企业员工离职意向的影响因素调查与分析
[内容摘要]众所周知，人力资源是企业拥有的最重要的资源。在当今市场激烈竞争的环境下，员工，尤其是核心员工的离职会对企业造成较大的损失，员工离职问题在企业中也受到越来越多的重视。离职意向的研究也是人力资源管理领域一个很重要的课题，对员工离职意向进行研究，有利于组织采取相应的措施对员工的离职问题加以管理。本文依据根据人力资源管理界相关理论，结合问在卷星网络调查平台投放调查问卷搜集的调查数据，将离职意向影响因素归为四类：员工态度因素、工作相关因素、组织制度文化因素，外部工作机会并进行分析归纳，浅析企业人力资源管理中对于员工离职的控制和管理。
关键词：离职意向；人力资源；企业文化；
一、离职意向的含义
1、离职意向概念的由来。离职可以简单分为主动离职和被动离职。被动离职主要是因解雇、退休、工伤等导致的离职。一般而言，员工的被动离职有利于企业的发展，二主动离职往往不利于企业的经营发展。雇员主动离职会导致员工士气低落，造成人力资本投资的损失，所以主动离职常常成为管理实践者和理论研究者关注的焦点。鉴于离职对于雇员的生活、家庭和职业生涯等都有非常重大的影响，雇员一般都会仔细考虑之后才会选择主动离职所以雇员在正式离职之前都会或多或少的显露出离职倾向。
2:离职意向与离职行为的关系。离职意向是指在一定时期内变换其工作的可能性（Alfonso Sousa--Poza,FreHenneberger,2004).西方学者认为研究离职意向要比研究实际的离职行为更有意义。首先，员工离职受到很多因素的影响。布鲁顿、普莱斯和密尔甚至建议在研究中用辞职意向代替实际离职行为，因为实际的离职行为要受到很多外在因素的印象，比离职意向更难预测。其次研究的结果会随时间的不同得出的结论就有可能不同。再次离职意向是离职行为发生的最直接前兆。最后离职意向要比离职行为更好的反映组织实际的管理水平。组织员工离职意向很高，但由于行业内失业率很高因此组织的员工离职率表现为较低，这种低离职率可能会掩盖组织管理水平。
二、员工态度对离职意向的影响
1．员工工作态度核心是工作满意度。Locke（1976）认为工作满意度是“通过评价个体的工作或工作经验所达到的愉快的积极的情绪状态”。工作满意度是指员工对工作及与工作有关的活动的一种情绪体验（时勘，2001）。当某人有较高的工作满意感时，这意味着他对工作有较高的评价和积极的情感。Smith等人（1969）在实证研究的基础上指出，工作满意度主要构面有：工作内容、升迁、薪酬、上司、工作伙伴。
2．工作满意度对离职意向影响的相关研究。20世纪70年代以前，对员工离职中介因素的研究集中在对工作满意度的测量上，Muchinsky和Morrow（1980）甚至认为“由于就业机会在离职决策过程中的调节器作用，使得工作满意度成为预测员工离职的最佳指标”。George 和Joner（1996）发现，工作满意对离职意向的影响受价值获得和积极情绪的联合调节。国内外学者在理论上和实践上对于工作满意度和离职意向的负相关已经达成了共识。一些研究证明了这种负相关（Griffeth，Horn & Gaetner，2000；Currivan，1999）。新家坡学者的结果也表明了这种负向的联系（Lam et al．，1995；Koh & Goh，1995；Aryee et al，1991）。我国学者赵西萍等人（2003）也认为工作满意度与员工的离职意向呈负相关。张勉等（2001）认为总体工作满意度和各工作要素满意度均对员工的离职意向表现出非常显着的影响。杨庆山、李静（2000）采用多元分析法发现，工作满意度与离职意向负相关，政府机构员工相比企业员工在各种水平的工作满意度情况下对离职的决定更加的慎重。年龄与任期对工作满意度和离职意向的关系起缓和作用。
虽然许多研究证实了工作满意度和离职意向两者之间呈显着负相关关系（0～0.5）。然而高国胜（1994）对销售人员的研究和庄立民（1995）对台湾一家企业的员工进行的研究成
果均表明工作满意度与离职意向没有显着相关。
另外，也有学者就工作满意度的各个维度和离职意向的关系进行研究，Koh & Goh（1995）测量了工作满意度的各个方面对离职意向的作用大小。他们将工作满意度分为八个方面：上级管理，组织的认同，工作的类型，工作量，工作自然环境，同事关系，经济报酬以及工作前景。Naresh khatri等人（2000）的研究中采用了工作满意度中的报酬、工作本省、上级管理三个方面来研究对离职意向的预测作用。
在国内的研究中，黄建达和林文政（2003）对台湾一家化妆品公司员工的研究结果显示工作报酬、工作环境、领导方式、升迁等外源性工作满意度与离职意向呈显着负相关，而内源性工作满意度对离职意向没有显着影响；陈敏（2001）对我国几家国有企业、中外合资企业、外方独资企业的员工的研究表明工作本身、工作回报和管理措施的满意度能预测员工的离职意向，员工对这三方面满意度越高就越不愿意离职。张黎莉、徐一萍（2005）对民营企业员工工作满意度和离职意向的现状及其关系进行了实证研究。研究发现，民营企业员工对工作协作的满意度最高；对工作回报的满意度最低，且没有达到基本满意；对工作的总体满意度也没能达到基本满意。对计算机专业人员的一项研究发现，成长需要、对挑战和成就的需要与工作满意度的交互作用决定了离职意向。
三、组织承诺对离职意向的影响因素研究
1．组织承诺的概念。在现代人力资源管理与开发的过程中，企业员工与企业除了一张劳动合同或聘用合同以外，还有一个无形的心理契约（Becker, 1960），这种心理契约就是组织承诺。在这一概念产生至今的四十多年时间里，学者们基于不同的理论和立足点对组织承诺这一概念做出了不同的诠释。早期的学者把组织承诺看成单维度，Becker（1960）、Buchanan（1974）、Porter（1976）、Wiener（1982）都用单因素论定义组织承诺，只是从不同的角度理解。Porter（1974）认为组织承诺是单维的，表现员工对组织的感情依赖。O’Reilly和Chatman（1986）认为组织承诺是一种联结员工与组织的心理纽带，这种联系表现为：服从、认同、内化三种形式。Meyer和Allen（1991）在综合这两项研究的基础上，系统的提出了组织承诺的“三维结构”：情感承诺、连续承诺、规范承诺。情感性承诺表示个人认同或参与特定组织的强度；持续性承诺是指个人因害怕失去有价值的附属利益而继续留在组织的愿望；规范性承诺则是指个人与组织价值的一致性或个人对组织的责任态度，也就是指个人因道德义务而继续留在组织中的意愿。McGee和Ford（1987）认为组织承诺可分为四个因素，但没有做进一步分析。国内学者余凯成（1985）认为组织承诺可分为从低到高五个层次，即功利性承诺、参与性承诺、亲属性承诺、目标性承诺和精神性承诺。凌文辁等人（2000）提出了针对中国职工组织承诺的五因素模型，认为组织承诺包含感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个方面。
