一、目的
为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标
二、范围
适用于美高集团管理人员。
三、权责
3.1集团考评委员会：
3.1.1审批绩效考核相关管理制度；
3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标，并最终审定各部门负责人绩效结果；
3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与绩效奖金的关系；
3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。
3.2集团人力资源部
3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度；
3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；
3.2.3汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；
3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施；
3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果；
3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议；
3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行；
3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果，维护各部门绩效管理档案，
3.2.9形成绩效评估分析报告，提供改善建议；
3.2.10建立绩效管理档案；
3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作；
3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等；
3.3助理室
3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况；
3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作；
3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。
四、作业说明
4.1 年度计划
4.1.1 计划表格
按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。
4.1.2 计划制定
4.1.2.1通知：10月8日人资部发布通知，按照统一发布的表格编制年度计划。4.1.2.2原则：“自下而上，自上而下，上下互动”。
4.1.2.3时间：10月8日开始，12月15日前完成报批。
4.1.2.4 汇编：人资部12月15日前完成集团评审委确定通过后的《集团年度计划》汇编。（包括以下中心或部门：营销中心、生产设备中心、工程项目中心、研发中心、土建工程中心、技术中心、财务中心、人力中心、行政中心、审计中心、法务中心、计划部）。
4.1.3 计划汇编（按部门主要KPI指标产生的顺序）
①10月16日前，营销中心（根据公司营销战略，确定销售量、利润等主要指标）
营销总监制定完成个人计划，由分管领导审批通过后，分解至下属18日前完成个人计划编制；
②10月20日前，计划部（根据销售量、库存量，确定生产计划、库存销售计划）
制定完成部门计划。
③10月25日前，生产设备中心（根据计划部计划，确定产能、产量、设备大中修、设备添置计划、用人规划等）总监制定完成个人计划，由分管领导审批通过后，分解至下属部长、厂长28日前完成个人计划编制；
④11月1日前，工程项目中心、研发中心（根据产能和产量，确定技改、研发项目及人员规划等）总监制定完成个人计划，由分管领导审批通过后，分解至技术副主任、项目部部长、项目经理、课题组长11月4日前完成个人计划编制；
⑤11月6日前，技术中心（根据产能、产量等确定消耗定额；根据技改、研发项目确定投资计划、专利申报、人员规划等）总监制定完成个人计划，由分管领导审批通过后，分解至下属部门负责人8日前完成个人计划编制；
⑥11月12日前，土建工程中心（根据技改项目，确定土建工程、人员规划等）总监制定完成个人计划，由分管领导审批通过后，分解至下属部门负责人14日前完成个人计划编制；
⑦11月16日前，财务中心（根据销售量、产能、工程、土建项目等确定采购、资金运作、储运计划等）总监制定完成个人计划，由分管领导审批通过后，分解至下属部门负责人22日前完成个人计划编制；
⑧11月20日前，审计中心（根据工程量、财务资金使用量等，确定审计计划及人员规划）制定完成部门负责人计划，由分管领导审批通过后，分解至下属24日前完成个人计划编制；
⑨11月24日前，法务中心（根据销售、采购、工程、设备等，确定各相关格式合同版本、风险防范管理及人员规划）完成部门负责人计划，由分管领导审批通过。
⑩11月26日前，人力中心（根据各部门人员规划，确定招聘计划、工资预算等）人力规划相关模块，总监制定完成个人计划，由分管领导审批通过后，分解至下属部门负责人28日前完成个人计划编制；
⑾11月28日前，行政中心（根据各部门计划，确定信息支持、重大接待、后勤服务等）总监制定完成个人计划，由分管领导审批通过后，分解至下属部门负责人30日前完成个人计划编制；
⑿12月1日，各总监提交分管领导审批后的计划（书面及电子版）给人力，人力统一汇总；
⒀12月3日前，人力申请集团评审委组织召开会议。
4.1.4 计划调整完善、报批
①12月8日前，各总监根据会议意见修改完善各自计划后，报批通过；
②12月15日前，人力完成集团各总监计划汇总，确定《公司XX年度工作计划》并汇编、存档。
4.2月度计划
4.2.1计划制定
①每月23日-24日，各总监根据《年度个人计划》制定完毕《月度个人计划》电
子版提交至人力；
②每月25日，各部门负责人根据《年度个人计划》、《总监月度计划》制定完
毕《月度个人计划》，提报总监审核通过；
③每月26日，部门其他员工根据《年度个人计划》、《部门负责人月度计划》制定完毕《月度个人计划》，提报部门负责人审核通过；
