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业务流程名称:库存物料采购
流程编号及版本号
编号：BPD-MM04
版本：V1.0
业务流程定义文件签署表
业务流程定义文件是描述未来在SAP R/3中处理业务的详细流程定义，其定义的业务流程及其中所涉及的SAP功能已得到以下项目组成员的接受并已签署。
1. 业务流程目的：
库存物料采购描述用于生产的库存物料的采购业务，包括采购需求、采购订单及采购过程管理和采购收货。
2. 业务流程的相关原则：
2.1库存物料的采购是物料管理模块中的重要组成部门，它涵盖了物料采购的全过程，从需
求的产生、审批，订单的生成、审批，采购的过程控制，采购收货检验及采购入库等。
2.2库存物料采购需求的生成主要有两种方式：a.根据MRP运行结果生成；b.手工创建需
求。这两种方式的主要特征是：
（1）根据MRP结果生成
根据生产计划情况，系统运行MRP后，生成物料计划订单，即对物料的需求，包
括物料号，需求数量及需求时间等信息。采购人员将物料计划订单清单打印出作
为初步的采购计划。采购人员根据市场情况、供应商情况及每周的生产会议情
况，确定关键物料（如公司的战略物料、长采购周期物料、受市场情况影响大的
物料、供应存在问题的物料）的采购情况，调整采购计划报表，并在系统中维护
相应的计划订单。采购计划审核后，采购员基于计划订单生成采购申请进行后续
采购操作。
（2）手工创建的零星采购需求
需求部门有对库存物料的零星采购需求，填写请购单后，经本部门领导及相关
领导的审批后，交采购人员在系统中创建零星采购的采购申请。
2.3采购申请维护完毕后，采购员参考采购申请生成采购订单。同时，系统根据维护的采购
主数据（采购信息纪录）取得采购的价格。库存物料的采购价格为不含说价格，在采购主数据中维护相应的进项税率。
2.4手工的采购需求必须由申请部门领导在请购单上签字确认后才能在系统中创建相应的采
购申请；采购申请的清单需要打印出来在系统外由采购部门相关领导审批签字；对于采购订单，需要由相关领导在SAP系统中审批，然后才能打印，并由采购员及领导签字后发给供应商。
2.5入库免检物料的处理：
IQC部门定期出具免检材料清单给采购部门。采购部门主数据维护员根据清单在系统中维护采购信息纪录，注明免检信息。库存物料采购入库时，均采用二步入库的方法：即到货时仓管员在系统中做第一步收货，将来料收到收货待检区，同时打印出送检单。如果该材料为免检物料，则送检单上会打印出免检信息。对于免检物料，仓管员在系统中直接做第二步正式入库；对于非免检物料，送IQC部门检验，合格后根据送检单情况在系统中做第二步正式入库。
2.6进行批次管理的物料的处理：
如果采购的物料需要进行批次管理，必须在物料主数据中指定该物料为批次管理。在采购订单收货时可以确认批次信息。进行批次管理的物料入库后，系统中库存以批次的方式进行管理，后续的领料操作也必须输入相应的批次信息。（具体批次物料的管理，参考“批次物料管理白皮书”。）
2.7供应商赠品的处理：
库存采购时，在出现供应商有赠品交货的情况，采购员必须在采购订单中根据赠品数量情况增加免费交货的采购行项，仓库根据该行项做入库操作。入库后，系统库存增加，但不生成对供应商的应付款。
2.8库存材料采购的注意事项：
（1）必须及时处理采购执行过程中出现的异常情况，如供应商交货异常，生产计划变更等，避免影响生产或者造成呆滞库存；
（2）必须及时维护有效的采购主数据（价格、货源清单及配额），以免采购操作受到影响。
3. 业务流程所带来的相关规则和政策改变
3.1相关的规则和政策改变
?规范了库存物料的采购流程；
?各公司必须明确制订采购计划、采购申请及采购订单的审批政策。（采购订单的审批会在
系统中实现）；
?品管部门必须制定物料免检的规定，定义免检物料；
?必须制定来货问题处理规定，明确处理方法；
?必须制定不良品特采处理办法；
?必须制定批次管理物料的管理办法，明确批次物料的定义；
3.2对组织结构调整的要求
?无
5．业务流程图例解释
本段主要描述流程图的符号。
SAP系统外操作
6. 业务流程图（在VISIO中画流程图）
采购部门主管
供应商物料管理模块库存物料采购流程
流程
BPP代码
责任人
采购人员
采购人员
采购人员
采购人员
采购人员
采购人员
采购人员
责任人
采购人员
采购人员
采购人员
采购人员
供应商仓管员
仓管员采购员
物料管理模块库存物料采购流程
流程
BPP代码
责任人
仓管员
仓管员
IQC检验员
仓管员IQC 采购员研发人员生产技术人员
*采购订单变更子流程（由生产计划变更引起的）
流程
BPP代码
责任人
物料计划员
物料计划员
部门主管物料计划员
物料计划员物料计划员
* 采购订单异常情况处理（由供应商交货异常引起）
流程
责任人
采购员
采购部门主管
采购员
采购员
采购部门主管仓管员
仓管员
IQC检验员
采购员
应收应付会计
*来货点收问题处理子流程
流程
责任人仓管员
物控员物料计划员供应商
部门主管物控员物料计划员供应商
*来料不良处理流程
流程
IQC
责任人
IQC 研发人员物料计划员生产技术员生产计划员
IQC 研发人员物料计划员生产技术员生产计划员
物料计划员
仓管员
7.业务流程的详细步骤：