根据过去学者们对组织承诺概念的分析可以看出，组织承诺的研究从单维度发展到多维度，并且在各个阶段都存在着许多分类。但是在众多的概念中，很多对组织承诺的定义和分类存在着严重的重复和冗余。
2．组织承诺对离职意向的影响。Porter和Steer（1974）之前的学者们集中探讨工作满意度对离职意向的影响，但Porter（1974）指出，组织承诺相对于工作满意度而言，是一个较整体性和持久性的评估反应，而工作满意度仅是对于某项工作短暂的情绪反应。所以低度组织承诺比工作满意度更能影响离职决策。Porter（1974）等以后许多学者认为组织承诺在离职研究中是比工作满意度更重要的决定量。此后，组织承诺在许多文献中被证实与离职意向的负相关（Wong，Chun & Law，1996；Horn & Griffith，1995；Mathieu & Zajac，1990；Mowda．Et．al．，1882；赵西萍，2005）。Morris和Sherman（1981）认为组织承
诺可以有效地预测员工绩效、缺勤及离职行为。200个关于组织承诺的研究表明（Mowdayet al．，1982）员工组织承诺最强有力的预测结果就是低的离职率（Mathieu & Zajac，1982）。Aryee et al（1991）对职业会计进行了一项调查，结果发现组织承诺与离职意向呈负相关。Tett & Meyer（1993）在一项关于155研究的元分析其中包括178个独立样本中发现组织承诺是离职意向的一个“预测者”。
四、结语
过去的研究表明，工作满意度和组织承诺是离职意向的前因变量。前面提到以Porter 等人为代表的学者认为组织承诺对离职意向的预测能力要大于工作满意度，大量的研究也得到了相同的结果。然而一些国内学者的研究结果提出了不同意见。张勉（2002）对高科技企业科技人员离职模型进行研究表明：工作满意度对员工离职意向具有更大的解释性。叶仁荪（2005）对499名国有企业员工的调查研究也表明了这一点。
但一些学者认为不管是组织承诺还是工作满意度都不能完全解释、预测员工离职现象，将两者结合起来才能更好的解释预测员工离职现象，并认为两者之间的互交关系也是影响离职的重要变量（Amold & Feldman，1982；张勉，2002）。
综上所述，工作满意度与组织承诺对离职意向预测能力的大小以及两者之间的关系并没有形成一致的结论。此外国外学者在这两个方面有大量的实证研究，而国内的对于组织承诺方面的实证研究较少，且样本偏小（一般小于200份）。此外国内的研究工作较少将员工满意度及组织承诺结合起来解释、预测员工离职现象，今后的研究应多注意两个变量之间的互交。
参考文献：
1．胡义秋，段军平．关于员工工作满意度的综述．湖南工业职业技术学院报，2001，1（2）：28-30．
2．胡卫鹏，时堪．组织承诺研究的进展与展望．心理科学进展，2004，12（1）：103-110．3．刘永安，王芳．影响员工离职意向的因素研究．企业研究，2006，（6）：43-44
企业思想政治工作调研征文 关注员工离职动态 构建发展所需的员工队伍 ——***2011年上半年度员工离职调研报告 企业的生存离不开人的作用，企业的发展更依赖于员工的不断进步和成长，没有相对稳定的合格的员工队伍，企业就不可能在激烈的市场竞争当中发展壮大。 作为考察企业整体管理水平的重要指标之一，离职率直接反应了企业的人力资源流动情况，通过对员工离职动态的了解和分析，企业可以找出自身影响员工稳定的因素并加以改进，增强内功，以吸引和打造未来发展所需的员工队伍，从而推进企业持续发展。 为此，笔者对四川省宜宾***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日这一时间段的员工离职情况进行了调研和分析： 一、2011年上半年***公司整体离职率 截止2011年6月30日，***公司正式合同工共计1105人，1-6月份累计离职95人，其中正式工74人，其余21人为实习生，不纳入离职率的计算。 故，公司上半年离职率=上半年离职总人数/（统计期末人数+上半年离职正式工人数）=74/（1105+74）=6.28%。 根据国内著名管理咨询机构正略钧策发布的《2010员工离职与招聘调研报告》显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%，而其中制造业平均离职率最高，达到23.4%。一般情况下，企业员工离职率控制在6%-8%是比较合理的。
二、近三年同期离职率比较分析 2009年、2010年2011年同期离职总人数、离职实习生、离职率如下图所示： 由上图可知： 1、离职总人数：2011年上半年较前两年均有所下降； 2、离职实习生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升； 3、正式工离职率：2011年较2009年高很多，但较2010年有较大程度地降低； 从整体数据看，2010年公司离职率屡创新高，引起了公司的重视，***公司综合管理部在公司领导和其他部门的大力支持下，采取了一些相应的解决措施，以稳定员工队伍。2011年上半年离职率较2010年同期有明显下降，对离职率控制成效显著，在一定程度上也证明了措施的针对性和有效性。 但经过对离职人员的细化分析，我们发现在公司的整个管理中还有许多亟待改进和完善的地方，需要引起大家的重视和反思。
IT 企业员工离职行为的影响因素及相互关系 研究报告目录 第一章研究背景 第一节员工离职的基本概念 第二节员工离职研究的理论 第三节问题的提出 第二章研究的总体设计 第一节研究目标 第二节研究假设 第三节研究方法 第四节研究的技术路线 第三章组织承诺问卷的结构研究 第一节组织承诺问卷的内容效度研究 第二节组织承诺问卷结构的实证研究第四章组织承诺、满意感与离职意向的关系研究 第一节研究目的和假设 第二节结果及分析 第五章访谈调查研究 第一节访谈目的和方法 第二节离职原因分析 第三节员工离职意向与离职行为过程分析 第六章研究结论 第一节综合讨论 第二节管理对策建议 第三节结论 附录 1 组织承诺预试问卷 附录 2 正式调查问卷 附录 3 组织承诺结构模型 附录 4 离职意向和离职行为个体访谈提纲 【摘要】企业员工的自愿离职行为研究是当前组织行为学的热点之一，研究从员工工作 满意度和组织承诺等中介变量入手，采用问卷调查、焦点访谈和统计分析等方法，探讨 了员工满意度、组织承诺各相关因素对于离职意向、离职行为之间的相互关系。本研究的主要结论是： 第一、在中国的文化背景下，员工的组织承诺包括的因素是：对组织的情感体验、内化的社会行为标准、离开组织带来的损失和可以选择的工作机会。研究发现，情感性承诺与规范性承诺之间有比较高的相