④每月27日，人力组织评审委召开计划会，根据会议意见修改完善各自计划；
⑤每月28日人力完成集团各总监计划的汇总、存档。
注：2月份，计划制定时间节点提前2天完成；节假日不顺延。
4.2.2 计划实施、调整
各层级根据批准的个人计划，开始执行、实施，实施过程中，允许各部门在当月15日前进行一次计划调整，计划调整须提出书面《计划调整申请》，由上一、二级审核后逐级上报。
4.2.2.1计划调整前提
①因战略目标发生变化；
②因组织架构调整、工作环境、背景等原因发生岗位职责变化；
③新增项目或者计划权重调整超过15%时。
4.2.2.2计划调整流程
①每月15日前各总监、部门负责人、员工根据变化可进行下月工作目标的调整，调整流程参照《绩效管理流程图》中“调整”部分。
②部门负责人根据目标调整结果与下属面谈，指导下属进行目标调整，报总监确认备案。
④对于换岗或晋升的员工，按新岗位重新制定月度计划实施。
4.3 绩效辅导阶段
计划辅导贯穿绩效管理的始终，计划的各个阶段，上级需对下级进行正式辅导；根据对下级的考核结果进行不定期非正式辅导。
4.3.1 绩效辅导流程说明
①各总监、部门负责人根据员工经验与能力进行定期辅导沟通，对新员工、考核结果为D、E级、业绩下滑员工，每月至少进行一次辅导面谈，分析上月计划完成情况，共同制定减少差距的措施，并做辅导记录双方签字确认。
②各总监、部门负责人不定期对考核结果为A、B、C 级的员工进行面谈，总结
经验、推广应用，双方签字确认的记录存档。
4.4绩效评估、申诉
4.4.1绩效评估
①员工、部门负责人、总监按照《集团绩效管理制度》规定日期,对当月的个人绩效计划完成情况进行总结并逐级审核确定；
②为增加绩效评估的客观性并减少上下级间的分歧，绩效评估采用《绩效等级量表》来进行衡量。
4.4.1.1月度评估
①每月2日前，员工向各部门负责人提报本月绩效资料、相关部门闸口数据、证据附件复印件，部门负责人评出员工绩效得分，将本部门《绩效等级汇总表》报分管总监；
②每月3日前，部门负责人向各总监提报本月度绩效资料、相关部门闸口数据、证据附件复印件，总监评出部门负责人绩效得分，将《绩效等级汇总表》报分管助理；
③每月4日前，总监向分管助理提报本月度绩效资料、相关部门闸口数据、证据附件复印件，助理评出总监绩效得分，将《绩效等级汇总表》报人力；
④每月6日前，人力组织评审委对各总监的绩效逐项、逐条进行评估，得出绩效结果；
⑤每月8日前，按照各层级对下属进行绩效面谈，告知员工绩效结果；
⑤月28日，薪酬专员根据员工绩效评估结果进行工资的计算、发放。
4.4.2申诉
员工对绩效考评结果有异议的，可先与直接领导进行沟通，若达不成一致，可填写《员工申诉表》，先进行越一级申诉。
4.4.2.1申诉流程说明
申诉受理层级：
普通员工——分管总监；
部门负责人——分管助理；
总监——评审委。
①普通员工申诉：对绩效评估结果有异议的，可在得到结果后三日内填写《员工申诉表》，越一级向分管总监申诉。
②部门负责人申诉：对绩效评估结果有异议的，可在得到结果后三日内填写《员工申诉表》，越一级向分管助理申诉。
③总监申诉：对绩效评估结果有异议的，在评审委会前填写《员工申诉表》，在评审委会上申诉解决。
④各申诉的受理者，在1个工作日内做出是否接受处理的答复，对于申诉事项无客观事实依据、证人或凭证的，不予受理，在接受申诉后首先对申诉内容进行深入调查，在2个工作日内进行做出处理意见并告知申诉人，如仍不接受处理结果，继续越级申诉，直至提交评审委裁决做出终审结案。
4.5 绩效结果应用
4.5.1 低绩效员工管理
员工月度绩效评估结果为D/E，上一级对下一级予以通知，面谈制定改进计划，并随时评估其改进结果。
4.5.2 年度绩效奖金发放
员工年度绩效奖金与公司、部门和个人业绩评估结果挂钩，按照《美高集团年薪考核方案》执行。
4.5.3员工薪酬调整
根据员工年度综合绩效评估结果，确定员工薪酬增减幅度，按照《美高集
团薪酬调整方案》执行。
4.5.4员工岗位变更
根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求（岗位认证），对优秀员工进行岗位升降或轮岗。
青岛美高集团有限公司
质量体系文件
情感语录
1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力
2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己
3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用
4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕
5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在
6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你
7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾
8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字
9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你
10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了
11.如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来
12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见
13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见
14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心
15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念我的时候，
16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期
17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅
18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过
19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已
20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过
情感语录
1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力
2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己
3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用
4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕
5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在
6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你
7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾
8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字
9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你
10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了
11.如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来
12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见
13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见
14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心
15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念我的时候，
16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期
17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅
18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过
19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已
20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过
特殊过程能力确认作业指导书 1．目的 确保分公司质量方针和质量目标的实现，对生产施工过程中的特殊过程实施有效的控制，使工程质量符合设计和规定的要求，达到顾客满意。 2.适用范围 适用于成昆铁路米攀段项目部生产所涉及的桥梁工程、路基工程、隧道的生产过程。 3.术语 本指导书所涉及术语采用GB/T 19001-2008、GB50430-2007。 4.职责 本指导书由质安部科组织编制、修订，并实施归口管理，其他个各部门协助实施。 5.措施和方法 5.1特殊过程的特点 5.1.1当生产和服务特工队特殊过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证，或不能经济地加以验证的过程称为特殊过程。如：软基处理、钢筋机械连接、钢筋焊接、预应力张拉压浆等。 5.1.2特殊过程的根本特点是其经生产后可能有未检验和试验出来的内部缺陷，因此难以准确评定其质量。可能产生内部缺陷的原因是采用某种特殊工艺，决定了该过程是特殊过程。 5.2特殊过程的确认：为保证特殊过程具有实现预期结果的能力，要对特殊过程实施确认。 5.2.1工程项目经理部针对项目的特点或检验条件，通过编制项目施工组织设计中予以识别和确认，起确认方法： a)施工中难以或无法验证，只能通过工艺参数的控制来间接实现对质量特性的控制。例如：预应力张拉及压浆工艺，这种过程应视为特殊过程。 b)在施工中形成的缺陷可能在工程使用后才会暴露出来。例如：软基施工等应视为特殊过程。 c)有的特殊过程不宜用后续监测加以验证的施工过程，若要进行检测，则需要检验代价过高或具有破坏性。例如：桩基砼浇筑的检验，这种过程应视为特殊过程。 对于确认的特殊过程应采取相应的措施来控制。 5.2.2满足特殊过程作业所需材料及机械设备的确认：根据对特殊过程所编制的施工方案所需的机械设备和原材料、加工的半成品要进行确认。确认施工机械的能力、完
一般员工业绩考核指标
目录 办公室员工考核指标错误!未定义书签。 副主任任务绩效考评表1 人事主管任务绩效考评表错误!未定义书签。 网络管理任务绩效考评表错误!未定义书签。 档案管理任务绩效考评表错误!未定义书签。 司机任务绩效考评表错误!未定义书签。 前台任务绩效考评表错误!未定义书签。 工程管理部员工考核表错误!未定义书签。 副经理任务绩效考评表错误!未定义书签。 电气工程师任务绩效考评表错误!未定义书签。 暖通工程师任务绩效考评表错误!未定义书签。 资料管理任务绩效考评表错误!未定义书签。材料设备部员工考核表9 副经理任务绩效考评表9 材料工程师任务绩效考评表10 资料管理任务绩效考评表11 计划预算部员工考核表11 预算工程师任务绩效考评表12 资料管理任务绩效考评表12 销售部员工考核表13 副经理任务绩效考评表13 资料管理任务绩效考评表14 拆迁部员工考核表15 拆迁员任务绩效考评表15 资料管理任务绩效考评表16 财务部员工考核表16 会计任务绩效考评表16 出纳任务绩效考评表18 开发部员工考核表19 副经理任务绩效考评表19 资料管理任务绩效考评表19 规划部员工考核表20 副经理任务绩效考评表20 规划管理任务绩效考评表21 项目研究任务绩效考评表22 信息研究任务绩效考评表23 广告管理任务绩效考评表23 资料管理任务绩效考评表24
办公室员工考核指标 副主任任务绩效考评表 考评期间：年月 人事主管任务绩效考评表 考评期间：年月
网络管理任务绩效考评表 考评期间：年月
