中粮集团有限公司
目录
一、公司组织结构 (2)
二、主要部门职能情况 (2)
三、内部治理情况 (4)
四、内控制度 (7)
一、公司组织结构
二、主要部门职能情况
1.董事会办公室
拟订、制订或修订董事会运作的规章制度；拟订董事会年度工作计划及经费方案，组织董事会及专门委员会会议；负责董事会及董事年度述职大会相关文件的起草及服务工作；起草需要由董事会出具的法律文件。
2.办公厅
承担集团行政办公与后勤保障工作，服务集团领导、集团内部客户与外部客户，支持集团战略与业务发展。
3.战略部
根据集团总体发展战略，提供包括公司战略、业务战略、投资战略、品牌战略等综合性战略解决方案，推动集团战略在各项业务和管理中的贯彻、执行。
4.财务部
集团财务部在集团财务管理框架下，履行控股公司财务管理职责,为集团战略提供积极地、正向的支持。
5.人力资源部
通过建立科学、完备的人力资源管理系统并协调运行，以满足集团在各发展阶段对人力资源的数量和素质的需求，实现集团人力资源的可持续发展，支撑集团的战略发展，成为集团的战略合作伙伴。
6.审计监察部
通过分析、评价和建议，帮助各一级经营单位／利润点有效履行职责，从
集团层面起到审计监督的职责。
7.法律部
建立集团法律风险防范体系，合理评估集团法律风险环境，运用法律技术控制和降低集团运营的法律风险。制定、修改和完善公司章程和各项规章制度，完善公司法人治理结构，保证公司依法治企。在公司设立、改制、购并及联营合作等方面，运用法律技术，设计合理的交易方案、股权结构及公司组织机构，规避法律风险，实现公司投资效益最大化、企业效率最高化和公司结构最优化。
8.党群工作部
按照上级和集团党组要求，配合集团发展战略，开展党建思想政治工作、构建惩治和预防腐败体系，推进企业文化建设和民主管理，促进集团持续稳定和谐健康发展，为实现集团战略目标提供政治保证。
9.质量与安全管理部
贯彻落实国家质量与安全管理相关法律法规和有关要求；负责所辖范围内质量与安全监督检查、事故隐患整改落实工作；组织实施集团质量与安全应急管理体系建设；建立与完善质量与安全相关管理制度标准及支撑体系。
10. 中粮营养健康研究院
代表集团行使科技管理职能，培养集团专业技术人才，打造开放式研发创新平台，通过系统研究解决中国人面临的主要健康问题和营养需求问题，从产品开发、技术开发、质量安全、应用基础研究等角度提升产品营养健康价值，创新开发营养健康好产品。
11.风险控制部
依照《中粮集团大宗商品市场风险管理办法》要求，对集团大宗商品期现货运营风险进行统一管控；整合集团相关商情渠道和资源，规划集团研发体系建设；管理集团境内外交易渠道，建立集团统一的境内外期货交易风控平台。
12.大宗商品研究部
在集团商情委员会的领导下，建立和完善中粮集团全球大宗商品研发体系，通过协调其有效运行，统筹集团主营大宗商品研究，推进商情信息整合及研发成果共享，从而服务于集团经营决策、业务开展及风险控制，支撑集团全产业链战略发展。
三、内部治理情况
公司已经形成了较为完善的法人治理结构，下设董事会、监事会、经营管
理机构。决策层、监督层、管理层按照工作规则各司其职、各负其责。董事会
处于决策的核心地位，监事会处于监督评价的核心地位；公司经营管理层负责
公司的日常经营管理，是决策的执行者。董事会下设6S 管理委员会、投资审查委员会，确保对公司重大事项进行督导。公司总部作为国有资产授权经营机构，对国家承担国有资产的保值增值责任。
1、董事会
根据《中粮集团有限公司章程》的规定，中粮集团董事会是集团内部最高
决策机构,负责维护国家出资人和集团的权益，对国资委负责，接受国资委的指导和监督，并向国资委报告工作。
公司董事会由七名董事组成，其中职工董事一名、内部董事两人、外部董
事四人，除职工董事由职工代表大会选举产生外，其余董事均由国务院或国有
资产
监督管理委员会委派。董事会行使以下职权：
（1）决定集团五年战略规划和关键的战略指标，报国资委审核、备案；
（2）对集团实施有效的战略监控，准确把握集团发展方向与速度，防范投资、财务、金融产品、知识产权、安全、质量、环保、法律以及稳定等方
面的重大风险；
（3）批准集团年度预算方案并报国资委备案。集团年度预算方案的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（4）批准集团年度投融资计划，批准集团年度发行债券方案。集团年度投资计划报国资委备案。集团年度投融资、发行债券的具体执行，授权董事长办
公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；年度投资计划外，投资
总额占集团净资产5%（含）以上的单个项目由董事会审批。年度投资计划内项
目实施及年度投资计划外投资总额占集团净资产5%以下、5000 万元人民币以上的单个投资项目，授权董事长办公会审批。集团投资审查委员会于董事会定期
会议上将董事长办公会行使授权批准投资项目的情况向董事会报告。项目具体
执行事宜参照《中粮集团有限公司投资管理指引》。
（5）批准集团国有产权转让管理办法。集团国有产权转让的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（6）批准集团对外捐赠、赞助管理办法。集团对外捐赠、赞助的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（7）审议集团的年度（半年度）财务报告，年度财务决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；
（8）选聘、解聘集团高级管理人员（总裁、副总裁、总会计师和董事会秘书，下同）。按照中组部、国资委有关规定，履行聘任或解聘总裁手续。根据
总裁提名，按有关规定聘任或解聘集团副总裁、总会计师。根据董事长提名，
按有关规定聘任或解聘董事会秘书；
（9）听取总裁年度工作报告，听取董事会决议执行情况的报告；
（10）对集团高级管理人员的经营业绩进行评价、考核并决定其薪酬；
（11）按照国资委有关规定，批准集团?重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用?的管理办法。?三重一大?事项具体执行，授权
董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（12）批准适应集团战略发展的薪酬管理体制，审议集团重大收入分配方案；
（13）审议集团重大会计政策和会计估计变更方案，批准集团内部审计报告，
批准聘用或者解聘负责集团财务会计报告审计业务的会计师事务所及其报酬；
（14）批准集团行使所投资企业股东权利所涉及事项的管理办法，包括派