关性，可能反映了人们对于自己的感情与社会、团体规范之间差别的理解不是特别清楚，验证性因素分析的结果表明，组织承诺的四因素模型是一个理想的理论模型。 第二、本研究结果发现，工资仍然是一个很重要的影响变量，它对离职意向既有直接影响，也有间接的影响；而离职可能给员工带来的损失在其中起调节作用；情感性承诺对离职意向有负向的影响，它还受到工作满意度和同事满意度的影响；工作满意度对离职意向有负向的影响。 第三、本研究通过案例研究证实了上述结论，并提出了预防员工自愿离职意向发生的人力资源管理对策建议。 关键词：员工离职、工作满意度、组织 第一章研究背景 随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，给中国高新技术企业的发展带来巨大的机遇与挑战。中国高新技术企业的发展面临比其他行业严峻的环境。众所周知，高新技术企业由于技术含量高，从被招聘到成为企业的专业技术人才，企业需要花费很大的代价，员工的突然离职不仅意味着企业的这些投入将无法得以回报，而且离职员工会成为市场竞争的强劲对手，直接威胁着企业的生存和发展。 企业的高速可持续发展需要高素质而稳定的员工队伍，员工离职现象（俗称“跳槽” ）的日期严重，带给企业巨大的损失。因此，需要我们从新的视角来探索和预测影响高新技术产业员工离职的心理行为因素，为制定人力资源对策提供科学依据。如何指导国内企业，针对目前存在的种种现象，找出针对性的应变策略，在保持人才适当的流动性的同时，保证企业的核心、骨干人员的稳定性。与此相关的薪酬市场调查、绩效考核等人力资源管理对策，越来越引起企业家的关注。 第一节员工离职的基本概念 1-1 员工离职的定义 员工离职这个概念的英文原称是“ Employee Turnover ”，可以从广义和狭义两个方面给出界定。Price 给出了一个广义的定义：“个体作为组织成员状态的改变”。如果遵循这一定义，雇员流入、晋升、降级、组织内平级转岗以及流出都应该被纳入到这个概念的范畴，将它译成“员工流动”比较能够反映这个界定的外延。Moble y则给出了一个狭义的定义：“从 组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”。这个定义所包括的范畴和前面的两个定义相比就小了许多。和Price 的定义相比，它没有考虑雇员的流入和在组织内部的各种流动。另外，Nobley定义中明确地把组织中可能存在的义务雇员（不从组织中获取物质收益，例如一些志愿者）的流动排出在外。遵循这一定义，将“ Employee Turnover ” 译成“员工离职”能够比较准确的反映这个界定的外延。 员工的“跳槽”又称为自愿离职行为，即员工根据自身的职业生涯发展的需要. 在没有任何压力的情况下，离开原工作单位。员工离职从积极方面来说，是加强人才交流，促进优胜劣汰；但就一个企业而言，如何留住人才，充分地发挥人才的作用，已经成为人力资源开发战略的共识。同时，频繁的转换工作，带给员工个人诸多的困惑。一些调查发现，某些高新技术产业的人员大量离职，并非仅仅是物质待遇等因素所致，员工的 自愿离职还有更为深层的原因。 1-2 员工离职的分类 员工离职可以分为两种类型：①雇员主动离职，是指离职的决策主要是由雇员做出，包括所有雇员主动辞职的形式；②雇员被动离职，是指离职的决策主要由组织做出，包括雇员被组织解雇、裁员、退休或死亡。从研究的文献来看，大量的研究是在将离职视为主动/被动离职的基础上展开的。这是员工离职研究中最常用的一种分类方法。不同类型的离职给组织造成的影响不同。相对于被动离职来说，主动离职中有大部分是组织不愿意发生的。一般认为，组织中存在过高的主动离职对组织是不利的，例如组织中的人力资源规划工作会变的很难进行。因此，相对于被动离职而言，主动离职得到了研究者更多的关注。
员工离职原因分析报告 鉴于最近车间普工辞职员工较多，为加强公司与员工之间的交流，了解离职员工的真实想法与原因，力争留住现有员工，为公司制定降低人员流失率提供个依据，以期在招聘工作上形成既“开源”又“节流”的局面，最近特根据OA系统中对4月以来离职员工离职原因进行梳理明确，对于辞职原因为诸如“个人原因”“家庭原因”此类的不明确原因的员工，进行电话访谈，调查其离职的具体原因。 一、离职员工年龄构成 通过统计图表得出：在调查的人员当中，年龄构成方面：年龄在21-30岁的有8人，占本次调查人数的27.59%；年龄在31-40岁的有14人，占本次调查人数的48.28%；年龄在41-50的有7人，占本次调查人数的24.14%。由此可见，年龄在31-40的员工离职人员人数最多，比例最大。
再结合公司普工目前工龄分布，截止到6月底，公司共有车间普工465人，年龄在31-40的占总人数的28.60%，年龄在41-50的占总人数的47.53%，年龄在50以上的占比大于年龄在30以的占比，人员的新老更替面对压力。并且若整体以45周岁为界，则年龄在45周岁以下和年龄45周岁以上的分别占普工总人数的57.2%、42.8%，年龄结构偏老龄化。在此种情况下更应该重视公司21-30和31-40年龄段员工的较高离职率，解决该群体离职率较高问题应作为降低公司整体离职率工作的重中之重。 31-40年龄段之所以是我公司离职率最高的年龄段，我认为有以下几点原因： 1、该年龄段是我公司招聘普工的主要群体。目前车间普工男士要求年龄不超过45周岁，女工不超过40周岁；再加之车间普工有一定劳动强度，在工作内容和工作环境方面，对30周岁以下的年轻人吸引力较低；因此前来求职且符合要求的求职者年龄在31-40周岁的人居多。 2、该年龄段是作为普工职业生涯的黄金期，员工择业难度小。通常情况下，31-40周岁的普工比30周岁以下的人员更稳定和吃苦耐劳，又比41-50年龄段的人身体素质好，是用人单位比较倾向于招聘的用工对象，该年龄段的员工从公司辞职另找其他工作非常容易。
员工离职原因分析
