福特公司战略管理内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
前言
福特公司拥有近百年的历史，其发展过程经历了多少个波折和转变，本身就是美国经济发展的写照，更是现代企业管理发展的典范。福特创造了多少个世界“奇迹”，然而他并没有成为历史，而是达到了另一个发展的颠峰，并于1999年被财富杂志评为世界汽车行业最具竞争力的公司。
福特2000的策略是1993年，福特的执行总裁AlexTrotman以全球单一市场为定位而进行全球竞争的策略。
核心
全球单一市场、全球竞争、开发全球车、客户为核心
手段
进行组织重整
远景
--
要成为整个汽车及其相关服务等领域全面领先的公司福特汽车公司全球营运迄今已有百年历史，全球员工约三十五万人，分司遍布
北美、拉丁美洲、欧洲、南非及亚太地区。每年在世界各地组装及销售车辆超过六百万辆。
福特公司在其整个发展进程中坚守他们福特特有的信念及价值，创造了福特的辉煌，在二十世纪，也为全世界人民的生活带来重大影响。
第一章：福特公司价值观与目标
目标
在汽车丶汽车相关产品及服务领域，较新的航空，通迅，财务服务等领域，福特公司成为一个世界性的领导者。我们的任务是不断提升我们的产品和服务去满足客户的需求，使汽车工业繁荣发展，并为股东带来满意的回报。
价值观
我们如何达成任务和任务本身一样重要，公司成功的基础是三条基本的价值观.
员工:我们的员工是我们力量的原泉，他们为公司贡献他们的智慧，为公司带来活力，他们的表现决定公司的声誉。参与和团队合作是我们核心的价值产品：我们的产品是我们所有努力的结果，它们应当能为世界范围的客户提供最好的服务。
利润：利润最终衡量我们如何有效地为客户提供了他们需要的最好产品。
质量至上
为了达到客户满意，我们的产品和服务必须争取达到最好。
客户至上
我们必须在我们所作的每一件事上追求卓越，在我们的产品上，在安全性和价值上，在我们的服务上，我们的人际关系上，我们的竟争力及我们的盈利能力。
员工参与是企业的生存之道
我们是一个团队，我们必须相尊重，真诚待人.
销售商和供应商是我们的合伴
公司必须和销售商，供应商和其他的商业伙伴保持互惠的相互依存关系。
正如福特总裁在公司99年的年度报告里所表述，福特人对他们在二十世纪为人类作出的贡献深感骄傲，但他们不愿只是作为光荣历史的看管者，他们希望在二十一世纪对全人类的生活产生更为深远的影响，同时为股东创造更多的价值。为了达成目标，福特公司在99年就快速的展开了行动。
在世球市场启动一系列创新产品，加强现有全球性品牌的实力，同时寻找有价值的品牌加入。快速地打入新的有成长潜能的市场。
客户满意至上，福特在近100年前创立至今从未改变，只是随着时代变迁，福特人的努力，及他们带给客户的工具，技术在广度和深度上有变化。
积极推广网络的利用
承担更多的社会责任。福特人认为客户会和真正关心他们和社会公众的人做生意。最好的公司不仅要在经济上成功，同时也要在社会角色上取得同样的成就
不仅公司作为一个整体发挥巨大的经济及社会作用，同时这种领导者的风彩也将通过员工的卓越表现得以展现。如福特工人在土耳其毁灭性的地震后，帮助灾民重建家园，为中国洪水灾难中受灾的人提供帮助等。
第二章：福特汽车公司过去的经验
第一节：福特公司大事件
1863年福特汽车公司创始人亨利·福特(HenryFord)生于美国迪尔伯恩市 (Dearborn)附近的一个农场。
1896年亨利·福特在底特律(Detroit)家中的棚屋内完成了他的第一部汽车－4轮
车，并于深夜试车成功。
1903年福特汽车公司卖出第一部汽车－A型车。
1908年福特推出T型车。
1913年世界第一条汽车装配流水线在福特汽车工厂投入运行。
1914年宣布8小时日工资为5美元（取代了9小时美元的工资标准），吸引了数万名求职者。
1915年第1百万辆福特汽车下线。
1917年福特推出了第一部TT型卡车。
1919年艾德塞尔·福特(EdselFord)接替亨利·福特任公司总裁。
1922年收购林肯(Lincoln)汽车公司。
1927年亨利和艾德塞尔·福特亲自将第1,500万辆T型车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全球总产量为 15,458,781辆。