出董事、监事，对所投资企业的股权管理，投资、并购，融资，分红派息，分拆、注资、合并、私有化等工作的管理办法，具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（15）批准集团内部业务结构调整（包括非主业资产剥离、重组）方案，
具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（16）批准董事会年度工作报告；
（17）审议和修改公司章程，报国资委批准;
（18）审议集团增加或减少注册资本的方案；
（19）审议集团合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；
（20）督促和指导集团切实履行社会责任，定期听取集团年度社会责任报告；
（21）听取集团职工代表大会年度工作报告，维护职工的合法权益；
（22）加强与监事会的联系，督导落实监事会要求纠正和改进的问题；
（23）除上述职权外，行使法律、行政法规和公司章程规定的其他职权。
2．监事会
根据发行人公司章程，公司监事会由国务院国有资产监督管理委员会委派的代表和公司职工代表组成。根据国资委相关管理办法及文件，目前发行人及其他若干家央企集团公司共同由国资委监事会监管。发行人监事会人员不少于5 人，其中职工代表比例不低于三分之一，职工代表由公司职工民主选举产生。
监事会行使以下职权：
（1）检查公司财务和经营状况；
（2）对董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
（3）当董事或高级管理人员的行为有损公司的利益时，要求董事或总经理予以纠正；
（4）监事会依照《公司法》和《国有企业监事会暂行条例》等有关规定履行监督职责。
3．经营管理机构
截至本募集说明书签署之日，公司设总经理一名，副总经理五名，总会计师、总经济师和总法律顾问各一名、董事会秘书一名。总经理、副总经理、总会计师等的任免事宜按国家有关规定执行。总经理对董事会负责，经同意，董事会可决定由董事成员兼任总经理。总经理行使以下职权：
（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（2）根据董事会的授权，决定经董事会批准的年度投融资计划和投融资总额内一定额度以下的具体投融资、资产处臵、对外捐赠或赞助事项；
（3）拟订公司以下方案：
a 经营战略及业务计划、投资方案；
b 年度财务预算方案；
c 建立风险管理体系的方案；
d 改革、重组方案；
e 职工的工资水平和收入分配方案；
f 拟订公司内部基本管理原则、管理制度体系和内部管理机构设臵方
案，并负责制定实施公司具体规章制度；
g 一定金额以上投融资、资产处臵、对外捐赠和赞助方案。
（4）负责公司日常财务管理和资金调度，根据董事会决定的公司经营计划和投资方案，批准经常性项目费用和长期投资阶段性费用的支出；
（5）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（6）提名聘任或解聘公司副总经理、总会计师；
（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员，并对其进行评估和考核；
（8）法律、行政法规规定和董事会授予的其他职权。
四、内控制度
1．发行人内部控制体系
（1）6S 管理体系
2005 年，公司推行6S 管理体系。6S 管理体系作为公司的系统化管理模式，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价
体系、经理人考核体系等6 个子系统，涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考核等整个战略管理过程。通过各个子系统在不同层次上的交互作用，解决规划与执行、过程与结果、管人与管事、目标设定与风险控制等多重
问题。6S 管理体系已经成为公司进行决策、控制、评价和调整的主要依据和手段。
战略管理体系：从2005年开始，各业务单元运用“战略制定十步法”，进
行五年战略规划及年度经营计划的滚动制定。每年通过经理人年会、经营分析
会和战略反思研讨会，及时应对形势变化和经营发展态势，推动管理水平和经
营绩效的不断提高。
全面预算体系：各业务单元在发展战略规划的基础上，将其细化为经营计
划，据此编制财务预算。
管理报告体系：各业务单元每月提交管理报告，包括财务、客户、流程、
学习和成长方面的指标分析。
内部审计体系：从原来的日常财务收支、经理人离任审计转向多维度的战
略综合审计，强调对风险的审计功能，监控业务战略的执行情况、经营指标与
预算的完成情况以及管理数据的真实性。
业绩评价体系：评价指标用于对战略执行情况动态跟踪和驱动，进行战略
反思和调整，同时，为业务单元管理团队360度考核评价提供依据。经理人考核体系：公司改变以往只注重考察经理人业绩的做法，把业绩考核与知识、能力、态度和个性的考核结合起来，综合成知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）5个评价维度，并具体量化为20多个指标，构成了对公司经理人的KAAPP评价体系。在加强6S管理体系的同时，公司在转型过程中更加强调工作的系统化和精细化，引导各个部门尤其是业务单元在系统思考的前提下，更
深入地去了解市场、合理布局、勤加调整。通过关注质量、成本、费用、保存、安全、物流、数量等整合的要件，构筑管理模式的坚实基础。
（2）安全、环保管理体系
发行人高度重视安全生产与环境保护工作，建立健全了安全及环保体系，
为公司的健康和谐发展提供了保障。安全生产方面，公司建立了与发展战略相
适应的安全管理体系，同时不断完善组织机构和规章制度，梳理安全管理流程，落实责任主体。集团办公室下设安全环保部，各业务单元设臵专门的机构和人员，完善安全环保工作的基础架构；建立全方位的安全生产事故应急预案体系，形成了包括总体应急预案、专项应急预案和基层岗位现场处臵方案在内的各类
预案；在每年的经理人年会上，公司总部与各个层级部门签订安全生产责任书，建立“横向到边、纵向到底”的安全生产责任体系，将安全生产工作纳入业绩
考核。通过规范化、制度化管理，创建安全生产管理长效机制。
环境保护、节能减排方面，公司在生产、加工、流通各个领域，通过增加
环保资金、人力投入，改进技术和工艺流程，严格控制公司运营对环境的影响，提高资源利用效率，保护生态环境。
2．发行人的内控制度
根据适用法律法规的规定，公司制定了包括《中粮集团资金及风险管理办
法》、《中粮集团本部资金管理办法》、《中粮集团投资管理指引》、《中粮
集团外汇及利率风险管理操作指引》、《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》等在内的多项基本管理与内控制度，对公司的资金使用、投资决策、外汇及利
率风险、套期保值业务等重大事项进行决策和管理，有效防范风险。