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员工离职的原因，其实不外乎是二个1. 薪水 2. 成就感。 所以分析原因可以由以下几个方向去思考- 1. 分析离职人员的职务和职等。最好分成行政、车间（那个生产部门：分装。前置。加工或工种：普工。车工。针工。焊工等等。）、后勤 2.整理每个单位的离职比例（记得用比例不要用人数。比如一个部门有200个人离职2个，跟20个人离职2人，那个情节是不一样的哦。），针对离职比例比较高的，进行优先检讨。最好找出过去几年的同期的离职比例。这样就可以比较出来是否真的离职率增加，还是正常的流动。 3. 然后针对有明显异常离职率的单位，进行二项了解：（1）是否该单位的薪资标准低于市场（2）单位的管理人员的管理是否正常，是否受爱戴。 第一部分新进及基层员工离职的分析 基层员工、新进员工有职业生涯规划者凤毛遴角，对于职业规划的四个平台，行业没见识，企业不了解，老板不认识，唯独职位可有限的选择。所以员工离职与职业规划没有直接的关系。根据对离职人员（4位组装员工、2位面油员工、1位车间员工，数据有限，其中纰漏在所难免，恳请指正）的谈话分析，新进员工与基层员工离职原因如下： 一、薪酬低 据调查基层员工离职，估计80%以上源于薪酬。 1、深圳市关外最低工资标准是900元/月,根据法律规定，无论采用计时或计件工资，均不能违反最低工资标准。新进人员时薪2.5元左右，老员工时薪4.5 元左右（深圳市最低时薪5.17元）。 （1）新进员工按日薪计30元/天，新进员工工作时间12小时/天，时薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入厂的员工，每月正常工作28天，每月正常工作10小时，月工资1200元，时薪4.3元（包括加班） （2）如此低廉的工价是很难留住员工的。 2、计件工资工价不透明 （1）员工对工价一知半解，就会凭着自己的理解猜测，以至于误解、歪曲********的计件工资工价，甚至演变成流言蜚语。有数位离职员工抱怨，主管工价表与大
企业员工离职率高的成因和对策 摘要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因 素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率; 忠诚度 0 前言 当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时, 员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:
目录 二、常州YJ光电公司发展的基本状况与人力资源管理制度 (1) （一）常州YJ光电基本状况 (1) （二）常州YJ光电公司人力资源管理制度 (1) 1.公司招聘程序 (1) 2.考勤管理 (1) 3.薪酬福利制度 (2) 4.绩效考核制度 (2) （三）常州YJ光电人力资源管理方面存在的问题 (2) 1.评价标准单一 (2) 2.没有系统的职前培训 (3) 3.薪酬不具有激励性 (3) 4.福利制度覆盖面不广 (3) 三、关于引起离职意愿影响因素的调查分析 (3) （一）样本的基本情况 (3) （二）员工离职意愿调查 (4) （三）常州YJ光电公司员工离职意愿各因素的统计分析 (4) 1.工作满意度情况统计 (5) 2.组织承诺情况统计 (7) 3.个人态度和行为倾向调查 (8) 4.外部因素调查 (9) 四、降低YJ光电员工离职意愿的对策建议 (9) （一）在提高工作满意度方面 (9) 1.优化工作环境 (9) 2.增加员工收入 (10) 3. 通过畅通员工反馈渠道来正确处理个人的抱怨 (10) 4.通过访谈法，问卷调查法了解员工真正的内在需求 (10) 5.建立完善的培训和职业生涯发展体系 (10) 6.降低工作压力 (11) （二）在增强组织认同方面 (11) 1.构建优秀的企业文化 (11) 2.车间与车间、部门之间、员工之间的关系 (11) 3.实现与组织的情感互动 (11) 五、结束语 (11) 致谢 (12) 参考文献 (13) 附录 (14)
一、常州YJ光电公司发展的基本状况与人力资源管理制度 （一）常州YJ光电基本状况 常州YJ光电科技有限公司创建于2003年，于前几年正式成为上市公司。是专业从事光伏发电的技术开发、产品制造和销售的省级高新技术企业，公司占地184亩，建筑面积70000多平方米，拥有一大批单晶硅专业生产的高级技术和管理人员。公司坚持以科技为第一竞争力的经营理念，不仅建立了自己的实验室和光伏工程中心，还引进了以留学归国博士后领衔的科研团队，并与江苏大学共同建立光伏电池研发中心和联合实验室。公司为了有效提高产品质量，满足客户要求，通过引进德国，美国，日本等国先进设备精心打造出了以单晶炉生产、石英坩埚、5—8英寸单晶硅棒生产、的完整光伏产业链，目前公司已具备了年产106台单晶炉、800吨单晶硅棒、5000万片单晶硅片，200兆瓦太阳能电池及组件的生产能力和基地规模。主要市场集中于华东和华南地区。在上海等发达城市均有销售员。 YJ光电公司现有基层员工2000多人，主要有5个生产车间，分别为单晶硅棒生产车间、开方切片配套设备加工车间、单晶切片车间、太阳能电池片生产车间、太阳能电池组件封装车间。其中单晶硅棒生产车间和太阳能电池片生产车间人书占大部分。 （二）常州YJ光电公司人力资源管理制度 1.公司招聘程序 用人部门填写《部门人员需求计划表》，并提供笔试考卷（针对需要笔试的招聘），报上一级领导审批通过后，在招聘开始前三日，送人力资源部；人力资源部决定招聘方式，并发布招聘信息；用人部门依据求职者提供的资料进行筛选，确定面试人员名单；用人部门主持进行面试，人力资源部或公司领导视需要情况参加；面试后三日内（需笔试的为笔试后三日内），用人部门应向人力资源部提交面试评价表；人力资源部向最终录用人员发出录用通知书；最后员工报到入职。 2.考勤管理 各员工自报到之日起记录考勤，原则上每周休息一天；总经办设考勤主管一名，全面负责公司的考勤工作。各部门必须指定部门考勤负责人，负责本部门的考勤记录；考勤记录应真实准确，次月初汇总上月的考勤签到记录，并由个人签字确认后，交由部门负责人
