民生银行模式创新
一、商业进行事业部制改革的必要性
1、商业银行事业部制介绍
事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起
较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。到了20 世纪50年代初期，
无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。美国的花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制。
渣打银行从1995 年开始，按业务种类归并，形成了以业务种类为主线的两大业务部门，即公司类批发业务部门和个人类零售业务部门，实施事业部制管理。
汇丰银行也正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。
直接融资的挤压和专业化的升级是事业部制兴起的根本原因。直接融资比重的提高使商业银行的原有客户群体逐步萎缩，商业活动的复杂化，科技的进步带来客户需求的升级，商业银行作坊式的总分行制已经很难适应新的竞争形势，这是国际银行业事业部制兴起的根本原因。
3、事业部制具体架构应根据银行自身情况摸索制定
国际上商业银行的事业部制并没有一个统一的架构模式，有按产品划分的，有按行业划分的，各行应根据自身情况摸索制定。事业部制改革是对经营模式的大变革，也不可能一蹴而就，一个成熟的事业部制框架模式的确立往往需要多年的摸索，因为涉及到利益的重新分配，改革过程中也会充满阻力。
如20 世纪90 年代末，德意志银行的事业部模式已经趋于稳定，但公司股价却长久徘徊不前，管理层致力于寻找其中原因，最终决定大力整合业务架构，重新定位事业部的职能，经过细致的研究和不断实践，在2003 年基本确定了目前的业务架构。
花旗银行的改革也并非一帆风顺，在将部分银行的规模最大和声誉最好的客户账户转移到专业行
业组的过程中，遇到了很大的阻力。不过这些问题很快就消失了，因为新的行业专业组很快就显
示了强大力量。从1954 年到1957 年，它的贷款规模增加了2 倍，从2.57 亿美元上升到7.8
5 亿美元，贷款达到花旗国内商业贷款的三分之一。石油行业表现尤为突出，新的行业专业组发
放的贷款有差不多一半来自石油行业，3 年时间里，花旗成了美国石油行业最主要的贷款银行之
一。
5、事业部制改革仍在推进的方面和面临的主要难点
目前为止，可以说民生银行事业部制改革在硬件方面已经完成，但仍有些领域需要深化，同时还有一些难题没有完全解决。一是分工调整和利益分配问题，包括事业部之间，以及事业部与分行的分工调整和利益分配问题；二是中后台配套无法跟上改革的步伐，以及更侧重于行业线还是产品线的问题。
（1）事业部制改革中的利益分配和中后台配套
民生银行对事业部和分支行的职责做了重新定位。事业部总裁是本业务单元的推动者和责任利润的承担者。分行行长是分行区域公共管理平台的协调者，本地区银行的首席代表、分行首席合规官、零售业务的推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。矛盾主要来自各方面的利益协调：
一是事业部与分支行之间利益的协调。实行事业部之后，分行行长从分行权力的集中者变为分行区域公共管理平台的协调者；支行只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间。
二是事业部与事业部之间的利益分配。一名信贷经理原来负责很多行业的贷款，现在只做某个或少数几个行业的贷款，就会失去大多数现有客户。
三是中后台的配套问题（商业银行的前中后台通常指市场、运营和管理）。有些部门定位不够清晰。如贸易融资部的矛盾这既涉及到事业部之间的利益分配，也涉及中后台配套。贸易融资部既是产品部门也是客
户直销部门，他们与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发，在信贷资源有限的情况下，贸易融资部首先满足自己的业务需求，与其他事业部形成利益冲突。这实际上是由于贸易融资部作为中台部门，同时又直接参与前台的业务研发，定位不够清晰造成的。
分支行网络和事业部之间资源转移定价仍需完善。分支行网络在吸收存款和信贷资源上比事业部更具优势，事业部则在贷款方面较分支行有明显优势，事业部需要分支行网络提供资金来源支持。由于客户账户收归总行事业部负责，这将削弱分行客户开发的积极性。资源在分支行和事业部之间的划转机制需要进一步完善。
我们相信专业化经营会有利于员工在某个领域做得更深入更具核心竞争力，但全方位的管理模式的变迁确实需要一个不断试错的过程，使所有员工接受也需要一个过程。民生银行在国内银行是市场化程度相对较高的，所以才有可能在利益协调上更好处理，即便如此，我们相信波及面如此之广的利益重构仍然会困难重重。这些问题在逐步得到解决。
分行8 个行业部模拟运行一年，已出现一批存贷款规模均突破20 亿的大行业部。董文标董事长曾经做过一个生动的比喻，分行和事业部之间的关系就像机场和航空公司，起初很多人不愿意去机场，但后来的事实证明，机场的收入更加稳定可观，因为机场是旱涝保收的。
（2）更侧重于行业线还是产品线
目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革，新成立的八大事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。而后续改革究竟怎么走，是更侧重于行业线还是更关注于产品线，这一方向性问题目前正在讨论中，有三种方案可供选择。
第一种方案是主要走行业线。参照目前已有的四个行业金融事业部，将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革，而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务。这种方案的好处是，可以使总行某些行业的营销力量更强，资源更为集中，同时也可改变分行介入各个行业但并不专业的现状。
第二种方案是由分支行进行整体营销，中后台各司其职。这种方式可以发挥总行、分行、支行这三方面的积极性，也是最能结合目前国内银行业现状的方案。不过这种方案在国外早不适用了，因为事业部改革的初衷就是专业化要求的提升，分支行一把抓还是解决不了专业化的问题。
目前国外运用较多的方式是，所有事业部均为产品事业部，这些部门以客户为中心，以产品为导向，拥有直接业务授权，并进行严格问责。这种方式因服务效率较高而被称为“一站式服务平台”。
上述三种模式正在探讨过程中，但有一点行业已经达成共识，也就是说，风险管理一定要集中高效，中后台要以最低的成本达到最高的效率。
五、期待民生事业部制改革顺利推进，维持强烈推荐评级
由于事业部制改革是从经营低风险的利差向经营中度风险的利差转变，我们预计贷款利率上浮比例逐步提高的同时可能伴随着不良贷款率的适度上升，这也是经营模式转变的必然结果。但只要公司的风险定价能力能够覆盖风险成本，提升ROA 的目标同样能够实现。
我们相信民生银行的改革也必然面临诸多难题和阻碍，具有一定的不确定性。但我们可以肯定的是，首先，从短期来看，目前的估值已经充分反映了较为悲观的预期，考虑海通股价下跌因素后，09 年动态PE 和PB 分别为10 倍和1.5 倍，分别低于行业平均10%和17%，安全边界相对来说还是较高的。从3-5 年的时期来看，我们对公司发展前景充满信心。我们认为事业部制改革将是中国综合性大中型银行面临的新一轮革命。改革从来都是与风险相伴。我们期待民生银行事业部制改革的顺利推进，期待民生银行为中国商业银行在未来新的竞争格局下的盈利模式的转型探索出一条新的路子。维持民生银行强烈推荐的评级。（资料来源：招商证券）
二、事业部制与总分行制优缺点比较分析
1、现有总分行制的缺陷
过去中国商业银行主要集中做低风险的大中型企业贷款，同时银行专业化和风险定价能力不足，导致中小企业中更多的优质企业缺少“伯乐银行”的赏识，融资需求远远得不到满足。目前，随着我国直接融资步伐的加速发展，商业银行的大企业客户群体的逐步萎缩，特别是中小银行来说，参与大型贷款的能力和资源也比较有限，而且随着商业银行多元化战略的实施和各类客户需求的升级，寻求新的客户群体和提高专业化水平便成为商业银行的必然选择。因为国内银行短期内仍然受到国家政策上的利差保护，同时直接融资的发展尚不足以威胁到信贷供求关系的扭转，所以这种选择在近两年内显得并不紧迫，但先入者为主，谁抢占了改革的先机，谁就抢占了中国银行业未来新一轮竞争的先机。
总分行制实际上是一种准地区性质的事业部制，但各分行的独立性又低于完全的地区事业部，体现在分行利润考核的独立性低于事业部，分行之间缺乏完善的内部转移定价制度等方面。过去由于地理空间上的限制，信息技术的落后，总分行制在过去是一种比较有效的经营管理模式。但在新的竞争形势下，传统的部门银行制有几大严重缺陷。
一是定位不清晰，求大不求强。在规模导向的分支行体制下，分行尤其是支行在公司和零售业务的侧重上，往往是偏向前者，所以近年来多家银行加大零售银行业务投入，却收益不大。