为加强对下属子公司的管理，公司制定了一系列经营管理制度，用以规范
下属子公司日常经营行为，有效控制风险。
（1）经营单位管理制度
公司为增强一体化经营程度，提高整体竞争力，根据专业化经营、扁平化
管理的原则，将业务划分为11 个一级经营单位和蒙牛乳业，并在各一级经营单位内细分了专业化的业务单元，实行事业部制管理。发行人下属子公司由相应
的一级经营单位进行专业化的归口管理，各一级经营单位根据发行人的整体发
展思路，详细制定本经营单位的发展战略，统一协调经营单位内下属子公司的
经营管理，有效提高了子公司管理的专业性，增强了发行人对下属子公司控制
的有效性。
集团层面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益，涉及上市公司的，按各交易所相关规则履行必
要的程序并按要求披露。
（2）资金管理制度
为防范风险，规范操作，加强发行人及下属子公司的资金监督和管理，发
挥发行人整体优势，提高资金使用效率，发行人的资金管理采取以集权管理为主、分权管理为辅的管理模式。发行人资金管理的原则为：统一制度、统一计划、分级管理和动态监控。
统一制度：发行人财务部统一制定公司资金及风险管理制度，并组织实施
和监督，一级经营单位根据本办法，结合自身的具体情况，制订相应的管理办
法及审批流程，报发行人财务部备案。
统一计划：按照发行人战略规划和各业务单元年度经营计划及全面预算，
发行人财务部统一核定各业务单元和下属子公司的年度融资额度。各业务单元
及下属子公司不得在发行人核定融资额度之外进行融资。
分级管理：发行人财务部负责资金集中管理、银行关系管理、各下属子公
司融资额度核定、银行总体授信额度管理、发行人整体资产负债率监控及对发
行人整体负债结构做出合理安排。各业务单元财务部负责制定本部门资金管理
办法，监督下属子公司执行，并负责本部门及下属子公司资金的安全使用、额
度内的融资安排、负债及或有负债的安全履行等。各子公司财务部，按照上述
相关资金管理办法，制定本公司的资金管理操作流程。
动态监控：发行人财务部统一建立风险监控系统和融资监控系统，动态监
控发行人及下属子公司的财务风险、融资状况。下属子公司及时登陆融资监控
系统上报资金情况，上报情况作为对各子公司财务人员年度考核的依据。
（3）全面预算管理制度
发行人实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，一级经营单位将业务
战略细化以作为预算管理的依据，将全面预算指标具体分解到各下属子公司。
各一级经营单位将评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划，同时
通过经营预算与资本支出预算实现资源分配，最终汇总形成全面预算。战略目
标和关键评价指标强调结果导向下的过程控制，结果指标和过程指标并重，组
成指标体系。
各一级经营单位和下属各子公司根据战略执行过程中实际情况的变化，每
隔半年调整一次预算指标，通过修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利
用出现的机会并及时应对潜在的威胁，实现预算的动态管理。
（4）管理报告制度
为加强对各一级经营单位及下属子公司战略执行情况的监控，保证战略有
效实施，促进财务及战略管理分析工作，并为管理决策提高支持，发行人实行
了管理报告制度。管理报告以战略管理为分析基础，以保障业务战略落实为主
要目的，其主要内容包括公司日常运营分析、竞争战略分析和外部环境分析等。业务单元为报告设计单位，综合分析下属子公司的经营管理情况，按月编制日
常管理报告，并按照统一规定的报送时间提交发行人财务部。
（5）人事管理制度
为加强对下属子公司高级管理人员的监督与激励，发行人本部直接掌握着
子公司高管人员的任免权力，并对子公司高管人员的职权进行了明确，禁止子
公司越权进行决策。子公司高管人员向所属一级经营单位定期进行工作汇报，
重大事项则采取实时汇报制度。发行人对子公司高管人员制定了有效的考核体系，根据子公司的经营情况，定期对子公司高管人员进行考核，并将考核结果
与高管人员的薪酬挂钩。
（6）食品安全制度
发行人按照国际标准建立并实施食品安全管理体系，集团成立了食品安全
领导小组，配备专职人员负责食品安全工作；从建章立制、规范管理、夯实基
础入手，指导各单位建立和完善能够涵盖全产业链的食品安全管理制度、流程
和操作规范。集团制定了《食品安全管理规定》、《食品安全事故综合预案》、《食品安全隐患排查治理指南》等制度。
公司提出了九个系统来确保食品健康安全：一是组织体系，通过组织体系
建设，完善了从集团到中心，到单元的各级食品安全的部门设臵；二是完善了
制度体系，将人治有机地落实到制度上，通过制度来进一步完善；第三是建立
了风险评估体系，对集团的各个业务和环节进行评估；第四是建立了食品安全
责任体系，集团每年都签订安全责任书，将食品安全作为责任之一列入每年的
业绩合同和业绩考核之中；第五是宣传教育体系，把重视食品安全和管理的理
念从集团到工厂，传递到每一个员工；第六是食品安全的检验检测体系，通过
与第三方合作，检验检测体系也在进一步完善；第七是建立了应急管理体系，
各单位根据预案对食品安全的突发事件进行处理；第八是绩效评估考核体系，
通过这个体系来引导各经营单位和员工重视食品质量安全。公司还组织了有食
品安全经验的专业人员为食品安全管理工作提供支持和指导服务。
发行人的食品安全管理工作向前延伸到种植养殖环节，向后延伸到粮油食
品销售环节。发行人从源头控制、生产过程控制、检验检测、可追溯体系建设
等重要方面严格保障食品安全。
在产业上游，发行人从源头开始控制，注重种植环节管理、供应商管理、
新改扩项目管理以及新品研发的管理，打造原料端、生产端、运输端、流通端
等环节的无缝衔接，保证从田间到餐桌每一个环节的质量安全。
在食品安全原辅料控制上，发行人不断加强原料来源地区农业环境质量调
研与监测，不断加强对原辅料供应商的管理，建立食品安全风险评估制度，以
降低食品原料风险；在生产过程控制上，推广应用?危害分析与关键控制点（HACCP）技术，确定关键控制点与关键控制措施，扩大抽样检测的检测频次和样本数量，严把产品出厂关；在市场流通环节上，与分销商签订合同条款，保
证产品在流通过程中的食品安全，按照相关法规设计产品标识，为消费者提供
准确信息，确保正确安全使用；在可追溯体系建立上，通过票据、电子监管码、购销台帐等外部载体和饲料、添加剂等生产原料成分支持体系等内部载体，实
现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节无缝衔接，不断完善食品
产业链全程可追溯体系。
（7）金融衍生品业务管理制度
为规范公司期货套期保值业务，有效防范市场风险，确保经营稳定发展，
