论激励与绩效考核中的结合应用
一、绩效考核：
1、绩效考核：
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
2、优缺点：
绩效考核的优点是：将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
绩效考核的缺点是：
（1）绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。
（2）绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况。
（3）绩效考核将工作内容细化，会造成员工以完成任务为第一目的，降低了创新和自我实现。
二、激励
1、激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励是通过满足个人的某些需要，去激发人的内在动力，产生某种行动意愿的心理活动过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
激励的有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
三、激励与绩效考核在基层管理工作中的结合应用
科级干部作为行政管理工作中最庞大的主体，根据自身的职责和权限，决定了科级干部“兵头将尾”的角色定位。作为最基层的管理者，不仅仅承担着信息传递的作用，更是各项法律法规、政策方针顺利组织实施的重要组成部分。作为基层管理者，科级干部的主要职责之一就是把所在部门全体干部的聪明才智充分调动和发挥出来、组织协调起来，将激励与绩效考核结合起来，以绩效考核为基础，通过激励来激发干部的主观能动性，形成一支具有高绩效水平的干部队伍，大幅度提高干部的个人绩效，进而提高部门绩效。
（一）、管理面临的挑战：
随着改革的全面深化，社会结构、组织结构、劳动力结构、雇佣关系、社会伦理的变化越来越明显和深刻。“80后”逐步成为组织的
中坚力量，“90后”开始走上工作岗位，他们作为改革开放后成长起来的一代人，受教育的水平大大提高，在享受了物质文明极大进步的成果的同时，更加注重个性和自我价值的实现。同时，随着信息社会的发展，他们的认知面迅速扩大，很容易显得有些清高或自大，认为天下事我无所不能，一旦受到挫折，思想又不够成熟必然产生情绪，这是80、90后比较情绪化的根源，这也就是我们所说的“草莓一族”。他们对传统的管理方式提出了挑战与质疑，冲击、颠覆着现有的管理方式，让管理者困惑、让管理者恼怒、让管理者倍受挑战！
（二）、激励在管理中出现的问题：
很多管理者在如何做好管理在工作方面是费尽心思，但是效果却不尽人意。究其主要原因，主要有以下几点：
1、对员工的考核缺乏针对性，对员工的激励没有体现差别。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果管理者使用单一的、僵化的激励方法，肯定会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。
2、对员工的管理缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。
3、对员工的激励缺乏灵活性，对员工的激励不考虑环境变化。员工的需求随部门的内、外部环境的变化也在变化。环境发生变化后，就应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。
四、如何将激励有效的与绩效考核结合起来
如何才能将激励有效的与绩效考核结合起来，使得我们的绩效管理能够以考核为基础，以激励为鞭策，全面的提升管理水平和效率呢？
（一）、让员工参与制定绩效考核的目标，让管理者与被管理者共同分析和制定切实可行的考核标志，是被管理者增强主人翁意识和责任意思，同时促进了双方的沟通。
（二）要把握激励的时机。激励越及时，越有利于将员工的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外对完成目标的员工要及时予以奖励，认可其工作成果，切忌不可开“空头支票”。
（三）、加强非物质激励在绩效考核中的应用。非物质激励以精神资源为激励手段，如：表彰、表扬、晋升、嘉奖、关怀、鼓励、信任等。
（四）、正激励与负激励的合理运用。一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的有些部分并不是管理者所希望的。必要的束缚措施和惩罚措施也很必要，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。必须制定严格的管理制度、考核机制，有员工违反相关制度，首先要进行提醒，对于屡教不改者，加重处罚，“奖勤罚懒”才能取得较好的效果。
五、结束语
激励和绩效考核都是我们基层管理者日常管理工作中很重要的方式。我们的激励方式必须随着经济和社会的发展不断创新，结合工作实际找到适合本部门的激励体制，并与绩效考核紧密的结合起来，才能实现部门绩效指标的不断优化和个人的不断进步。
新医改形势下公立医院绩效考核与奖金激励机制探讨摘要：深入开展公立医院人事和收入分配制度改革，坚持公立医院公益性，把维护人民群众健康权益放在第一位，建立以医德医风、技术能力和工作业绩为主要评价标准的综合绩效考核制度，加大工作量和医疗质量的考核权重，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗质量、技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向，提高临床一线医护人员的奖金待遇水平。 关键词：公立医院；绩效考核；奖金分配；公益性；医疗质量新医改形势下，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，把维护人民群众健康权益放在第一位，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核，有效调动医务人员工作积极性。因此，为了提高医院的可持续发展能力，必须健全绩效考核和奖金激励体系，使绩效考核结果与奖金分配紧密结合，充分发挥奖金的激励作用，监督和约束不良医疗行为发生，引导职工向提高社会效益的方向努力，以更好地提高医疗技术水平和服务质量。 一、实行绩效考核的必要性 绩效考核是推进公立医院内部运行机制改革，保证医院服务效率，提高职工积极性和工作热情的重要因素；是对公立医院发展建设进行量化管理的一种科学方法和手段，同时也是实行绩效管理的重要内容。严格的绩效考核是公立医院精细化管理的重要体现，是
