他们本来可以早些发现，迪尔服务的是一个不同的细分市场—农民们重视整套服务解决方案，而迪尔正好在这方面领先一步。
为实施基于价值的市场细分，一个六步的过程。
第一步：确定基本的细分标准
选择合适的细分标准的第一步是对整体市场进行描述概括，以鉴别明显的细分市场和这些细分市场之间的区别。在消费者市场中，诸如年龄、性别、及收入等基本人口统计数据提供了明显的鉴别方法。如收入、行业和雇员数量等公司基本信息可以清楚地将公司分离成不同的群体。这个基本分析所需要的信息包括现有细分市场研究、客户描述、当前客户需求初步清单和未被满足的客户需求列表。基于这些分析结果，你应该能够设计出初步的细分方案。在这个过程中，请检查这些初步方案对于销售员和销售经理来说是否可行。尽管最终定价战略会依赖于基于价值的市场细分，营销手段和销售战略却很有可能受到其他明显客户特征的强烈影响，而这类客户特征往往是媒介广告投放及销售场地选择的基础。
第二步：确定区别性的价值驱动因素
初步细分之后，你要确定那些在不同细分市场中差别最大，而在细分市场内部差不多同质的价值驱动因素，即购买的激励因素。
深度访谈可以研究买家对竞争性供货商进行选择的方式及原因，从而为确定区别性价值驱动因素提供有用信息。行业专家、分销商和销售人员可以提供补充信息，以确认在深度访谈中揭示出来的价值认知模式。这个步骤的分析结果可以为基于价值的市场细分打好基础，比如，按区分客户的能力对价值驱动因素进行排名列表，对每个驱动因素增加的价值的原因进行解释，以及研究每个细分市场中的客户是否认识到这个价值等。如果你的产品或服务满足了之前未被满足的需要，上述列表也会将客户由此得到的新价值包括在内。
第三步：确定你的执行限制和执行优势
在这一步中，你应该检查你的执行优势在哪。哪些价值驱动因素是你可以用更低的价格有效地提供的？同样地，哪些驱动因素会受到你的资源和执行能力的限
制？在这一步骤，需要考虑经验、资本支出计划、个人能力和公司整体战略。使用作业成本法（一种分析公司业务的好方法，超过本课程内容）建立一个客户行为范围，从而衡量你服务于不同客户的真正成本。是不是某些执行方式需要更多的现场服务？哪些执行方式决策周期更短？这些因素对客户的盈利性、传递的价值和你可以收取的价格（为打包和没有打包的）都非常重要。你也应该尽可能细致地检查自己在关键价值驱动因素上的竞争性优势以及弱点。
有了这些数据，你可以得到关于已满足和未满足客户需求的列表、买家的优势和资源限制列表以及竞争者的能力列表，并将这些列表中的内容加以对照和比较。你的可持续竞争优势在哪里，而竞争者又在何处占据优势？因此哪些客户你可以服务得比竞争者更好，而哪些客户可能超越了你的服务范围？
第四步：得出主要及次要的细分市场
这一步把你已经学到的对不同客户价值的理解和对服务不同客户的成本及限制的理解结合起来。除非你擅长同时处理多个价值驱动因素的多元统计方法，否则你会发现最方便的方法是按照不同的价值驱动因素将市场逐次细分为多个层次—层次的多寡取决于可以对客户群体获得的价值造成实质差别的关键价值驱动因素的数量。从理论上讲，你作出的主要市场细分应该基于区分客户最重要衡量标准。次要的市场细分则根据次重要的分割标准，把主要的细分市场分割为不同的子群体。以此类推。
但是在实践中，连续的分割越深入，你可以确定的细分市场数量就越不可控。例如，根据无足轻重的区分标准来细分头发类型就没有任何意义。这些子细分市场之间的细微差别对于定价政策来说几乎没有影响。
同样，主要的市场细分应当将公司能力、公司所受的限制以及客户需求都考虑在内。如果主要的市场细分能够包含这种“战略重叠”，我们就可以找出区分客户的最重要的标准。即对买家的操作限制影响最大的需求，以及这些需求是否能够被满足甚至获得盈利。而你的次级分割将在每个主要细分市场内部寻找最具区分能力的价值驱动因素。
图3-1说明了一个商业打印服务商的市场细分过程。目录公司有各种打印需求，但总体而言时间还是主要的价值区分标准。一些目录公司坚持要求按自身商业模式决定日期，而其他的公司则更愿意让打印者来灵活决定什么时候处理其业务。
本例中的战略重叠在于：打印服务商需要对出版社的任务数量及每天印刷开工时间等限制条件都加以考虑（对报社客户的需求），然后再推断出为时效要求不同的细分市场提供服务的成本。
图3-1 主要的和次要的市场细分：目录打印行业
上图展示了以客户时间安排需求和打印者操作能力之间的战略重叠为基础的一个主要市场细分。这里出现了两个主要细分市场：需要精确时间安排的购买者和那些愿意放弃时间控制来换取价格优惠的购买者。在“客户控制时序安排”的主要细分市场中，三个二级细分市场又有着不同的特殊服务需求：
“品牌中心”细分市场需要客户服务和定制的解决方案（一般提供贴身的额外服
务，并据此收取额外的费用）
“一贯性”细分市场的客户对价值及自身利润更为重视，他们要求为标准服务（例如打印、装订和裁边）所支付的每分钱都能得到相应的服务回报。
“独特设备”的细分市场有着特殊的需求，例如奇数页面大小、小号印刷订单以及定制的装订服务等。同时他们仍然想要控制打印进度。
开始时，打印商像对“客户控制时序安排”细分市场一样，对待“打印者控制时序安排”细分市场。即使客户要求更低的价格，打印商仍然给他们提供优先的打印处理。但是，基于价值的市场细分表明，这些购买者愿意为了低价而放弃“立等可取”式打印服务。打印者可以在非高峰需求时期安排这些客户的任务，从而避免服务能力的闲置。次级细分市场可以按照客户为更低价格而愿意放弃服务加以区分。
“成本敏感”细分市场对于被打印者称为“生产力解决方案”的某些特定服务感兴趣。（即现有技术能做到的，不用特殊的成本增加，以节约费用支付）
“低质低价”的细分市场接受单一服务，甚至会为了更低的价格而接受网上交易。第五步：创造具体的细分市场描述
价格专家也许很熟悉基于于价值的细分市场变量，但是为了使销售人员和营销人员理解每个细分市场所代表的客户类型，我们应该用日常商业术语描述这些细分市场。
图3-2列出了“客户控制进度”这个细分市场的三个子孙细分市场的需求和典型企业状况，它同时还列出了每个细分市场内特定的目录出版者。
图3-2为便于区分而进行的更具体的细分市场描述
第六步：设定细分市场的计量单位和区隔
这是定价战略和管理的顺理成章的下一步。后面还有详细讨论。这里只要认识到，只有当你制定出细分市场的价值计量单位，并且设计出有利于客户认可其细分市场价格政策的（价格）区隔时，市场细分的作用才会真正体现出来。
价值计量单位是衡量客户所得到的价值及他们为此支付的价格基础。如，汽车出租公司曾使用基于距离的价值计量单位，并且按照行驶里程和使用时间进行收费，随着时间的推移，竞争迫使租车公司放弃按照里程要价。汽车使用时间成为市场认可的唯一的价值计量单位。租车公司按照使用时间长短而给予客户长短不同的（每周或每年）折扣率。