公司制定了《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》，从组织机构、授权、套
期保值计划及业务程序、风险管理、报告、档案管理、保密、合规检查等方面
对期货业务的开展进行规范。目前，公司积极着手进一步完善风险管控体系，
通过科学的机构设臵，建立统一的监控平台和健全的监控制度，根据合理的业
务流程，采取高效的风险控制措施，实现对交易业务的实时监控，最终建立公
司统一监控、集中控制风险的业务模式，持续提升健全的经营治理结构、完善
的财务结构以及风险管理能力。
（8）对外投资管理制度
发行人遵照国资委颁布的《中央企业投资监督管理暂行办法》及国家其他
有关投资管理的规定，按照科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集
团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的规范化、科学化，实现持续
健康增长的原则制定投资管理制度。
公司董事会为投资管理的最高决策机构，《中粮集团投资管理指引》规定
范围内的投资项目必须经过集团董事会的批准。
公司对各板块的投资活动实行归口管理。各板块的投资项目提交投资审查
委员会的审查后，上报公司董事会决策。
各板块在年初上报年度投资计划，公司董事会审批通过后，由公司投资管
理部将年度投资计划统一汇总，上报国资委备案。
（9）对外担保制度
为了有效控制或有负债风险，发行人本部原则上不对下属企业提供担保或
其他形式的保证。符合发行人战略发展方向，需要大力扶植的企业，经发行人
高级管理层批准可提供担保。发行人本部提供担保的对象严格限定于下属全资
公司及控股（参股）企业。未经发行人高级管理层批准，发行人下属各级企业
无权独立对外提供担保。经营单位为下属企业提供担保，报发行人财务部核准
后可以执行，但担保金额应控制在发行人核定的融资额度之内。在为下属企业提供担保时，发行人本部原则上只提供与所持股权比例相匹配的担保，超出部分要求其他股东提供反担保，反担保形式由发行人确定。特殊情况经发行人财务部审核，报发行人高级管理层批准后可提供担保。被担保人必须严格按照规定用途使用资金，每季度末向发行人提交贷款使用情况报告。
（10）关联交易制度
发行人就关联交易的管理与规范制定了相关制度。为规范内部交易，合法合规地发挥内部协同效应，发行人自身制定并要求下属公司制定规范的内部交易审批程序，明确审批机构，使内部交易公开、透明。审批内部交易时，在注重发挥内部协同效应的同时，注意控制内部交易带来的风险传递以及对公司稳健经营的影响。定价方面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益。
发行人下属上市公司较多，按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司治理准则》、《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》以及各交易所相关规则或指引要求，发行人下属上市子公司相应制定各自内部管理办法，关联交易均履行必要的程序并相应披露。
（11）突发风险事件应急预案制度
近年来，随着在银行间债券市场发行非金融企业债务融资工具的增加，发行人根据《公司法》、《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》《银行间债券市场非金融企业债务融资工具突发事件应急管理工作指引》等相关法律、法规、自律规则的规定制定了相关预案。应急预案对公司内部突然发生可能严重影响债务融资工具本息偿付的紧急事件的处臵和媒体集中报导公司负面消息，影响公司债务融资工具偿债能力的紧急事件的处理做出了规定。建立了突发事件的预警和预防机制，对突发事件的预警和预防、预警信息来源于分析、预警信息报送作出了规定。突发风险事件应急响应过程中，发行人加强与债务融资工具主承销商及银行间市场交易商协会的沟通、联系，与主承销商及交易商协会形成处臵合力，防止因债务融资工具突发风险事件引发社会不稳定事件。
中粮集团的全产业链之道 研究背景 近年来食品安全问题时有发生,瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。 中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。 第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。大型跨国企业专注于 核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称中粮集团”英文简称“COFCO,是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500 强企业。 中粮集团成立于1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992 年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999 年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005 年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化” 为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠” 又“良”，即“高境界做人，专业化做事” ，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
中粮全产业链 通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，全程控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献全程可追踪的、安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。 在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。 为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。 2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。 时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面……中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。 