7.1 物料管理模块的库存物料采购业务流程步骤:
制品呆滞物料控制与处理管理流程 1 目的 1.1为能减少呆、滞料的产生，严格控制制品的根源。 1.2为了有效推动本公司制品、呆滞原材料的处理，减少库存资金积压及管理压力。 1.3规制品、呆滞物料控制与处理过程。制定合理的评审、奖罚机制，促进制品、呆滞物料 的处理力度。 2 适用围 本文件适用于本公司制品、呆滞物料的控制与处理，及仓储管理的全过程。 3 定义/术语及处理原则 3.1 呆料的定义：凡品质（型号、规格、材质、效能）不合标准，存储过久等现状已不适用 需专案处理，或因技术更改后，根据新产品开发、生产计划等情况综合判断在后续不能按正常使用的库存物料； 3.2 滞料的定义：存放在仓库达到一定期限，且期间异动率（异动率=期间出库/期初库存× 100%）小于标准（详见下表）的非呆料库存物料； 3.3 呆滞料的定义：呆料与滞料合称为呆滞料； 3.4制品的定义：因技术更改、生产计划更改及其他各种原因有可能使物料转变为呆滞料的 在库和在途物料； 3.5制品、呆滞料处理原则； 3.5.1 以公司利益为本，且对合作供应商负责的原则； 3.5.2不能因制品、呆滞料处理造成新的制品或呆滞料。所有处理方案必须经过评审以 确定方案的可行性；如在处理过程中发现生产计划变动会对制品、呆滞料处理造成 影响的，则立即变更原定处理计划或停止实施；
3.5.3 所有制品、呆滞料的消化必须是在保证品质的前提下使用。 3.5.4对于所有呆滞物料，各部门均可向制造部生管课提出处理呆滞物料的提案；提案在 进行评审并且通过后，即可对物料进行处理。 4 职责 4.1设计开发部： a）负责给出因技术更改所造成制品的处理方案，在评审通过以后以技术通知单的形式下发至各相关部门； b）呆滞料处理提案的评审； 4.2技术工艺部： a）负责给出因工艺更改不当所造成制品的处理方案，在评审通过以后以工艺通知单的形式下发至各相关部门； b）呆滞料处理提案的评审； 4.3事业部财务部： a）负责所有呆滞料处理方案的评审； b）负责对发外返工处理物料的费用确认和结算； c）负责对各部门（中心）产生呆滞料的金额进行考核。 4.4品质管理部： a）IQC负责按照技术通知单或工艺通知单，进行对返工后回厂物料的检验工作； b）QC负责本厂自行返工物料的质量检验及所有呆滞料使用过程的监控。 4.5制造部： 4.5.1生管课：a）负责向销中心及外销中心确认其因订单变更所造成制品的处理方式； b）呆滞料处理整体工作的规划实施以及呆滞原因、责任部门的认定工作； c）组织相关部门对呆滞料处理提案的评审及处理实施过程中的协调跟进； d）组组召开呆滞料处理月度工作例会，讨论解决工作中存在的问题； e）呆滞料处理成果的发布。 4.5.2总装、两器课：a）负责将所有在线多余物料及时回仓； b）对本厂自行返工的呆滞物料按照处理方案进行处理实施； c）返工样品的试用和呆滞料消化使用过程的全程实施并做好记录。 d）呆滞料报表的汇总及上报 德信诚精品培训课程(部分)
第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，
仓储科工作流程管理文件 一、物料或成品入库 （一）物品采购回来后首先办理入库手续，由采购人员向仓库人员逐件交接。仓库人员要根据采购订单的项目认真清点所要入库物品的数量，并检查好物品的规格、质量，做到数量、规格、品种，价格准确无误，质量完好，配套齐全，并在接收单上签字,并开具入库单（或在入库登记簿上共同签字确认）。 （二）对于在外加工货物应认真清点所要入库物品的数量，并检查好物品的规格、质量，做到数量、规格、品种准确无误，质量完好，配套齐全，并在接收单上签字, 并开具入库单。 （三）物品入库根据入库凭证，现场交接接收，必须按所购物品条款内容、物品质量标准，对物品进行检查验收，并做好入库登记。 （四）物品验收合格后，应及时入库。 （五）物品入库，要按照不同的型号、材质、规格、功能和要求，分类、分别放入货架的相应位置储存，在储存时注意做好防锈，防潮处理，保证货物的安全。（六）物品数量准确、价格不串。做到帐、物料卡、货物相符合。发生问题不能随意的更改，应查明原因，是否有漏入库，多入库。 （七）精密、易碎及贵重货物要轻拿轻放．严禁挤压、碰撞，倒置，要做到妥善保存，其中贵重物品应入公司内小仓库保存，以防盗窃。 （八）做好防火、防盗、防潮工作，严禁与我公司无关的人员进入仓库。 （九）仓库保持通风，保持库室内整洁，由于仓库的容量有限，货物的摆放应整齐紧凑，作到无遮掩，物料卡要醒目，便于识别辨认。 二、物料或成品出库 （一）物品出库，仓库人员要做好记录，领用人签字。 （二）物品出库，数量要准确（账面出库数量要和领料单，实际出库实际数量相符）。做到帐、物料卡、货物相符合。发生问题不能随意的更改，应查明原因，是否有漏出库，多出库。 （三）仓库人员严格执行凭领料单发货，无单不发货，内容填写不准确不发货，数目有涂改痕迹不发货，发生上述问题应及时的与相关的责任人做好货物的核对，保
