新时代项目经理应具备的基本知识关键词：五懂、八会、七查、三知、两管、一分析。
五懂
1、懂建筑工程施工及验收规范；
2、懂建筑工程各分项工程工艺标准；
3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段；
4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定；
5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。
八会
1、会看施工图纸（含效果图）；
2、会抄平放线（含坐标、标高）；
3、会按定额或施工经验大致计算工程量；
4、会编制施工组织设计（含网络图）；
5、会填写施工任务书和限额领料卡（单）；
6、会办理各种签证手续（含工程索赔）；
7、会进行技术、安全、防火交底（进行班组教育）；
8、会计算机（电脑）和外语。
七查
1、查图纸；
2、查材料和特殊材料；
3、查大中小型机械、含电动机具；
4、查内委外委预制加工成品、半成品及部件；
5、查工种之间的配合与搭接；
6、查土建、安装、市政、装饰工程之间的工序衔接；
7、查劳动力和特殊劳动力。
三知
1、施工技术知识；
2、经济管理知识；
3、法律知识。
两管
1、全面质量管理
共分P、D、C、A、四个阶段进行质量管理。
P计划阶段：
一回头看：找出问题所在；
二找特点：进行因果分析；
三靠群众：订出切实措施；
四定标准：找出管理目标；
D实施阶段（执行）：
五抓自检：进行质量控制；
六建档案：积累控制数据；
七画图表：观察质量波动；
八订管点：把住关键工序；
C检查阶段：
九搞检查：进行措施对比；
A处理阶段（循环）：
十作总结：以利持续循环。
2、所有人员的统筹管理（包括现场管理人员的任务分工、班组长的进度管理，以及安全教育）
一分析
企业效益分析：经济效益（税后利润情况）、社会效益（信誉）。
上面只是用通俗易懂的语言描述了项目经理的基本文化素质要求。
下面用4大方面来细说项目经理到底需要做哪些具体事！
一、进场前准备阶段
1、熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部；
2、明确开工日期，组织人员编制施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核；
3、组织进行图纸会审并形成书面记录；
5、参与工程招投标工作，定分包单位、材料供应商，对施工队伍选择提出意见和建议；
6、组织项目人员根据可行性进度计划组织项目碰头会，形成书面记录并签字；
7、与建设单位对接，落实施工队各方面安顿工作，组织施工队伍进行开工前准备工作。
二、施工阶段具体工作内容
1、对外关系协调，建设、监理单位，政府相关职能部门；
2、落实现场三通一平情况，落实好水电及工人食宿问题；
3、参与现场临设及施工区平面布置；
4、对项目进行总协调管理，对质量、进度、成本及安全文明施工进行严格的控制，以树立公司的良好形象；
5、审核物资部材料计划，根据施工进度及工序组织材料的发货；
6、在施工队入场三天前确保施工图纸、施工进度计划、工作范围、具体要求、注意事项等到位情况；
7、施工队进场后，组织安全部人员负责施工队的安全教育，并做好安全教育资料，安全教育资料完工后存档；
8、负责监控提供材料的使用情况及文明施工情况；
9、将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；
10、每月月底前提交下月工程进度计划，由项目经理审批后报建设及监理单位；
11、每周提交周工作总结及周工作计划，由项目经理审批后报建设及监理单位；
12、每日填写项目经理带班记录，同时每周向公司工程部经理汇报工地进展情况及需要公司解决的问题；
13、业主方没有及时支付工程进度款的，项目经理应及时采取措施，并用文件形式催要，若催要几次未果的，应及时汇报公司。
三、施工过程中的管理工作
1、跟踪和监督好材料加工（或采购）计划、施工计划等；
2、掌握施工图纸及其他有关的设计文件；
3、熟悉与施工图纸有关的国家、省、市的规范、规程及规定；
4、在施工过程中，经常到施工现场了解施工进度、安全和质量情况，以便发现存在问题，消灭事故隐患；
5、熟悉施工合同，如果有变更要及时办理好签证手续。
四、现场签证、项目结算、工程验收
1、项目经理将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；
2、施工队因变更增加的签证要在发生变更的一周内办理，过期不给予办理；
3、工程完工后，及时将工地剩余材料设备（列好清单）返回公司入库；
4、整个工程完成后，应在各项归档资料完成的前提下，与甲方、监理协商进行竣工验收，以便进行工程结算；
5、工程验收合格后及时办理结算手续及回收工程款。
优秀工程项目经理需要具备的素质和能力 一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，工程项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。 “作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。 首先，工程项目经理https://www.doczj.com/doc/7d13579003.html,是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。 其次，工程项目经理是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。 工程项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。 众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？ 一、认清角色，摆正位置。 工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。 工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。 二、开拓创新的意识。 要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的