然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。连“一个中粮”都无法做到。 悦活收入不及广告费一半 牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。 然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。 悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果……然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。 “丢了魂的五谷道场” 五谷道场的复出也过于缓慢，2009年11月，五谷道场才开始在北京铺货，这与中粮入驻五谷道场时宣称的5月新品上市，整整推迟了半年。而此前2个月，方便面巨头白象抢先推出全新的非油炸方便面产品—“优麦良品”，抢在五谷道场之前先行占领了市场空白，白象的零售价也比五谷道场要便宜，更具价格优势。与此同时，康师傅、白象、统一、今麦郎等方便面巨头悉数聚首非油炸市场。
看中粮集团如何打造产融结合的模式 志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，2009年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业60多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在2011年春节后专访了辛伟。辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。该基金初期规模为15-20亿人民币，预计在5年内基金总规模将达到60亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。 1.战略定位：三大功能平台《21世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。对我们来讲，在符合法律法规和监管规定的前提下与集团内部全产业链的合作，也给中粮信托提供了一个农业金融业务的实践和探索的平台，有利于树立中粮信托的行业特色和竞争优势。《21世纪》：2009年7月27日成立以来，你们的业务发展比较稳健。具体来说，主要做了哪些工作？业务定位如何？辛伟：作为一家全新的信托公司，成立一年多以来我们做了大量的基础性的工作，包括三方面的内部能力建设和两方面的外部能力培养。内部能力建设包括风险控制体系和流程的构建、激励约束机制的建立以及团队的建立和培养。对外的业务能力拓展，一是主动资产管理能力的培养，二是销售渠道的建设。五个能力建设的同时，我们对自己的业务做出了定位，就是平台业务做规模、农业金融做特色、股权投资做利润。一年来的运行取得了良好的效果，风险控制体系具备了从事前到事中、事后的控制能力，发行了100多个信托产品，初步打造了一支年轻、和谐、积极向上、综合素质高、有创业精神的业务团队。《21世纪》：请详细解释下你们的风控流程是怎样做到事前、事中、事后对业务的全面介入的？辛伟：我们的风控体系包括前、中、后台的相互制衡，合规风控部门和内审部门介入信托业务开展的事前、事中、事后三个环节，辅之以IT系统的保障，以及和外部专业机构（如律师事务所）常态化的合作。围绕整个风控流程，我们设计了信托业务手册和业务运营的一套流程性的信息系统。整个流程中大概有350个风险点，其中有66个风险点是比较常态的风险点，我们通过IT系统配合业务操作来控制风险点，在信托业务操作体系内部也要做到业务岗位和信托资产管理岗位的双重流程监控监督等等。流程的严格执行和不断完善是我们非常重视的两个方面。《21世纪》：在团队建设方面呢？辛伟：中粮集团本身是一个非常注重企业文化建设、倡导“快乐工作、快乐生活”的企业集团。我们也认为对一个金融企业来说，企业文化是最重要的，良好的企业文化能够增强员工的归属感和责任心，在一定程度上能够防范业务风险的发生。中粮信托成立以来，我们致力于建立一个具有金
中粮概况及笔试面试中粮集团校招招聘
中粮集团 一、企业发展概况 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 中国最大的进出口公司之一，从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的中国企业，连接中国粮油食品市场与国际市场的重要桥梁。 在葡萄酒、精炼食用油、面粉、啤酒麦芽、番茄制品、印铁制罐、金属瓶盖等行业居中国领先地位，旗下的"长城"葡萄酒、"福临门"食用油、"金帝"巧克力、"黄中皇"绍兴酒，“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。 中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。 中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。 “中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，中粮集团在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等6家上市公司。 二、业务介绍： 粮油食品贸易及物流：经过大米、小麦、玉米等产品的进出口贸易和国内销售，连接粮食、油脂和其它农产品的生产者和用户。 农副食品加工业：向国内国际的食品生产商、食品贸易公司和零售商提供植物油、糖、肉类、蔬菜水果，淀粉制品等农副食品。 食品制造业：以专业技术和先进工艺，为消费者奉献优质健康的品牌食品，包括米、面、糖果、巧克力、罐头、调味品、焙烤食品等。 生物化工业：利用农业副产品，发展新型环保生物质能源。业务包括能源制造
中粮集团组织结构 简介 中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。 ?? 1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、、、服务和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、、金属包装等业务在国内占有领先地位。中粮产品“福临门”食用油、“长城”、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。(一)重组、改制与上市 1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国 际”(上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。 (二)中粮集团组织架构图： 由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。 直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。 这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从