价格区隔是客户为获得价格折扣或奖励而必须遵守的政策、规则及程序等要求，例如最小需求量要求、基于时间的会员资格要求及打包购买要求等。这可以使得客户付出的价格与得到的价值相一致。不管卖家成本如何，某些价格区隔都可以使客户付出更高的价格。这方面很好的例子如：要有很好的折扣，就必须放弃在周六乘坐航班的要求；要获得优惠的餐费，不得在假日使用等。
你可以选择恰当的价值计量单位和区隔来建立并强化那些适合高端细分市场的溢价，同时通过重新组合和分拆产品特性来吸引以低价值和低服务成本为特征的细分市场。（一个江阴酒店的例子：高端市场在豪华包间，材料精选。低端市场
在一层大厅，材料大多为高端用后的废料非坏料。）
确定基于价值的细分市场、产品价格的计量单位和维持价格结构的价格区隔之后，卖家可以调整其价格、服务组合及产能利用方式，以便适应不同客户所需的不同价值，进而增加自身利润。这是一个专卖双方各得其所的双赢均衡。但是各方具体能赢得多少，还要取决于他们如何把握交易产生的差异化价值。为此，我们还要了解如何进行有意义的价格谈判。
一、单选题 1、衡量价值的三种类型指标不包括（）。 A、会计基础指标 B、市场基础指标 C、经济基础指标 D、科技基础指标 A B C D 【正确答案】D 【您的答案】D[正确] 【答案解析】衡量价值的三种类型指标 1.会计基础指标 2.市场基础指标 3.经济基础指标 2、在企业的三大目标中，（）是终极目标。 A、生存 B、发展 C、获利 D、扩 A B C D 【正确答案】C 【您的答案】C[正确] 【答案解析】企业三大目标： 1.生存——基本前提； 2.发展——关键途径； 3.获利——终极目标。 3、（）是价值管理的基础。 A、价值创造 B、价值衡量 C、价值获得
D、价值增加 A B C D 【正确答案】B 【您的答案】B[正确] 【答案解析】如果说价值创造是价值管理的目标，那么价值衡量是价值管理的基础。 4、巴菲特认为，企业经营需要投入资本多少非常关键，那些投入资本是（）的公司最好不过。 A、负数 B、正数 C、零 D、大于等于零 A B C D 【正确答案】A 【您的答案】A[正确] 【答案解析】巴菲特认为，企业经营需要投入资本多少非常关键，那些投入资本是负数的公司最好不过。 5、巴菲特认为，投资就是投人，他非常重视公司是否拥有一流的（）。 A、基层工作人员 B、生产能力 C、定价能力 D、管理层 A B C D 【正确答案】D 【您的答案】D[正确] 【答案解析】巴菲特认为，投资就是投人，他非常重视公司是否拥有一流的管理层。 6、波特的五力分析框架中，买方的议价能力衡量因素不包括（）。 A、转换成本 B、差异化程度
C、供应商数量和每个供应商的供货量 D、产品成本和质量的重要性 A B C D 【正确答案】C 【您的答案】C[正确] 【答案解析】波特的五力分析框架中，买方的议价能力衡量因素包括：转换成本、差异化程度、产品成本和质量的重要性、买主数量和每个买主的购买量。 7、我国上市公司市值排进全球前十的是（）。 A、阿里巴巴 B、支付宝 C、华为 D、腾讯 A B C D 【正确答案】D 【您的答案】D[正确] 【答案解析】我国上市公司市值排进全球前十的是腾讯。 8、市值管理的主要容不包括（）。 A、最大限度地降低价值 B、最大限度地创造价值 C、最大限度地实现价值 D、最大限度地经营价值 A B C D 【正确答案】A 【您的答案】A[正确] 【答案解析】市值管理就是上市公司基于公司市值信号，有意识和主动地运用多种科学、合规的方法和手段，以达到公司价值创造最大化、价值实现最大化和价值经营最优化的战略管理行为。其主要容包括： 最大限度地创造价值； 最大限度地实现价值；
2015年注册会计师资格考试内部资料 财务成本管理 第一章 财务管理概述 知识点：有关创造价值的原则 ● 详细描述： 有价值的创意原则：创意能获得额外报酬（“图书+答疑”模式） 应用： （1）直接投资项目 （2）经营和销售活动 比较优势原则：专长能创造价值 应用： （1）人尽其才，物尽其用 （2）优势互补（合资、合并等） 期权原则：期权是不附带义务的权利，它是有经济价值的 在估价时要考虑期权的价值 净增效益原则：财务决策建立在净增效益的基础上，一项决策的价值取决于它和替代方案相比所增加的净收益 只分析方案之间有区别的部分；不考虑决策无关成本。 应用： （1）差额分析法： （2）沉没成本 例题： 1.下列属于净增效益原则应用领域的有（）。 A.差额分析法 B.机会成本 C.沉没成本 D.比较优势 正确答案：A,C 解析：净增效益原则指财务决策建立在净増效益的基础上，一项决策的价值取决于它和替代方案相比所增加的净收益，净增效益原则的应用领域之一是
差额分析法，另一个应用是沉没成本概念。 2.下列关于“有价值创意原则”的表述中，错误的是（）。 A.任何一项创新的优势都是暂时的 B.新的创意可能会减少现有项目的价值或者使它变得毫无意义 C.金融资产投资活动是“有价值创意原则”的主要应用领域 D.成功的筹资很少能使企业取得非凡的获利能力 正确答案：C 解析：①新的创意迟早要被别人效仿，所以其优势都是暂时的，A正确 ；②由于新的创意的出现，有创意的项目有竞争优势，使得现有项目的价值下降，或者变得没有意义，故B正确；③“有价值创意原则”的主要应用领域是直接投资项目，还可以应用于经营和销售活动；④而金融资产投资活动属于间接投资项目，其投资活动不是事先创造的，是通过金融资产的投资组合分析得出的。根据资本市场有效原则，在金融市场上，只能获得与投资风险相称的报酬，也就是与资本成本相同的报酬，不会增加股东财富，金融投资主要靠运气取得成功，通过资本市场取得资金的公司，也不要企图通过筹资获取正的净现值来增加股东财富，而应当依靠生产经营性投资增加股东财富，故C错误，D正确。 3.下列关于“有价值创意原则”的表述中，正确的有（）。 A.任何一项创新的优势都是暂时的 B.新的创意可能会减少现有项目的价值或者使它变得毫无意义 C.金融资产投资活动是“有价值创意原则”的主要应用领域 D.成功的筹资很少能使企业取得非凡的获利能力 正确答案：A,B,D 解析：新的创意迟早要被别人效仿，所以其优势是暂时的，选项A表述正确；由于新的创意出现，有创意的项目就有竞争优势，使得现有项目的价值下降，或者变得没有意义，选项B表述正确；“有价值创意原则”的主要应用领域是直接投资，金融资产投资是间接投资，选项C表述错误；根据资本市场有效原则，进行金融资产投资主要是靠运气，公司作为资本市场上取得资金的一方，不要企图通过筹资获取正的净现值（增加股东财富），而应当靠生产经营性投资增加股东财富，选项D表述正确。 4.企业在进行财务决策时不考虑沉没成本，这主要体现了财务管理的（）。