公司采购管理程序 、目的 为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。 范围适用于本公司所有采购的物料及耗材品 定义 3.1物料：指本公司所经营所需之直接与间接物料 3.2采购人员：运营部执行采购业务人员 3.3需求人员：各部门开具请购申请之人员 四、采购作业流程 4.1.请购的定义：请购是指某人或者某部门根据市场及门店需求确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写物料申请给部门经理审核后提交运营部。 4.2采购作业是从接受物料需求一选择适当的厂商，并确定物料之名称，规格质理交货期等要求，和订单发出，确认及物料接收并按时请款之过程. 4.3应在合格供应商中选择供应商，如需采购物品现有的供货商无法达成，就在网上或朋友介绍开发新的供应商，则由运营部对其供货商进行选择及评估流程对供应商进行选择，考核等作业。如需采购的产品中有被客户批准或指定的供应商，则运营部在采购产品时, 必须从客户批准和指定的供应商名单上采购有关产品，如运营部要从其他供货商处采购时，必须将此供货商提供给客户批准，并经客户批准被列与客户指定的供应商后，采购方可从该供应商处采购物料。如客户有新批准的供应商名单或客户对原批准的供应商名单做修改和更改时，采购人员必须及时对此客户批准的供应商名单进行更新. 4.4对直接购买的物料，由采购人员收到采购申请单时对请购的物料进行审核及供应商价格，数量及交期等的确认。如果是重复性的采购，采购直接在系统里生产采购订单并打印，经运营部主管经理签核后传真给供应商，如果是新物料或新供应商，则进行供应商选择和评估及样品评估流程，进行记录。然后
物料需求计划控制流程 工作目标知识准备关键点控制细化执行 1．录入主生产计划 物控人员接到业务部评《物料需 审通过的订单，输入主生产计求计划控 划，交货日期按照订单评审时制程序》1．编制合 生产计划员确定的交期 理的采购 1 ．掌握物 2．进行 MRP 运算、编制《物 需求计划料需求计 1 ．《物料需 料需求计划表》 2．保证生划相关知求计划控 物控人员利用物料系统 产用物料识制程序》 计算出净需求，核查物料净需 的及时供2．掌握 2 ．《物料需 求的准确性，编制《物料需求 应MRP 系统求计划表》 计划表》 3．减少物的各项内 《物料需 资的储存容，并熟练 3．制作《物料订购单》求计划控量，控制使用 制程序》 库存管 3 ．熟悉生 3． 1物控人员根据《物料需 理，避免产企业物 求计划表》，参考合格供应商《物料订 呆料产生料控制相 的名单主次分配，制作《物料购单》4．合理分关程序及 订购单》 配采购订管理制度 3．2《物料订购单》上应注明： 单 《物料订购单》的编号、供应 《物料订 商、部门、订货日期、物料编 购单》 号、规格、数量、交货日期、 流程图 1．录入主生产计划 2．进行 MRP 运算、编制采购需求计划表 3．制作《物料订购单》4．《物料需求计划表》审批5．分发《物料订购单》6．《物料订购单》信息反馈 7．核查在途物料8．《物料订购单》更改 交货地点、所入的库位
4．《物料需求计划表》审批《物料需求计划控制程序》 4． 1物控人员打印出《物料需求计划表》，此需求表包括 对应的《物料订购单》单号、供应商代码、供应商名称、物《物料需求计划表》 料代码、规格、需求量、需求 日期、订购量分摊 4． 2物控人员将《物料需求 计划表》交生产部主管、采购《物料需部、生产部、市场部、主管副求计划表》总、总经理批准 5．分发《物料订购单》 经批准的《物料需求计划 1 ．《物料需表》由部门文员存档，此时方求计划控 可打印、分发《物料订购单》；制程序》《物料订购单》一式四联，第 2 ．《物料订四联交采购部门签字后自行购单》 留存，余三联交采购部 6．《物料订购单》信息反馈 当考虑到订购周期不够 《物料订 或其他原因无法交货时，物控 购确定或人员应反馈给计划员，由计划 更改通知员与业务部协商，重新确定计 单》 划交期，物控人员则相应更改 《物料改订购单》交期
第十章-MM10_生产性物料、辅料请购流程 1.流程说明 本流程适用于生产性物料、辅料之请采购作业，包含经MRP展开后之系统请购需求、客诉换货而产生之系统请购需求、仓库维修、研发新品打样之人工请购需求。 MRP展开后之采购请求，由生产计划人员经计划订单检查完毕后，籍由系统自动释放出来，并直接自动转成采购订单（转入MM13生产性物料标准采购流程）。 客诉处理及仓储部、产销部之采购请求，经所属部门主管确认后，由相关人员在系统中人工开立采购申请单（ME51或ME51N）,转入标准采购流程作业。 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作范例 例一：手工在系统中创建采购申请，并要求交货在FW00工厂 例二：在系统中执行对采购申请的修改 例三：在系统中显示采购申请 3.2.系统菜单及交易代码 例一：后勤物料管理采购采购申请创建 交易代码：ME51/ME51N 例二：后勤物料管理采购采购申请更改 交易代码：ME52/ME52N 例三：后勤物料管理采购采购申请显示 交易代码：ME53/ME53N 3.3.系统屏幕及栏位解释 例一：手工在系统中创建采购申请单(me51/ME51N)