提高职工工作积极性的重要保障。 建立以工作量、医疗质量为主要依据，综合技术含量、风险程度、患者满意度、医疗成本节约率等因素的绩效考核制度，使之成为激励医务人员通过提高医疗水平和遵守医德规范来提高奖金收入，体现医疗技术价值和社会价值的手段。将绩效考核同奖金分配有机结合起来，使公立医院的奖金分配以绩效考核结果为依据，按绩效分配、多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干、做出突出成绩的人员倾斜。在公立医院绩效考核体系中医疗质量指标考核是首要的，它是医院履行社会职责的重要前提，不注重医疗质量医院便会失去赖以生存的资本，滞后于社会经济发展水平和人民群众健康要求。 公立医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，医疗质量管理得以强化；其次可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施调整组织结构和经营策略；总之，在公立医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。 二、绩效考核体现的原则 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对职工的工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩
H R您的绩效考核负激 励了吗 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
HR您的绩效考核负激励了吗 案例描述：小王是某跨国公司生产部员工，该公司成立一年多，公司年终福利制度之一是年终奖。据了解该公司平时并未对生产部员工进行月或季度的绩效考核，为了给年终奖的发放提供合理依据人力资源部制定了一张文字性的考核表，要求生产部各班长对本班组员工进行年终考核，考评项目中的一项为对员工的操作技能的评价：A、熟练工B、一般C、学习中（注：班长考评完未把考核结果公布给本班组的员工知晓）。这天小王有事要找班长解决，因班长不在，他无意间看到办公桌上一张对自已的考核表，小王发现在表中班长对自已关于操作技能评价是：学习中。看到这种考评结果小王感到大失所望且愤愤不平，其在工作中再也没有往日对工作的积极性了，他想自已进公司工作已整整一年，从刚进厂对机台操作的一知半解到如今的操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价，他深深地体会到这种考评结果的不公平。他反复检讨自已：平时工作中都能按照要求完成生产任务，只是比较不注重人情世故，对其主管没有投其所好的适当讨好。 浅析：从上面的案例中从我自身做人力资源的角度出发提出如下几个问题：
第一、该主管在考核中真的对该员工进行客观公正的评价了吗？现在很多公司都在倡导：员工是企业最宝贵的资产；公司以人为本等等企业文化。特别是在今天企业用工缺口那么大的情况下，如何去激发员工的工作热情已经成为很多企业刻不容缓的头等大事。而我们的部份主管却用这种心态来对待考评，其结果可想而知，带来了严重的不可预估的负面影响。 第二、站在基层主管的角度我们反思：如果说一个员工进公司已经一年了，在主管眼中仍然还在学习中的话，身为直接主管的你是否应该先检讨自已：是否尽到了主管的教导责任？ 第三、凭着管理者个人对员工的主观看法去考评员工，对有能力且认真工作的员工来说是不是一种不公平？正常情况下应该把考评结果光明正大的张贴在公告栏上，让每位员工都了解自已的考评结果，以便在日后的工作中员工能更好的检讨自已，有则改之无则加勉。 第四、作为专业的HR人员在做设定考核系统时为何不对一线员工进行量化考核？生产部门的考核指标都是可以量化的，如：生产效率、出勤状况、品质达成率、配合度等等都是可以量化的指标。 第五、我们反思平时都未对生产部员工进行考核，年终为了年终奖才进行这种模棱两可的考核是不是太主观了？是否有些以篇盖全的味道？就像空中楼
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。
摘要：21世纪, 在市场经济发展越来越完善的今天，企业之间的竞争不再纯粹是商品质量,售后服务的竞争,更重要的是企业之间人才的竞争,企业能否留住核心人才是关系到企 业能否可持续发展的关键。现今企业的成长与壮大靠的不再是单纯的资本与技术的投入，如何使资本，技术以及其他资源充分合理利用以成为企业所考虑的问题。作为资源环节中最重要的一块，我们不再将他作为一种成本来看待，而是更多地把他作为一种突破口，来实现企业的效用最大化。因此，企业内部的人力资源的绩效评估机制也被企业所重视起来，达到企业各项职能与资源的整合，促进共同的发展。以下就论述一下员工的绩效评估与员工激励之间的关系。 关键词：人力资源绩效评估员工激励 一、绩效与绩效评估 （一）绩效的内涵 绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务。对员工个人而言，绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。其中影响绩效的主要因素主要有以下几个因素：[1] 1. 员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应：员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素,内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,在一定程度上我们能改变内部条件的制约。