二是同质化严重，缺乏专业性，难以适应金融产品深化和复杂化，客户需求多样化和升级的需求。
三是缺乏专业化管理导致风险识别和定价能力偏低，无法适应银行风险经营由低风险区逐步转向中度风险区，以及利率市场化客观上要求银行提高风险定价能力的现实需要。
四是低效率、流程漫长，部门为政，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力。因此这种高成本、高风险、高资本消耗的体制很难在中长期的竞争形势中处于有利地位，很难从根本上提升ROA、风险调整后收益率等指标。
2、事业部制的优缺点
与传统集权式、职能型的组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，更具有生产效率，对于实施多元化发展战略的大中型银行更具有优势。这是因为：
第一，事业部对本部门业务的专业化、集约化经营，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展。尤其是在风险控制方面，经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理更为专业，有利于对产品风险的有效控制和化解。
第二，事业部相对分权，降低决策链条，有利于提高决策效率，提高总行对终端的控制力。事业部部内职能单位决策链条短，能有效提高专业化水平，经营决策效率和市场反应速度，适应不稳定环境所带来的高速变化，更好地满足客户的需求。事业部制形式上是分权，实际上是高度集权，有利于提高银行对网点终端的控制力。基层分支行长可以摆脱具体业务条线的细节性事务，专注于综合化管理。
第三，事业部经理及其他管理人员拥有较大的经营自主权和财务分配权，能充分调动部内员工的工作积极性和主动性。各事业部的独立考核有利于公司对部门的绩效管理和评价；
第四，有利于提高成本的核算精确度，极大地提高考核的科学性。与总分行体制相比，事业部制提高了成本核算的精确度，成本核算可细化到部门、岗位甚至产品。由于提高了成本核算的精确程度，相应地可以细化考核部门、岗位和产品的盈亏状态。
而且随着信息技术的高速发展，商业银行数据的大集中，通过计算机等通讯技术异地管理已经成为可能。但事业部制也具有与生俱来的缺点：
第一，机构重叠，由于各事业部独立核算，自负盈亏，各事业部都要设财务部、行政部等部门，也不利于发挥职能部门的规模经济；
第二，较难把握集权与分权的关系，分权过多会削弱总部整体领导能力，过分集权又不能充分发挥事业部制的优势；
第三，由于事业部是相对独立的利益主体，它的利益不可能完全与公司整体利益保持一致。
不过发达市场的经验表明，随着银行业务的日益复杂化，专业化的提高和客户需求的不断升级，成功的事业部制对于一家实施多元化战略的大中型银行，仍然利大于弊，事业部制仍成为了国际大中型综合银行主流的经营模式。
三、事业部制改革的难点和关键
1、内部转移定价体系是难点也是关键点
推行事业部组织模式的基本前提之一就是能客观评价各事业部的经营业绩，这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格做出精确计算，即内部转移定价。
内部资金转移定价(Funds Transfer Pricing，简称FTP)是内部转移定价的关键，是指商业银行内部资金中心与事业部按照一定规则全额有偿转移资金，达到核算业务资金成本或收益的一种内部经营管理模式。由于事业部长于贷款，分支机构长于存款，双方的资金划转应确定精确的内部资金定价机制。在商业银行，内部资金转移价格表现形式为利率，通常也被称为内部资金利率。
其次，应当明确由各事业部承担的成本费用范围，使用科学合理的转移计价方法，把原来由职能部门承担的研发费用、管理费用，以及由各级分行和营业网点承担的营销费用等计入各事业部业务核算范围。
再次，如果事业部制业务与其他业务存在较强的协同效应，或在营销服务等方面对其他业务具有较强的依赖性，还必须确定合理的收入分成机制，使其财务结果能真实反映业务活动的努力程度。难点在于集团内部的一些后台资源是统一共享的，一些业务的完成要借助很多部门共同完成。比如，商业银行的中间业务目前仍主要围绕传统信贷业务开展，需要存贷业务的客户资源，对传统业务的依赖性非常大。由于这种依
赖程度和资源转移价格不易量化，反映事业部业绩的客观数据，如成本、费用等很难获得，因此也就很难对事业部进行客观的业绩评价和激励。
（1）内部资金转移定价体系的基本原理
在内部资金转移定价体系下，资金中心负责管理全行的营运资金，各事业部每办理一笔业务均需通过内部资金价格与资金中心进行全额资金转移。具体地讲，事业部每笔负债业务所筹集的资金，均以该业务的内部资金价格全额转移给资金中心；每笔资产业务所需要的资金，均以该业务的内部资金价格全额向资金管理部门购买。对于资产业务，内部资金价格代表其资金成本，事业部需要支付内部资金利息；对于负债业务，内部资金代表其资金收益，事业部从中获取内部资金利息收入。
由于内部资金提供了每笔业务的资金成本或资金收益，银行对每笔业务都可以计算出其净利息收入，这样银行就可按产品、按部门、按客户或按个人来衡量其对全行整体净利息收入的贡献，有利于商业银行对各业务单元的经营绩效进行科学有效的评估。同时内部资金体系通过资金的全额内部计价转移，将市场风险从各事业部集中到资金中心统一管理，提高了市场风险控制效率。
内部资金转移定价机制有利于提高商业银行的产品定价水平。商业银行建立科学的内部资金转移定价机制后，在分离风险的过程中，已经生成了包含市场风险的资金价格，只要再加上信用风险准备、费用分摊以及预期收益，就可以确定产品的合理价格。有研究表明，采用科学合理的内部资金转移定价机制后，银行的净息差（NIM）可以提高5 个基点。对于部门的考核效率也会得到大大提高。
（2）内部资金转移定价的一般方法
对事业部经营绩效的考核主要在于利差收益和其他业务收益两个部分。利差收益分为贷
款利差收益和存款利差收益。
其中贷款利差收益=贷款利息收入-内部资金价格；
存款利差收益=内部资金价格-存款付息成本。
其他业务收益=业务收入-相应的业务运营成本。
其中：内部资金价格通过内部资金转移定价体系来确定。
一笔业务的内部资金价格包括两部分，即基础内部资金价格和内部资金转移价格调整项。基础内部资金价格根据业务特性，采用国际通行的内部资金定价方法确定，内部资金转移价格调整项则根据银行管理需要设置。
产品最终的内部资金价格=基础内部资金价格+内部资金转移价格调整项。目前，国际通行的内部资金定价方法最常用的有期限定价法、指定利率法和现金流法等三种。
2、利益关系的重新分配很难协调
利益关系的重新分配包括事业部之间的利益，前台与中后台的利益分配，以及事业部与分行的利益重新分配问题。支行如果只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间；信贷经理只做某个行业的贷款，就会在短期内失去大多数现有客户。实际上，只要蛋糕做大了，无论是对于事业部还是分行，都有可能比改革前要好。但在改革初期，事业部框架短期的不完善，员工对事业部制的理解不深刻，短期利益的受损，以及对改革前景不确定性的担忧，都需要时间逐步解决。
3、风险经营与管理难分离
事业部模式的一个显著特征就是业务经营和风险管理职能相对分离，总部负责整体风险管理政策制定和对事业分部的风险控制，分部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制衡机制。由于我商业银行目前的主业仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信贷风险的计量和管理，在现阶段信用风险量化和风险控制能力较弱的情况下，信用风险管理和信贷业务经营很难实现有效分离和制衡。同时由于事业部不具备独立法人资格，事业部缺少与其他部门有效的风险隔离机制。
4、目前多数商业银行的IT 系统难以充分支持
事业部制对数据支持系统有着很高的要求，建立全国统一的数据中心和管理信息系统是对事业部实行有效管理的基石。因此，在组建事业部之前，应首先把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并，建立以事业部为核算主体的有效的预算管理系统、财务核算系统和分析评价系统。所以要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持。而目前国内多数商业银行难以实现要求。
四、民生银行事业部制改革情况
1、民生银行事业部制改革的背景和思路
由于大客户金融服务方面竞争已经非常激烈，银行的议价能力较弱，风险识别和风险定价能力也亟待提高。而资产在1000 万以上的中型客户为数众多，所以民生银行业务试图通过事业部改革转变客户对象，从强力渗透大客户转向服务大型核心客户，并全面向中小型客户转移。同时也要完成三个转变，即从低风险业务转向经营中度风险业务，完成从利差收入到多元化中间业务收入的转变，从单纯地卖产品到经营客户关系、提供整体金融服务的转变。民生银行对信托公司和海外银行的收购，基金公司和租赁公司的设立，都是顺应这些转变所做的必要准备。