员工离职主要原因分析 发表于：2007-11-9 13:09:17 作者：崔翔来源：未知 <<上一篇：员工离职的表面原因 下一篇：薪酬不是留人的重要因素>>“白板”公司试验 假如现在有这样一个新成立的外资公司，它生产的产品是一种将被广泛应用于企业办公室、家庭、学校的无污染的白板。这种白板有广阔的市场，其应用得到了政府的支持。现在该公司要招聘优秀的员工，提供的条件是： ? 第一，专业对口； ? 第二，职位授权，即想要什么官就给什么官； ? 第三，高薪保证，即可以在你现在工资的基础上增加15%、20%或30%。 试验结果是很多员工愿意到此企业工作。那么是不是说，具备了这样条件的企业就能够吸引并挽留住优秀人才呢？实践表明问题并没有那么简单。吸引和留住员工受很多因素的影响，比如工作是否和性格相匹配、是否能快乐地工作等。 对比你的企业 能吸引、留人留心的企业需要具备很多因素，其中最理想的企业应该具有图中所示的特征，对比你的企业，找到差距，随时改正、提高。 留人留心企业需要具备的几个“钱” ? 企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。 ? 企业是否在前进 企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。 ? 有无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。 ? 员工个人的潜力 每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。俗话说：不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，所以，企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。 ? 科学的金钱待遇 金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人，关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。 员工跳槽原因及其对企业的影响 员工跳槽的个人原因
影响员工离职的四大因素 为什么员工会离职流失?社会需要各种各样的人才，而每一个员工也有他相应的职业目标。所有人都希望在人生的鼎盛时期实现自己的职业梦想，所以不是每个人都会顺延发展，大部分人会选择跳跃式发展，这也就造成了员工为什么会流失的结果。 但是企业留不住员工，也有很多因素的，员工离职是管理者的头疼问题，部分管理者认为是员工不懂得感恩，不懂得回报，所以才导致这样的结局。每个人，不管什么背景、什么学历、什么性别的人都有职业目标，当职业目标与工作现状发生冲突时，离职就有可能产生，笔者认为影响员工离职的几点因素如下：发展前途、快乐感、成就感、薪资福利。第一因素：发展前途 每个人都有自己的目标和愿望，不管这目标和愿望是大是小，每个人实现目标和愿望的途径也很多，有的通过创业、有的通过打工，我们这里谈论的仅仅是打工即进入企业工作。每个企业会尽力为员工提供发展平台，但由于企业性质、企业组织架构和发展规模的局限性，每个企业为员工提供的平台是有限的，提供的时间是漫长的。 第二因素：快乐感 鉴于每个人的发展目标有大有小，所以每个人以发展目标为导向的职业选择也有所不同，当遇到快乐的工作时，一部分人的小目标便会被快乐取代。但什么是快乐的工作?当一个员工接到一份任务时，考虑的不是怎样把工作做好，而是怎样做才符合领导要求时，他是不快乐的，这种情况下所采取的行动也一定是错误的，因为他与领导的思维方式、工作背景、学历的不同，都会导致做事方式的不同，站在自己的角度思考别人，怎么可能做出正确的选择呢? 第三因素：薪资福利 每个人都有朋友、亲人，都会产生比较，比较之下要么是昂首挺胸，要么是低眉顺手，老师说一个好的领导者要学会给员工利益。 第四因素：成就感 提到成就感，个别人就会联想到感恩，因为你工作的环境，指导你工作的领导让你取得了
员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样： 一、工作内容： 1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。 HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。 二、薪资待遇： 一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。 三、工作环境： 工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通， 四、个人问题： 很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看
论员工关系的影响因素及其对策研究 1.问题的提出 对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工离职率提高，增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。 2.影响员工关系的因素 有些管理者认为对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。这些计划在一定程度上是有效的，但是这并不是员工关系的核心。员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。企业将花费时间、精力来建立。企业要想建立积极正向的员工关系，首先要明确影响员工关系的因素有哪些？然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。 沟通是影响员工关系最重要的因素 如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍；如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。 管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在员工关系中，信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被明确地告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。 冲突是产生负向的员工关系的直接起因 冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。如：上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门和一线班组之间的冲突等等。