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 （二）绩效评估 绩效评估又称绩效考核或绩效评价，指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。 绩效评估其实就是对绩效的具体化，指标化。说的简单点，就是可以让人直观的看出绩效的大小与好坏。开展绩效评估时，组织内部应需注意如下几点 1、进行绩效评估时，首先要设计好岗位说明书。因为有了说明书明确规定，才可以使开展工作得到标准化。 2、要有考核方案和目标。 3、做好原始记录。原始记录是考核的重要依据，任何一件事或者一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。 4、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道其不足的地方在哪里。通过实践经验来说：真正有效的绩效评估一定要抓核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合起来，如果绩效评估单针对中层和员工，而没有高层参与，那么所开展的绩效评估就变得单一，之前所开展的评估就不可能成功地评出什么有用信息来。 二、员工激励的意义 （一）员工激励的内涵 员工激励就是企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范为目标，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化企业成员的行为，以有效的实现企业及其成员个人目标的系统活动。员工激励包含以下几方面的内容： 1.激励的出发点是满足企业成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；
（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
企业绩效评估与员工激励
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浅谈绩效评估与员工激励
目录 第一章绪论 (2) （一）绩效及绩效评估概述 (2) 1. 绩效的含义 (2) 2. 绩效评估的含义 (2) （二）员工激励 (2) 1.激励的概念 (2) 2.员工激励的作用 (3) 第二章绩效评估与员工激励的重要意义及二者间的关系 (3) （一）绩效评估与员工激励的意义 (3) （二）绩效评估与员工激励的关系 (3) 1.企业绩效评估是员工激励机制的基石 (3) 2.绩效评估本身就是一个极有价值的激励过程 (4) 第三章绩效与激励的重要性 (4) （一）可以调动员工的工作积极性 (4) （二）可以提高员工的工作绩效 (4) （三）可以提高企业竞争力 (5) 1.指引员工行为 (5) 2.监督员工行为 (5) 3.做正确的聘用决策 (5) 第四章绩效评估在员工激励中的应用 (5) （一）做好绩效评估管理工作 (5) 1.转变观念，改革创新 (5)
2.加强岗位评价的基础工作 (6) 3.制定科学合理的绩效评估方案 (6) 4.落实好绩效沟通和绩效反馈 (6) （二）建立有效的员工激励制度 (6) （三）评估结果的反馈与员工激励的实施 (6) 第五章结论 (7) 参考文献 (8) 谢辞 (9)
摘要 随着市场经济的不断发展，体制的逐步完善，企业之间的竞争也越来越激烈，已从商品、服务的竞争扩大到人才的竞争。一个企业要想在竞争中拥有优势，仅仅依靠资金投入与技术研发已远远不够，如何实现资金、技术和资源的充分整合与利用才是关键。人力资源作为企业的核心部门，对于人才的管理方法和途径，直接影响到企业员工的工作积极性和效率，从而对企业成本和核心竞争力造成进一步影响。由此看来，人力资源管理已经不仅是一种管理员工的方法，更是企业竞争力的体现，是提高企业工作效率和降低成本的有力手段。因此，当下对企业内部人力资源的绩效评估与员工激励制度管理越来越受到各个企业的重视，如何公平的对企业员工进行绩效评估以及使用何种方法对员工实行激励制度，是企业亟待思考的首要问题。本文结合实例，围绕如何更好的进行企业绩效评估及员工激励，并指出其中普遍存在的问题，为企业的绩效评估系统的建设提供一定的思路。 关键词：绩效评估，员工，激励，人力资源
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
如何进行奖励和惩罚 奖励和惩罚是对员工进行激励的两种最基本的方式。 激励可以调动员工的主观能动性，从而显着地提高生产率。因此，更应注意对员工工作动机的激发，即对员工的激励。 先谈“奖励”： (1)奖励的种类 A）物质奖励：发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游，培训，出国考查等。 B）精神奖励：颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗，通报表扬，给予荣誉称号，照片上光荣榜等。 (2)奖励的技巧 A）注重物质与精神奖励的综合运用。进行物质奖励（或发放奖金）的同时，应尽量增加精神奖励成分，使获奖人在物质上获得实惠的同时，在精神上受到鼓励，激起员工的荣誉感、成就感和自豪感，从而产生更好的激励效果。 B）对不同的员工采用不同的奖励方法。对于低收入的一般员工，主要采用经济手段进行奖励；对收入高的管理人员，则主要采用精神手段，如通过晋升职务、授予职称以及尊重其人格、鼓励其创新、放手让其工作等，这样会收到更好的效果。 C）适当拉开物质奖励的档次。奖励档次太少或不同奖励的奖金差额太小，会失去激励的作用；若奖金差额太大，超过了员工贡献的差距，大多数未获奖的员工会感到不公平。因此，