工程项目精细化管理 应知应会108 问 1 、什么是项目精细化？答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10 多项配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。工程
项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：(1) 一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益;(2) 两 大转变：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变;(3) 三支队伍：就是工程 项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍;(4) 四大支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑;(5) 五个集中:就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购 租赁、施工组织设计集中管 理;(6) 六大关口: 就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 2 、股份公司项目精细化管理取得的效果和达到的目的是什么？
答：项目精细化管理取得的效果和达到的目的: 加 强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 3、中国中铁项目成本管理信息系统 ( V1.0T 版本) 基本内容有哪些?核心管理思路和理念是什么? 答：基本内容：合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等。 核心管理思路和理念：公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。 4 、公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
____________________________________________________________________________________________ 装饰项目战略协议 甲方：重庆市雅伦装饰工程有限公司万州分公司 乙方： 依照《中华人民共和国合同法》及国家相关法律、法规和公司文件相关规定，遵循平等、自愿、公平和诚信的原则，甲、乙双方就旗下的工程装饰项目劳务施工承包事宜协商达成一致。订立本战略协议。 第一条工程概况 工程名称按单个装饰项目名称重新议定项目承包协议 工程地点按单个装饰项目所在地重新议定 工程范围：包含装饰施工图（工程预算）的全部装饰安装内容；包含工程变更增加的全部装饰安装内容（详见工程变更签证单）。 第二条工程工期 1.开工日期：按单个装饰项目施工工期重新议定（以甲方出具开工报告日期开始计算）。 2.主要节点工期：按单个装饰项目施工节点工期重新议定 3.乙方必须无条件编制施工进度节点计划，进度计划内容必须要有：每天每个工种的材料到场计划，人员配置计划，工序验收计划，工程进展完成计划。
____________________________________________________________________________________________ 4．工期延误及提前的奖罚办法按照甲方与业主方单位签订的主合同同类条款执行，另乙方未按时完成工程项目.则每延误一天罚款500元人民币，每提前一天，奖励500元人民币，并累计。 第三条工程质量标准 1、所承包工程范围内的工程质量为：口合格口优良口全优 2、工程的评定标准： 2.1 评定为合格，全额计算支付合同金额； 2.2 评定为优良，结算金额按合同金额上浮2%支付； 2.3 评定为全优，结算金额按合同金额上浮3%支付； 第四条甲方责任和义务 1.负责统一制定各项管理目标，施工计划审定、材料计划审定，实施对工程质量、工期、安全生产、文明施工、计量检测、实验化验的控制、监督、检查和验收。 2.负责与业主、监理、设计及有关部门工作联系，协调现场工作关系。 3.根据工程情况要求乙方增减施工人数，满足施工生产需要。对施工质量低劣、技术差、不服从指挥、有违法乱纪行为的人员予以处罚，情节恶劣的予以清退（清退的人员按1元每天每人支付报酬）。 4.及时提供由甲方供应的周转材料。 5.按本合同约定，向乙方支付劳动报酬。 6.协助乙方办理现场施工人员出入证件、工伤意外险，其费用由乙方承担。
项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月