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。 管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系 员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别的惊喜。知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。 企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素 公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。 3.如何建立一个正向的员工关系 制定政策、规则和工作程序 任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系，从而避免在管理中的随意性。 进行有效的管理
员工3个月离职和2年左右离职，差别超乎你的想象！ 关于员工离职的原因，一本书都写不完。但有一点可以肯定的是，80%以上的员工在离职时所说的原因只是为了顾及双方的感受。员工离职到底可以折射出公司内部的什么问题呢？从员工的离职时间就可以分析出来，越分析越心惊！ 员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。 企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。 而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。 只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升)，双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况
下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢? 离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。 员工为什么离职？他们对什么不满？我们今天就来探讨一下。 不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。 马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给的不够，心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。 从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中
企业员工离职原因分析 每个员工辞职总有一个理由，通常辞职的原因可以分为两种：个人原因和外部原因。以下是小编为你整理的企业员工离职原因分析，希望能帮到你。 21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此，职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题，在一定的调研的基础上，对该问题的成因进行了归纳，对产生的后果进行了分析，从而提出可行的对策。 关键词：人力资源;离职率;忠诚度 0 前言 当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：
部门：职位： 入职时间：离职时间： 1、当您加入公司时，您想： (A)有良好的发展机会，公司能提供一个良好的发展空间； (B) 公司有良好的收入与福利； (C)在公司工作有自豪感； (D)在公司工作能学到很多东西。 2、当您投入工作时，您发现： 1）公司的薪金水平：(A)高(B)中(C)偏低(D)很低 2）公司的员工福利：(A)好(B)较好(C)尚待改进(D)差 3）公司的工作环境：(A)舒适(B)较舒适(C)有待改进(D)差 4）公司的工作硬件配套设施：(A)齐全(B)较齐全(C)较欠缺(D)很欠缺5）对您的工作安排；(A)合理(B)较合理(C)欠合理(D)不合理6）公司的部门内部管理：(A)完善(B)较完善(C)有待改善(D)极需改善7）部门内的工作体系：(A)很适应(B)能适应(C)难适应(D)不适应8）公司的人际关系：(A)很融洽(B)融洽(C)紧张(D)难处理9）您上司的管理能力：(A)强(B)较强(C)有待提高(D)极需提高10）您在公司的自我发展机会：(A)多(B)尚算可以(C)较少(D)无 11）公司的工作时间：(A)长(B)较长(C)正常(D)短 12）公司的的加班时间：(A)太长(B)较多(C)正常(D)少 13）公司的员工假期：(A)多(B)一般(C)较少(D)太少14）公司的上下班交通条件：(A)方便(B)较方便(C)不方便(D)较麻烦15）公司的住宿环境：(A)舒适(B)较舒适(C)有待改进(D)差 16）公司的饭堂伙食：(A)好(B)较好(C)较差(D)差 17）公司的员工文化生活：(A)丰富(B)一般(C)较缺乏(D)很缺乏18）公司的教育培训机会：(A)多(B)一般(C)较少(D)太少19）公司的员工保险：(A)健全(B)较健全(C)可以(D)有待健全 3、您离开公司后有什么打算？ 4、您对公司的经营管理方面还有什么好的建议？
员工离职调查问卷 1.您的性别[单选题] 男（）女（） 2.您的年龄[填空题] _____ 3.您目前的婚姻状况[单选题] 未婚（）已婚（） 4.您的学历[单选题] 小学（）初中（）大专（）本科（） 5.您目前的工作职务[单选题] 高层管理人员/领导（）中层管理人员（）基层管理人员（）普通员工（） 6.我对公司的办公环境感到满意[单选题] 非常不同意（）不同意（）不确定（）同意（）非常同意（） 7.公司的规章、制度、各类要求有很多不合理[单选题] 非常不同意（）不同意（）不确定（）同意（）非常同意（） 8.我的价值观和公司的价值观相一致[单选题] 非常不同意（）不同意（）不确定（）同意（）非常同意（） 9.我在工作中能独立、自主的完成工作任务[单选题] 非常不同意（）不同意（）不确定（）同意（）非常同意（） 10.在工作中遇到困难，公司能为我提供所有必要的支持[单选题] 非常不同意（）不同意（）不确定（）同意（）非常同意（）11.我的收入和工作量成正比，我认为报酬公平合理[单选题] 非常不同意（）不同意（）不确定（）同意（）非常同意（） 12.公司强制要求请假[单选题] 非常不同意（）不同意（）不确定（）同意（）非常同意（） 13.我与同事的关系融洽，团队合作愉快[单选题] 非常不同意（）不同