档案管理任务绩效考评表 考评期间：年月
关键工序、特殊工序界定及控制措施 一、定义 1、关键定义：在产品质量形成过程中，对工程产品质量有直接重大影响的工序； 2、特殊工序定义：特殊工序（过程）指上一工序（过程）完成后，不能或难以由后续检测、监控加以验证的作业工序（过程）。 二、关键工序及特殊工序界定 关键、特殊工序界定表
三、对关键工序的监控 1、各架子队队技术主管在技术交底时以清楚实用的方式，提供操作规程、方法、操作要求，或编制技术操作规程，必要时进行有针对性的培训，使上岗操作人员在明白工艺、质量、操作要求后进行操作。工程部进行检查，必要时由工程部进行技术交底或技术培训。 2、在施工过程中，工程技术人员、质量工程师对过程参数和过程产品进行监控，并做好检查记录。 3、经检查验收，当发现不合格情况时，必须立刻向经理部进行报告，并制定整改措施，由安质部验收整改情况，直至工程质量合格。 四、对特殊工序的监控 1、安质部对从事特殊工序的操作人员及质量管理、验证人员必须进行资格认证，必要时对相关人员进行培训，保证参加特殊工序施工的所有相关人员持证上岗。 2、特殊工序施工时，工程部编制改特殊工序的《作业指导书》、下发至架子队，架子队可根据实际情况进行补充。《作业指导书》对施工方法、质量要求、验证方式、验证人员等作出明确规定，工程部对操作人员进行详细技术交底。《作业指导书》经技术负责人批准后方可实施。 3、对特殊工序配备的施工机械设备，施工前由物机部人员进行验证，确认其是否符合《作业指导书》要求的施工能力。
4、配备与规定质量要求相符的检验、测量、试验设备，由工区试验室、安质部人员进行验证。 5、施工过程中，技术负责人组织工程部、安质部的人员，对其进行专项检查和监控。 6、保存对特殊工序作业人员和机械设备、检验、测量、试验设备的验证记录及过程参数的监控记录。
XXXXXXXX 有限公司KPI 绩效考核指标 作业指导书 2008 年8 月
、八 .言 刖 关键业绩指标（Key Performanee Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类（主要目标）、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依，特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部 统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1 、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：（报告期实际税后利润完成数十报告期税后利润考核指标数）X 100% 统计口径： 1）当月利润指标完成率=（当月实际利润完成数十当月利润指标考核）X 100% 2）月度累计税后利润指标完成率=（报告期实际利润完成数十报告期利润指标考核）X 100% 3）年度税后利润指标完成率=（年度实际利润完成数十年度利润指标考核）X 100% 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：（报告期实际主营销售收入完成数十报告期主营销售收入考核指标数）X 100%统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=（当月实际销售收入数十当月销售收入指标考核数）X 100% 2）月度累计主营销售收入指标完成率=（报告期实际主营销售收入数十报告期主营销售收入指
特殊（热镀锌）工序作业指导书 1.镀前处理： 1.1.要求： 待镀件必须满足相关图纸镀前尺寸及形状要求。 1.2.方法及措施： 1.2.1.对照生产流程单，确认待镀件的品种、数量及质量，对不 合格品返回上道工序。 1.2.2.采用打磨、机加工、滚压、锉削等纺织清除待镀件多余部 分及毛刺； 对焊制件、锻制件和铸造件，清除焊渣、氧化层和型砂等，可 用抛丸机抛丸处理，时间视待镀件的大小、形状及需清除物的 程度而定，约在10~45分钟。 2.酸洗处理。 2.1要求： 待镀件必须清除金属腐蚀物（氧化物、硫化物、锈层）及泥灰杂质（油泥、灰尘）等，满足热镀锌状态。 2.2方法及措施 待镀件的搬运不得损坏其使用性能及改变其形状、尺寸。 用配制好的稀释盐酸溶液酸洗待镀件。 酸洗池内干净无杂物。要定期清除沉淀的氧化物和泥污； 待镀件的酸洗时间视产品状况及环境温度为约1-3小时，天冷时，可加专用助剂增强酸洗能力。
当镀件表面附有暗棕色铁盐，用手可轻轻擦掉时，酸洗恰到好处。酸洗后的待镀件应立即用清水冲洗，除去残酸，或用流动的清水（中性）泡洗2~4小时。 酸洗后的乏酸掺入新酸后可继续使用，酸泥、杂物应已清除。乏酸在其铁盐含量达200~260克/升或PH值达时，乏酸作废，放入规定的池中待处理。 酸洗好的待镀件应加以检验，确认符合要求后，记录交接下道工序，对酸洗不当造成腐蚀过度及上道工序的加工缺陷的待镀件应及时检出，做好标识、记录，不得流入下道工序。 3.助熔剂 3.1要求 助熔剂基本上是一种使熔融金属能润湿固体基底金属的表面活 性剂。达到阻止锌液氧化，形成锌铁合金，促进机体与锌层的有机结合。 3.2方法及措施 助熔剂选用含量28~31%的盐酸（HCL），乏盐酸重新配制后可连续使用，待镀件在助熔剂中浸湿时间大约10分钟左右，以除去铁锈，显露机体本色为佳。 作为助熔剂的盐酸必须清洁，无泥污、杂物，盛酸槽应每天清洗。 4.烘干 4.1要求 待镀件在浸入锌液前必须烘干，以免爆炸伤人及影响镀锌质量。
一、目的 为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标 二、范围 适用于美高集团管理人员。 三、权责 3.1集团考评委员会： 3.1.1审批绩效考核相关管理制度； 3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标，并最终审定各部门负责人绩效结果； 3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与绩效奖金的关系； 3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。 3.2集团人力资源部 3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度；