应尽量将奖金数量的差别与员工实际贡献相匹配，体现公平、公正奖励原则，才会充分地调动员工工作的积极性。 D）适当地树立奖励目标。奖励目标定得太高，员工会失去信心，奖励难以兑现；目标定得太低，则失去奖励的意义。 E）注意掌握奖励时机和奖励频率。奖励时机直接影响奖励交果，奖励时间和奖励频率的选择要从公司管理实际出发，实事求是地确定，对员工例行奖励可结合员工的考核，每半年或一年进行一次。 惩罚 惩罚是一种负激励，是对员工违背企业规章制度和违背企业目的的非期望行为进行处罚，以使这种行为不再发生。犯错误的员工可通过惩罚改正自己的错误之处，并向企业期望目标转移。 (1)惩罚的种类。企业可根据自身制定的惩罚标准对员工作出口头警告、书面警告、降级、扣发工资奖金、罚款、辞退、除名等不同种类的惩罚。 (2)惩罚的技巧。 A）不要全盘否定。对员工惩罚时，应把员工的成绩和错误分开，不要全盘否定员工的长处和员工的一切工作，应看到员工对公司所做的努力，促使员工积极向好的方向转变。 B）尽量不要伤害被罚者的自尊心。要尊重受罚员工的隐私权，不要使用污辱性语言，应注意惩罚宣布或执行的方式，尽量使受罚员工自尊心的损伤达到最小。 C）原则性与灵活性相结合。惩罚只是人事管理的一个环节，而且带有一定的负作用。因此，
绩效考核与激励的区别有哪些 绩效考核与激励的区别有哪些 目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地 引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。 企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合， 业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的 经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部 设计的考核表格而已。 一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进，需要加强过程管理和考核激励。比如说在企业内部运用共同体GTT企业 云管理平台，以员工管理为中心，以绩效管理为主线，辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等，是一套系统驱动企业绩效 管理与全员职业化成长的管理系统。 其中通过GSPDCA目标绩效考核体系，通过目标的层层分解，建 立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与 企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效 责任。并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目 标分解、目标检查、修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合进来，直至完成目标。 绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。而激励机制是否科学，落实是否到位，需要在实际工作中得到检验 和证明。实践证明，GTT是科学配套的绩效考核激励机制，能强化 和巩固企业员工的正确动机，激发他们的意志，调动工作积极性、 主动性和创造性。
为更好地适应新形势下作的需要。将绩效考核结果与选人用人机制、人才培养规划挂钩，并结合员工的成长潜能、职业生涯发展方向，规划人才培养战略目标，有计划地重点培养。 规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”， 这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然， 这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员 工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的 反面。 规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成 目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金 只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候， 员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部 分很微小的一部分，员工根本就不会关心。 规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情 况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下， 给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的 人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会 离开公司，而懒人们会留下。 规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该 希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金， 甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最 糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的 规则2的公司。当然，晚发总比不发好…… 规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果 的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划 改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!