项目资金管理办法 项目资金是指在投资项目总资本中，由投资者认缴的出资额。投资者可按其出资的比例依法享有所有者权益，也可转让其出资，但 不得以任何方式抽回，对投资项目来说是非债务性资金，项目法人 不承担这部分资金的任何利息和债务。下文是项目资金管理办法， 欢迎阅读! 为切实规范专项资金管理，保障资金安全、高效运行，发挥资金使用效益，特制定以下管理制度: 一、专项资金实行“专人管理、专户储存、专账核算、专项使用”。 二、资金的拨付本着专款专用的原则，严格执行项目资金批准的使用计划和项目批复资料，不准擅自调项、扩项、缩项，更不准拆借、挪用、挤占和随意扣压;资金拨付动向，按不一样专项资金的要 求执行，不准任意改变;特殊状况，务必请示。 三、严格专项资金初审、审核、审核制度，不准缺项和越程序办理手续，各类专项资金审批程序，以该专项资金审批表所列资料和 文件要求为准。 四、专项资金报账拨付要附真实、有效、合法的凭证。 五、加强审计监督，实行单项工程决算审计，整体项目验收审计，年度资金收支审计。 六、对专项资金要定期或不定期进行督查，确保项目资金专款专用，要全程参与项目验收和采购项目接交。 第一章总则
第一条为加强项目资金管理，规范项目资金运作，提高资金使用效率，根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》，特制定本办法。 第二条项目资金管理的基本原则：集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。 第三条项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。即项目工程款回收后全额转入公司(本办法均指公司或分公司)帐户，项目各项 支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。对远 离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金 需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。 第二章项目资金管理职责 第四条各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并接 受上级主管部门的检查、监督。 第五条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。 (一)项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责。 (二)项目内业技术员(或预算员、统计员)负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可靠依据。 (三)项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的 核对工作。 (四)项目成本员负责按月编制资金收支计划，并办理收取工程款相关手续。 第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题，协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。
管理会计如何提升企业价值 课程背景： 2016年是中国“十三五”的开局之年，更是管理会计全面落地开花的“发展年”。财政部多次下发纲领性文件，把管理会计体系建设上升到国家战略层面，明确提出“十三五”时期推进管理会计广泛应用的具体措施，为此管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。如何将管理会计的创新思维融合到公司的战略、管理和执行的每个环节，将是每个企业管理者都需要思考的问题。 课程收益： 通过学习，使管理者能意识到管理会计与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的管理会计理念和方法，运用管理会计工具，来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点： 1.从公司战略角度，认识管理会计对运营管理的重要作用 2.学会运用管理会计方法把握企业的战略发展和财务管理方向 3.学习管理会计的基本理论和主要方法 4.学会使用全面预算等管理会计工具加强成本控制 5.建立清晰的成本控制意识，掌握成本控制方法 课程时间：1-2天，6小时/天 授课对象：企业总经理、中高层管理者、财务总监和对管理会计有兴趣的管理者 授课方式：讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与 课程大纲 第一讲：对管理会计的重新认识 一、管理会计概述及职能 1.管理会计的职能 2.管理会计的技能提升 3.管理会计与财务会计之间的差异 二、管理会计理论及方法
1.管理会计的基本理论 2.管理会计的主要方法 三、责任会计 1.责任会计概述 2.企业组织结构与责任中心 3.责任中心的业绩评价 4.内部转移价格与业绩评价 第二讲：基于项目的管理会计 一、管理会计项目核算的原则 二、管理会计项目账户的设置 1.管理会计项目账户设置的原则 2.管理会计项目账户的设置 3.管理会计项目各部门层次的划分 三、管理会计项目与战略、业务、人力的有效融合 第三讲：管理会计报告体系建设 一、建立有效的管理会计报告体系 二、成熟可用的管理会计工具 1.战略管理领域：战略地图、价值链管理等； 2.预算管理领域：全面预算管理、滚动预算管理、作业预算管理、零基预算管理、弹性预算管理等； 3.成本管理领域：目标成本管理、标准成本管理、变动成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理等； 4.营运管理领域：本量利分析、敏感性分析、边际分析、标杆管理等； 5.投融资管理领域：贴现现金流法、项目管理、资本成本分析等； 6.绩效管理领域：关键指标法、经济增加值、平衡计分卡等； 7.风险管理领域：单位风险管理框架、风险矩阵模型等。 第四讲：战略目标的确定与全面预算管理 一、战略目标的确定