浅谈新时期的国家安全 今年4月2日，我有幸聆听了国防大学战略研究所所长金一南教授关于国家战略方面的讲座。金教授深入浅出，给人以全新的视野，也给我留下了深刻的印象。结合金教授所讲，在这里我浅谈新时期国家安全内涵的拓展和深化。 当代中国国家安全的基本目标是：保证中华民族整体的生存和发展权利不受任何重大损害，保证中国国内的经济建设、社会成长、政治现代化过程不受大的干扰，保证我们国家的领土完整、边界主权及基本尊严不受外部势力的侵犯。 因此，中国国家安全在新时期的思考，不仅要有传统国防意义上的解释，更要有大战略的宽广意识，尤其要仔细把握好国防建设与经济发展等要素之间的关系。 主要包括： （一）、必须考虑现阶段主要大国关系的特点，对相互间可能的对抗(或不易对抗)的前景做出评估； （二）、必须研究当下对中国国家安全的各种主要威胁，分辨这些威胁的性质和轻重缓急；
（三）、必须梳理我国与一些邻国之间存在的主权纠纷，提出解决或缓和这些纠纷的大体思路； （四）、必须研判中国快速增长的国民经济对外部能源、原材料和市场的动态需求，规划保障这些需求的远投能力和战略安排； （五）、贯彻“以人为本”的指导精神，对于包括海外劳工、旅游者和留学生在内的中国公民群体可能面临的非传统安 全危险有所防范； （六）必须认真思考中国作为负责任大国的国际义务，前瞻性地分析国家安全的外部函数与改善条件，确定我们国家维护本地区乃至全球安全的新使命。 一、应对大国摩擦：保持低强度与可控性 20世纪80年代末、90年代初重大事件，标志着冷战结束、国际政治和安全格局演化到一个新的阶段，以美国作为惟一超级大国为显著标志的“一超多强”的金字塔形力量结构逐渐形成，全球统一的市场、贸易和人员流动迅速占据了各国议事日程的靠前位臵，各主要大国之间全面对抗乃至大规模冲突的可能性大大下降。这一局面的形成恰好与中国的改革开放走入新时期相吻合，有助于中国在“无大战”危险、无被入侵之忧的国际环境下加快国内现代化步伐，发展与改革方面的绝佳机会。至少在目前阶段，中国安全的最大威胁，不是来自外部的某个大国或国家集团，而是来自自身发展的放缓甚至停滞不前，以及由此带来的严重社会经济问题。 就大国关系的冲突面来看，美国对华关系保持接触和沟通的同时，并没有放弃防范与遏制的一手。美国强大的军事实力和它在亚洲地区的军事存在，依然是对我未来国家安全
项目经理聘用合同 甲方： 住所： 法定代表人： 联系电话： 乙方： 住所： 居民身份证号码： 联系电话： 甲乙双方经充分协商，甲方聘请乙方担任甲方项目经理一职，双方达成本协议，以共同遵守。 第1条合同期限 1、本合同以完成特定项目为期限：自年月日起，至项目完成时终止，项目完成的标准为。 2、甲方投资项目名称： 项目概况： （以下简称甲方项目） 第2条工作内容和地点 1、经甲乙双方协商一致，乙方同意担任岗位（职位）；乙方的工作内容、岗位要求和劳动定额标准等按照甲方制订的岗位说明书或甲方相应的规定执行，甲方可以根据需要对乙方的工作内容、岗位职责和劳动定额进行合理调整。 2、乙方的工作地点为，甲方亦可根据工作需要，安排乙方在国内或国际地区出差，或与乙方协商一致后派驻乙方在其他地点工作。
第3条工作时间 1、甲乙双方同意按标准工时工作制确定工作时间，乙方认可：项目经理属于甲方高级管理人员，工作性质以工作目标为导向，工作时间存在一定的机动性和不可控性，乙方应根据实际需要和甲方安排，满足正常上班时间外的工作需求。 2、经甲乙双方协商一致，乙方同意：甲方可以根据工作需要安排乙方加班；如乙方因工作需要确需加班，应及时向甲方提交书面加班申请，写明加班原因，在取得甲方的书面同意后加班，否则不视为加班。甲方安排或书面同意乙方加班的，甲方应当依照其加班制度和国家相关规定安排乙方倒休或支付加班费，法律法规规定可以不支付的除外。 第4条劳动报酬 1、乙方的工资标准为：基本月工资+绩效奖金 （1）基本月工资：人民币元/每月，试用期工资为前述工资的80%； （2）视乙方具体的工作情况，每年月日将甲方项目每年利润的 %作为绩效奖金发放给乙方。 2、甲方按照其内部考核标准，有权对乙方的工作情况予以考核，如乙方工作未达到考核标准，甲方有权酌情减少乙方的工作报酬。 3、甲方每月日（遇休息日或法定节假日提前）前向乙方支付工资，工资将由甲方支付到乙方的个人账户或以其他双方认为适当的方式支付。甲方作为扣缴义务人，应在支付乙方工资前代扣代缴其个人所得税和其他应缴税款，以及社会保险和住房公积金的个人应缴部分。 第5条经营管理模式 1、乙方在甲方项目担任项目经理职务期间，全面组织对管理、建设施工及财务管理工作。 2、甲方承诺：自本协议签字之日起个工作日内，甲方即注入资金人民币元，作为乙方组织甲方项目生产经营的启动资金。 甲方在银行开立甲方项目生产经营专用账户，并按照前述约定将启动资金注入该专用账户。 3、乙方有权使用前述启动资金，但仅限于项目启动、经营和管理。同时，
项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么 着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。 有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。 如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。 1、知识 知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。 2 经历