意（）不确定（）同意（）非常同意（） 14.每天下班，我都觉得身心疲惫精疲力尽[单选题] 每天都会有这种感觉（）偶尔有这种感觉（）从来都不会（）经常有这种感觉（）基本没有这种感觉（） 15.您认为您目前的工作如何？[单选题] 很适合，有能力和信心做好（）是我喜欢的工作，稍有欠缺（）一般（）不是我理想的工作，但暂时不会放弃（）不太适合，我希望换一个（） 16.与刚到职时相比，我对公司的印象越来越差了[单选题] 非常不同意（）不同意（）不确定（）同意（）非常同意（） 17.你是否考虑过辞职[单选题] 从未（）很少（）有时候（）经常（）总是（） 18. 你是否考虑寻找相同性质的工作机会[单选题] 从未（）很少（）有时候（）经常（）总是（） 19..以自己的资历和能力，可以找到更高待遇的工作[单选题] 极不可能（）不可能（）很难说（）有可能（）很有可能（） 20.如果你知道某个公司有适合你的工作岗位，你愿意应聘的可能性[单选题] 极不可能（）不可能（）很难说（）有可能（）很有可能（）22.你个人对公司有什么看法及建议？
高学历员工离职影响因素综述 作者：唐淑婷指导老师：王玉峰 摘要：高学历员工的离职行为在知识经济环境下对企业的发展有较大的影响。对高学历员工离职影响因素的研究，有利于企业预防高学历员工的离职行为。本文将高学历员工离职因素分为五类：个人因素、与工作相关的因素、企业因素、态度因素、宏观环境因素。并根据国内现有研究成果提出今后可能的发展方向。关键词：高学历员工；离职；影响因素 一、引言 在当前知识经济的大环境下，人才——特别是掌握先进科学技术和管理知识的员工——成为企业所能利用的最大资源，是企业生产和发展的基础。高学历员工由于具有较高的科学文化知识水平，掌握着先进的科学技术和管理思想方法，因而在企业发展中，他们起着直接决定和直接制约企业的核心竞争力的形成和发展的作用，在一定程度上影响着企业的前途和命运[6]。 对于企业来说，高学历员工离职将会给公司带来很大的损失。大量研究表明, 随着市场经济的发展，企业之间竞争的加剧，一些企业对高学历员工的吸引力正逐渐降低、减弱，高学历员工的离职已成为当前企业普遍关注的问题[5]。因此，对高学历员工离职因素的研究和探讨对企业预防高学历员工离职尤为重要。 二、高学历员工离职因素 要研究高学历员工离职因素，首先要从员工离职因素入手。在传统模型思维中，工作满意度作为影响员工离职的主要因素而存在。但是随着对员工离职因素的深入研究，除了工作满意度，用工方式、角色冲突、薪酬、绩效等其他因素也对员工离职意向及行为起到了重要影响作用。 符益群、凌文栓、方俐洛把员工离职意向的影响因素归结为：个体因素（教育水平、绩效、任期等）；与工作相关因素（角色模糊和角色冲突、任务多样性、工作环境等）；组织因素（制度因素如奖酬制度、组织结构、组织管理等），个体－组织适合性（指个体偏好的氛围和组织氛围之间的适合性，如组织申请者会在价值观、道德氛围、个性等方面去判断组织对他的适应性）；外部环境因素（劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势、社会经济环境等)；与态度和其他内部心理过程相关的因素（组织承诺、工作满意、觉察到的影响力、觉察到的机遇、工作期望等）。 马淑婕、陈景秋、王垒将员工理智的因素归为三个层次：社会层次（劳动力市场活跃状况；经济因素）；组织层次（组织因素，包括组织变革、组织特性、组织公正等；工作因素，包括工作态度、工作性质、人际关系等）；个人层次（人口统计学因素，包括教育背景、婚姻、任期、收入等；心理与家庭因素）[11]。 赵西萍、刘玲、张长征认为影响离职倾向的因素大体可以分为：宏观经济因素（如经济发展水平、劳动力市场状况、用工制度等)；企业因素(如企业规模、报酬体系、企业管理模式等)；个体对工作的态度（如工作满意感、工作压力感、组织承诺等）；个体的人口统计变量及个人特征因素（如年龄、性别、受教育程度等)；以及与工作无关的个人因素（如配偶、家庭负担等）。 黄培伦、王在兰两位学者在总结了国内外离职因素研究的基础上，将影响员工离职的因素分为以下几个维度：1）人口统计学变量，包括性别、年龄、教育
离职调查问卷 离职人：＿＿＿＿部门：＿＿＿＿直属上司：＿＿＿＿学历：＿＿＿＿ 年龄：＿＿＿＿户籍：＿＿＿＿面谈时间：＿＿＿＿面谈人: ＿＿＿＿ 亲爱的同仁： 感谢您为公司的付出与贡献，为您选择离开公司，我们表示深切的遗憾。为更深入了解您离职的真实原因，从而改进我们的工作，我们设计了这份问卷，期盼获得您的宝贵意见，使公司以后的各项福利措施以及政策能够更加完善，谢谢您的配合。（请在恰当处画“√” ） 一、选择题（可多选） 1.您离职的主要内部原因是？ □工资低□工作环境差□没有事业发展机会□无晋升机会□领导分工不公正□与领导关系不和谐□同事关系不融洽□工作量太大，压力大□食堂伙食差 □宿舍条件不好□个人价值观和企业文化不匹配 □不满意公司的政策和措施□福利 □其他，请说明： 2.您离职的外部因素？ □找到更好的企业工作□自己经营生意□家庭原因 □回校深造□转换行业□个人身体健康因素□交通不便，离住处远 □其他，请说明： 3.你认为公司有哪些方面需要改善和提高？ □公司政策及工作程序□部门之间的沟通□领导管理能力 □员工发展机会□工作环境及设施□工资与福利 □教育培训与发展机会□团队合作精神 □其他，请说明
4. 请问是否考虑在未来重新加入本公司？ □是□否 5.您离职后的打算？ □马上找新工作□先休息一段时间再做打算□继续深造或接受短期培训□自主创业□不确定 二、开放性问题 1、是什么原因促使你当初选择公司？ 2、你觉得你的上司和你在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？你对你的 经理有何评价？ 3、你对公司的管理模式、工作氛围、企业文化有什么建议或意见？ 4、在公司你感觉最满意的地方是什么？最不满意的是什么？