栏位名称栏位说明资料范例 凭证类型必输项，可以依据采购申请性质，确定凭证类型，如下： NB 生产性物料采购申请 RU 生产性物料具有框架协议要求的采购申请 ZB 总务类采购申请 ZZ 分公司向总部进行内部购买的采购申请 NB 采购申请 采购申请非输项，此栏位适用于外部人工给号，因目前采购申请确定 为系统自动内部赋号，所以此栏位不予采用 货源清单若为生产类采购订单，此栏位必须维护，以确保系统能够自 动分配采购申请单 打v 项的缺省数据此栏位的所有项目都为可选项。若在此屏上输入各项数据，则在下一屏之行项目中，都会由系统自动维护成缺省数据。 例如：若此屏的“交货工厂”维护为FW00，则在下屏中所 有行项目中的交货工厂都为FWOO(请参考下屏视图) “需求追踪号”为非选项，可以由申请人员自行编号便于及 时追踪确认单据状况交货工厂：FW00 采购组：106 需求跟踪号：0
物料流程图 根据生产 仓库 采购(采 采购单上必须注明订单编号、产品名称、 数量（重量）、否则仓库拒收。 质检(质检人员 进行来料检验；统计入 仓管(仓 ---------------仓管人员在 填写入库单后，及时备 案。
生产使用：根据计划(由车间主管人员或该生产组长填写领料 物料 包装部装配所需物料 由主管或组长填写清单派 主管将装配好的产品 主管将装配好的成 包装部主管将装配好的成 包装好后，主管对品（合格品）安排包装，标识
包装好后，主管对包装 进行确认，确认正确后，将 交付也就是出成品(由业务人员根据生 产订单，核对产品，由跟单人员从成品库中 领取成品，（仓库必须在收到出库通知才能 备注：1、外发加工产品，仓库开单时必须填写订单编号、产品名称、总数量、总 件数。 外发产品回收时外发人员必须安排人员对产品进行检查 2、原材料，半成品和成品入库，仓管员要亲自同交货人办理交接手 续，认真核对清点货物名称、数量是否一致，按货物交接单上的要求签字， 应当认识签收是经济责任的转移。判定责任的基本原则：谁签名谁负责。 签收后如出现遗失,损坏,按生产成本的70%赔偿，并在当月工资里扣除。 3、关于损耗：生产单数量为1000—3000个工厂则提供2%的损耗率，
5000-10000则提够 2.5%的损耗，10000-30000则提供2%的损耗， 50000-1000000则提供1.5%的损耗，100000以上则提供1%的损耗，对于特 殊订单超损耗则写申请单交生产经理审批。订单数量-入库数（合格品）/ 订单数。 以上规定长期有效,希望各部门严格执行,如因不按规定办事,导致公司损失,由当事人承担全部责任.未尽事项,请参看工厂其他相关规定. 本人已经认真阅读了以上制度与规定，完全理解以上要求，并完全自愿遵照执行。 相关负责人签名： 年月日
制品呆滞物料控制与处理管理流程 1目的 1.1为能减少呆、滞料的产生，严格控制制品的根源。 1.2为了有效推动本公司制品、呆滞原材料的处理，减少库存资金积压及管理压力。 1.3规制品、呆滞物料控制与处理过程。制定合理的评审、奖罚机制，促进制品、呆滞物料 的处理力度。 2适用围 本文件适用于本公司制品、呆滞物料的控制与处理，及仓储管理的全过程。 3定义/术语及处理原则 3.1呆料的定义：凡品质（型号、规格、材质、效能）不合标准，存储过久等现状已不适用 需专案处理，或因技术更改后，根据新产品开发、生产计划等情况综合判断在后续不能按正常使用的库存物料； 3.2滞料的定义：存放在仓库达到一定期限，且期间异动率（异动率=期间出库/期初库存× 100%）小于标准（详见下表）的非呆料库存物料； 序号物料类别存放周期异动率 1 2压缩机 除压缩机外所有物料 6个月 旺季2个月 淡季3个月 40% 20% 3.3呆滞料的定义：呆料与滞料合称为呆滞料； 3.4制品的定义：因技术更改、生产计划更改及其他各种原因有可能使物料转变为呆滞料的 在库和在途物料； 3.5制品、呆滞料处理原则； 3.5.1以公司利益为本，且对合作供应商负责的原则； 3.5.2不能因制品、呆滞料处理造成新的制品或呆滞料。所有处理方案必须经过评审以 确定方案的可行性；如在处理过程中发现生产计划变动会对制品、呆滞料处理造成 影响的，则立即变更原定处理计划或停止实施；
3.5.3所有制品、呆滞料的消化必须是在保证品质的前提下使用。 3.5.4对于所有呆滞物料，各部门均可向制造部生管课提出处理呆滞物料的提案；提案在 进行评审并且通过后，即可对物料进行处理。 4职责 4.1设计开发部： a）负责给出因技术更改所造成制品的处理方案，在评审通过以后以技术通知单的形式下发至各相关部门； b）呆滞料处理提案的评审； 4.2技术工艺部： a）负责给出因工艺更改不当所造成制品的处理方案，在评审通过以后以工艺通知单的形式下发至各相关部门； b）呆滞料处理提案的评审； 4.3事业部财务部： a）负责所有呆滞料处理方案的评审； b）负责对发外返工处理物料的费用确认和结算； c）负责对各部门（中心）产生呆滞料的金额进行考核。 4.4品质管理部： a）IQC负责按照技术通知单或工艺通知单，进行对返工后回厂物料的检验工作； b）QC负责本厂自行返工物料的质量检验及所有呆滞料使用过程的监控。 4.5制造部： 4.5.1生管课：a）负责向销中心及外销中心确认其因订单变更所造成制品的处理方式； b）呆滞料处理整体工作的规划实施以及呆滞原因、责任部门的认定工作； c）组织相关部门对呆滞料处理提案的评审及处理实施过程中的协调跟进； d）组组召开呆滞料处理月度工作例会，讨论解决工作中存在的问题； e）呆滞料处理成果的发布。 4.5.2总装、两器课：a）负责将所有在线多余物料及时回仓； b）对本厂自行返工的呆滞物料按照处理方案进行处理实施； c）返工样品的试用和呆滞料消化使用过程的全程实施并做好记录。 d）呆滞料报表的汇总及上报 德信诚精品培训课程(部分)