民生银行公司金融业务改革的总体思路是：在公司业务集中经营改革的基础上，实行责权利结合，激励约束配套，优化运行机制，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速做大做强主要的利润增长点，促进全行公司业务转型和协调发展。该行的目标是，到2010 年，主要公司业务将集中到总行，全面实行事业部制度。事业部制改革的四个核心理念是：
公司化运作：战略定位清晰，人财物配套，责权利对应，激励约束清晰
专业化销售：基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队；业务单元之间边界清晰，明确的协作模式和收入共享机制
专业化管理：管理流程化，专致于提升制定规则，资源配置，决策支持和集中营运管理能力
专业化评审：在各个事业部内进行产品/行业专业评审
2、民生银行全面开展事业部制改革的基础和前提
（1）IT 和数据系统的支持
要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持。民生银行上市之后，所募集资金的很大部分都用于科技平台建设上，把每年税后利润的10%用于科技开发和建设上。早在2001 年，民生银行在国内银行业已率先实现了全行数据大集中。全行可以通过数据平台实现金融产品的互联互用，资源共享；任何一笔存、贷款或其他业务往来均呈现其中，真正实现了风险实时监控，建立了完善的风险预警机制。这为彻底的事业部制改革奠定了重要基础。
（2）高度市场化的企业文化和垂直的管理经验
事业部制下，业绩的评价高度数量化、市场化和精确化，这就要求企业文化要极具包容性，银行上下要适应创新，尤其是要有高度市场化的机制，而高度市场化正是民生银行的最大特点。其次，要有垂直管理的能力和经验。民生银行从2001 年开始逐步推行贷款集中评审、财务集中等，这些管理经验使总行有能力对各条线进行管理。
3、民生银行事业部制改革的进展
（1）五年战略规划
按照公司07 年开始的五年战略规划，事业部制改革和多元化战略全面推行顺畅后，业务结构将发生重大变化。目前公司业务占比80%多，其中主要仍是大企业；希望五年后大企业、中小企业和零售业务的占比将分别达到40%、30%和30%。目前息差收入占比约85%，希望五年规划完成后降到70%。
（2）零售业务和新兴业务是事业部制改革的突破口
虽然中国银行业已经在国际化的进程中，但区域性、行政性等很多特征在短期内无法根本上改观。因此，事业部制改革应该从合适的业务客户和产品部门开始。与对公业务相比，零售银行业务由于运行受外界环境影响较小，相关业务更易于进行系统化管理。多数中资银行在进行事业部制改革时都不约而同地选择零售银行业务作为试点的突破口。例如，2004 年以来，浦发银行开始将个人银行业务进行单独核算。兴业银行也在积极地进行零售银行的事业部制改革。建行在2004 年的管理改革总体规划中也已经明确提出，经营管理模式将由传统的总分行制为主向“业务单元制”为主转变，这里的业务单元制实际上就是事业部制。国内众多银行的信用卡部也是典型的事业部制。但在全行范围内，在零售银行和公司银行彻底推广流程银行与事业部改革的目前还只有民生银行一家。
民生银行的零售银行事业部制改革走在国内银行的最前列，从2003 年1 月开始，总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制；2004 年11 月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，并从当月开始在全国实施。
除了零售银行业务，还有一些新兴业务，比如投行业务、贸易金融业务分支行无法做，所以这些业务也必须实施事业部制。
4、事业部制改革效果开始逐步体现
单纯从规模上看，截至08 年中期末，事业部存款余额占全行公司存款总额的22.2%，事业部贷款（不含贴现）余额占全行公司贷款总额的45.3%。
（1）事业部制有效实施过去难以推行的商业模式
分行层面上一些难以推行的商业模式在事业部得到有效运用。如汽车商业模式，从单纯的产品方案转向全面的客户服务过程方案，涵盖业务产品架构、配套风险控制措施、内部服务团队、作业模式、信息系统构建等。该模式项下在08 年汽车销售趋弱的市场环境下，带动存款增长15 亿多元。如小企业和微型企业贷款，小型商户经营性贷款，过去在分支行不受重视，现在由于集中在工商企业金融部、零售金融部下独
立运作，发展速度和经营成熟度大大高于过去。此外，在标准银行业务基础上创新推出分层银团贷款业务模式，可以在不提高单个项目总体风险的前提下，进一步提高风险资本收益水平。
由于独立性专业化的提高，新的商业模式研发能力增强，过程监控等风险配套跟进速度加快，专业化团队也在逐步形成中。由于分行将一大批客户转移到了事业部下，摆脱了过去样样都要做，样样做不精的状态，可以集中精力抓特色业务，根据地域特点和各行优势，实行一行一策。如基于对云南是资源大省，生物、烟草、矿产、旅游、水电等是昆明主要支柱产业的判断，昆明分行明确制定了“大公司，大战略”的发展模式。新设立的长春分行将依据吉林的机械、化工、农产品深加工等行业设计链式融资产品，并依据吉林省的实际情况，设计一些适合中小企业的融资产品。西安分行则以“打造社区银行”为目标，积极探索社区零售银行新的业务模式。
（2）专业化延伸服务链条，为客户提供“一站式”服务
事业部下专业化和统一管理有利于提供增值服务，有利于延伸服务链条，以信贷资产业务撬动无风险的中间业务。如，房地产事业部，在房地产信贷业务的基础上，将服务链条延伸到拆迁服务、地产规划、财务管理等一系列中间业务。工商企业事业部在中小企业信贷业务的基础上将服务延伸到票据贴现、保理、贸易融资等中间业务。
（3）事业部定价能力提高，费用管理改善
由于在经济调整时期，对于企业基本面的判断比经济繁荣时期更重要。事业部的专业化管理也使公司在经济调整时期更好地分辨企业资质，更准确地进行风险定价。截至08年中期末，事业部贷款加权平均利率高于全行公司贷款加权平均利率0.13 个百分点。垂直管理下费用由事业部统一管理，提高分支行费用管理的透明度，提高管理效率。
（4）贸易金融：改革效果初现端倪
贸易融资部成立时间短，体制基础相对灵活，事业部制改革效果目前已经开始显现。2005 年11 月，贸易金融部在原公司业务部国际处的基础上重新组建起来，并将盈利目标设定为未来三年时间内实现责任利润复合增长率50%以上，力争在2009 年实现责任利润14 亿元以上，其中中间业务收入占比将达到50%左右。贸易金融业务具有技术含量高、中间业务收入高、风险资产占有低这“两高一低”的特点。对于贸易金融部来说，事业部制是实现“专业化管理+专业化销售”的最佳商业模式。贸易金融部将行业进行细分，重点开发了机电、石油化工、冶金矿产、交通运输四大行业。
民生银行以中国快速发展的进出口贸易融资市场为贸易金融业务的着眼点。2006 年，贸易金融部推出了应收账款、物流融资和服务增值类三大系列产品，2007 年，在三大系列主打产品的基础上，突出船舶融资特色行业，开发大宗商品贸易，全力打造信保融资、国际保理和物流融资等特色产品，大力推广贸易链融资产品和增值服务。保理业务量在国内业界排名第三，业务笔数达到7000 多笔，位居国内第一；完成船舶融资业务5.2 亿美元，同比增长80%；短险融资项下承保额突破2 亿美元，市场份额达到5%；物流融资业务全国性及区域性第三方监管网络已初具规模。
5、事业部制改革仍在推进的方面和面临的主要难点
目前为止，可以说民生银行事业部制改革在硬件方面已经完成，但仍有些领域需要深化，同时还有一些难题没有完全解决。一是分工调整和利益分配问题，包括事业部之间，以及事业部与分行的分工调整和利益分配问题；二是中后台配套无法跟上改革的步伐，以及更侧重于行业线还是产品线的问题。
（1）事业部制改革中的利益分配和中后台配套
民生银行对事业部和分支行的职责做了重新定位。事业部总裁是本业务单元的推动者和责任利润的承担者。分行行长是分行区域公共管理平台的协调者，本地区银行的首席代表、分行首席合规官、零售业务的推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。矛盾主要来自各方面的利益协调：
一是事业部与分支行之间利益的协调。实行事业部之后，分行行长从分行权力的集中者变为分行区域公共管理平台的协调者；支行只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间。
二是事业部与事业部之间的利益分配。一名信贷经理原来负责很多行业的贷款，现在只做某个或少数几个行业的贷款，就会失去大多数现有客户。
三是中后台的配套问题（商业银行的前中后台通常指市场、运营和管理）。有些部门定位不够清晰。如贸易融资部的矛盾这既涉及到事业部之间的利益分配，也涉及中后台配套。贸易融资部既是产品部门也是客户直销部门，他们与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发，在信贷资源有限的情况下，贸易融资部首先满足自己的业务需求，与其他事业部形成利益冲突。这实际上是由于贸易融资部作为中台部门，同时又直接参与前台的业务研发，定位不够清晰造成的。