论中粮集团组织结构 一、研究背景 集团企业组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。 例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。 因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。 在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。 综上，对集团企业组织结构的研究就至关重要。 二、企业组织结构的内容 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。 公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文
“大猫”中粮气血两亏 一直以来高呼全产业链的中粮集团，遭遇到了麻烦。 近日，中粮集团各上市子公司陆续发布2012年业绩预亏公告。集团旗下中国食品(行情专区)有限公司称，去年综合(行情专区)净利润大幅下滑，厨房食品(以“福临门”食用油为主)亏损上亿元；中粮屯河(行情股吧买卖点)(600737.SH)称，预计归属于股东的净利润亏损7亿—7.7亿元；而国内方便面行业曾经的“黑马”五谷道场，在被纳入中粮集团三年后，年销售额从20亿元左右急剧下滑至不足2亿元，净利也为亏损。 中粮集团董事长宁高宁从三年前开始提出“全产业链”的概念。之后，中粮秣马厉兵，挥斥资本打造其商业模式。 宁高宁对未来充满信心，他希望“全产业链”将来变成一个商业模式，“中粮之所以做全产业链，是因为当时中粮乃至全中国的现实是产业没有被整合，机会有空白，全产业链让千家万户的农民和千变万化的市场实现了无缝对接。” 不过，从中粮布局全产业链战略之初，就曾被人非议。而今，随着其子公司业绩预亏公告的接连发布，质疑的声音越来越大。多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，并通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。但中粮的现状是，虽在食品的十多个领域均有所涉猎，但是缺乏亮点，没有占据市场主导的子品牌，核心竞争力并不清晰。同时，产业之间的协同效应并无显现。宁高宁自己也坦言，发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。 同时，中粮试图通过塑造“中粮集团”这个母品牌，依靠其名气有效辐射并带动子品牌在全国各地的销售，整体推动产业链条。但中粮显然没有贮备足够的经验和优秀的管理人才，这使得其子品牌蒙牛负面新闻不断出现，五谷道场在超市中踪影难觅，凸显了其在品牌经营和渠道建设上的弱势。有分析认为，中粮全产业链充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，过度扩张产品线和延伸品牌，可能会持续造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等方面的短板增多，企业难以继续生存发展。 更重要的是，农产品(行情股吧买卖点)加工行业是高度竞争行业，利润率并不高。而中粮集团作为央企，虽然具有较强的融资能力，但如果不能很好的去除国企在经营管理方面存在的弊端，在面对国际市场经常剧烈波动的大宗农产品价格时，稍有不慎，便会陷入亏损境地，其产业链涉及的范围越广，亏损也愈加严重。 值得玩味的是，宁高宁有一个著名的“大猫非猫”理论：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。在这个理论的指导下，宁高宁运用并购等资本运作方式迅速打造出一艘食品、地产领域的旗舰。宁掌舵中粮的第四年，中粮的资产规模就达到了1209亿元。但是，通过一系列资本运作将中粮做大做强应该不是宁高宁全产业链战略的全部。如何将资本运作的成功经验复制到农产品行业、将核心主业——粮油食品作为中粮集团的盈利支柱、实现真正的产融结合，才是中粮下一步亟需解决的问题。
实现全产业链的贯通 做强产业链的关键环节 实现全产业链的贯通做强产业链的关键环节发布时间：2009-05-21 关键词：——中粮集团总裁助理兼中粮粮油有限公司总经理栗明先生在“相聚蜀都，中粮之夜”酒会中致辞 首先请允许我代表中粮集团对光临我们今晚“相聚蜀都，中粮之夜”酒会的尊敬的白美清会长和各位领导、专家、嘉宾表示诚挚的感谢和热烈的欢迎。 值此中国畜牧业暨饲料工业展会前夕，我们举办这个酒会，首先是为了答谢各位领导、行业专家和嘉宾长期以来对中粮饲料事业的大力支持，中粮集团的进步离不开社会各界，特别是在场各位的关爱与合作。 中国饲料行业正处于发展进程中。2008年，饲料总量达到1.37亿吨，同比增长10.6%。多年以来位居全球第二位。饲料产业的发展对于促进国民经济的增长，促进养殖业的发展，服务“三农”起到了重要的作用。中国饲料产业已成为国民经济中不可或缺的重要行业，它一头牵着种植业，转化了约1亿吨的国产玉米和几千万吨的豆粕、棉粕、菜粕等
饲料原料；另一头连着养殖业，促进中国肉、蛋、奶和水产品产量的增长，对提高人民生活水平发挥了不可替代的作用。伴随着中国经济的不断发展，中国的饲料产业是一个方兴未艾的朝阳产业。 与此同时，我们应该看到，中国饲料产业也面临着诸多挑战，我认为主要有以下几点： 一是饲料原料对外依存度大幅提升的挑战；二是饲料原料供求格局变化及价格大幅度波动的挑战；三是行业进步要求企业管理水平日益提升的挑战；四是行业进步要求技术水平不断提高的挑战；五是食品安全对产业升级提出的挑战，这也是最大的挑战。 中粮集团多年位列《财富》世界500强，是中国最大的粮油食品企业。今年以来，根据科学发展观的要求，中粮集团提出了打造全产业链的粮油食品企业的发展构想，努力通过对农产品种植、粮食收储、内外贸、初加工、深加工到畜禽养殖、屠宰、肉食各个关键环节的全面介入和发展，实现从田间到餐桌的全产业链的贯通；通过做强产业链的关键环节，为市场提供安全、营养、健康的粮油食品，更好的服务于社会，服务于客户和消费者。中粮集团与饲料产业存在着