财务管理人员如何为公司创造价值 管理会计中的“价值”特征 一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。 二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不 能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根 本无法建立起系统的管理会计应用体系。 比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几 乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是 模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实 践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又 插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活 动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会 计实际上又什么都管不了的情况。 四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念 才可以得到广泛地推广和运用。 五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。 与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企 业的“投入”;后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注 企业的“产出”;最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主
要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出 相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。 笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概 念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企 业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金 净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。 以现值为基础进行管理和考核 综上所述，企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。 一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务 部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。 例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则 需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是 泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判 断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计 人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。 还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角 度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确 上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5 年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则 第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金 成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金 成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。我们以现金流以及净 现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。
资金管理办法 第一条总则 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转， 提高资金利润率，保证资金安全，特制定本办法。 第二条管理机构 1. 公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。 2. 结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。 第三条存款管理 公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款账户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于 _ % 万元以上的大额款项支付必须在资
金管理部办理，特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。 第四条借款和担保业务管理 1?借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事 会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营发展规划，资金来源以及各二级公司的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后执行。年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。 2. 集团内借款的审批。凡集团内借款金额在万元（含万元，外币按记账 汇率折算，下同）以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在_____________________ 万元以上的，由资金管理部审查，财务
论管理会计如何助力企业价值创造 管理会计的目标是运用一系列的专门方式方法，收集汇总、分析和报告各种经济信息，充分发挥管理会计分析过去、掌控现在和策划未来的职能，支撑相关决策，强化和完善管理业务控制，促进业务协同，以提高经济效益, 实现公司长远的战略规划。 首先，管理会计比一般会计更关注管理和经营一般会计和管理会计在企业中都发挥着重要作用，二者缺一不可。一般会计的职能是收集会计信息出具报表，注重核算和公司整体盈利，是向后看的经营思维。而管理会计职能上是利用会计信息做管理，是对一般会计的核算结果进行进一步加工处理的工作。 在操作上，管理会计比较注重企业内部的决策、计划及控制执行并对企业进行成本管理。与一般会计相比，管理会计更关注企业的经营管理细节，目标是企业当前利益的最大化、为企业的经营管理者提出未来发展战略，是向前看的运营管理思维。 管理会计注重强化企业内部经营管理，从而能够提升企业绩效。例如管理会计能够通过滚动预算、零基预算等预算方法控制成本，从而更好地考核和激励管理层;此外，管理会计中的作业成本法可以帮助管理层更准确的核算成本、为决策与定价提供依据，还可消除不能给产品和服务带来增值的业务。其次，管理会计可促进财务人员提升个人业务能力，助力企业解决危机困扰管理会计要求会计人员不但只具备财务会计的专业知识，更要具备先进的理念、广阔的思维与极强的
综合能力助力企业宏观把握其财务状况，参与企业经营管理、运筹规划，并为管理层提供决策支持、为企业带来经营管理的新理念、帮助企业解决危机因扰、提升核心竞争力。 美国注册管理会计协会新任主席BenjaminMulling 先生在讲述自身经验时曾提到2008 年金融危机席卷全球，作为腾德公司CFO 的他就是应用了管理会计的专业知识、技能来帮助企业渡过了难关，解决了营销消退问题。Benjamin 说学习了管理会计后，他更加注重同人的沟通，更加重视市场分析的作用，并且能够随着形势制定全新的商业计划、不断的重组企业格局，这样才最终突破了僵局，而他自己也逐渐变得更有远见，更能快速地适应变化，处理危机。企业管理会计的目标是应当持续创造价值。 这样，价值就成了企业管理会计中的一个核心问题。在管理会计学习中，很少有过对价值进行界定和明确。而在其他诸多场合广泛地运用价值价值量等概念，但是在现时工作中，这些概念过于笼统无法界定同时又很难用技术工具明确衡量，因此这些概念在管理会计工作中显然无法正常使用。笔者认为，管理会计中的价值，应该满足我们通常所说的会计确认、计量、记录与报告等需求，至少应该具备以下几个基本特征。 一、可以明确界定，有比较确切的内涵与范围，通常为我们会计所说的确认。虽然管理会计的确认标准可以根据企业经营需求确定而不同，但能够确认还应该是管理会计的一个基本要求。 二、可以计量，这也是管理会计的价值最重要的特征。管理会计与
管理会计报告概述 管理会计是会计的重要分支，是利用有关信息实现财务 与业务活动的有机融合，预测前景、参与决策、规划未来、控制和 评价，从而实现为企业和行政事业单位内部管理服务的管理活动。 管理会计主要有两大功能：一是提供管理决策所需的信息，改善企 业的决策效率；二是提供丰富的管理工具，参与企业内部管理控 制。从本质属性上看，管理会计是 个通过提供经营管理信息提升企业价值的价值管理会计信息系 统，其实质是旨在提升企业价值的价值管理，包括价值目标的确 认、价值信息的提供、价值管理与控制、价值评价和分析等。与财 务会计相比，管理会计有以下几个显著特征：一是在服务对象方 面，管理会计主要是为单位内部管理人员提供有效经营和最优化决 策的各种财务与管理信息，为 强化单位内部经营管理、提高经济效益服务，属于“对内报 告会计”。而财务会计虽然对内、对外都能提供基本的会计 信息，但主要侧重于对外部相关单位和人员提供财务信息， 属于“对外报告会计”是在职能定位方面，管理会计重 在“创造价值”，它渗透于单位管理活动的全过程，既有助 于解析过去，通过对财务会计所提供的资料作进步的加 工，使之更好地适应控制现在和筹划未来的需要；又有助于控制现在，通过及时修正执行过程中出现的偏差，使单位
的经济活动严格按照决策预定的轨道进行；还有助于筹划未 来，充分利用所掌握的资料进行定量分析，帮助管理部门 客观地掌握情况，从而提高预测与决策的科学性，属于“经 营管理型会计”。而财务会计则是“记录价值”，通过确认、 计量、记录和报告等程序对单位已经发生的交易或事项进行加工处理，提供并解释历史信息，属于“报账型会计三是在程序与方法方面，管理会计为单位自身服务，采用的程序与方法灵活多样，具有较大的可选择性。而财务会计有填制凭证、登记账簿、编制报表等较固定的程序与方法，并受会计规范的约束。此外，随着经济全球化和知识经济的不断发展，以计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命向社会生活的深度和广度渗透，科技在经济发展中的贡献大幅提高，管理会计作为单位管理中决策支持的一个重要组成部分，也在不断拓展应用的深度与广度，进一步适应信息技术飞速发展、管理模式不断变革、外部环境不确定性增加的现实，在集成数据处理、长期与短期决策平衡、不确定风险识别与规避等方面发挥作用，为单位提供更多财务信息系统所不能提供的、更高层次的信息支持，更好地发挥价值 创造的作用。同时，随着新公共管理运动在世界范围内蓬勃发展，各国政府及非政府部门在管理过程中也要进一步运用管理会计的理念、技术与方法，提高管理效能。二、管理会计的重要性管理会计能够在服务经济社会发展，对单位经
财务管理与价值创造(一)2011-05-17 10:18:31 武汉大学谢获宝教授 阅读2336次 谢获宝：大家好！今天我们讲的是财务管理与价值创造，讲这个问题之前首先来看看财富与生活之间到底是什么关系。人被分成好人与坏人，按财富多少就分成穷人与富人。 一、财务内涵。穷人与富人到底有什么区别： 第一、富人和穷人在财务上各有什么特征？凡是穷人一般有一个特点，这个特点就是用劳动赚取财富，这个人的结果是再勤奋也没有用，只能解决温饱问题。富人身上有什么特征呢？他一定是用资本在赚钱；或者说用钱在赚钱。这种人显然承担了风险，但是他可能会大富大贵，赚到大额的资金，神龙公司所有的中高管人员大家都很勤奋也很有智慧，但是不可能每天24小时工作不休息，只要你用劳动在赚钱只能解决温饱问题。用资本赚钱和用劳动赚钱的状态是不一样的，相对而言用资本赚钱会比较轻松，用劳动赚钱会比较劳累。我就要问大家要不要劳动？要劳动。为什么要劳动呢？赚钱是自己的事，解决的是自己和家人的财富自由、解决的是物质生活问题，这是赚钱。但是劳动是为社会做事、为周围人做贡献，你为社会做了很多事情，为周围人做了很多贡献，你就赢得了社会地位，被周围人认可，受人尊敬，所以劳动是赢得了地位、受人尊敬的，做成一番事业的。但是赚钱是解决物质生活问题，解决财务自由问题。 人分成三类： 一是财富成功，所谓的财富成功不一定说的是大富大贵，而是指不缺钱，财富成功的标准就是财富自由，而财富自由的标准就是不缺钱。我举一个例子，比如在武汉大学周围风光村的居民盖一栋房子起来，把房子出租给武大的学生，他每年去收租金，然后每天就是看电视、斗地主、打麻将，他的财富很有自由，但是他不是大富大贵，但是他的社会地位很低，因为这种人对社会的贡献很小，他为周围人字的贡献也很小，所以他不可能得到社会的认同，也不可能得到周围人的认可，更谈不上事业有成。所以财富成功不等于人生的成功，也不等于事业的成功。最近几年我在东风有限做了很多的交流，这里面有很多的高管在武大读总裁班，很多人都有投资意识，但是在武汉市和十堰决定买一个好一点商铺，而商铺的租金收入有时候不亚于工作的收入，甚至有很多东风的职业经理人告诉我体育馆附近的万达开了一个楼盘在那里抢购商铺，我不知道这些人的事业做得怎么样，但是他们无论是在职期间还是退休以后，他们的资金收入不亚于工作收入，他的财富有自由了，他的财富是成功的，但是这种成功不等于事业有成。