3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持； 3.2.3汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系； 3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施； 3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果； 3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议； 3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行； 3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果，维护各部门绩效管理档案， 3.2.9形成绩效评估分析报告，提供改善建议； 3.2.10建立绩效管理档案； 3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作； 3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等； 3.3助理室 3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况； 3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作； 3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。 四、作业说明 4.1 年度计划 4.1.1 计划表格 按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。 4.1.2 计划制定
XXXXXXXX有限公司KPI绩效考核指标 作业指导书 2008年8月
前言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。
目录 员工绩效评价表（一） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（二） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（三） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（四） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（五） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（六） ........................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售部门员工绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。办公室员工绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。生产部员工年度绩效评价表 ................................................................................... 错误!未定义书签。组长、领班绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。工程技术人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。管理人员绩效评价表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。业务管理人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售经理季（月）度绩效评价表 ........................................................................... 错误!未定义书签。分支机构经理季（月）度绩效评价表 ................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员绩效评价表（一） ........................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员年度绩效评价表（二） ................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理绩效评价表（行为能力） ................................................................... 错误!未定义书签。高层经理年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。销售员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。项目类员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。操作工业绩评价样表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。经理级员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。营销员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。试用期员工绩效评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。
合肥现代妇科医院员工绩效考核表 （年度） 姓名性别出生年月 政治面貌文化程度岗位名称 所在部门 （生产基地）董事会办公室部门/车间 第一部分员工自我评估 一、岗位主要职责（工作内容）及年度完成情况： 二、自我评价的优点或长处： 三、自我评价的缺点或短处： 四、新年工作目标和自我努力方向：