工程项目管理绩效考核与激励办法 （试运行） 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；
⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》
运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200
岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500
二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。
2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：
绩效考核管理制度 第一条总则 1、目的：为建立科学有效的内部激励机制，充分调动员工的积极性，不断提高企业整体管 理水平和经济效益，确保完成企业的各项工作任务，特制定本制度。 2、考核实施原则 （1）透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的。 （2）客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，避免由于个人主观因素影响考核结果的客观性。 （3）沟通原则：在进行考核时，被考核者先提交《绩效考核表》自评，营销经理将与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。（4）时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次考核结果中，也不能取近期业绩或比较突出的成果来代替整个考核期的业绩。（5）考核原则：本绩效考核与奖惩制度是公司为员工实行的一项福利待遇，被考核者应对福利待遇产生的结果无任何异议；公司将有权根据员工的工作表现行为判断是否取消该项福利待遇，并对本制度拥有最终解释权与决定权。 3、考核实施部门与监督部门 （1）行政部与市场部负责考核的组织协调与日常管理。 （2）营销经理负责各部门绩效考核的监督、执行与审批管理。 4、每月评分一次，每季度评分一次，每年度评分一次。 5、公司于次年元月核算每一位员工该年度考核总得分（元月—12月考核总分）÷12 6、员工的考核得分将作为“季度奖金”、“年终奖金”的依据。 7、全年发放“季度奖金”三次，“年终奖金”一次。 8、销售人员绩效考核依据：销售业绩加工作表现。 9、其他部门人员绩效考核依据：公司营业总额销售业绩加工作表现。 10、员工因故被公司解雇，或中途离职不列入绩效考核，不发放绩效奖金。
长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。
绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例
工程部绩效考核与激励制 度 Ting Bao was revised on January 6, 20021
长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项
目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。 绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 身份证号： 610221************ 准考证号： 所在省市：陕西省西安市 所在单位：西安聚佳置业有限公司
浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 单位：西安聚佳置业有限公司 【摘要】进入知识经济时代，由于社会及劳动者自身需求的不断升级、变化，不论是对于企业或是个人，在现行的市场经济活动中，绩效考核的适时引入，在提高企业的工作效率与执行力的同时，也为员工的晋升、加薪、调岗等提供了数据支持，更为企业选拔培养人才提供数据依托。因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是提升企业管理水平和执行力的有效手段之一。 【关键词】绩效考核、激励、运营、管理 一、绩效考核与激励机制的关系 企业实行激励的根本目的是鼓励和激发员工的工作积极性、能动性和创新性，让他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。在现代企业人力资源管理中，为了使激励机制能够做到有据可依、有理可循，对员工进行有效的激励，使激励机制进行良性的循环发展，进而引入了绩效考核。 绩效考核在企业中倍受青睐，通过绩效考核促使员工目标与组织目标达成一致性，有效地提高了企业的执行力，同时也未员工的晋升、调岗、加薪等提供了有效的数据支持，更为企业选拔培养可用之才提供了凭据，使得激励机制有的放矢、有章可循。 因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是建立激励机制的前提和基础。 二、绩效考核对激励机制的影响 美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴望满足一定的需要和达到一定的目标，此目标对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小取决
云南农业大学 本科毕业论文 题目 姓名：唐正雄 学号：2012311989 专业：农林经济管理 教学站点：云南省农业大学 入学时间：20120904 指导教师：蒋永宁 2016年 4 月 10 日
目录 论文提纲 (2) 摘要 (3) 关键词 (3) 一、绩效与绩效评估 (3) （一）绩效的内涵 (3) （二）绩效评估 (4) 二、员工激励的意义 (4) （一）员工激励的内涵 (4) （二）员工激励的重要作用 (6) 三、绩效评估对员工激励的作用 (7) （一）绩效评估的目的 (7) （二）绩效评估对员工激励的重要意义 (7) 四、绩效评估在员工激励中的应用 (8) （一）做好绩效评估管理工作 (8) （二）建立有效的员工激励制度 (9) （三）评估结果的反馈与员工激励的实施 (11) 五、结束语 (11) 参考文献 (12) 致谢 (13)