分支行网络和事业部之间资源转移定价仍需完善。分支行网络在吸收存款和信贷资源上比事业部更具优势，事业部则在贷款方面较分支行有明显优势，事业部需要分支行网络提供资金来源支持。由于客户账户收归总行事业部负责，这将削弱分行客户开发的积极性。资源在分支行和事业部之间的划转机制需要进一步完善。
我们相信专业化经营会有利于员工在某个领域做得更深入更具核心竞争力，但全方位的管理模式的变迁确实需要一个不断试错的过程，使所有员工接受也需要一个过程。民生银行在国内银行是市场化程度相对较高的，所以才有可能在利益协调上更好处理，即便如此，我们相信波及面如此之广的利益重构仍然会困难重重。这些问题在逐步得到解决。
分行8 个行业部模拟运行一年，已出现一批存贷款规模均突破20 亿的大行业部。董文标董事长曾经做过一个生动的比喻，分行和事业部之间的关系就像机场和航空公司，起初很多人不愿意去机场，但后来的事实证明，机场的收入更加稳定可观，因为机场是旱涝保收的。
（2）更侧重于行业线还是产品线
目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革，新成立的八大事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。而后续改革究竟怎么走，是更侧重于行业线还是更关注于产品线，这一方向性问题目前正在讨论中，有三种方案可供选择。
第一种方案是主要走行业线。参照目前已有的四个行业金融事业部，将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革，而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务。这种方案的好处是，可以使总行某些行业的营销力量更强，资源更为集中，同时也可改变分行介入各个行业但并不专业的现状。
第二种方案是由分支行进行整体营销，中后台各司其职。这种方式可以发挥总行、分行、支行这三方面的积极性，也是最能结合目前国内银行业现状的方案。不过这种方案在国外早不适用了，因为事业部改革的初衷就是专业化要求的提升，分支行一把抓还是解决不了专业化的问题。
目前国外运用较多的方式是，所有事业部均为产品事业部，这些部门以客户为中心，以产品为导向，拥有直接业务授权，并进行严格问责。这种方式因服务效率较高而被称为“一站式服务平台”。
上述三种模式正在探讨过程中，但有一点行业已经达成共识，也就是说，风险管理一定要集中高效，中后台要以最低的成本达到最高的效率。
五、期待民生事业部制改革顺利推进，维持强烈推荐评级
由于事业部制改革是从经营低风险的利差向经营中度风险的利差转变，我们预计贷款利率上浮比例逐步提高的同时可能伴随着不良贷款率的适度上升，这也是经营模式转变的必然结果。但只要公司的风险定价能力能够覆盖风险成本，提升ROA 的目标同样能够实现。
我们相信民生银行的改革也必然面临诸多难题和阻碍，具有一定的不确定性。但我们可以肯定的是，首先，从短期来看，目前的估值已经充分反映了较为悲观的预期，考虑海通股价下跌因素后，09 年动态PE 和PB 分别为10 倍和1.5 倍，分别低于行业平均10%和17%，安全边界相对来说还是较高的。从3-5 年
的时期来看，我们对公司发展前景充满信心。我们认为事业部制改革将是中国综合性大中型银行面临的新一轮革命。改革从来都是与风险相伴。我们期待民生银行事业部制改革的顺利推进，期待民生银行为中国商业银行在未来新的竞争格局下的盈利模式的转型探索出一条新的路子。维持民生银行强烈推荐的评级。（资料来源：招商证券）
浅析中国民生银行的企业文化 [摘要]文化对人类行为有着巨大的影响，而企业文化对企业业绩的影响更是显而易见。本文首先分析了企业文化的重要性，然后对民生银行的企业文化现状进行了介绍，通过对中国民生银行的企业文化构成要素中的物质文化、制度文化和精神文化三个层面的系统分析，将民生银行的企业文化对它发展的作用并带给银行业的启示进行了总结和归纳。 [关键词]民生银行企业文化核心价值观 一、前言 我国是在20世纪80年代才引入现代企业文化理念，在这一领域的研究远远落后于西方发达国家，而对于银行企业文化的研究更是少之又少。随着中国加入世贸组织，大量外资银行涌入中国，中国银行业面临全所未有的挑战。外资银行不仅历史悠久，资金充足，实力雄厚，更拥有着内涵丰富的企业文化。而相比之下，中国银行业刚从高度集中的计划经济体制的控制下解放出来，还尚未形成有中国特色的银行文化。如今，面对经济全球化的新挑战，企业文化建设已经越来越受到我国银行界的关注，越来越多的银行开始认识到文化的重要性。培养特色的银行文化，对银行形象进行科学的管理，已经成为银行生存和持续发展的关键。在当今的社会环境中，塑造优秀的银行文化有利于提高银行参与国际竞争的核心竞争力和综合实力。 民生银行作为一家成立不过12年的非国有商业银行，却在短短几年里获得了令人瞩目的成就，建立了良好的企业文化，树立了充满生机与活力的形象。基于此，本文从文化的角度对民生银行的企业文化从两个层面做了分析，即核心价值观念和包括企业制度文化、组织结构等在内的有形外在表现，从而找出中国非国有商业银行在企业文化建设方面独到之处以及不足之出，为早日成为世界性的知名银行提供一面借鉴的镜子。 二、民生银行的企业文化分析 民生银行的行长董文标曾这样评价企业文化文化很有力量，文化是企业发展的根本动力，是创造奇迹的内在因素。民生银行正是凭借着自己特有的企业文化，迅速提升了企业的核心竞争力，创造出低风险、高效益、快增长的发展模式，带给中国银行业很多启迪。 民生银行的组织文化大致可分为三层(如图)，即精神文化、制度文化和物质文化。精神文化是组织文化的内核和灵魂，决定了制度文化和行为文化。制度文化起着精神文化和物质文化的连接作用，物质文化则是组织文化的外在表现。 1.物质文化(表层) 物质文化是组织文化的外在表现，它从一个角度对民生银行的企业精神、企业目标、企业经营哲学、企业风气、企业道德做了具体的展示，使人对这个企业一目了然、印象深刻。 民生银行自成立以来，就按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。 2.制度文化(中司层) 良好的公司治理结构 公司治理结构是企业组织管理制度建设的核心，完善的公司治理结构将有利于促进企业的发展，尤其是有利于促进企业的长期、稳定、持续和健康发展。民生银行在成立之初，就借鉴国际上的先进经验，建立了良好的公司治理结构，凭借完善的制度对董事会、监事会和经营层之司的责、权、利进行了明确界定，并按照现代企业制度的要求，规范化运作。 民生银行从成立之初产权就是清晰的，公司上市以后，为进一步完善公司治理结构，民生银行董事会于2001~E1月通过了《中国民生银行法人治理结构基本框架》，进一步保证了
公司代码：600016公司简称：民生银行 中国民生银行股份有限公司 2020年第三季度报告
目录 一、重要提示 (3) 二、公司基本情况 (3) 三、重要事项 (12) 四、附录 (14)
一、重要提示 1.1公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证季度报告内容的真实、准确、完整， 不存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并承担个别和连带的法律责任。 1.2公司全体董事出席董事会审议季度报告。本季度报告于2020年10月30日由本公司第八届 董事会第二次会议审议通过。本次会议以通讯方式召开，表决截止日期为2020年10月30日，会议通知、会议文件于2020年10月16日以电子邮件发出。向董事会发出表决票13份，收回13份。 1.3公司董事长高迎欣、行长郑万春、主管会计工作负责人白丹及会计机构负责人李文保证季度 报告中财务报表的真实、准确、完整。 1.4本公司第三季度报告所载财务数据及指标按照中国会计准则编制，未经审计。除特别说明外， 为本集团合并数据，以人民币列示。 二、公司基本情况 2.1主要财务数据 （单位：人民币百万元） 项目 本报告期末 2020年9月30日 上年度末 2019年12月31日 本报告期末比上年 度末增减（%） 资产总额6,927,0256,681,841 3.67 归属于母公司股东权益总额532,769518,845 2.68 归属于母公司普通股股东权益 总额 462,909448,985 3.10 归属于母公司普通股股东的每 股净资产（人民币元） 10.5710.26 3.02 （单位：人民币百万元） 项目 本报告期 2020年7-9月 本报告期比 上年同期增 减（%） 年初至报告 期末 2020年1-9月 年初至报告期 末比上年同期 增减（%） 营业收入45,2130.76143,3217.66利息净收入30,27217.4385,42819.81
中国民生银行南昌分行 江西国际信托投资股份有限公司战略合作框架协议 二OO九年二月