第二部分特质及工作表现评定 考评内容考评 项目 说明主管评定 基本能力知识是否充分具备现任职务（岗位）所要求的理论知识 和实际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 业务能力理解力 是否充分理解上级指示，干脆、利落、大方地完成 本职工作，不需要上级反复指示 A B C D E 10 8 6 4 2 判断力 是否充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变， 处理好工作 A B C D E 10 8 6 4 2 表达力 是否具备现任职务（岗位）所要求的表达能力（口 头、文字），能否进行一般的联络，说明工作 A B C D E 10 8 6 4 2 交涉力 在和企业内外部人员进行交涉时，是否具备使双方 诚服接受、同意或达成协议的能力 A B C D E 10 8 6 4 2 工作态度 忠诚度是否严守工作汇报制度,坚守工作,全力配合 A B C D E 10 8 6 4 2 纪律是否严格遵守工作纪律和规章，如早退、缺勤等 A B C D E 10 8 6 4 2 协作性 在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协 助上级、同事做好工作 A B C D E 10 8 6 4 2 积极性、 责任感 对分配的任务是否不讲条件，积极主动，尽量多做 工作，主动进行改正，向困难挑战 A B C D E 10 8 6 4 2 工作品质质量与 效率工作的准确性、效率及对组织产生的效用 A B C D E 10 8 6 4 2 绩效评定标准： 优秀，理想状态 优秀，满足要求 基本满足要求 略有不足 不满足要求分数换算： 80分以上 60-79分 40-59分 31-39分 30分以下 合计分： 评语： 被考核员工的主 管签名： 年月日 被考核员工意见 及签名： 年月日
特殊(热镀锌)工序作业指导书 1.镀前处理: 1.1.要求: 待镀件必须满足相关图纸镀前尺寸及形状要求。 1.2.方法及措施: 1.2.1.对照生产流程单,确认待镀件的品种、数量及质量,对不合格品 返回上道工序。 1.2.2.采用打磨、机加工、滚压、锉削等纺织清除待镀件多余部分及 毛刺; 对焊制件、锻制件与铸造件,清除焊渣、氧化层与型砂等,可用 抛丸机抛丸处理,时间视待镀件的大小、形状及需清除物的程 度而定,约在10~45分钟。 2.酸洗处理。 2.1要求: 待镀件必须清除金属腐蚀物(氧化物、硫化物、锈层)及泥灰杂质(油泥、灰尘)等,满足热镀锌状态。 2.2方法及措施 2、2、1 待镀件的搬运不得损坏其使用性能及改变其形状、尺寸。 2、2、2 用配制好的稀释盐酸溶液酸洗待镀件。 2、2、3 酸洗池内干净无杂物。要定期清除沉淀的氧化物与泥污; 2、2、4 待镀件的酸洗时间视产品状况及环境温度为约1-3小时,天冷 时,可加专用助剂增强酸洗能力。
2、2、5 当镀件表面附有暗棕色铁盐,用手可轻轻擦掉时,酸洗恰到好 处。 2、2、6 酸洗后的待镀件应立即用清水冲洗,除去残酸,或用流动的清 水(中性)泡洗2~4小时。 2、2、7 酸洗后的乏酸掺入新酸后可继续使用,酸泥、杂物应已清除。 乏酸在其铁盐含量达200~260克/升或PH值达0、5时,乏酸作废,放入规定的池中待处理。 2、2、8 酸洗好的待镀件应加以检验,确认符合要求后,记录交接下道 工序,对酸洗不当造成腐蚀过度及上道工序的加工缺陷的待镀 件应及时检出,做好标识、记录,不得流入下道工序。 3.助熔剂 3.1要求 助熔剂基本上就是一种使熔融金属能润湿固体基底金属的表面活性剂。达到阻止锌液氧化,形成锌铁合金,促进机体与锌层的有机结合。 3.2方法及措施 3、2、1 助熔剂选用含量28~31%的盐酸(HCL),乏盐酸重新配制后可 连续使用,待镀件在助熔剂中浸湿时间大约10分钟左右,以除去铁锈,显露机体本色为佳。 3、2、2 作为助熔剂的盐酸必须清洁,无泥污、杂物,盛酸槽应每天清 洗。 4.烘干
高级职员考核表 （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 姓名：岗位名称：总得分: 项目及考核内容配分自评上级审核 领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下 策划能力 15% 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7以下 工作任务及效率 15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7以下 责任感15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下 沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展5以下 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下 工作态度 10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下 成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费5以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期
绩效考核作业指导书 1. 总则 1)根据国家及省政府有关法律法规和中心的规章制度制定。 2)考核目的： a)为了保证工作质量，提高工作效率，及时发现问题，规范员工工 作行为，实施绩效考核； b)对员工的工作绩效进行客观、公正地考核，是对员工工作评价、 奖惩、职位调整提供依据； c)实施绩效考核是为了有针对性地制定员工教育与培训计划，提升 员工的素质和能力，使员工得到更好地发展机会。 3)考核对象：中心各部门所有员工。 4)考核依据： a)教育中心各项规章制度； b)综合部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录； c)其他依据。 5)考核原则： a)客观公正的原则:考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞 弊，不得存有偏见； b)以事实为依据的原则:为保证考核的客观、公正，考核评价应有确 凿证据并做出说明； c)针对性和时效性原则：只对考核时期和工作职责内的表现进行考