项目经理五懂、八会”、“七查”、“三知”、“两管”、一分析 五懂： 1、懂建筑工程施工及验收规范; 2、懂建筑工程各分项工程工艺标准; 3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段; 4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定; 5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。 八会： 1、会看施工图纸(含效果图); 2、会抄平放线(含坐标、标高); 3、会按定额或施工经验大致计算工程量; 4、会编制施工组织设计(含网络图); 5、会填写施工任务书和限额领料卡(单); 6、会办理各种签证手续(含工程索赔); 7、会进行技术、安全、防火交底(进行班组教育);
8、会计算机(电脑)和外语。 七查： 1、查图纸; 2、查材料和特殊材料; 3、查大中小型机械、含电动机具; 4、查内委外委预制加工成品、半成品及部件; 5、查工种之间的配合与搭接; 6、查土建、安装、市政、装饰工程之间的工序衔接; 7、查劳动力和特殊劳动力。 三知： 1、施工技术知识; 2、经济管理知识; 3、法律知识。 两管： 一、全面质量管理 共分P、D、C、A、四个阶段进行质量管理。
P计划阶段： 一回头看：找出问题所在; 二找特点：进行因果分析; 三靠群众：订出切实措施; 四定标准：找出管理目标; D实施阶段(执行)： 五抓自检：进行质量控制; 六建档案：积累控制数据; 七画图表：观察质量波动; 八订管点：把住关键工序; C检查阶段： 九搞检查：进行措施对比; A处理阶段(循环)： 十作总结：以利持续循环。 二、所有人员的统筹管理(包括现场管理人员的任务分工、班组长的进度管理，以及安全教育)
一分析： 企业效益分析：经济效益(税后利润情况)、社会效益(信誉)。 上面只是用通俗易懂的语言描述了项目经理的基本文化素质要求。下面用4大方面来细说项目经理到底需要做哪些具体事! 一、进场前准备阶段 1、熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部; 2、明确开工日期，组织人员编制施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核; 3、组织进行图纸会审并形成书面记录; 5、参与工程招投标工作，定分包单位、材料供应商，对施工队伍选择提出意见和建议; 6、组织项目人员根据可行性进度计划组织项目碰头会，形成书面记录并签字; 7、与建设单位对接，落实施工队各方面安顿工作，组织施工队伍进行开工前准备工作。 二、施工阶段具体工作内容 1、对外关系协调，建设、监理单位，政府相关职能部门; 2、落实现场三通一平情况，落实好水电及工人食宿问题;
1111 项目经理责任承包协议书 甲方（公司）： 乙方（个人）： A、总则： 一、为更好的落实公司的各项规章制度，为更好的实现项目效益，为了项目工程的质量、安全得到有效保障。 二、工程项目以项目经理负责制为基础，公司进行全方位的支持、监督、控制、以确保工程能顺利进行。 三、公司各项目的项目经理从符合“德、量、才”标准的内部人员选拔为主，外部招聘为辅，为实现共同协定的目标，共创双赢，使公司资源得到充分合理的利用，成本得到最合理的控制，项目经理能得到最合理的回报。 B、甲方经考察后决定任命为工程项目经理，乙方已接受任命。根据项目的实际需要，双方达成如下一致协定，共同遵守。 C、重要条款： 一、项目名称：珠江管理区产业工人居住区配套道路工程（珠江一路、珠江 二路） 项目地点：广州南沙开发区珠江管理区 二、责任期限：与工程工期一致。工程竣工后如因乙方原因造成工程质量或 其它原因而导致甲方被追索，甲方仍可以根据本协议追究乙方的终身责任。 如因征地原因而长时间不能施工的，经甲乙双方同意可将该部份转由第三方承包，该部份利润直接冲减总利润。 三、责任目标：在确保工程安全、质量、进度、文明施工前提下，本项目利 润目标（具体分析见附件一）。如材料单价或分包单价等发生变动，则高出原分析单价部份，在利润目标上扣减，低于成本分析单价部份的视为创收利润。 四、乙方的优先权利：本项目的各项考核符合甲方要求，工程的质量、进度、
文明施工、安全满足业主等部门的要求，在不影响本项目正常运作情况下（本项目大部份已完工），乙方在甲方的其它项目并符合甲方要求的同等条件下可优先获任项目经理。 五、乙方责任范围： 1、根据项目施工的实际要求，进行项目管理人员的聘用及工薪编制（参照甲方工薪制度条文，并经甲方同意）。 2、有权对项目内部人员的聘用、解雇、晋升作出决定（采购、仓管、统计、财务人员及项目副职由公司委派），但须事先通知甲方并获得甲方同意。经甲方考察，项目部人员不称职者或其他原因的，予以辞退的人员，乙方无条件服从。 3、在甲方批准的施工计划、进度计划和有关规章制度（含本合同的相关规定）的指导、监督下，灵活自主地开展项目施工活动。 4、在不违背公司管理原则的基础上，健全项目本身的各种规章制度，并将其落实到实处，发挥各种规章制度应有的效力。 5、准确理解、执行、优化甲方的管理意图；认真执行、遵守甲方制定或由甲方颁布实施的各项规章制度。乙方须接受甲方对项目的考核，（考核办法见附件一）；乙方须遵循在甲方工作指引下进行各项工作（甲方工作指引见附件二）；乙方必须执行甲方制定的审批程序（见附件三）；乙方必须遵守甲方对项目部的各项管理（甲方管理制度见附件四）。（注：如规章制度部分条款与本合同相冲突，则以本合同为准）。 6、财务管理方面，原则上执行甲方的财务管理制度，如因实际情况需要，亦可在不违背甲方财务管理制度的前提下予以适当补充，但必须事先经甲方书面同意。 7、落实甲方与项目部约定的各项指标，及时补充或修正完成各类指标的先决条件。 8、文明施工，积极维护甲方良好社会形象与商业信誉。 9、对因组织、指挥并参与工程的施工过程中所了解或知悉的关于甲方或任何甲方的业务合作伙伴的商业秘密不得向任何第三方披露。 10、按经甲方批准的聘用编制招聘本项目所缺管理人员（公司委派除外），项目部聘请项目人员时必须要求入职人员出具各种资格证书、职称证明及其它各类相