战略合作框架协议 甲方：中国民生银行南昌分行 乙方：江西国际信托投资股份有限公司 为了适应金融业的发展要求，加强银行与信托公司的金融同业合作，推动甲乙双方各项业务发展，甲乙双方本着平等互利、资源共享、优势互补的原则，经友好协商，就结成全面战略合作关系，达成如下协议： 一、双方遵循“平待自愿、互惠互利、平等诚信、长期合作”原则，以建立长期、战略性的业务合作关系和实现双方业务的共同发展目的。 二、双方达成合作关系后，应积极为业务创造各种有利条件，落实本协议内容。 三、甲乙双方将在资金信托计划、资金收付业务、信贷资产买断、融资业务、资产证券化、电子商务、资产管理、财务顾问等方面开展全面合作，并积极探讨其他创新业务领域。 其中在资金融通类项目选择的对象包括但不限于以下几类： 1、上市公司股权质押融资项目 2、政府信用类基础设施建设融资项目 3、大型企业（非房地产行业）信托贷款项目 一般由母公司（大型国企）或其他大型央企等机构提供连带责任担保。 4、纯信用信托贷款项目
该类信托贷款要求融资客户满足属大型中央企业、行业龙头国有企业或甲方认可的大型机构。行业投向符合国家宏观调控政策，外部信用评级AA以上等条件。 5、优质房地产企业或一级土地开发企业债权信托项目 该类开发企业应具备条件：资质不低于二级开发资质，为地区龙头企业，财务状良好，必须有抵押物。 6、对企业并购贷款信托，企业债券信托、担保融资信托、林权融资信托等项目进行合作。 四、在符合甲乙双方信用管理制度的前提下，甲方为乙方及乙方的子公司提供综合授信额度。 五、建立双方高层领导定期会晤和日常工作联系制度。为密切双方合作关系，增进友谊，不断拓宽合作领域，双方高层领导定期或不定期会晤。同时，为加强沟通，落实合作事宜，及时解决合作过程中出现的问题，保障双方业务合作顺利开展，双方建立日常工作联系制度。甲方联系单位为，乙方联系单位为江西国际信托投资股份有限公司信托创新业务部。 六、本协议为双方进行全面长期业务合作的框架性协议，涉及的具体合作项目，需经双方业务部门另行签订协议或合同，并在具体合作中进一步予以明确。 七、本协议有效期为三年，如期满前30天双方均无书面异议，则有效期自动延续三年；如一方需要变更或终止，应提前一个月以书面形式告之对方。 八、本协议一式肆份，双方各执贰份，具有同等的法律效力。
民生银行 一、存款规模总量分析 表1 民生银行存款概况单位：百万元 2012 2013 2014 吸收存款1,926,194 2,146,689 2,433,810 增长率45.28% 11.45% 13.38% 占负债比例63.29% 71.04% 64.60% 平均余额1,743,522 2,103,518 2,274,787 同业存款910,597 638,244 975,010 占负债比例29.92% 21.12% 25.88% 存贷比71.93% 73.39% 69.88% （一）吸收存款持续上升，增速大幅下降 民生银行近三年吸收公众存款总量不断上升，2014年底余额为2.43万亿元。但从增速来看，比起12年的45%的高速增长，13、14年的增速大幅下降。同时应注意到，从平均余额来看，2014年吸收存款的增长不到10%，表明2014年年底拉存款“冲余额”较多。 原因主要是外在竞争环境的变化，一是依仗高收益率高流动性的互联网理财的疯狂“吸金”，银行的存款以及存款增速都在下降；二是银行理财产品面临着互联网金融产品、货币基金、证券公司等的疯狂围猎。工、建、中、农四家大型银行存款在2013年甚至出现持续流出的趋势。此外，央行政策意图转变，停止大规模刺激政策也是部分原因。 从内在因素看，民生银行出于资产负债业务考虑，于2014年大幅降低存贷比，导致派生存款的派生系数下降也是主要原因。 （二）同业存款先减后增 2013年同业存款的突然下降主要是由于“钱荒”等原因导致资金市场的谨慎态度，各银行资金链普遍较紧，资金市场利率较高，民生银行集团根据资产负债业务及成本的结构安排和调整，主动调整了同业负债的业务规模。 从监管角度看，为规避存贷比等监管政策，同业存款在近十年发展迅猛，但其中也出现很多问题。银监会在2014年出台文件，规范同业存款业务，但此举主要针对依靠同业扩展规模的中小银行，所以在2014年对民生银行的抑制效果并不显著。 二、吸收存款结构分析 表2 民生银行吸收存款结构情况单位：百万元 2012 2013 2014 公司存款1,528,562 1,629,503 1,884,081 占比79.36% 75.91% 77.41% 活期621,592 677,725 707,374 定期906,970 951,778 1,176,707 个人存款393,774 510,944 539,173 占比20.44% 23.8% 22.15% 活期107,861 132,703 137,342 定期285,913 378,241 401,831
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行转型战略 第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行发展现状 3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行概况 3.1.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行的发展历史 20 0 1年6月1 6日，经中国人民银行总行批准ⅩⅩ银行成功收购ⅩⅩ市 商城城市信用合作社(以下简称“ⅩⅩ商城社”)，改制设立ⅩⅩ银行义 乌支行(以下简称“ⅩⅩ支行”)，2007年3月21日经中国银行业监督管理 委员会批准升格为ⅩⅩ银行股份有限公司ⅩⅩ分行(以下简称“ⅩⅩ分 行”)。 收购改制前，ⅩⅩ商城社是一家仅有3个网点的地方性小法人金融机 构。截至2000年末，ⅩⅩ商城社各项存款余额仅为4．6亿元，贷款余额3．02 亿元，不良贷款余额724万元，不良贷款率2．4％，当年实现利润530万 元，员工124人，人均创利仅约4．3万元。但就其资产质量和人均创利水 平而言，当时己位居浙江全省城市信用社系统前茅。然而，由于受到国 家金融政策的限制，其存在的业务范围狭窄、服务手段单一、网点规模 受到严格控制、网络覆盖面狭小、员工素质较低等因素，都严重阻碍了 ⅩⅩ商城社的进一步发展。此外，当时发生的1997年亚洲金融风暴及湖 北武汉、广东普宁、福建石狮等地城市信用社的挤兑风波，导致全国众 多城市信用社陆续出现流动性风险，对经济和金融的发展及社会稳定都 带来了一定的负面影响，严重影响了中小金融机构的社会信誉和正常营 运。鉴于此，当时我国国务院、中国人民银行在全国范围内对城市信用 社进行了严格的清理整顿。在这种情况下，ⅩⅩ商城社只有三种选择： 一是由城市商业银行进行收购； 二是并入当地农村信用联社；二是由城市商业银行进行收购；三是撤销 机构，退出市场。 与此同时，在当时我国即将加入世贸组织，金融业竞争日趋激烈的 大环境下，各家股份制商业银行都希望抓住机遇，通过机构和业务的扩 张，快速提升自身综合实力，抢占未来业务发展的有利制高点。但根据 当时中国人民银行有关股份制商业银行分支机构市场准入规定，股份制 商业银行不得在县(市)及其以下区域设立分支机构，在地级市也只允许 设立分行，因收购或兼并中小金融机构而设立机构的除外。县域经济发 达是浙江经济的突出亮点，早在2000年时期百强县中浙江已占23席，因 此人民银行的这一规定让很多股份制商业银行面对金融资源富庶的县 (市)级区域“无可奈何”。而这次全国性的城市信用社清理整顿，给刚 刚成立的ⅩⅩ银行杭州分行通过收购城市信用社的方式进入当地经济发 达县(市)，实现机构网络的快速扩张带来了极为难得的历史机遇。同时， ⅩⅩ商城社整体风险小，不良资产总额、比率相对国内其他省份机构明 显较小，能够在收购后做到风险可控，保障存款人、股东的利益。因此， 本次ⅩⅩ银行收购ⅩⅩ商城社，能够把ⅩⅩ商城社的风险处置、ⅩⅩ银 行的自身发展和ⅩⅩ政府的社会稳定工作有机地结合起来，是一项能够 使地方政府、监管当局、存款人和收购银行达成“多赢”的方案 [2 3] 。
民生银行的核心竞争优势 从11月12日起，市场持续暴跌，对暴跌原因，说什么的都有：高盛看空、热钱撤退、机构做波段、政策紧缩等等，其实暴跌这不是第一次，也更不会是最后一次，有暴涨就有暴跌，有暴跌必有暴涨，潮起潮落，没什么新鲜的。很遗憾，国内媒体所有的分析都抛开了投资的根本，没人提公司的基本面，更没有看到银行估值已经低估到了何种地步，此时买入民生银行，有何风险？ 近期李嘉诚133亿增持中银H股，索罗斯买入近2亿股民生H股，巴菲特3季度继续增持富国银行，又新买入纽约梅隆银行，新加坡淡马锡70多亿美元参与建行H股配股，所有这些说明了什么？ 2010年11月18日，资阳民生村镇银行开业，注册资金8000万元。截止11月11日，商贷通余额已到1400亿，民生银行每天都在健康成长，投资民生银行，我们夜夜安枕！ 从10年前的300多亿元，到现在1.8万亿的规模，在股份制银行中，民生银行发展正是以创新性的转型，抓住了市场机遇。