产品质量控制流程图(全图) -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
流程说明： 1.采购员在新增或变更供应商时，须执行《供应商质量审计管理规程》SMP-HR-0403， 《变更控制程序》SMP-HR-0415，只有车间试用合格后才能评为合格供应商； 2.采购员在采购原辅料时，须执行《物料采购管理规程》SMP-HR-0309；各部门、车 间、科室申报采购计划均执行本规程，采购员填写《物料采购台帐》； 3.原材料验收执行《物料验收管理规程》SMP-HR-0310，不合格原材料按照《不合格品 处理程序》SMP-HR-0418执行（包括特采申请和审批），库管及时更新台帐、货位卡，做到帐卡物一致； 4.原材料只有经过QA开具《原材料放行单》后才能入库。入库前固体桶装液体可卸至 待检区，槽车液体必须放行后才能卸车； 5.物料保管参照仓库五距要求及市场部仓库管理相关程序执行； 6.车间领料每批须验看《原材料放行单》，底物和部分主要原料还要有质量部的质检 报告单； 7.换产品时，不用的零头（余料）须退库。退库程序参照《车间结退料管理规程》 SMP-HR-0212； 8.在库物料检查异常时，须反馈给质量部； 9.生产部应制订制程物料内控标准，化验室对制程物料检验出具报告单，工序间交料 须达到内控标准，下工序有权拒接不达标的上工序物料； 10.制程物料检验超标时，车间负责人应及时采取纠正措施，并写出纠正预防报告交质 量部审核； 11.产成品只有取得检验合格报告单后才能申请入库，只有得到生产部、质量管理部放 行审批通过后，仓库才能接收； 12.产品出库时，须质量部和公司领导审批通过才能放行； 13.销售应制订运输管理规程；
工程材料采购工作流程图 工程材料采购工作流程图 公路工程材料采购监控关键环节控制措施 一、权力关键环节?的控制措施:编制当月材料计划责任人:施工队长 1、施工队必须按工程指挥部下达的施工任务编制材料计划; 2、施工队材料计划必须由施工队技术员编制，施工队长复核，开出书面申请表，书面申请表后须附计划工作量清单;
3、施工队材料采购计划申请表须由项目经理部项目总工签字核准上报。 二、权力关键环节?的控制措施:采购人员深入厂家考察材料责任人:采购人员 1、采购人员必须两人以上; 2、采购人员调查材料行情后需详细编制材料调查表，调查表必须详细真实记录材料的生产厂家、地址、联系人、联系方法、材料价格等信息，并签字确认; 3、公司也可派专人另行调查实际材料情况。 三、权力关键环节?的控制措施:进行发标责任科室:材料科 1、供货方上报材料的质量、价格、结算方式、付款期限等信息并加盖公章予以确认; 2、材料科编制详细的报价清单，列出有利于本公司利益的供货方名单，上报经理办公会。四、权力关键环节?的控制措施:选定供货方责任人:经理办公会成员 1、经理办公会讨论时须由公司班子成员全部参加; 2、经理根据公司资金等情况拟定供方名单; 3、经理办公会成员集体表决决定供方名单。 五、权力关键环节?的控制措施:材料科磅房出具磅单责任人:司磅员 1、材料科磅房安装先进的电子磅秤，并配有电子打印机; 2、电子打印机事先设定好程序，必须重车上磅方能打印出电子单据; 3、司磅员开具的磅单一式四份，结算联给供货方，备查联给施工队，存根联上报公司财务科 4、司磅员开具的磅单数量必须与电子磅单一致，电子磅单必须粘贴在磅单存根上，磅单用完后及时上报公司财务科，如发现磅单存根上无电子磅单，此车单据作废，不予结算。六、权力关键环节?的控制措施:收料员现场验收责任人:收料员
如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： ?其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； ?其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义
物料出入库控制流程 1.原则 1.1定置原则 1.1.1仓库布局设置要根据生产需要和厂房设备条件统筹规划，合理布局。 1.1.2设计合理的物料定位方法，在合理利用存储空间的条件下能方便有效地区 分各种库存物料。 1.1.3仓库平面定置图必须摆放在仓库的醒目位置。 1.2“先进先出”原则 1.2.1产品的批号标识为执行“先进先出”原则的依据，产品的批号标识必须 符合客户可追溯的要求。 1.3准确性原则 1.3.1保管员凭单录帐，严格按公司的T+帐物处理流程如实录单。 1.3.2各相关人员严格按要求操作，确保存储物料的实际数量、状态与T+库存 管理系统以及《物料出入登记卡》上所反映的物料数量和状态一致。1.4“见单”收发货原则 1.4.1保管员必须看见相关单据，以单据上的数量、品种收发材料。绝对杜绝， 先领料后补单的现象，更绝对禁止，实物不到先办手续的事情。 1.4.2来货与送货单数量、规格、型号不同的，不能办入库手续。 1.4.3质量检验不合格的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续；1.4.4没办入库而先领用的，不能办入库手续，也不能发放使用（可以同入同 出办单）； 1.5“日清月结”原则 1.5.1日清，每天逐笔核对收发单据，检查账、物、卡是否相符。如果不符， 立即查证。 1.5.2月结，每月最后一天，对所管辖物资进行全额盘存，并填写《月度盘点 记录表》，对盘点差异问题进行查明。如果经查明属于记账错误、丢失 单据等，应及时更正错账或补办手续。 1.5.3每年配合财务部门对仓库进行一次全面的盘点，盘盈、盘亏数量报总经 理批示。