（项目管理）项目经理培 训教材
中国通信建设第三工程局 项目经理培训教材 通信管道工程施工及验收技术规范讲义 主讲：徐福中 二00四年 通信管道工程施工及验收技术规范讲义 1.概述（P1） 通信管道工程施工及验收技术规范（以下简称规范），是新建通信管道工程施工中质量检验、随工检验和竣工验收等工作的技术依据。并适用于通信管道的改建、扩建工程。未列入本规范（YD5103-2003）的非常规标准（规格），应按工程设计图纸有关规定办理。 1.1常用通信管道类型 目前常用通信管道按所用管材可分为三类： 聚氯乙烯塑管道 （PVC-U 塑管） 塑料管管道 高密度聚氯乙烯硅芯塑管 （HIPE 硅芯管） PVC 硬塑管 PVC 双壁波纹管 无缝钢管
其中PVC-U塑管管道用本地网通信管道，HIPE硅芯管多用于长途通信光缆塑料管道工程。光缆采用气吹法敷设。
1.2通信管道工程施工流程
1.3通信管道工程常用术语 （1）水泥标号：通信管道工程常用水泥标号分三种： ①P0.27.5（软练325＃） ②P0.32.5（软练425＃） ③P0.42.5（软练525＃） （2）混凝土标号：普通混凝土标号分为C10、C15、C20、C25、C30五种。（每立方米配合比见附表） （3）水泥沙浆标号：分为M2.5、M5、M7.5、M10及素浆五种。（每立方米配合比见附表） （4）标高：用水平仪测得的某点的标杆高度。（相对于水准点）（5）高程：用水平仪测得的两点标高的差值。 （6）水准点：测量标高时选定的基准点。 （7）红线：城市道路规划所给各类地下管线的断面位置。 2．器材检验 2.1一般规定 2.1.1通信管道工程所用的器材规格、程式及质量应由施工单位在使用前进行严格检验。发现质量问题应及时处理。 2.1.2凡有出厂证明的器材，经检验发现问题时，应做质量技术鉴定后处理；凡无出厂证明的器材，禁止在工程中使用。严禁使用质量不合格或不符合设计要求的器材。 2.2通信管道工程主要器材
劳动合同书 甲方: 法定代表人: 地址: 联系电话: 乙方: 身份证号码: 工作岗位名称： 家庭住址: 联系电话: 甲乙双方根据《中华人民共和国劳动合同法》等法律、法规的规定，在平等自愿、协商 一致的基础上,同意订立本劳动合同，甲乙双方必须共同遵守本合同所列条款。 一、合同期限 以完成一定的工作任务为期限，自年月日至年月日工作任务完成时 即行终止，工作年限为年。 二、工作内容与工作时间 1、项目名称：工程 2、工作地点： 3、工作内容：负责工程合同的实施，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工 期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、文明施工和贯标等负有直接责任。同时 接受甲方对工作成果的考核处理。 三、双方工作职责 （一）甲方职责： 1、甲方为工程中标承包单位，协助乙方全面改选承包合同，办理一切有关工程承建的业 务事宜，协调同业主、设计及其他管理部门的工作关系。 2、负责解决工程项目施工所需人、财、物的调配、供应。保证工程所需资金，及时支付 工程费用，帮助乙方及时解决施工中所遇到的疑难问题，监督有关部门做好对工程各项服务 工作，使之全面实施工程合同中对业主的各项承诺，确保工程顺利进行。 3、帮助乙方建立工程成本台账，工程项目的成本核算。负责项目部费用开支，工程总分 包结算，工程款项等往来业务。 4、对乙方经营管理该项目过程中的施工质量、工程标准、工程进度、安全生产、文明施 工、人事安排、劳务使用、经济分配等进行协调、监督、检查、处罚。 5、严格改选经营承包合同，兑现承包奖罚。 （二）乙方职责： 1、项目全过程 从开工准备到竣工验收、结算完成和工程保修，负责项目全过程的实施，负责工程项目 正式开工前的一切施工准备工作。按计划组织实施项目的工程建设，对项目的工程建设进行 全面管理、过程监督，保证优质、高效完成建设任务。 2、协调对外关系 代表甲方全面履行工程承包合同，协调同业主、设计单位、及其他管理部门的工作关系， 代行甲方做好工程总包管理工作及各分包单位的协调管理工作，履行工程总包合同条款。做 好工程部对外的联络、交往，负责协调工程建设相关各方的业务关系。 3、现场指挥管理 1）负责并主持项目部全面工作，健全项目部的现场指挥、经管管理等各种规章制度。指
项目经理应具备哪些能力 在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能： 1、项目管理知识体系 2、专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度； 3、理解项目环境； 4、通用管理知识与技能； 5、处理人际关系技能。 还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系： 实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：1、个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你