而每次转型，人的力量将不可忽视。 “很多人问我，民生银行的核心竞争优势是什么，我的回答就是我们有很好的团队。”11月18日，中国民生银行行长洪琦在金融业人才研讨会上表示，“如果现在从零开始，我们依然可以在10年内做好。” 二次转型：做小微企业的银行显成效 在民生银行的发展历程当中，经历了一次较大的战略转型。而目前，民生银行正面临着在进行着二次转型。 据了解，1996年民生银行成立之初，定位为民营企业特别是民营高科技企业服务。然而，到了2000年A股上市之后，民生银行根据当时的环境以及监管背景，首次做出了战略调整，将服务定位于为大企业服务，走一条低风险、高增长、高效益的发展道路。 据洪琦透露，民生银行目前正面临着二次转型。“目前，外部环境、国际市场、国内的监管等都发生了很大的变化，利率市场、资本市场也得到了很快的发展，世界经济格局也
中国民生银行股份有限公司 董事会战略发展与投资管理委员会工作细则 （2008年2月29日第四届董事会第十六次会议审议通过） 第一章 总 则 第一条 根据《公司章程》和相关法律法规，制定本工作细则。 第二条 战略发展与投资管理委员会（以下简称“委员会”）是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构, 对董事会负责。 第三条 委员会由不少于三名董事组成，设委员会主席一名，由董事长担任。委员会成员组成和变更经董事长提名，由董事会决定。 第四条 委员会下设办公室，并配备工作秘书，协助委员会开展工作。 第二章 职责权限 第五条 委员会的主要职责如下： （一）研究制定公司长期发展战略和中长期发展纲要，并向董事会提出建议，包括但不限于： 1、研究拟定公司中长期战略目标； 2、研究公司经营发展商业模式，拟定公司的发展方向和业务结构； 3、根据发展目标，研究拟定公司资本补充规划，拟定资本金补充渠道，包括利润分配政策及年度利润分配方案； 4、研究拟定公司内部组织机构设置方案； 5、研究拟定公司分支机构发展规划，包括海外发展规划； 6、研究拟定公司信息技术的目标及手段。 （二）对战略实施过程进行监督和评估，并提出相关建议； （三）根据经营环境的变化，提出战略调整建议； （四）研究制定对外投资的相关制度，对公司重大投资决策（包括固定资产投资和股权投资等）提出建议和方案，并对民生银行附属机构实施集团化管理工作； （五）研究制定对外兼并收购的相关制度，研究兼并收购的策略，并提出建议实施方案，包括收购对象、收购方式、重组整合等； （六）研究筹划多元化经营发展模式，研究拟定金融（集团）公司的组建模式及管理方式； （七）研究实施其他涉及我行战略发展的重大事宜。
2011年7月，银监会向银行业金融机构发布了《业信息科技“十二五”发展规划监管指导意见》(以下简称《规划》)。本着“分而治之”的思想原则，《规划》将我国银行业金融机构划分为“大型商业银行和股份制商业银行”、“城市商业银行”以及“农村金融机构”三类，并针对“十一五”期间各类金融机构在建设方面取得的一些成绩给予了肯定，同时也指出了存在的不足与改进方向。而后，《规划》以前瞻的视野和整体推进的高度，描绘了“十二五”期间我国银行业金融机构信息科技建设发展的战略蓝图。 针对大型商业银行和股份制商业银行，《规划》以满足银行业务发展战略需要作为信息化建设的主要目标，遵循“坚持围绕银行发展战略”、“坚持自主创新”、“坚持全面风控”和“坚持科技引领”四大指导原则，要求各商业银行在今后五年齐抓共谋，创新实践，按照“加强领导、统筹规划”和“加强保障、有序推进”的实施策略，全面开展“十二五”信息化建设。《规划》是银行业信息化战略发展的大纲，将引领我国银行业信息化建设朝着正确的方向快步前行。 作为一家全国性股份制商业银行，民生银行对《规划》制定的大型商业银行和股份制商业银行信息科技发展战略高度关注。通过对《规划》内容的深入研究与理解，把其中的核心思想贯穿于实现民生银行“二次腾飞”战略转型，特别是“持续加大数据积累与整合的和深度，建设统一的数据平台，建立健全信息系统，展现客户单一全景; 为满足前台营销、统计分析和决策支持、风险管理等多种要求，持续提升对数据的分析、挖掘与深度运用能力;以数据共享、数据业务价值提炼，促使银行客户服务、产品创新、渠道拓展、市场营销、风险防范能力大幅提升，从而引领银行业务的差异化、跨越式发展”已成为民生银行当前及今后一段时间信息化建设的重中之重。 一、民生银行信息化发展现状 自1996年成立以来，民生银行一贯注重信息化建设。2001年，民生银行完成了“大集中”科技平台建设，实现了在全国范围内网点的集中联网和会计账务集中处理，并陆续实现了账务数据集中存放和统一管理，促使民生银行在业务层面上尝试发展管理信息化，初步实现了、流程化的头寸管理、资产负债管理、流动性分析等信息应用，为银行经营决策提供了最基础的信息保障。随着业务的不断开拓创新，发展至2003年，以账务视角形成的银行数据大集中已难以满足全行日益增加的信息应用需求。民生银行随即决定提升自身已有IT体系，在对核心银行系统及综合业务平台实施升级改造的同时，提出要全力打造一个以级数据仓库为核心的全行信息共享平台，通过对各类数据的及时汇总整合，支持全行经营数据的报表展现、灵活查询、监管报送和统计分析，实现商务智能信息应用。 民生银行企业级信息共享平台是实现全行“决策科学化、营销精确化、管理精细化”的基石，是近十年来民生银行实现业务战略转型与发展的重要技术支柱。民生银行自2003年4月起，以“打造先进的信息平台、实施数字化管理、提高银行核心竞争力”为目标，开始建设企业级信息共享平台。经过长期建设与不断完善，平台全面整合了全行包括核心银行系统、网上银行系统、授信风险管理系统、信用卡系统在内的数十个业务源系统数据，并基于平台应用门户，面向全行零售、对公、中后台及监管报送四个板块，实现了涵盖客户管理、产品管理、渠道管理、营销管理、风险管理、绩效管理、运营管理、决策支持等大量信息应用功能，向全行各级用户提供了专业化信息服务。2011年1月，民生银行企业级信息共享平台通过了银行科技成果鉴定，在企业级数据仓库技术架构以及商业银行深度信息应用等方面达到了国内同业领先水平。2012年3月，“中国民生银行企业级数据管理及信息应用共享平台系统”项目荣获了2011年度银行科技发展奖二等奖。 二、银行业信息化发展从“科技为辅”转向“科技引领” 从银行业信息化发展脉络来看，银行业务经营与信息科技应用的核心交汇是银行数据。作为银行最重要的资产之一，数据能够及时准确地反映出银行业务经营的实际情况，同时
企业如何进行融资方式的创新 资金是企业的血液，充足的资金支持对企业的发展至关重要。长期以来，我国企业的投 资结构单一，直接融资渠道不畅，缺乏创新融资，不仅使实体经济过多依赖银行融资，也使 金融风险向银行集中。研究我国企业融资方式的创新以改变当前我国企业过度依赖以银行贷款为主的间接融资模式、拓宽企业的融资渠道、提高企业的融资效率以解决企业融资不足这 制约企业发展的瓶颈问题，具有重大的理论与现实意义。 一、山东省管企业融资现状分析 截至2012 年底，山东省管企业共有20 家，主要为大型企业。在众多省管企业中，普遍存在着融资方式单一、负债率较高以及负债结构不合理等现象，具体表现为： （一）缺乏统一的长远规划 目前省管企业大多还未建立中长期融资规划，特别是具有可操作性的完整规划。省管企 业融资计划多是按照年度经营预算安排实施，间接融资过于依赖短期银行借款，缺乏与中长 期投资计划和经营发展规划相匹配的中长期融资计划。另外，部分省管企业的银行融资由财 务部门负责，股权融资由资本运营部门负责，而直接融资由专设部门负责，缺乏统筹协调。 （二）银行信贷仍然是省管企业融资的主渠道 尽管近几年省管企业随着经济效益大幅增加，信用评级逐渐提升，品牌认知度和市场地 位逐步提高，也逐渐开拓了新的融资渠道和融资品种，但省管企业资本金比例偏低，资产、 资本扩张速度远远超过自有积累增幅，而除银行信贷外的其他融资渠道受政策或市场环境影 响较大，市场容量小、波动性大、操作比较复杂、限制条件较多，难以满足省管企业对资金 来源稳定性的要求。因此，在调研的省管企业当中主要资金来源仍然是银行信贷，而且仍以短期流动资金贷款为主。 （三）负债结构明显不合理 综观省管企业资本结构状况，普遍存在着资产负债率偏高、流动比率偏低、长短期借款比例失调、负债分布不合理等问题，成为省管企业融资和资金使用的主要制约因素。截止到2012年12月底，20 户山东省管企业总体资产负债率%，同比上升%。在调研的企业当中，有 不少优质企业，资产负债率已接近甚至超过70%的警戒线。截止到2012 年12 月底，省管企 业总体流动比率为，资产流动性不足，债务偿付风险较大。受规模迅速扩张、投资强度较大 影响，所调研企业也普遍存在着“短贷长用”的现象，2012 年度省管企业短期借款增幅%， 同期长期借款增幅仅为%，企业融资成本和融资风险都比较高。 （四）信息获取渠道匮乏 省管企业在融资过程中，特别是在创新融资和直接融资当中，企业与金融中介机构处于信息不对称的地位。虽然目前大多数省管企业有专人、专门部门负责融资工作，但由于存在企业接触业内信息面窄、政策信息滞后、缺乏高层次专业研究机构等因素，致使企业不能准