论文提纲 就中国目前社会主义市场经济体制的不断发展和完善之下，各个企业呈现百家争鸣的状态，企业与企业之间的竞争也将日趋激烈。如何运用科学的方法来使员工的积极性和主动性得到有效激励，来提高企业的创意性和工作效率，以保证该企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展，从而全面提高该企业的竞争力，显得尤为重要。这也是任何一家企业走向市场化的一项重要管理任务。所以这篇文章主要包括以下几点： 一、绩效与绩效评估的内涵。 二、员工激励的意义。 三、绩效评估对员工激励的作用。 四、绩效评估在员工激励中的应用。
企业员工的绩效评估与员工激励 摘要 随着社会主义市场经济的体制的不断完善和深化，企业之间的竞争将日趋激烈。如何应用科学方法，激励员工工作的积极性和主动性，提高工作效率，保证企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展，从而全面提升企业的竞争力，这是企业走向市场化的一项重要的管理任务。因此，与企业相适应的人力资源管理绩效评估机制也越来越被企业所重视，公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力资源在企业运作中的重要作用，同时也能达到该企业各项职能和资源的有效整合。以促进共同的发展。 本文在该企业的背景之下对该企业的的员工的绩效评估和员工激励两方面进行探究和分析。首先从绩效管理和绩效管理评估方面出发，对次进行介绍和分析其在运作过程中需注意的地方以及核心问题；然后再对员工激励的意义进行分析，其中包括员工激励的重要作用和意义；接下来再论述绩效评估和员工激励的关系以及绩效评估对员工激励的作用，包括评估的目的和产生的意义；最后重点阐述了绩效评估在员工激励中的重要作用，同时，结合实际和所学理论知识对绩效评估在员工激励中的具体实施反方案进行分析。 关键词：企业员工；绩效评估；员工激励 Abstract With the continuous improvement and deepening of the socialist market economy, the competition among enterprises will become more and more fierce. Scientific methods such as he Yingyong, incentive employee job enthusiasm and initiative, improve work efficiency, ensure that enterprises in the fierce competition in the market to obtain the survival and development, to enhance the enterprise's competitiveness, it is enterprises to market an important management task. Therefore, compatible with the enterprise human resources management performance evaluation mechanism has been more and more attention to the enterprise, fair and effective performance evaluation can fully play the important role of human resources in enterprise operation, but also to achieve the effective integration of the enterprise of the functions and resources. To promote common development. Under the background of the enterprise, this paper makes a research and Analysis on the
绩效考核激励机制试行办法 第一章总则 第一条为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。 第二章考核范围 第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章考核原则 第三条坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。 1. 公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 2. 公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。 3. 业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。 第四条以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。 第四章考核目的 第五条各类考核目的：
1. 发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。 2. 培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 3. 奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。 第五章考核时间 第六条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。 第七条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章考核内容 第八条公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。 第九条 1. 公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。 2. 公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。 3. 公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。 4. 普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。 5. 其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。 第七章考核形式 第十条各类考核形式有：