意想方向前进。很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果与有道理更重要，会以解决问题为驱动。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。 2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理这些细节问题无论对于日常工作还是项目工作，都是有很大影响的。我很少见到有个人时间管理得糟，个人工作效率很低的人，项目计划会做得很好，项目推进效率会很高。 3、沟通、冲突解决能力：项目沟通无处不在，不要求项目具备人际交往能手，掌握各种沟通技巧，我认为最重要的是项目经理要对人对事有一定的敏感，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的， 项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。 4、专业知识能力：虽然项目目标是一般是依公司商业目标而确定的，但实际上，在项目范围的确定、制定项目管理计划等过程中，有大量需要确定和决策的问题，如果项目经理没有很多的相应专业知识，很难有准确的判断和决定。即便你要组织大家头脑风暴，你心中仍然要有自己的目标和方向。 5、项目管理知识：之所以将它放在最后，并不是说它不重要，但是从人和方法的关系看，应该是人为道，方法为术；人为本，方法是辅助。如果你不掌握项目管理方法，靠你的经验和土方法，大部分情况下，项目也有可能成功，但是效率不一定很高，最重要的，难以复制，你项目成功更多取决于个人能力，无法在组织中推广复制，这对于任何一个想成长的组织，也是无法接受的。况且掌握项目管理知识，解了项目管理原则和方法体系，对于前面1，2，3项的改进提高是很大帮助的。
项目经理必须懂的知识 目前，项目经理的人才素质，虽具有一定的专业理论知识和多年的实践经验，但在与国际市场接轨、落实规范服务、树立成功意识、创一流建筑装饰企业等方面尚有差距。如何树立敬业精神和职业道德，体现组织能力、管理能力，协调能力、应变能力，应该具备“五懂”、“八会”、“七查”、“三知”、“一管”、“一分析”。 五懂： 1、懂建筑装饰施工及验收规范； 2、懂建筑装饰分项工程工艺标准； 3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段； 4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定； 5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。 八会： 1、会看施工图纸、含效果图； 2、会抄平放线、含坐标、标高及造型实样弹线； 3、会计算工程量按定额进行活劳动物化劳动分析； 4、会编制施工细致设计、含网络图； 5、会填写施工任务书和限额领料卡（单）； 6、会办理各种核定签证手续（含工程索赔）； 7、会进行技术安全防火交底、（进行安全教育）； 8、会计算机（电脑）和外语。 七查： 1、查图纸； 2、查材料和特殊材料； 3、查大中小型机械、含电动机具； 4、查内委外委预制加工成品、半成品及部件； 5、查工种之间的配合与搭接； 6、查装饰与土建、安装工程的工序衔接； 7、查劳动力和特殊劳动力。 三知： 1、施工技术知识； 2、经济管理知识； 3、法律知识。 一管： 全面质量管理（TQC）要与实施ISO9000国际质量认证贯标工作（国际标准规范）挂钩。 目标：ISO 程质量含技术资料 目标值建设速度 成本消耗 阶段：P、D、C、A、四个阶段。 P计划阶段： 一回头看；找出问题所在。 二找特点；进行因果分析。 三靠群众；订出切实措施。
项目经理培训心得体会 有幸参加了局公司牵头组织的项目经理轮训班。我参加的是第二期的培训，有八名讲师为我们讲课，这次的培训内容给我的触动很大，收获颇多。下面是小编为大家收集关于项目经理培训心得体会，欢迎借鉴参考。 项目经理培训心得体会一 xx年12月16日至18日，我有幸参加了局公司牵头组织的项目经理轮训班。我参加的是第二期的培训，有八名讲师为我们讲课，这次的培训内容给我的触动很大，收获颇多。 以往我都是从建造师考试教材或者一些学者的著作中初步了解了什么是管理和什么是项目管理，但是还不够系统和深入。此次培训时间有限，不可能在这么短的时间里系统地学习项目管理知识体系，但是经过几位老师的点拨，至少可以让我了解项目管理知识体系的整体框架。师傅引进门，修行在个人，在今后的自主学习中相信会更有目的性，条理也会更加清晰。 为什么要学习项目管理?因为项目是一次性的努力。一个项目从前期策划、实施、试运行到交付都是独特的，没有翻版。这是我学到的第一个内容。项目为什么是独特的?因为项目不是批量生产的产品或者服务有已形成的条件，不同的项目在实施过程中总会遇到一些不可预见的因素，而往往某些因素就会影响整个项目实施过程的走向，因此不能生搬硬套其它任何一个项目的模式。但是，这并不代表项目
是不可控制的。用什么控制?那就是组织、计划、检查、改进，总体来说就是要运用项目管理知识体系。这是每一名项目管理人员，特别是项目经理的必修课。 项目管理需要平衡进度、成本、质量和范围之间的关系。这是我学到的第二个知识点。每一名项目经理甚至是各干系人都希望一个项目能又快、又好、又省、又顺。但在项目管理中，进度、成本和质量之间有存在着悖论。加快进度，成本可能增加，质量也可能受到影响;为了提高质量，进度就会受阻，成本也会增加。要解决这个难题，就需要有一个范围的平衡，使这三者能在预定的目标范围内。 项目管理的九大知识体系，概括了项目管理的方方面面，是由许多项目管理知识体系理论学家和实践家的集体结晶。项目经理必须学好这九大知识体系，并在工作中注重实践，逐渐提高自己的管理水平。 第二堂课讲的是创新。我在课上向曹老师提出了一个问题：我们从事的疏浚、水工项目，在项目部层面上的创新点在什么地方，我们应该把关注点放在哪些方面?曹老师作了简要的回答：每天进步一点，即改善性创新。接着他又以日本丰田公司的车间制造工序作为例子，对改善性创新的意义作了进一步的阐述。是的，我们天航局成立一百多年来从事的是较为传统的产业，它不像电子产品、信息产业发展那么迅猛，更新换代可能只是一瞬间。我们天航有创新吗?答案是肯定的。每年我们都会申报多项发明专利、技术革新成果，虽然不像电商产品那样发展迅猛，但百年的实践证明，改善性创新确实有效改进了我们的施工工艺，提高了生产效率和产能。这一切来源于何处?这些