浅述财务管理与企业价值创造会计论文 摘要：现代企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，因此企业财务活动也是围绕这个目标而展开的。文章通过简要分析财务管理与企业价值创造的内在联系，进一步明确财务管理在企业管理中的重要地位。 关键词：企业价值经济增加值财务管理 从财务管理的角度来看，企业价值是企业未来现金流量的现值，产生未来的现金流入是其主要特征，将产生的现金流采用的一定的折现方法折现到当现的价值，即为企业价值。之所以以企业价值最大化作为财务管理的目标，是因其与其它目标相比具有这几个方面的优点：考虑报酬取得的时间、考虑风险与报酬的关系、克服企业的短期行为等等。 一、财务战略：企业价值创造的定位 企业价值最大化就是为公司的股东创造最大化的财富，也是财务管理的根本目的，可以用经济附加值EVA这个指标来衡量，EVA=(净 资产收益率-加权平均资本成本)*资本总额。从这个公式可以看出， 提高资产的收益率或降低加权平均资本成本，都可以增加经济附加值，从而增加企业价值，财务战略是指为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略。财务战略与企业战略密不可分，财务战略可分为：扩张型、稳健型、防御型
财务战略，不同的财务战略形成的资本结构就不同，加权平均资本成本也就不同，最终产生经济增加值也不一样。 二、全面预算管理：企业价值创造的平台 预算管理是国内外大部分企业所普遍采用的一种管理模式，全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算，全面预算管理成为企业价值管理的平台，是因为这是一种管理成本最低的方式，同时也因为它还是一种协调各方利益最直接的管理模式，更因为它是一种基于战略之下的业务管理机制，它与企业的价值管理高度融为一体。这种以人为本、责权利关系明确的管理模式，极大地调动了各责任部门、具体责任人的创造性和积极性，进一步优化资源配置，以至最终为实现企业战略目标奠定了坚实的基础。 传统的观点认为预算管理只是预算编制、执行和考核中形成的最大数据和表格的组合，功能与传统的计划无异，现在较权威的观点认为，预算管理是将企业内部各项经济活动的决策目标与其资源配置规划加以优化并控制实施的内部计划活动和过程。它是一种以数量形式表现的计划，体现一定期间企业经营活动的各项指标及资源配置情况，它是经营决策的具体化，又是控制经营活动的依据。企业高层在作出决策以实现价值最大化管理目标后，通常会通过预算管理其价值的实现过程，以对每项业务进行预算管理并使其结果与企业的价值最大化目标相符。 三、内控和风险管理：企业价值创造的保障
销售公司资金管理办法 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
营销系统资金管理制度为了使资金信息及时全面地供领导决策参考，充分发挥资金在经营活动中的作用，保障营销系统资金合理地安排和管理，特制定本制度。本制度适应营销系统。 一、资金计划：营销系统实行资金分级计划管理制度具体如下： 1、一级计划：指营销系统各职能部门。 2、二级计划：指一级计划单位下属的各部室或分公司。 3、计划的分类：资金计划分为周计划、月计划，上报计划时一定要有相应的材料依 据，例如：合同（或协议）、发票、已批开支报告（方案）、测算明细等。 4、资金计划时间要求： ?周计划：各部门每周四的下午报下周计划至营销财务部，并对各项开支事项的付款营销财务部每周五下午报集团财务部。 ?月计划：各部门每月26日报下月资金计划至营销财务部，营销财务部在本月底报集团财务资源部。 5、资金计划的安排要与销售和回笼情况挂钩，保持基本平衡。营销财务部有权对各 职能部门的计划进行调整和否决。 二、资金信息： 1、资金信息汇入《营销系统经营管理日报表》中，本日报表包含冰箱、空调的信 息，内容主要有资金回笼、销售量、销售额、费用开支情况等。 2、经营日报表所需信息资料，营销系统各职能部门在每天上午11：00务必将资料 报营销财务部，营销财务部经汇总整理后当天将日报表报公司领导。 三、资金计划执行与监控
1、各职能部门的资金计划和实施必须严格按预算控制，超预算的项目未经集团财务 资源部批准，一律不得在资金计划中列支，各部门必须设立台帐，对每一笔开支都要登记入帐，营销财务部每月将每月实际开支反馈至各部并与各部对帐。 2、各部门建立与完善各自系统的资金计划工作流程，明确下一级网络的责任人员、 工作项目内容、完成时间等。 3、原则上营销系统的每一笔开支都必须有计划，对于无计划的开支只能在各部已做 计划的总金额中调整，营销财务部有权优先安排紧急和重要的项目。 4、每一开支项目严格按审批权限和审批程序执行。营销财务部对每一项目进行审 核，包括：项目计划审批、项目审价、项目领导审批以及其他财务手续，审核符合要求后，报营销财务部部长审批后支付。 5、资金计划实行分级考核：营销财务部对各部门的各项工作进行检查和考核。 四、附表（附在本制度后） 1、附表1、《营销系统资金动态管理体系流程示意图》 2、附表2、《营销系统经营管理日报表》 3、附表3、《科龙集团资金计划表》 附表4、《部门资金付款计划明细表》。
浅析管理会计 在现代企业中的作用
９７．４计算机财会 目录 一、对管理会计属性的认识 １、现代管理会计为企业经营管理者决策提供有用信息发挥积极作用 ２、管理会计是一个规划与控制系统 ３、管理会计决策与控制的内容 二、管理会计是财务会计的延伸与拓展 １、管理会计在生产经营中兼顾的两个方面 ２、管理会计在信息的反映方面特点 ３、财务会计与管理会计在报告格式方面区别 ４、财务会计服务对象的侧重点 三、管理会计在企业中作用 １、管理会计在风险管理中作用
２、管理会计在成本管理中作用 ３、管理会计在经营投资中作用 ４、管理会计在人本管理中作用 浅析管理会计在现代企业中的作用当今，现代科学技术迅猛发展，全球性竞争日益激烈，市场瞬息万变，现代企业管理正面临前所未有的挑战，如何处理企业现实与环境之间的均衡，而战略管理作为均衡现实与环境的载体，自然而然地冲到了现代企业管理的前沿，不容置疑,同企业其他管理一样，企业战略管理也需要管理会计，现代管理会计是适应现代化大生产与激烈市场竞争而产生的，在我国，由于社会主义市场经济尚不完善、人们的观念尚未转变，不少企业经营者还认识不到现代管理会计在加强企业管理提高经济效益中的作用，“拍脑袋”决策的现象相当普遍，所以必须建立管理的管理机制，充分发挥现代管理会计的作用。 一、对管理会计属性的认识 （一）管理的重心在经营，经营的重点在决策，现代管理会