核。 2.绩效考核基本程序 1)综合部为中心绩效考核的办事部门，具体负责中心员工绩效考核的指 导、监督。 2)考核每月进行一次，月度考核在每月的第一至第五个工作日间完成。 a)第一个工作日完成自评、互评； b)第二个工作日完成部长对员工评价并与员工本人交换意见； c)第三个工作日综合部汇总考核结果交中心领导评价并将结果通告各部长； d)第四个工作日综合部受理、处理申诉； f)第五个工作日通报考核结果。 3)考核分为部长、员工二个层次。 a) 部长考核 由个人自评、本部门员工评价、综合部与业务部门互评、中心领导评价四部分组成； b) 员工考核 ①干部部、技术部由个人自评、本部门员工互评、综合部对该部门评价、部长评价四部分组成； ②综合部由个人自评、本部门员工互评、其他部门评价、部长评价四部分组成。 4)考核依据的信息主要有： a)部长考核：部门月度工作计划（月工作计划于每月28日交分管领导审订后返回部门）、执行力、下属督导力、工作失误和安全事故、自律力、团队精神；
员工绩效考核表模板 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考
核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用 ! 员工绩效考核表（KPI 考核用） 被考核人个人编号填表日期 岗入司日期所在部门位 考核区间年月至月年 考核标准以及分数 杰出（ 6分）优秀（ 5分）良好（ 4分）一般（ 3分）差（2分）较差（ 1分）极差 分）（0 考核得分 考核项目直接领导分管领导权备自我考核 注考核重考核 1、品德修养、1礼貌礼仪、个人0%仪
容仪表 合作2、有团队1个人素质意识，能以集体0%利益为重 力和通能、沟38%亲和力
4、学习、总结1 能力0% 现问、主动发51题、解决问题的0%态度和能力 1、责任心60% 7、灵活性9% 以及、创造性 89%潜力 织能好组 9、良 力和协调管理8% 能力 、遵守法律法10 规以及公司规8% 章制度 、职业操守118% —10合计0.00.00.0 —0% 1、出勤状况15% 2、对待工作责1 任心7% 作热 3、对待工 1 情度7% 完成、能4 主动 1
工作任务9% 工作态度 更好 5、能寻求1的方法来完成0%工作动地6极主、积 配合其他岗位 的工作，与同事1 及协作部门保2% 持良好的协作 关系
7、遵守工作规1范0%—10合计0.00.00.0—0%1、专业业务知3识0%2、相关专业知1识5%13、
篇一：过程流程图作业指导书1. 目的 过程流程图是反映出零部件从原材料入厂到成品入库的整个制造过程，是由一系列按顺序的制造单元所组成，它是pfmea/控制计划/作业指导书/设备清单/人员配置/生产节拍等文件的输入基础。 2. 范围 适用于本公司内产品试生产和批量生产过程流程图的编制和实施。 3. 职责 3.1 技术部为过程流程图制定和管理的归口部门。 3.2 质量部、制造总部、各车间为过程流程图制定、实施和管理的配合部门。 4. 工作程序 4.1 项目小组应根据产品技术要求或标准、dfmea、以往同类产品经验，分析制造、装配过程的设备、材料、方法和人力变化的原因，合理编排过程流程图，并发制造总部和各车间。项目小组应使用《过程流程图检查清单》来进行检查和评审。由技术部负责编制试生产和批量生产的产品过程流程图。 在产品过程流程图下方写明共几页和第几页。 4.3.2制定部门 填入负责编制过程流程图最终版本的部门。 4.3.3制定日期 填入首次编制过程流程图的日期。 4.3.4 产品名称/件号 填入被监控的产品/过程的名称和描述。 4.3.5规格/型号 填入被监控的产品规格/型号。 4.3.6零件编号 填入被监控的系统、子系统或部件编号。 4.3.7顾客名称 填入客户公司名称。 4.3.8版本 若适用试生产或批量生产，在s、a、b后面对应的方框中打“■”，s代表试制状态版本，a 代表小批量生产状态版本，b代表批量状态版本。 4.3.9修订日期 填入编制过程流程图最新修订日期。 4.3.10步骤 填入产品加工工序号。 4.3.11过程流程 填入各步骤的相应符号：“◇”表示检验、“□”表示加工、“→”表示搬运、“△”表示贮存、“☆”表示返工/返修。 4.3.12过程流程名称 填入每道工序过程的名称。 4.3.13机器设备/测量设备填入每一操作的工具。 4.3.14产品特性 填入直接在产品或其零件中反应的质量特性。 4.3.15过程特性 过程中要控制的会影响产品特性的参数等。 4.3.16搬运方式 填入加工工序间所用到的运输工具。 4.3.17特殊特性符号 填入客户所规定的特殊特性符号，如客户没要求的，在此填入企业内部自行识别的对应特性标识，按下方法分五类： s、r、a、b、c 。s、r：在可预料的合理范围内变动会显著影响产品的安全特性或政府法规的符合性（如：易燃性、车内人员保护、转向控制、排放、噪声等等）；需要特殊生产、装配、发运、或监控的产品要求（尺寸、规范、试验）或过程参数，一般按顾客要求列此类。a：在可预料的合理范围内变动可能显著影响顾客满意程度重要的产品、过程和试验要求（非安全或法规方面），例如配合、功能、安装和外观，或者制造、加工此产品的能力；b：在可预料的合理范围内变动不显著影响产品的安全性、政府法规的符合性，也不会显著影响顾客对产品的满意程度，但对下道工序或过程的装配、制造等带来显著影响的特性。c：在可预料的合理范围内变动不会对总成产品的性能、安装和外观有显著影响、也不会因此而引起顾客抱怨的的特性）。 4.3.18编制： 填入负责编制过程流程图的项目工程师。 4.3.19审核 填入负责审核的负责人。 4.3.20批准 填入负责批准的负责人。 4.4 监控计划的实施和管理
1.目的 考核各管理处/部门及职员的工作绩效，挖掘人员潜能，充分调动职员的工作积极性和主动性，公平决定职员的职位和待遇，提高企业经营效益，促进企业人才的开发和合理使用。 2.范围 适用于管理处/部门及职员(总经理及总经理助理由集团和地产公司负责考核)绩效考核管理。 3.定义 无 4.职责