2.工作程序 2.1成品仓库工作程序 2.1.1成品入库 2.1.1.1经质量员检验合格的成品，由生产班组按要求送成品到成品仓库，办理 成品入库手续。 2.1.1.2生产部计划员开具《入库单》入库，仓库保管员依《入库单》物料编号、 品名、数量及生产批次号单核对检查验收。 2.1.1.3《入库单》一式三联，保管员签字确认后，留第一联。生产部留第二联， 第三联交与财务部。 2.1.1.4将产品放置指定区域，按要求堆放好，不要压线、越线。 2.1.1.5保管员在收货成品上悬挂《库存物料出入登记卡》，做好登记记录。2.1.1.6入库毛坯数量超过指定仓位总容积时，仓库物料员须立即向仓储主管报 告后进行处理。 2.1.1.7仓管员收货后，依照《入库单》明细在T+系统中录入本次验收产品入库。 2.1.1.8 2.1.2成品出库及订单交付 2.1.2.1打开客户交流平台（公司163邮箱及东鹏、和达网站等等），查看客户订 单，下载并保存订单信息。 2.1.2.2打印订单给总经理，生产部做需求评估确认。 2.1.2.3仓库有货直接下单发货；库存不足立即安排生产；如果无法满足订单的 要求应立即通知总经理协调处理。直至完成订单需求。 2.1.2.4进入T+系统，按照客户订单要求打印采购送货单，容器发货单。 2.1.2.5通知质量部质检员做最后出厂检验，并提交出厂检验报告。 2.1.2.6通知分拣组按《出库单》分拣装箱产品，并按客户要求粘贴物品条形码。 2.1.2.7根据客户交付要求，及时联系物流商安排车辆发运，并与物流司机做好 货物交接手续。或通知公司物流司机做好发货准备。 2.1.2.8物流司机根据发货量，认真查点装车箱数，做好运输途中的安全防护措 施，并携带《送货单》《容器出库单》《出厂检验报告》等单据出厂。 2.1.2.9填写悬挂在产品上的《库存物料出入登记卡》，并在T+系统中录入本次 产品出库记录。
物料需求计划工作目标知识准备关键点控制细化执行 1．录入主生产计划 物控人员接到业务部评《物料需 审通过的订单，输入主生产计求计划控 划，交货日期按照订单评审时制程序》 生产计划员确定的交期 1．编制合2．进行 MRP 运算、编制《物 1．《物料需理的采购1．掌握物料需求计划表》 求计划控需求计划料需求计物控人员利用物料系统 制程序》2．保证生划相关知计算出净需求，核查物料净需 2．《物料需产用物料识求的准确性，编制《物料需求 求计划表》的及时供2．掌握计划表》 应MRP 系统《物料需 3．减少物的各项内3．制作《物料订购单》求计划控资的储存容，并熟练制程序》量，控制使用3．1 物控人员根据《物料需 库存管3．熟悉生求计划表》，参考合格供应商《物料订理，避免产企业物的名单主次分配，制作《物料购单》 呆料产生料控制相订购单》 4．合理分关程序及3．2 《物料订购单》上应注 配采购订管理制度明：《物料订购单》的编号、 《物料订单供应商、部门、订货日期、物 购单》 料编号、规格、数量、交货日 期、交货地点、所入的库位 《物料需 4．《物料需求计划表》审批求计划控控制流程流程图 1．录入主生产计划 2．进行 MRP 运算、编制 采购需求计划表 3．制作《物料订购单》 4．《物料需求计划表》审批 5．分发《物料订购单》 6．《物料订购单》信息反馈 7．核查在途物料 8．《物料订购单》更改 制程序》
4．1 物控人员打印出《物料需求计划表》，此需求表包括 对应的《物料订购单》单号、供应商代码、供应商名称、物《物料需求计划表》 料代码、规格、需求量、需求 日期、订购量分摊 4．2 物控人员将《物料需求 计划表》交生产部主管、采购《物料需部、生产部、市场部、主管副求计划表》总、总经理批准 5．分发《物料订购单》 经批准的《物料需求计划1．《物料需表》由部门文员存档，此时方求计划控 可打印、分发《物料订购单》；制程序》《物料订购单》一式四联，第2．《物料订四联交采购部门签字后自行购单》 留存，余三联交采购部 6．《物料订购单》信息反馈 当考虑到订购周期不够 《物料订或其他原因无法交货时，物控 购确定或人员应反馈给计划员，由计划 更改通知员与业务部协商，重新确定计 单》 划交期，物控人员则相应更改 《物料改订购单》交期