项目经理责任承包协议书 甲方（公司）： 乙方（个人）： A、总则： 一、为更好的落实公司的各项规章制度，为更好的实现项目效益，为了项目工程的质量、安全得到有效保障。 二、工程项目以项目经理负责制为基础，公司进行全方位的支持、监督、控制、以确保工程能顺利进行。 三、公司各项目的项目经理从符合“德、量、才”标准的内部人员选拔为主，外部招聘为辅，为实现共同协定的目标，共创双赢，使公司资源得到充分合理的利用，成本得到最合理的控制，项目经理能得到最合理的回报。 B、甲方经考察后决定任命为程项目经理，乙方已接受任命。根据项目的实际需要，双方达成如下一致协定，共同遵守。 C、重要条款： 一、 项目名称： 项目地点： 二、 责任期限：与工程工期一致。工程竣工后如因乙方原因造成工程质量
或其它原因而导致甲方被追索，甲方仍可以根据本协议追究乙方的终身责任。 三、责任目标： 在确保工程安全、质量、进度、文明施工前提下，本项目利润目标（具体分析见附件一）。如材料单价或分包单价等发生变动，则高出原分析单价部份，在利润目标上扣减，低于成本分析单价部份的视为创收利润。 四、乙方责任范围： 1、根据项目施工的实际要求，进行项目管理人员的聘用及工薪编制（参照甲方工薪制度条文，并经甲方同意）。 2、有权对项目内部人员的聘用、解雇作出决定，但须事先通知甲方并获得甲方同意。经甲方考察，项目部人员不称职者或其他原因的，予以辞退的人员，乙方无条件服从。 3、在甲方批准的施工计划、进度计划和有关规章制度（含本合同的相关规定）的指导、监督下，灵活自主地开展项目施工活动。 4、在不违背公司管理原则的基础上，健全项目本身的各种规章制度，并将其落实到实处，发挥各种规章制度应有的效力。 5、准确理解、执行、优化甲方的管理意图；认真执行、遵守甲方制定或由甲方颁布实施的各项规章制度。乙方须接受甲方对项目的考核，（考核办法见附件一）；乙方须遵循在甲方工作指引下进行各项工作（甲方工作指引见附件二）；乙方必须执行甲方制定的审批程序（见附件三）；乙方必须遵守甲方对项目部的各项管理（甲方管理制度见
项目经理的基本职责 一、开工准备阶段的主要工作 1，熟读施工图并进行现场勘察，了解现场情况，并测量主要部位的尺寸。 2，熟悉施工合同的主要部分：报价单、工期、质量要求、设计变更及增减签证约定。了解甲方有效签字人是谁，了解违约责任及违约规定。了解甲方付款情况。了解分包及发包情况。 3，跟进及配合报建、报监情况，办理物业及有关手续，了解现场施工情况，是否可以白天施工，休息日施工，夜间加班。垃圾清运及堆放，押金交退情况，出入证办理。材料垂直运输情况，水费电费支付情况。 4，了解现场水电接入点，入户总电量是否足够，电话网络线接入点，电话总门数。必要时需要对水电抄表。 5，参加设计技术交底，了解掌握设计意图。 6，编写施工组织设计、编写施工进度计划。布置好作业施工，认真做好施工计划。 7，召开项目组专题会议，明确人员的岗位分工，制定管理人员职责明确。 8，材料样板必须确定，若未确定则在开工后必须马上将所有的材
料样板交设计或甲方确定并封样，己方至少留一份。 9，采购计划的编制，统计需要公司采购的材料品种、规格、数量、到货时间、控制单价。 10，具有完整的开工报告和开工令方可开工。 11，收楼书已经完成。
二、施工阶段的主要工作 1，施工放样并形成图纸文件经甲方签字确认。 2，每天填写施工日志，填写公司规定的各种施工表格。对于重要部位必须拍照留底。 3，工地仓库建立完整的材料收发登记制度，收齐材料的产品合格证和质保资料。 4，项目经理必须及时预见问题，发现问题，解决问题，必须钻研本工程的重点技术问题。要综合考虑机电、空调、消防、装饰各工种的施工配合，对于大理石，玻璃，木饰面等面板上的孔洞点位必须于确定后方可进行施工开孔。 5，按照施工报价单项目对工程进行拆分，通过文件确定甲方和乙方的施工界面，确定公司和分包方的施工界面，确定各分包方的施工界面。避免有漏掉或重复施工情况发生。甲供料部分要及时通知按时到场并做好保护 6，在有效时间内签到甲方认可的有效签证，做到按图施工。变更不管增减均需按照甲方的有效书面文件通知方可进行，并做好签证。设计变更签证需要有报价文件，原设计图纸，新变更图纸，现场照片四个资料，需要查合同约定关于变更及追加的约定是先报价还是先施工。请注意在发文时要让甲方或监理在其中一份上签收，以为证据。
某电子科技有限公司项目经理招聘合同(一) 甲方：某电子科技有限公司 乙方： 为明确双方的权利和义务，就乙方受聘于甲方，担任甲方项目经理，完成甲方交给的工程施工管理等任务，经双方平等协商，达成如下协议： 一、聘用工作内容： 乙方作为甲方项目：的建设方代表，作好工程施工的全面管理工作，确保工程安全、质量和工期，并为甲方建立完善的质量管理体系； 乙方应做好甲方安排的其它临时性工作。 二、聘用期限： 自年月日起至年月日止共年整。 三、劳动报酬及支付方式： 聘用期间的劳动报酬采用年薪制，为万元/年。其中基本年薪万元，元/月分月发放，每月号发放；奖励年薪万元，年度考核后根据考核结果发放。 四、工作时间 每周工作____天，星期____休息。每天工作时间为____小时。上下班时间按甲方规定执行。(以完成一定工作量为期限的合同，工作时间由双方商定。)