5. 方法及过程控制 5.1 管理处/部门业绩考核 5.1.1公司每年年初与各管理处/部门签订《经营管理责任书》，明确年度经营管理指标。 5.1.2 每季度办公室根据各管理处、各部门《经营管理责任书》实施结果，对各管理处/ 部门进行季度考核。年终成立考核小组进行完成情况的年度考核。 5.1.3考核结果经各管理处/部门确认后，由办公室在公司范围内公示。并作为评定各管理 处/部门业绩的重要依据，与管理处/部门奖金及负责人奖金挂钩。 5.2 各类人员考核 5.2.1 管理处/部门第一负责人考核 5.2.1.1每半年考核一次，内容包括管理处/部门《经营管理责任书》完成情况、360 度民主测评等内容。每次考核后由总经理或授权分管领导进行考核面谈。 5.2.1.2考核结果作为评定个人业绩的重要依据，直接与个人奖金及晋升挂钩。 5.2.2 经理助理、主管（办）以及文员进行月度积分加季度考核 5.2.2.1管理处/部门进行月度积分考核（依据见附件一）。月度积分即时奖励，并累计到 考核期。在进行半年考核时占权重的20％。 5.2.2.2每季度考核一次，安排在每季度后的一个月内。按物业公司年度考核方案的有 关规定进行，考核完成后安排职员面谈。半年考核占每次考核权重的80％。考核 结果以积分考核＋半年考核作为每半年的最终考核。 5.2.2.3考核结果由办公室归档保存一年，并依物业公司年度考核方案的有关规定，直接 与奖金挂钩。 5.2.3 班长及以下职员进行月度积分加半年绩效考核 5.2.3.1管理处/部门对职员进行月度积分考核，填写《员工积分通知单》，报办公室薪酬 专员。月度积分即时奖励，并累计到考核期。在进行半年考核时占权重的20％。
特殊特性控制作业指导书 1 目的 采用适当的方法确定和控制产品和过程的特殊特性，以保证产品关键、特性的质量。 2 范围 适用于本公司的所有产品和过程特殊特性的控制。 3 职责 5.1 技术部负责组织特殊特性的选定并在相关的文件中进行标明。 5.2销售部负责协助技术部查明、确认顾客所有的特殊特性及标识方法。 5.3质量部参与特殊特性的选定，负责对所有特殊特性（产品和过程）进行测量和监控并保存记录。 5.4生产部参与特殊特性的选定并对自己所管辖范围内出现的特殊特性进行管理。 4术语和定义 4.1特殊特性: 特殊特性包括产品特性或过程参数，其影响到安全性或法律法规的符合性，影响到产品的配合和功能以及后续生产过程，或者是由顾客要求的，在验证活动中要求特别关注的特性。 4.2产品特性: 指在图纸或其他的工程技术资料中所描述的零部件或总成的特点与性能。如，尺寸、材质、外观、性能等特性。 4.3过程特性: 指与被识别产品特性具有因果关系的过程变量，亦称过程参数。 5管理办法 5.1 特殊特性分类 5.1.1 本公司特殊特性分类及标识及对照见附件1 《特殊特性分类和标识对照表》 5.2 特殊特性的识别 5.2.1 在项目开发或合同评审时销售部/技术部负责查明、确认顾客所有的特殊特性及标识方法，并反馈给技术部。 5.2.2 技术部/项目组组织项目成员进行特殊特性的识别,识别时应: 5.2.2.1 识别顾客设计资料中有关产品特殊特性及其标识,并作为公司的产品的特殊特性。
5.2.2.2 除顾客指定的特殊特性外，根据特殊特性定义进行识别： 1)与车辆运行安全性相关的；与国际、国家、行业、地方法律法规相关的；与操作安全性相关的应识别为产品的关键特性。 2)与顾客的配合尺寸、产品的外形尺寸、产品内部零部件配合尺寸、功能、性能等应识别为产品的重要特性。 3)在过程控制中的关键/重要加工参数应识别为过程的关键/重要特殊特性。 4) FMEA分析的结果: 1）严重度S为9～10定义为关键特性(CC)； 2）严重度(S)为5-8同时频度（o）在4-10时的特性定义为重要特性(SC)； 3）产品或过程特性超出公差范围时，就会严重影响影响过程本身的操作或后续操作（不需要特别控制措施）可定义为严重影响特性（HI）； 5.3 特殊特性的评审 5.3.1 特殊特性识别完成后，由技术部将所有识别出的特殊特性加入《特殊特性清单》中。 5.3.2 技术部/项目组组织项目成员对《特殊特性清单》评审，通过后进行下一步工作， 未评审通过，重新进行识别。 5.4 特殊特性的管理 5.4.1 特殊特性必须进行FMEA分析，定义关键特性，重要特性，严重影响特性； 5.4.2特殊特性必须在产品图纸、零件图纸、过程流程图、FMEA、控制计划、作业指导书（工艺文件、检验文件）等相关文件/标准按附件1中规定加以标识。 5.5 特殊特性的控制 5.5.1 产品特殊特性(计量型)应进行初始工序能力分析,具体见《统计过程控制程序》，要求工序稳定并且PPK＞1.67。 5.5.2产品特殊特性(计量/计数型)应进行工序能力控制,具体见《统计过程控制程序》，要求工序稳定并且CPK＞1.33（计量型）。 5.5.3在与特殊特性及相应过程相关的设备、工装模具的设计、制造、采购及验收时，必要时应确定规定的工序能力指数。
XXXXXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书
2008年8月前言
关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略治理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值制造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效治理体系的建立，保证组织实际经营治理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(要紧目标)、治理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。治理类指标（G）最终计算依照各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口治理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁批阅后，反馈至各部室，并按照
考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门职员绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于打算指标的，按实际进行汇总统计，结果高于打算指标的，按完成打算的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是依照分解的月度打算，考核累计打算完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指