采购控制流程 一、加强物料的计划管理。根据生产计划和库存物料状况，做好物料的备货和到料工作；根据生产排程，做好物料保障工作。 二、加强采购合同的管理。工程物资采购合同的签订是一种经济责任，必须由物料采购部统一对外签订。在签订合同时应主动征求工程部，预算部和其他有关部门领导意见，尽量做到采购回来的物料符合工程技术质量要求，使用部门满意；同时要对购货合同进行归档登记，便于办理提货及付款手续。 三、常用零星物料要根据需求部门的需求量和仓存情况进行分散进货，做到减少物料积压，数量品种充足齐全。 四、物料进仓实行质检员、仓管员、采购员联合作业，对物料质量、数量进行严格检查，做到货样相符，把好物料进仓质量关。 五、采购员要严格履行自己的职责，在订货、采购工作中实行“货比三家”的原则，询价后须做好供应商评定，报采购部经理核准供应商，不许私自订购和盲目进货。在重质量、遵合同、守信用，售后服务好的前提下选择合格供货商，选购低价物料，做到质优价廉。 六、为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，采购员必须经常自觉学习业务知识，提高商务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物料供应工作。 七、物料采购工作必须始终贯彻执行有关政策法令，严格遵守本公司的各项规章制度，做到有令即行，有禁即止。全体采购人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽责，在采购工作中做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。 八、采购业务 8.1 处理各部门请购业务。 8.2 常用物料备库存。 8.3 厂商询价、招标、议价、核价、订购单业务。 8.4 厂商交货记录、进货管制业务。 8.5 请款业务。 8.6 验收及不良品处理业务。 8.7 厂商品质监查业务。 8.8 厂商发票处理业务。 8.9 厂商资料建立业务。
1.目的 对仓库的整体运作进行规范，明确仓库作业要求及相关规定，使仓库作业有依据可循。 2.范围 适用于本公司的原材料、生产及发外加工的半成品、生产物料、成品。 3.职责 3.1 生产部：负责生产计划及物料控制。 3.2采购部：采购计划的执行及与供应厂商的协调。 3.3品管部：负责物料及成品的品质检验。 3.4仓库：负责物料的收、管、发，盘点等。 3.5生产部：负责成品、半成品的生产。 4.程序 4.1 仓库收货控制流程图详见附页流程图解第3页 4.2 仓库备发货控制流程图详见附页流程图解第4页 4.3 发外加工收货控制流程图详见附页流程图解第5页 4.4 成品出入库控制流程图详见附页流程图解第6页 4.5 退、补料控制流程图详见附页流程图解第7页 4.6物资贮存与防护控制流程图详见附页流程图解第8页 4.7盘点控制流程图详见附页流程图解第9页 5.相关文件 5.1《物料采购及供应商控制程序》 5.2《来料检验控制程序》 5.3《不合格品控制程序》 5.4《仓库平面图》 6.相关记录 6.1送货单 6.2送检单 6.3品质异常联络单 采购订单6.4入库验收单 6.5退货单 6.6存卡 6.4入库验收单 6.5退货单 6.6存卡 6.7电脑进销存账 6.8帐本 6.9库存明细表 6.10生产备料单 6.11请购单 6.12领料单 6.13生产计划表 6.14发外加工通知单 6.15放行条 6.16成品入库单 6.17周验货一览表 6.18出货通知 6.19Packing List 6.20客户订单 6.21装柜要求表 6.22退料单 6.23补料单 6.24物料保存期限一览表6.25盘点汇总表 6.26盘点票 6.27待处理物料统计表 6.28盘点计划
物料控制管理制度 一、目的 规范公司物料申购、材料领用，合理控制物料库存，提升在库资金周转率，缩短交货周期，改善生产组织系统应变能力。 二、适用范围 适用于我司原材料、附件、工装夹具、劳保用品（除行政综合部负责采购并管理的）、半成品、成品（机加工事业部劳保用品、半成品除外）。 三、物料控制总则 1、在满足市场需求的前提下，基本保证有序生产，保持最低限量物料、半成品、成品、附件库存。 2、结合物料采购周期、经济采购批量、经济库存批量、往年同期及前三月平均需求，实行合理存量控制。 3、利用公司现有信息系统，综合掌握需求、库存、在途物料、半成品、成品、附件信息，实行月度主计划与订单计划相结合的集团公司与事业部两级计划编制、监控体系。 4、实行按功能（计划编制、申购、采购、领用、存储）分工协作管理。 四、职责 1．计划物流部： 1.1、原材料、附件、新工装的请购。 1.2、A、B、C类物料的分类，A、B、C类物料采购周期、采购批量、最小包装单位的提供。 1.3、库存成品及A、B、C类物料合理存量的编制和监控。 1.4、各事业部领料和各事业部在岗物料存量的监控。 1.5、ERP系统物料及成品合理存量的维护，领料方式的确定，物料属性的确定。 1.6、根据请购单抛转为采购单，下达物料采购订单并保证及时交付。 1.7、库存产品、材料的合理存放与保管。 1.8、库存成本、采购成本控制。 2．各事业部： 2.1、部门生产需求物料按规定领用。 2.2、部门物料暂存量、岗位在制品合理分布的控制与上报、反馈。 2.3、工装夹具（非首次使用）、劳保用品、BOM无显示低值物料及本部门专用无计划物料的请购。 2.4、物料使用异常的反馈。 2.5、在制品、在岗物料的妥善保管。 3、研发中心：
工程材料采购流程图