华为组织架构（事业群+矩阵式） 夷团眼謹平台 Ite住业揑府M Mαι??πg PRaGR 产品岛解决方秦运琶筒金业BG l*≡S.丑IL ■垣I 竿刀大学 企％內貳RR気阻城组IA （地区曲、桂農处｝ 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出 决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持 股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为 和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEo制度，轮值CEo在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT 经营管理团队： 在各个平台上分别设置经营管理团队（ EMT ）,各自按照其对应 客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制， 在统一的公司平台上进行差异化 的运作和经营管理。按华为公司治理规章， EMT 是华为日常的最高责任机构，受董事会委 托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。 询!t ∣fi 华为狙诃址臥E-T^ JaAm ill ■辰辛角瓷內经玉■建团从fUT ） Jt 员构腔【只■損*逹I 4ΛJr -M* *Λ*?f * *** 4Λ ?Λ d-?*?t 斗人舟奏st ? ￡ A L 生 4M?M 5 M
中粮集团的人才培养之道 2010-05-18 09:53:52来源: 人力资源管理作者: 刘喜文跟贴0条作为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，中粮集团近年来不断地拓展业务，探索国有企业的发展与改革方向。特别是在我国加入WTO之后的几年来中粮集团在其商业模式、业务构成与拓展、并购重组等方面取得了巨大的发展与跨越。同时，我们更加可喜地看到了其在公司内部实施人才队伍培养建设方面取得的骄人业绩。 如今的中粮集团比以往任何时期都更加深刻地认识到人才的重要性，人才队伍培养与建设的重要性。因为，各个部门的员工与各级管理人员不仅是企业每一步发展和每一个规划的执行者，更是这些发展与规划能否真正得以实现的决定者。因此，让企业拥有合适的人才，让现有员工拥有符合企业未来发展战略的能力便成为落实企业战略的第一要务，而培训正是沟通公司现状和战略的桥梁。 战略认同促进培训开展 作为推进企业战略转型的切入点、抓手，企业管理的一个重要工具和方法，培训的价值早已被各级领导层和所认同。从集团公司的老总到下属部门各级经理人，大家都认识到，培训的目的是为了获得符合公司战略发展的人才和能力，培训针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略。因此，培训已经成为了每位经理人必须掌握的领导技能，培训能力也成为了经理人领导力的重要体现，他们在集团培训部的协助下结合自己部门业务的实际情况在员工个人、组织和业务等层面都设置了相关的培训的目标和内容。 培训成为了经理人工作的重要组成部分，部门经理成为了所在部门培训工作的第一责任人，也是第一培训师。在培训过程中的公司的各项设想都逐步得到了落实。在各部门大力开展培训工作的同时，集团公司制定了详细的学习契约、团队精神和经理人境界标准把企业使命和每位员工特别是经理人的个人价值观和生活态度密切相连。在此基础上，又设定经营目标，加强团队进取心与活力，在市场上对自身正确地定位，优化配置资源，使之服务于战略，在组织架构上同样以战略为基准，保持组织高效率、灵活、清晰、彼此协作。同时针对业务特点，实施适宜的管理办法，用心经营产品、塑造品牌，建立自身的市场竞争力，获得卓越的经营业绩，回报社会、股东、员工和客户。 团队学习提升培训层次
统一集团企业文化分析 一、企业文化介绍 经营理念 尽管时代不断变迁，统一企业一直坚持着「三好一公道」、「诚实苦干」、「创新求进」的经营理念，服务社会大众。 1.三好一公道:即品质好、信用好、服务好、价钱公道。 2.诚实苦干:以诚对待客户、同业、上司和部属，对工作抱持苦干实做的精神。 3.创新求进:以创新领先的思想做法，配合时代变迁需要，不断开发研究，自我提升，参与国际竞争。 经营目标 掌握消费趋势，开发符合消费者与客户需求的商品和服务，以赢得消费者的喜爱，也得到合作伙伴，协力厂商和股东的完全信赖和全力支持。 为了完成经营目标，统一企业分散在海内外各地的工厂、事业单位、经销商、物流机构和零售端点，都必需同心协力，以完美的合作，就像一个交响乐团，每一个乐师在各尽其职之外，还要跟其它乐师有良好的默契，共同合作，演出完美动听的乐章，让统一成为多元化的经营企业集团，年营业额已突破新台币1千亿元。
投资策略 1992 年1月13日，统一企业集团在中国大陆投资设立的第一个工厂﹣新疆统一企业食品有限公司正式成立。本着「取之于大陆，用之于大陆」的原则，通过开发更多更健康的产品、提供就业机会、引进先进的企业管理经验、积极纳税、热心扶持本土协力厂商等相关环节，公司力图为大陆的经济建设和民众的健康作出更多的贡献。当前，统一企业已成为大陆食品业界投资最大的几个外资企业之一。 起步之初公司在大陆采用 T型策略，以沿海经济特区和长江沿岸开发区为市场标的投资建厂，并根据每个区域市场的国民所得、消费能力、消费偏好、相关产业的相对竞争优势等特点来决定所投资的事业。1998年大陆营运总部在上海成立，统管公司大陆投资事业。整个大陆市场被划分为东北、华北、华东、华中、大西部、华南、新疆七大区块，未来将逐步实现在每个省设立一个生产基地和销售分公司，实现区域市场的精耕。 企业国际化 在「追求高成长」与「多角化经营」两大经营策略之下，进一步和国际知名企业共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术，使统一企业跨出本土企业领域，并迈向国际化。共拥有二十四家分子公司的统一集团，涉足食品、金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等业，以形成横跨制造、服务二大产业的格局。统一企业从传统食品出发，走向高科技食品，在满足消费者需求的前提之下，一直都以健康、快乐、爱心、关怀做为最高指导原则。现在，统一企业是一个国际性的企业，它的产品系列，从台湾扩展到全世界，在台湾、海峡两岸、亚洲，以至于全球，均担任领导者的角色。统一企业的产品系列，如同一首交响乐，是一种国际语言，它诉诸人们的直观，这首食品交响乐，将在世界各地，用旋律美化人们的生命，用节奏丰富人们的生活，不管是谁，不管在那里，不管什么时候，只要有统一，就有健康、快乐、爱心、关怀的音符。展望未来，寄予新义，统一企业仍将禀持着「诚实苦干，创新求进」的经营理念，与您携手飞向健康快乐的21世纪。 二、问题分析 1、统一作为在中国食品饮料行业的巨头,经营上采取多元化战略,在稳固饮料方便面的基本业务上,还积极涉足金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等业，以形成横跨制造、服务二大产业的格局,所以说统一集团的企业文化应从大局出发,找到兼顾自身所跨行业里需要的企业文化的共同点。