计作为决策支持系统的一个重要组成部分，在为企业各级经营管理者决策提供有用信息方面，发挥着积极的作用，它可充分利用财务会计所提供的信息，运用一定的数学方法对其进行加工处理，为企业经营活动进行科学的预测并提出为他们的决策活动提供依据，各决策主体进行决策时，不仅依据管理会计提供的信息，而且也考虑从其他方面取得信息。各决策主体的决策行为不仅取决于决策对象的客观情况，而且取决于决策主体的心理偏好，而这是管理会计所不能描述的，这意味着在管理会计中认为收益最大的项目，并非都能为决策主体接受，管理会计为决策支持是以系统信息的提供为特征的。表现在１、管理会计作为财务会计的延伸，是以提供未来价值信息为主要内容的，它具有综合性；２、管理会计不仅提供预测信息，也提供可参考的决策信息或意见；３、管理会计提供价值信息为主线将各种非价值信息也价值化，或者为价值信息提供补充说明；４、管理会计不仅提供决策支持信息，也提供决策执行信息。 （二）管理会计是一个规划与控制系统，与决策支持系统不同，管理会计作为一个规划与控制系统，是由其自身来完成系统功能的，管理会计执行的对策目标完成情况的监控是一种自控制，它是在企业内部建立责任体系，进行分工协作，形成相互联
第一章 课后习题 一、思考题 1.从管理会计定义的历史研究中你有哪些思考和想法？ 答：从管理会计定义的历史研究中我发现，管理会计的概念是随着历史的发展不断完善的，因为在历史进程中，人们会发现原有概念的不足，进而不断去修改完善，这才有了现在的管理会计。 这也启发了我们，要善于发现问题，去思考，解决问题。 2.经济理论对管理会计的产生和发展有哪些重要影响？你从中得到了什么启示？ 答：社会经济的发展和经济理论的丰富，使得管理会计的理论体系逐渐完善，内容更加丰富，逐步形成了预测、决策、预算、控制、考核、评价的管理会计体系。 由于市场竞争的日趋激烈，人们认识到对外部环境的准确决策就是不可能的，企业的计划必须以外部环境的变化为基础，更加留心市场变化的动态，更加密切关注竞争对手。与此相适应，战略管理的理论有了长足的发展。 这启示了我们，要细心观察，因地制宜，适应变化莫测的外部环境，进行自身调整。同时，实践出真知，只有经过了实践考验理论才是好理论。 3.科学管理理论对现代管理会计有哪些重要影响？这些影响在管理会计的不同发展阶段是如何表现 的？ 答：现代管理科学为管理会计的形成奠定了一定的基础。 在以成本控制为基本特征的管理会计阶段，古典组织理论特别是科学管理理论的出现促使现代会计分化为财务会计和管理会计，现代会计的管理职能得以表现出来。该阶段，管理会计以成本控制为基本特征，以提高企业的生产效率和工作效率为目的，其主要内容包括标准成本、预算控制、差异分析。 在以预测、决策为基本特征的管理会计阶段，以标准成本制度为主要内容的管理控制继续得到了强化并有了新的发展。责任会计将行为科学的理论与管理控制的理论结合起来，不仅进一步加强了对企业经营的全面控制（不仅仅是成本控制），而且将责任者的责、权、利结合起来，考核、评价责任者的工作业绩，从而极大地激发了经营者的积极性和主动性。社会经济的发展和经济理论的丰富，使得管理会计的理论体系逐渐完善。 4.什么是价值链分析？价值链分析的目的是什么？ 答：价值链分析是指将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本产生影响，进而成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售产品对企业价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品影响买方的价值链。 价值链分析的目的是通过优化组合，降低成本，实现企业价值最大化。 5.战略选择和战术安排如何才能在管理会计中有效结合？ 答：战略选择和战术安排必须及时准确，以便企业各级领导采取必要的纠正行动。 6.如何理解管理会计对象的复合性？复合性表现在哪些管理会计内容和方法上？请举例说明。 答：从实践角度看，管理会计的对象具有复合性的特点。一方面，管理会计致力于使用价值生产和交换过程的优化，强调加强作业管理，其目的在于提高生产和工作效率。作业管理必然强调有用作业和无用作业的区分，并致力于消除无用作业。为此，必须按生产经营的内在联系，设计作业环节和作业链，为作业管理和管理会计的实施奠定基础。可以说，作业管理使管理会计的重新构架成为可能。
财务管理创造企业价值的三个途径 传统观念认为，财务部门和人事、行政部门一样，是不需要承担为企业“直接 创造利润”压力的部门。多年来，在国内传统企业中，财务部门一直扮演着单 纯会计部的职能，但实际上，财务职能应该涵盖会计(依据会计准则对外提供企业经营报告)、财务(融资、投资)和管理(预算、控制)三方面的职能。 现代信息技术的发展和市场竞争的加剧推动了财务部门职能的发展和变化。在积极应对这种变化和挑战的过程中，越来越多的财务部门和财务管理者全面 融入到了业务流程中，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理 手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造了价值。 通过财务管理为企业创造价值大致有以下三条途径： 1.运营层面 改善企业的运营状况，提升企业绩效。 财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运 营层面的预算制订、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财 务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结 果产生积极影响。 企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。因此，财务高管有责任也有 权力通过财务管理为企业的运营提供财务上的专业支持。 在今天，当从资本市场瞬间获得超额价值的热潮渐渐退却的时候，更多的 企业家和企业管理者开始冷静地把企业盈利的焦点回归到企业运营层面上来。 2.资本层面