五、甲方的权利与义务： 1、甲方有权在规定的工作范围内调度乙方工作，乙方应服从调度。 2、甲方应当为乙方顺利开展工作创造必要、合适的条件，否则，因此造成的损失由甲方自行承担。 3、在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，甲方有权解除协议：（1）乙方与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；（2）乙方在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况； （3）乙方在未经公司授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失； （4）乙方存在能力的不足，无法胜任项目经理职务，不能完成项目开发建设任务。 4、甲方有权对乙方按照行业、专业标准和制度进行岗位考核与考评，对乙方未完成工作任务或未完全完成工作任务，有权进行当期奖励报酬扣减，直至全部扣除，并可解除合同。 5、因乙方故意或过失造成甲方项目安全、质量、工期损失，或其它任何意义、形式上的利益损失，甲方有权向乙方追偿，并可先行适当停发报酬至双方达成一致解决意见或通过其它途径分清责任为止，造成重大损失时甲方有权解除合同；因甲方安排工作不当造成的损失，乙方可免除责任。 五、乙方的权利与义务： 乙方为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的
项目经理必备技能 High quality manuscripts are welcome to download
项目经理必备技能 熟悉汽车接口底层驱动开发，熟悉CAN总线、基于OBDII的各类汽车通讯协议和诊断协议。 熟悉C语言，熟悉PCB多层板设计，熟悉电子单片机芯片开发。 有一定的开发经验和项目管理经验，强烈的责任心及团队协作精神，能圣人项目负责人带领过其他组员进行开发、系统设计、详细设计、编码、单体测试、功能测试、改Bug等工作。 工作认真、负责、有良好的逻辑思维能力和团队领导能力。 项目经理的一般要求 2009-11-13 08:50 1．足够的知识： 2．项目管理的理论/方法/工具 3．系统集成专业知识 4．客户行业的业务知识 5．其他必要的知识 6． 7．2。丰富的项目管理经验： 8．项目管理/系统集成行业/客户行业 9． 10．3。良好的协调和沟通能力： 11．80%的工作属于沟通 12． 13．4。良好的职业道德： 14． 15．5。一定的领导能力： 16．为团队明确共同的目标、决策、激励、博采、解决问题、化解冲突、综合平衡各方利益 一个好的项目经理需要具备的个人品质和特点 热度 7已有 95 次阅读2010-3-9 10:08
项目经理不是项目的总工程师,成为一名经理更重要的是学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学、沟通艺术。项目经理实际上要了解公司的全部运作。 好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。 对项目经理的一般要求： 1）广博的知识 2）丰富的经历 3）良好的协调能力 4）良好的职业道德 5）良好的沟通与表达能力 6）良好的领导能力 以下是从书上摘录的做好一个项目经理的建议： 1）真正理解项目经理的角色 2）重视项目团队的管理，奖罚分明 3）计划、计划、再计划 4）真正理解“一把手工程” 5）切记注重用户参与 还有PDCA法则：Plan->Do>Check->Act 计划->执行->检验->改进这一过程是大多数项目管理过程中一直在循环执行的过程。万变不离其宗。 考证并不重要，关键是从其中学习到有用的知识和经验。 近期个人目标：学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学、沟通艺术、驾驶证、项目管理师考试 工作目标：提升部门同事积极性和战斗力。顺利完成各个项目。
试卷名称：新时代中国特色国家安全思想 1 国家安全体系排在首位的是（）。(分值:4.0/得分:4.0) A、国土安全 B、军事安全 C、政治安全 D、经济安全 2 （）领导全国武装力量，决定军事战略和武装力量的作战方针，统一指挥维护国家 安全的军事行动，制定涉及国家安全的军事法规，发布有关决定和命令。(分值:4.0/ 得分:4.0) A、中共中央 B、全国人大常委会 C、中央军事委员会 D、国务院 3 （）依照法律规定行使审判权，惩治危害国家安全的犯罪。(分值:4.0/得分:4.0) A、人民法院 B、人民检察院 C、监察委 D、纪检部门 4 国家安全法防范、制止和依法惩治下列行为和活动，其中不包括（）。(分值:4.0/得 分:4.0)
A、任何叛国、分裂国家、煽动叛乱、颠覆或者煽动颠覆人民民主专政政权的行为 B、窃取、泄露国家秘密等危害国家安全的行为 C、治境外势力的渗透、破坏、颠覆、分裂活动 D、酒后驾车、无照驾车以及其它违反交通法规的行为 5 习近平总书记提出了集（）种安全于一体的国家安全体系。(分值:4.0/得分:4.0) A、7 B、9 C、11 D、12 6 每年（）为全民国家安全教育日。(分值:4.0/得分:4.0) A、3月12日 B、4月15日 C、8月1日 D、10月1日 7 （）任中央国家安全委员会主席。(分值:4.0/得分:4.0) A、习近平 B、栗战书 C、汪洋 D、王歧山 8 （）依照宪法规定，决定战争和和平的问题，行使宪法规定的涉及国家安全的其他职权。(分值:4.0/得分:4.0) A、全国人民代表大会 B、全国人民代表大会常务委员会 C、中华人民共和国主席