中粮集团： 创新学习理念突出实践特色深入推进学习型党组织建设 中粮集团有限公司是我国最大的粮油食品企业，致力打造从田间到餐桌的“全产业链粮油食品企业”，在保障国内市场粮油供给、维护百姓食品安全等方面发挥着重要作用，1994年以来连续18年名列《财富》杂志“世界500强”。 中粮集团党组认真贯彻落实中央关于学习型党组织建设的一系列决策和部署，以打造“全产业链”、促进战略转型、科学发展上水平为目标，以抓好学习型领导班子建设为关键，以抓好党员经理人培训为重点，以“行动学习”、“团队学习”为抓手，强化学习意识、创新学习平台、完善学习层次，扎扎实实推进学习型党组织建设，有力推动了中粮战略转型和科学发展。 一、强化学习意识：让学习赋予中粮人更高尚的生命力 近年来，面对日趋激烈的国内外市场竞争环境，中粮集团引入一系列市场化的经营理念，加快了战略转型步伐，加大了并购、重组和整合力度，使企业的发展方向、运营模式、组织架构、业务流程和人员结构等各个方面都发生了深刻的变革。特别是集团党组提出打造“国际水准的全产业链粮油食品企业”的“全产业链”新战略以来，给中粮集团提出了更为重大的课题和严峻的挑战。 通过对党的十七大、十七届四中、五中全会精神和中央关于建设学习型党组织有关文件的学习，中粮集团党组认识到：变革中的企业，不仅要改变参与者的知识和技能，更重要的是改变其心态和思维习惯。“学习”从来没有像现在这样变得如此重要和紧迫。只有不断推进学习型党组织建设，把学习作为统一党员经理人对集团战略的认知、对企业愿景的认同和对执企能力的提升的重要手段，以学习型党组织建设引领学习型企业建设，让学习赋予全体中粮人更高尚的生命力，不断增强责任感和使命感，才能更好地把党的政治优势、组织优势和群众优势转化为集团打造“全产业链”的竞争优势、创新优势和科学发展优势，促使企业更好地应对经营环境的变化，不断破解“全产业链”发展中的新问题和新矛盾。为此，我们在中粮上下营造深厚的学习氛围，崇尚学习、鼓励学习、引导学习，把集团年度优秀团队和优秀经理人奖项分别命名为“忠良百战奖”、“忠良再读奖”，使“学习”成为中粮人的一种工作方法和行为习惯，把整个中粮建设成为一所“大学校”，打造一支“高境界做人，专业化做事”的“忠良之师”，使“学习”成为中粮核心竞争力的重要组成部分。 二、创新学习方法：用“行动学习”引导破解转型和发展难题 建设学习型党组织，就是要引导党员经理人不断深化对党的理论创新成果的学习理解，进一步解放思想，开拓创新，增强创造能力，破解科学发展难题，推动企业实现战略转型和科学发展，将学习与实践紧密结合起来。我们在继承优良传统的基础上，积极探索新的学习方法，大胆导入“行动学习法”，形成具有中粮特色的“团队学习”方法，进一步提升了学习型
中粮集团的战略转型 中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以"全产业链"为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。 在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。 1.传统战略 （1）以贸易为主导的战略 1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出"四三三"经营格局--进出口贸易占40％，实业占30％，期货、金融及服务业占30％，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。 至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；"金帝"巧克力，在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。 2004年12月，宁高宁从华润集团"空降"到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。 （2）传统战略的弊端 第一，发展战略思路相对简单，不系统 中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构；扩大粮油食品主业规模，调整产品结构；加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力；建立国内营销网络，实现国内外经营一体化；实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合；到2005年使中国粮油食品进出口（集团）有限公司进入世界300强。
【企业背景】中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。 1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。 从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。 1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。 通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。 2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。 2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。 1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。 1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。
1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。 1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。 他是用金融资本整合产业资本的探索者。 他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。 中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。