报告概述： 1、员工流动的利弊 2、游乐场员工离职数据分析 3、反思员工流失背后隐藏着的管理问题 4、一些培养员工忠诚度、保持合理的员工流失率的方法和建议 一、员工流动的利弊 员工离职是公司需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应（如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等等）。 ☆员工离职的利：员工离职是每个公司都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，激发公司内部适当的竞争，增加工作效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。 ☆员工离职的弊：员工离职率一旦超过一定的限度，特别是主动离职情况增加时，则会带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。 二、游乐场员工离职数据分析
2、营运部员工离职原因分析（2010年03月-2010年10月） 影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。而且下表中的离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表及部分经离职面谈得到简单的了解。离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），
分析：从上表可以看出影响离职最大的五个因素分别是“对薪酬福利不满”“上学进修”“不适应管理风格、工作不开心”“不适应工作时间与工作强度”“学不到东西”“工作不能发挥所长”“学不到东西，跳槽”。对此，人资部进行了分析： 因“对薪酬福利不满”离职占比24.10%，主要原因有两个：一是今年通胀明显，生活成本上升，公司没能提前主动做好薪酬政策调整以迎接人力市场的变化，薪酬调整存在滞后性，8月才公布新的薪酬方案）。二是新的薪酬方案低于门店员工的预期：虽然门店员工的基本工资有接近20%的显著提升，但是取消了150元/月的餐费补助，相当程度上降低了薪酬调整的效果。 因“上学进修”造成离职占比21.60%，主要源于七月八月各游乐场招聘录用大量兼职工，九月开学后，兼职工离职上学。 因“不适应管理风格、工作不开心”“不适应工作时间与工作强度”“工作不能发挥所长”加起来离职占比25.1%，主要是员工不认同公司管理者的管理理念管理风格管理政策管理行为造成的。例如觉得XXX 炒作法没用，不理解和不愿意执行XXX炒作法等。一些离职员工认为改变后的门店加班政策变相延长了工作时间和工作强度，降低了工作报酬，所以不认同， 三、员工流失背后隐藏着企业管理过程中的问题 通过员工离职的分析，一定程度上也反映出公司在管理过程中的需要改善或者加强的环节： 1、从某种角度讲，门店在招人的时候就可能埋下了员工离职的隐患。门店在实际招聘过程中往往比较
企业员工离职意向的影响因素调查与分析 [内容摘要]众所周知，人力资源是企业拥有的最重要的资源。在当今市场激烈竞争的环境下，员工，尤其是核心员工的离职会对企业造成较大的损失，员工离职问题在企业中也受到越来越多的重视。离职意向的研究也是人力资源管理领域一个很重要的课题，对员工离职意向进行研究，有利于组织采取相应的措施对员工的离职问题加以管理。本文依据根据人力资源管理界相关理论，结合问在卷星网络调查平台投放调查问卷搜集的调查数据，将离职意向影响因素归为四类：员工态度因素、工作相关因素、组织制度文化因素，外部工作机会并进行分析归纳，浅析企业人力资源管理中对于员工离职的控制和管理。 关键词：离职意向；人力资源；企业文化； 一、离职意向的含义 1、离职意向概念的由来。离职可以简单分为主动离职和被动离职。被动离职主要是因解雇、退休、工伤等导致的离职。一般而言，员工的被动离职有利于企业的发展，二主动离职往往不利于企业的经营发展。雇员主动离职会导致员工士气低落，造成人力资本投资的损失，所以主动离职常常成为管理实践者和理论研究者关注的焦点。鉴于离职对于雇员的生活、家庭和职业生涯等都有非常重大的影响，雇员一般都会仔细考虑之后才会选择主动离职所以雇员在正式离职之前都会或多或少的显露出离职倾向。 2:离职意向与离职行为的关系。离职意向是指在一定时期内变换其工作的可能性（Alfonso Sousa--Poza,FreHenneberger,2004).西方学者认为研究离职意向要比研究实际的离职行为更有意义。首先，员工离职受到很多因素的影响。布鲁顿、普莱斯和密尔甚至建议在研究中用辞职意向代替实际离职行为，因为实际的离职行为要受到很多外在因素的印象，比离职意向更难预测。其次研究的结果会随时间的不同得出的结论就有可能不同。再次离职意向是离职行为发生的最直接前兆。最后离职意向要比离职行为更好的反映组织实际的管理水平。组织员工离职意向很高，但由于行业内失业率很高因此组织的员工离职率表现为较低，这种低离职率可能会掩盖组织管理水平。 二、员工态度对离职意向的影响 1．员工工作态度核心是工作满意度。Locke（1976）认为工作满意度是“通过评价个体的工作或工作经验所达到的愉快的积极的情绪状态”。工作满意度是指员工对工作及与工作有关的活动的一种情绪体验（时勘，2001）。当某人有较高的工作满意感时，这意味着他对工作有较高的评价和积极的情感。Smith等人（1969）在实证研究的基础上指出，工作满意度主要构面有：工作内容、升迁、薪酬、上司、工作伙伴。 2．工作满意度对离职意向影响的相关研究。20世纪70年代以前，对员工离职中介因素的研究集中在对工作满意度的测量上，Muchinsky和Morrow（1980）甚至认为“由于就业机会在离职决策过程中的调节器作用，使得工作满意度成为预测员工离职的最佳指标”。George 和Joner（1996）发现，工作满意对离职意向的影响受价值获得和积极情绪的联合调节。国内外学者在理论上和实践上对于工作满意度和离职意向的负相关已经达成了共识。一些研究证明了这种负相关（Griffeth，Horn & Gaetner，2000；Currivan，1999）。新家坡学者的结果也表明了这种负向的联系（Lam et al．，1995；Koh & Goh，1995；Aryee et al，1991）。我国学者赵西萍等人（2003）也认为工作满意度与员工的离职意向呈负相关。张勉等（2001）认为总体工作满意度和各工作要素满意度均对员工的离职意向表现出非常显着的影响。杨庆山、李静（2000）采用多元分析法发现，工作满意度与离职意向负相关，政府机构员工相比企业员工在各种水平的工作满意度情况下对离职的决定更加的慎重。年龄与任期对工作满意度和离职意向的关系起缓和作用。 虽然许多研究证实了工作满意度和离职意向两者之间呈显着负相关关系（0～0.5）。然而高国胜（1994）对销售人员的研究和庄立民（1995）对台湾一家企业的员工进行的研究成