中国民生银行成立20周年 当前互联网金融时代，我国利率市场化进程加速，'互联网+'战略强力推进，新兴金融业务快速演变创新，互联网企业、第三方支付公司、通讯运营商等非金融机构强势进军金融领域，互联网金融生态迅猛改变，商业银行的存贷款、投资理财、支付结算等传统业务均遭到蚕食和侵蚀。与此同时，社会成员的消费习惯和服务需求发生了很大变化，网络金融需求快速攀升。无论是政策环境、竞争态势，还是市场需求变换，都向商业银行昭示了这样一个事实：机遇与挑战并存，谁能顺应趋势、快速出击，谁就能赢得主动、抢占有利竞争地位，否则只要竞争失败，失去的肯定不仅仅是互联网金融市场，而将是整个零售业务。 正是基于这样的认识和考虑，中国民生银行在奋力深耕电子银行十余年并取得卓越成效的基础上，近年来愈发重视网络金融建设和发展，瞄准领航同业的目标，重点围绕手机银行、直销银行和线上支付等趋势性业务开展平台、产品、服务和营销宣传创新，采取低成本广泛获客的市场推广模式，大力拓展客户规模，持续提升客户价值，助推民生银行顺利实现战略转型、快速跻身商业银行第一梯队。 一、民生银行网络金融发展历程和成效 早在1999年，民生银行即以分行为单位推出电话银行
服务；2002年，民生银行整合电话银行成立客户服务中心，开通全国统一客户服务热线95568，为客户提供金融咨询、业务办理等全天候标准化服务；2005年，民生银行在客户服务中心的基础上，融合网上银行、电话银行、手机银行三大电子渠道，以创造客户价值为导向，成立电子银行部；2012年，为抓住移动金融发展契机，民生银行电子银行部成立移动金融中心，专门负责手机银行开发和创新；2013年，民生银行新设直销银行部，成为银行业率先设立专门机构试水直销银行新型业务模式的商业银行；2014年底，顺应互联网金融大发展的趋势，民生银行将电子银行部更改为网络金融部，并于2015年增设信息技术中心，专司网络金融平台建设和产品开发。经过15年多的不懈努力，网络金融成为民生银行实现战略转型的重要推进器，不仅为全行核心竞争力、经营效益和服务水平的提升做出了显著贡献，而且打造了全新的客户体验，提供方便快捷、特色鲜明的绿色金融服务，赢得了客户和社会各界的普遍好评。 1、网络金融成为民生银行创新发展的重要力量。民生银行持续加大网络金融投入，积极探索信息网络技术与金融业务的融合，依托先进的核心信息系统和强大的科技研发力量,大力创新产品和服务，不仅实现了大部分柜台业务向线上的迁移，而且还创新开发了许多线上专属特色产品，如跨行资金归集、跨行通、手机银行借记卡预约办卡和卡激活、指
民生银行个人理财产品营销策略 第3章民生银行个人理财产品营销现状分析 3.1民生银行情况简介 中国民生银行成立于1996年1月12日，是我国首家主要由非公有制企业入 股的全国性股份制商业银行。严格按照《公司法》和《商业银行法》的相关规定 建立，实行规范的现代企业制度，是中国民生银行区别于国有商业银行的显著特征。 据民生银行官方发布的2012年业绩年报，2012年，民生银行实现净利润 375.63亿元，同比增长了34.54%。实现净非利息收入259.58亿元，占营业收入 的比率达到25.17%。不良贷款比率为0.76%，加权平均净资产收益率达到 25.24%，比2011年提高了1.29个百分点;基本每股收益1.34元，比2011年增加了0.29 元;到2012年末，归属于母公司股东的每股净资产5.75元，比2011年末增加了0.90元。2012年，民生银行储蓄存款净增首次超千亿元，在全国性股份 制商业银行中名列前茅。 民生银行在发展中不断调整自身的战略定位，推动战略转型。2009年下半年，民生银行董事会明确了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行” 的战略定位，开始全面推进战略转型。目前，民生战略转型的成效已经充分显现，客户结构和业务结构得到了有效调整。 2012年末，民生银行有余额民营企业贷款客户数达13,680户，一般贷款余额达5,375.05亿元，分别占对公贷款客户数的85.05%和贷款余额的61.57%。2012 年末，民生银行小微企业贷款余额达到3,169.51亿元，占全行贷款的比重达到23.07%，小微企业客户数达到99.23万户。 3.2民生银行个人理财业务发展现状
15种创新融资策略 一、无形资产资本化策略 企业进行资本运营，不仅要重视有形资产，而且妥善于对企业的无形资产进行价值化、资本化运作。一般来说，名牌优势企业利用无形资产进行资本化运作的主要方式是，以名牌为龙头发展企业集团，依靠一批名牌产品和企业集团的规模联动，达到对市场覆盖之目标的。 二、特许经营融资策略 现代特许经营的意义已超越这一特殊投资方式本身，并对人们经济和文化生活产生重大的影响。特许经营实际上是，在常见的资本纽带之外又加上一条契约纽带。特许人和受许人保持各自的独立性，经过特许合作共同获利。特许人可以以较少的投资获得较大的市场，受许人则可以低成本地参与分享他人的投资，尤其是无形资产带来的利益。 三、交钥匙工程策略 交钥匙工程是指，跨国公司为东道国建造工厂或其它工程项目，当设计与建造完成并初步运转后，将该工厂或工程项目的所有权和管理权的“钥匙”，依照合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。 交钥匙工程是在发达国家的跨国公司向发展中国家投资受阻后发展起来的一种非股权投资方式。另外，当它们拥有某种市场所需的尖端技术，希望能快速地大面积覆盖市场，所能使用的资本等要素又不足时，也会考虑采用交钥匙工程方式。 四、回购式契约策略 国际间回购式契约经营，实质上是技术授权、国外投资、委托加工，以及目前仍颇为流行的补偿贸易的综合体，也被称为“补偿投资额”或“对等投资”。 这种经济合作方式，一般说来是发达国家的跨国公司向发展中国家的企业输出整厂设备或有专利权的制造技术，跨国公司得到该企业投产后所生产的适当比例的产品，作为付款方式。
投资者也可以从生产中获得多种利益，如：机器、设备、零部件以及其它产品的提供等。 五、BOT融资策略 BOT(建设—运营—移交)是一种比较新的契约型直接投资方式。 BOT中的移交，是BOT投资方式与其它投资方式相区别的关键所在。契约式或契约加股权式的合营，指投资方大都在经营期满以前，通过固定资产折旧及分利方式收回投资，契约中规定，合营期满，该企业全部财产无条件归东道国所有，不另行清算。而在股权合资经营的BOT方式中，经营期满后，原有企业有条件地移交给东道国，条件如何，由参与各方在合资前期谈判中商定。独资经营的移交也采用这种有条件的移交。 六、项目融资策略 项目融资是为某一特定工程项目而发放的一种国际中长期贷款，项目贷款的主要担保是该工程项目预期的经济收益和其它参与人对工程修建、不能营运、收益不足以及还债等风险所承担的义务，而不是主办单位的财力与信誉。 项目融资主要有两种类型：一是无追索权项目融资，贷款人的风险很大，一般较少采用；二是目前国际上普遍采用的有追索权的项目融资，即贷款人除依赖项目收益作为偿债来源，并可在项目单位的资产上设定担保物权外，还要求与项目完工有利害关系的第三方当事人提供各种担保。各担保人对项目债务所负责任，以各自所提供的担保金额或按有关协议所承担的义务为限。 七、DEG融资策略 德国投资与开发有限公司(DEG)是一家直属于德国联邦政府的金融机构，其主要目标是为亚洲、非洲和拉丁美洲的发展中国家及中、东欧的体制转型国家的私营经济的发展提供帮助。DEG的投资项目必须是可盈利的，符合环保的要求，属于非政治敏感性行业，并能为该国的发展产生积极的影响。DEG的投资对象须具有专业化的管理，没有行政干预，管理层在
一、民生银行人力资源整体分析 (2) 1.1.民生银行人力资源战略概述 (2) 1.2.民生银行人力资源现状分析 (2) 二、选才 (7) 3.1.民生银行人力资源需求与供给预测 (7) 3.2.民生银行人力资源素质模型 (9) 3.2.民生银行的招聘甄选 (10) 四、育才 (11) 4.1.建立人力资源职业培训系统 (12)
民生银行HR 分析 【法：求才（招聘）、育才（培训与开发）、用才、励才、留才】 一、民生银行人力资源整体分析 1.1.民生银行人力资源战略概述 发展战略概述 人力资源战略及其概述 民生银行 整合市场营销、推出创新产品、完善科技平台、重塑管理体系、实施人才战略和引进战略伙伴等。 “以人为本”的人才战略，一是进一步提高现有员工的素质、二是加强对高级管理人员和高级客户经理的海外培训、三是吸引国内外优秀人才加盟；推行“薪资卡”、“绩效卡”、“培训卡”三卡工程，将员工的收入、福利、再教育真正与工作岗位和工作业绩紧密挂钩。 招商银行 坚持“科技兴行”的发展战略、“因您而变”和“质量是发展的第一主题”的经营服务理念，立足于市场和客户需求，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化。 打造风险管理文化，再造组织架构和业务流程；加快建立创新机制，大力引进和培养创新型人才，强化内部竞争机制，建立创新管理系统，开展全员创新。 资料来源:根据各银行总行网站相关资料整理 1.2.民生银行人力资源现状分析 战略规划 公司预算 业绩目标 人力资源规划