采购业务流程及管理制度 项目前期工作：根据工程投标书中的主材明细表及招标文件了解材料规格型号、技术参数、数量、备选品牌，初步了解材料采购的时间安排，并初步选定供应商。项目中标后：待工程部和设计部确定材料的规格、尺寸，工程部提供“材料请购单”、需要提供相关图纸的，由设计部协助提供设计图，采购部根据“材料请购单”进行材料的询价、采购工作。 一、编制当月材料计划责任人：项目经理 1、项目经理必须根据工程施工图纸、工程量清单、现场施工进度提前制定采购计划。 2、施工现场当月材料采购计划由项目经理开出书面材料请购单，“材料请购单”上须详细标明请购材料品牌、规格型号、技术参数，附计划工程量清单及图纸，交由工程部经理复核、签字方可采购。凡是采购量超过清单量的，应在材料请购单中注明，经工程部经理签字确认。如现场施工以电话联络的紧急采购情况，项目经理必须事先告知工程部经理，事后回公司补交“材料请购单”于采购部。 3、所需采购的材料特别是特殊材料、特殊品牌，项目经理应事先跟采购部沟通材料到货周期以确保材料及时采购。请购材料从异地采购须提前十五个工作日，当地采购材料须提前十个工作日。 4、与其他公司合作施工的项目，由于涉及到双方公司采购部门确认，双方公司领导签字，财务转账等程序，所以合作施工的项目材料特别是特殊材料、特殊品牌申请，项目经理应事先跟采购部沟通确认材料生产周期，提前十五个工作日开出“材料请购单”。 二、采购材料责任人：采购员 1、采购人员根据材料请购单,应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过往采购记录及厂商提供的资料，精选三家以上的供应商进行产品的比价，经分析后进行议价，议价结果书面上报公司总经理确定。采购前应先查看公司材料库存量，公司库存材料能利用的先利用。每次采购与厂家签订的合同应参照我司采购合同范本，每次采购需详细真实记录材料的生产厂家、联系人、联系方法、材料价格等信息，合同签订后将厂家联系方式及到货时间告知项目经理跟进。
公司物资采购流程 公司各部门： 根据公司高管办公会议研究决定，迁入新厂后按照新制定的采购流程采购生产及办公物资，采购物资遵循节约资金、严控成本、质优价廉、统一归口的采购原则。非公司授权部门不得自行采购物资，如有违反财务部不予审核报销，并由人力资源部按照《管理人员绩效考核办法》对责任人进行考核，对数额巨大的将进行经济处罚。现将公司授权履行采购职责的部门及采购范围明确如下： 一、采购部门采购范围 1、生产用原辅料、药材、包装材料； 2、生产劳保用品（含工作服）及消耗材料； 3、五金配件、电工电料、生产工器具（原生产部采购员划归采购部）； 4、组织采购工程器材、生产设备设施、质量分析大中小型仪器；项目部、 生产部、质量部有优先建议权，并参与选型及考察过程； 5、生产用清洁用品类（含洁具、消毒洗涤用品等）； 6、化验用试液、试剂、标准品、特殊管理药品及易制毒化学品。 7、其他由总经理批准的采购项目。 二、办公室采购范围 1、办公用品（笔墨纸张、名片、耗材类）； 2、办公设备、器材、清洁用具等； 3、办公家具、电器、饮用水； 4、食堂物资及宿舍楼维修维护材料； 5、其他由总经理批准的采购项目。
三、请购及审批程序 1、各部门需要采购的物资，由部门经办人填写请购单，部门经理初审、 分管总监签字审核后，提交总经理批准，重大项目或大宗物资需执 行董事或董事长核准后，由采购部门开展采购业务。 2、特殊商品如专业书籍、杂志、报刊、专用账册等非常规物资经部门 请购，总经理批准后可由提出请购需求的部门采购。 3、印字包装材料变更按照专用程序进行审批和采购。 特此通知，请各部门遵照执行。 附：采购流程图 有限公司 二〇一五年五月二十八日
工作行为规范系列 物料采购工作流程（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-72593物料采购工作流程 Material procurement workflow 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 物料采购流程 一、物料采购计划流程 物料采购计划由供应部经理负责。 (一)物料采购计划作业流程(图24-4) (二)各步骤的操作方法 ①生产厂生产计划:取得生产厂生产计划，确定各种物料的消耗量; ②物料库存情况:取得物料库存情况报表，确定各种物料库存情况; ③确定保险储备量:根据每天消耗情况和订货周期，确定保险储备量; ④提出采购计划草案:根据生产计划、物料库存情况和保险储备量，编制采购计划草案;
⑤组织讨论:组织本部门采购人员就采购计划草案进行讨论，报生产事业部副总经理审批(10万元以上的采购计划); ⑥分送采购计划:将批准后的采购计划分送财务部和生产厂。 二、物料采购 物料采购由供应部经理和采购员负责。 (一)物料采购作业流程(图24-5) (二)物料采购各步骤的具体操作方法 ①市场调查:通过互联网或其他渠道，调查了解低聚糖厂和酒厂所用主要原料和包装材料的供应商状况、市场供求状况和价格状况; ②选择供应商:根据市场调查情况，提出供应商选择方案，报供应部经理决定供应商，对主要原料、主要包装材料和机器设备一般要实行招标的方式确定供应商; ③签订合同:供应商确定后，与其商谈供货的各种细节问题，并提出合同草案，报采购部经理审批; ④运输和验收:需要本公司承运的货物，联系运输车辆，组织货物运输;无论是本公司承运还是供应商送来的货物到