毋庸置疑，在企业运作日益国际化趋势下，帮助企业上市或进行投、融资 管理是一个成功CFO不可不具备的专业知识和职业技能。 很多企业财务上的成功均来自于首席财务官在资本市场上的长袖善舞。随 着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高 管为企业创造价值提供了另一舞台。 3.全面提升企业竞争力 今天的CFO或财务总监仅仅具备财务方面的专业知识显然是不够的，财务高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席财务官的角色逐渐从幕后走向台前。他们直接面对媒体、面对股东等的机会越来越多。因此，提升企业形象、沟通 技巧、个人魅力等“软能力”也渐渐成了首席财务官们的必备职业技能。这些 看似与财务职能并不紧密相关的能力正悄然发挥着重大作用。在这里，企业管 理者的“个人魅力”凸现出来。 财务管理的实质是在利润与风险之间寻求完美平衡。因此，本期专题中我 们将通过涉及资金管理、成本控制、预算管理等环节的案例与大家分享财务高 管通过财务管理为企业创造价值的途径。
XX工业区开发有限公司 资金管理办法 公司名称： 批准人： 批准依据： 发布文号： 发布日期： 生效日期：版本：2012-1 发布范围：普发 体系名称：财务管理编码：FC-01-03
目录 1 目的 (1) 2 适用范围 (1) 3 编制依据 (1) 4 释义 (1) 5 职责分工 (1) 6 银行账户管理 (2) 7 资金支付管理 (2) 8 融资管理 (4) 9 理财管理 (5) 10 资金计划管理 (5) 11 资金收入管理 (5) 12 现金管理 (5) 13 备用金的管理 (6) 14 银行票据与银行预留印鉴管理 (7) 15 资金报告制度 (8) 16 相关细则 (8) 17 对违反资金管理制度的报告 (8) 18 附则 (8)
XX工业区开发有限公司资金管理办法 1目的 规范中海油海西宁德工业区开发有限公司（简称“公司”）的资金运作，规避资金运营的风险，降低资金成本,提高资金使用效率。 2适用范围 公司。 3编制依据 3.1 《中国海洋石油总公司资金管理办法》（海油总风险办〔2012〕8号），FC-01-03，2012，中国海洋石油总公司。 3.2 《中海油海西宁德工业区开发有限公司财务管理制度》，FC-01，2012，公司。 4释义 4.1 现金 指企业的库存现金（人民币）。 4.2 备用金 指公司借给职工用于差旅费、零星采购或零星开支使用的资金。 4.3 股东方 指中国海洋石油总公司、福建省投资开发集团有限责任公司和福建闽东电力股份有限公司。 5职责分工 5.1 公司领导 依据授权审批权限审批资金相关事项，包括：开立与关闭金融机构账户、公司资金支付、资金调度等。 5.2 资金财务部 a)贯彻国家资金管理的法律法规、股东方的资金管理规定，严格执行公司 财务管理相关规定，制定公司资金管理办法及其操作细则，监督检查执
财务管理与企业价值创造 从财务管理的角度来看，企业价值是企业未来现金流量的现值，产生未来的现金流入是其主要特征，将产生的现金流采用的一定的折现方法折现到当现的价值，即为企业价值。之所以以企业价值最大化作为财务管理的目标，是因其与其它目标相比具有这几个方面的优点：考虑报酬取得的时间、考虑风险与报酬的关系、克服企业的短期行为等等。 一、财务战略：企业价值创造的定位 企业价值最大化就是为公司的股东创造最大化的财富，也是财务管理的根本目的，可以用经济附加值EVA这个指标来衡量，EVA ＝（净资产收益率-加权平均资本成本）资本总额。从这个公式可以看出，提高资产的收益率或降低加权平均资本成本，都可以增加经济附加值，从而增加企业价值，财务战略是指为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略。财务战略与企业战略密不可分，财务战略可分为：扩张型、稳健型、防御型财务战略，不同的财务战略形成的资本结构就不同，加权平均资本成本也就不同，最终产生经济增加值也不一样。 二、全面预算管理：企业价值创造的平台
预算管理是国内外大部分企业所普遍采用的一种管理模式，全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算，全面预算管理成为企业价值管理的平台，是因为这是一种管理成本最低的方式，同时也因为它还是一种协调各方利益最直接的管理模式，更因为它是一种基于战略之下的业务管理机制，它与企业的价值管理高度融为一体。这种以人为本、责权利关系明确的管理模式，极大地调动了各责任部门、具体责任人的创造性和积极性，进一步优化资源配置，以至最终为实现企业战略目标奠定了坚实的基础。传统的观点认为预算管理只是预算编制、执行和考核中形成的最大数据和表格的组合，功能与传统的计划无异，现在较权威的观点认为，预算管理是将企业内部各项经济活动的决策目标与其资源配置规划加以优化并控制实施的内部计划活动和过程。它是一种以数量形式表现的计划，体现一定期间企业经营活动的各项指标及资源配置情况，它是经营决策的具体化，又是控制经营活动的依据。企业高层在作出决策以实现价值最大化管理目标后，通常会通过预算管理其价值的实现过程，以对每项业务进行预算管理并使其结果与企业的价值最大化目标相符。 三、内控和风险管理：企业价值创造的保障 内部控制是为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由管理当局和其他人员设计和执行的政策和程序，是一个过程，用于战略制定，贯穿于整个企业的所有层级和单位，旨在识别影响组织的事件并在组织的风险偏好内管理风
价值创造的财务管理模式 篇一：创造价值的财务管理模式 创造价值的财务管理模式 【摘要】在竞争激烈的市场环境中，企业对财务提出了更高的要求：财务不仅要做好基础的账务核算，还要肩负起决策支持、资源调配、绩效评估等一系列管理职能。同时，企业在全球市场拓展、多元化经营等方面，对财务管理提出了更高的挑战。企业财务管理迫切需要一场转型和变革。针对企业对财务管理提出的新要求，结合中兴通讯十几年的财务实践，文章提出以共享服务为基础，战略财务、业务财务和财务云相互协同的财务管理模式，为企业创造价值。 【关键词】财务管理；财务共享；业务财务；战略财务；财务云 一、引言 财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。 但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销
是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。 二、中兴通讯创造价值的财务管理模式 中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。 中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。 （一）财务云：做财务的GOOGLE 财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。20XX