1.2.1.人力资源管理规划现状分析 现状 评价 建议 总行员工 队伍规划 根据需要临时配置， 缺乏长期规划 目前处于快速发展期 ，进行总行员工队伍 规划的需要尚不强烈 ，但明确民生银行总 行的职能和对分支行 的管理控制模式是非 常必要的 参照民生银行的 历史数据，根据 未来发展总行的 管理控制模式进 行规划 分支行员工 队伍规划 制定了《分支机构人 员动态配置管理办法 》（基于业务量）， 在确定分支机构人员 配置和控制工资费用 方面发挥了重要作用 ，但在实际操作过程 中出现了根据该办法 配置的人数超过薪酬 费用预算（基于利润 ）所能承担的人数的 现象 ?该方案缺乏战略层 次的考虑； ?缺乏业务变化对员 工需求尤其是关键员 工需求的预测，因此 不可能做到未雨绸缪 。当新业务出现时， 经常出现关键人员短 缺，外部招聘成本高 ，效果不理想的现象 根据未来五年的发 展战略要求，识别 关键人才，关键人 才的配置着眼于发 展，进行适当储备 和培养，而对非关 键人才的配置着眼 于费用控制的需要 关键人员 规划 制定了《客户经理制 实施办法》等关键人 才的管理办法，制定 对不同能力层次的关 键人才缺乏进一步的 分析和预测 根据民生银行的 战略需要，分析 不同能力层级的 阶段 成熟 初创 成长 发展新业务 职能的增加 量的增加 重组 精细管理 建立核心团队 人力资本投资 创业的氛围 员工数量变化 自己培养外购 寻求人职匹配 总部/分支机构比率 企业核心能力分析
企业如何进行融资方式得创新 资金就是企业得血液，充足得资金支持对企业得发展至关重要。长期以来，我国企业得投资结构单一，直接融资渠道不畅，缺乏创新融资，不仅使实体经济过多依赖银行融资，也使金融风险向银行集中。研究我国企业融资方式得创新以改变当前我国企业过度依赖以银行贷款为主得间接融资模式、拓宽企业得融资渠道、提高企业得融资效率以解决企业融资不足这一制约企业发展得瓶颈问题，具有重大得理论与现实意义。 一、山东省管企业融资现状分析 截至2012年底，山东省管企业共有20家，主要为大型企业。在众多省管企业中，普遍存在着融资方式单一、负债率较高以及负债结构不合理等现象，具体表现为： (一)缺乏统一得长远规划 目前省管企业大多还未建立中长期融资规划，特别就是具有可操作性得完整规划。省管企业融资计划多就是按照年度经营预算安排实施，间接融资过于依赖短期银行借款，缺乏与中长期投资计划与经营发展规划相匹配得中长期融资计划。另外，部分省管企业得银行融资由财务部门负责，股权融资由资本运营部门负责，而直接融资由专设部门负责，缺乏统筹协调。 (二)银行信贷仍然就是省管企业融资得主渠道 尽管近几年省管企业随着经济效益大幅增加，信用评级逐渐提升，品牌认知度与市场地位逐步提高，也逐渐开拓了新得融资渠道与融资品种，但省管企业资本金比例偏低，资产、资本扩张速度远远超过自有积累增幅，而除银行信贷外得其她融资渠道受政策或市场环境影响较大，市场容量小、波动性大、操作比较复杂、限制条件较多，难以满足省管企业对资金来源稳定性得要求。因此，在调研得省管企业当中主要资金来源仍然就是银行信贷，而且仍以短期流动资金贷款为主。 (三)负债结构明显不合理 综观省管企业资本结构状况，普遍存在着资产负债率偏高、流动比率偏低、长短期借款比例失调、负债分布不合理等问题，成为省管企业融资与资金使用得主要制约因素。截止到2012年12月底，20户山东省管企业总体资产负债率70、7%，同比上升1、8%。在调研得企业当中，有不少优质企业，资产负债率已接近甚至超过70%得警戒线。截止到2012年12月底，省管企业总体流动比率为0、95，资产流动性不足，债务偿付风险较大。受规模迅速扩张、投资强度较大影响，所调研企业也普遍存在着“短贷长用”得现象，2012年度省管企业短期借款增幅36、2%，同期长期借款增幅仅为4、79%，企业融资成本与融资风险都比较高。 (四)信息获取渠道匮乏 省管企业在融资过程中，特别就是在创新融资与直接融资当中，企业与金融中介机构处
民生银行的事业部制改革 (2012-02-27 20:28:34) 转载▼ 分类：读书声 标签： 民生银行 事业部 金融 财经 中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。 一、民生银行面临的问题 改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。根据调研，事业部在贷款规模扩张和贷款价格上浮方面相较于分行网络优势明显。由于国际国内宏观环境及金融政策变化，利率市场化的压力，民生银行公司业务是该行传统强项，其优势已经不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化随着银行业市场竞争的升级，总-分-支的组织结构已经不能适应企业的竞争需求了。2000年以来，公司金融业务成为民生银行的核心竞争力和主要利润来源，在股份制银行是公认的第一，累计的利润贡献率超过100%。公司业务走弱意味着未来全行利润水平下降。 二、环境分析 在分析民生银行的组织变革之前，首先要对其所处的环境和自身条件进行分析。
创新项目融资方式 一、无追索权的项目融资 无追索权(No-recourse)的项目融资 无追索的项目融资也称为纯粹的项目融资，在这种融资方式下，贷款的还本付息完全依靠项目的经营效益。同时，贷款银行为保障自身的利益必须从该项目拥有的资产取得物权担保。如果该项目由于种种原因未能建成或经营失败，其资产或收益不足以清偿全部的贷款时，贷款银行无权向该项目的主办人追索。 无追索权项目融资在操作规则上具有以下特点： 1、项目贷款人对项目发起人的其他项目资产没有任何要求权，只能依靠该项目的现金流量偿还。 2、项目发起人利用该项目产生的现金流量的能力是项目融资的信用基础。 3、当项目风险的分配不被项目贷款人所接受时，由第三方当事人提供信用担保将是十分必要的。 4、该项目融资一般建立在可预见的政治与法律环境和稳定的市场环境基础之上。 二、有限追索权项目的融资 有限追索权(Limited-recourse)项目的融资 除了以贷款项目的经营收益作为还款来源和取得物权担保外，贷款银行还要求有项目实体以外的第三方提供担保。贷款行有权向第三方担保人追索。但担保人承担债务的责任，以他们各自提供的担保金额为限，所以称为有限追索权的项目融资。 1.融资主体的排他性。
项目融资主要依赖项目自身未来现金流量及形成的资产，而不是依赖项目的投资者或发起人的资信及项目自身以外的资产来安排融资。融资主体的排他性决定了债权人关注的是项目未来现金流量中 可用于还款的有多少，其融资额度、成本结构等都与项目未来现金 流量和资产价值密切相关。 2.追索权的有限性。 传统融资方式，如贷款，债权人在关注项目投资前景的同时，更关注项目借款人的资信及现实资产，追索权具有完全性;而项目融资 方式如前所述，是就项目论项目，债权人除和签约方另有特别约定外，不能追索项目自身以外的任何形式的资产，也就是说项目融资 完全依赖项目未来的经济强度。 1、项目本身已经经过政府部门批准立项。 2、项目可行性研究报告和项目设计预算已经政府有关部门审查 批准。 3、引进国外技术、设备、专利等已经政府经贸部门批准，并办 妥了相关手续。 4、项目产品的技术、设备先进适用，配套完整，有明确的技术 保证。 5、项目的生产规模合理。 6、项目产品经预测有良好的市场前景和发展潜力，盈利能力较强。 7、项目投资的成本以及各项费用预测较为合理。 8、项目生产所需的原材料有稳定的来源，并已经签订供货合同 或意向书。 9、项目建设地点及建设用地已经落实。 10、项目建设以及生产所需的水、电、通讯等配套设施已经落实。 11、项目有较好的经济效益和社会效益。
民生银行行长洪崎银行 家要保守与创新并举 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
民生银行行长洪崎：银行家要保守与创新并举 2010年10月28日来源：每日经济新闻 推开位于北京西单的中国民生银行总行10楼行长办公室的大门，洪崎行长还戴着眼镜在埋头批阅文件。尽管比约定的采访时间推迟了将近半个小时，他仍然没有来得及处理完手头紧急的文件。 这位掌管万亿资产的银行行长的办公室面积并不算大，在堆满学术着作的书柜旁，比较醒目的就是欧阳中石撰写的“天道酬勤”四个大字。学者出身的洪崎还把他与着名经济学家克鲁格曼的合影放在书柜的中心位置。 尽管没有时间提前准备接受采访的问题，但洪崎行长早已将民生银行的各项数据烂熟于胸。在上午两个多小时的采访时间里，洪崎纵论国内外金融大事，从国际金融危机谈到民生银行“二次转型”，从宏观经济政策谈到民生银行的特色定位，从金融监管体制谈到民生银行事业部改革，采访结束时已近午后，而秘书已经开始催促洪崎行长下午的活动安排了。 洪崎接过中国民生银行行长帅印之时，正值金融危机全球肆虐，银行业前景颇受争议。而靠着银行家的保守、谨慎和稳健，洪崎将民生银行带入“柳暗花明”的大道，落实“二次转型”，银行业绩得到了资本市场的充分认可. “银行家不可以不保守，但不可以不创新”，在被问及银行家应该具备的精神时，洪崎深深抽了一口香烟后，意味深长地回答。 而民生银行之所以能在国内众多银行同质化竞争中脱颖而出，独门利器无疑就是创新。依靠着创新，民生银行发力中小企业贷款，而今“商贷通”贷款余额已经突破千亿元大关。 做有特色的银行