1935年创建水星(Mercury)品牌。
1939年林肯·大陆(Lincoln Continent)问世。
1941年福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途汽车（GP车，即吉普车) 1943年艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福特重新担任公司总裁。1945年生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和57,000部航空发动机）。
1945年亨利·福特二世任公司总裁。
1947年亨利·福特在迪尔伯恩美景街宅中去世，享年83岁。
1953年艾森豪威尔总统通过闭路电视由白宫主持了福特迪尔伯恩研究与工程中心
的落成典礼。
1954年推出福特·雷鸟（Thunderbird)。
1956年福特世界总部落成。
1964年福特·野马问世。
1966年投产后不到两年，便生产出第1百万辆野马汽车。
1972年宣布在底特律沿河地区实施一项大规模的办公楼与旅馆开发项目，这个项目后来命名为"文艺复兴中心"。
1981年福特汽车公司与马自达汽车公司组建Autorama合资分销中心，成为福特产
品在日本的分销渠道。
1987年亨利·福特二世去世，享年70岁。
1987年福特汽车公司用13亿美元收购Hertz公司。
1987年收购阿斯顿·马丁(AstonMartin)汽车公司75％的股份。
1990年福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。
1992年福特获马自达汽车公司34％的股权。
1993年福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车（FFV）特使（Taurus)。1994年收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份，使之成为100％全资子公司。
1997年福特出售第一部天然气出租汽车。
1999年比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰克·纳赛尔(JacNasser)任总裁兼首席执行官。
1999年福特汽车公司出资亿美元收购沃尔沃全球轿车业务部门。
1999年推出新型福特·雷鸟(Thunderbird)概念车。
1999年福特汽车建立了首席汽车总部，由阿斯顿·马丁、美洲豹、林肯和沃尔沃
轿车组成。
回顾成长的历史，我们看到，经过九十多年的发展，福特公司已成为世界上最
大的汽车公司之一(1997年收入1536亿美元，利润69亿美元，透过她的历史，福特利用自已的创新才能，设计出许多世界最受欢的，最好销的汽车。美国三家最主要的汽车公司福特，通用，克莱斯勒在二次世界大战后的二十年间成长的非常迅速，美国的汽车工业不仅在美国速扩张，而且向全世界渗透。福特和通用花大力气投入欧洲市场的运作，因为这个市场二战后经济出现迅速复苏，成熟的客户，同时也存在这样的局面，即法国，德国，利大意等欧洲国家拥有很强的技术实力，并且以此技术能力为基础行成很多有竟争实力的对手如BMW，戴姆斯勒.克莱斯勒，飞亚特公司等。
在60年代和70年代，福特和通用在欧洲建立产品发展中心和工厂，并结合当地的技术优势和专家专长，为不同欧洲国家汽车市场，设计和开发汽车。福特公司投入大量的财力，建成一个大型的欧洲运作部门，它可以设计和开发新的汽车技术和产品，来满足欧洲不同国家的客户对品味，偏好，气候条件，驾驶习惯等方面不同的需求。因为比起美国的道路来讲，欧洲的道路更为狭窄，并且从一个地区到另一个地区，道路状况有很大的变化。销往欧洲的汽车比在美国市场销售的汽车，客户要求不同的设计，工艺，特别是在汽车发动机，动装系统，悬挂装置，安全性能方面。另外，为欧洲客户设计的汽车特别要求低耗油，因为欧洲汽油价格比美国高出许多。由于道路及多变的气候条件，欧洲司机可能会面对更多危险的情况，所以欧洲车的制动及悬挂系统比美国车更“紧”，可以使司机驾车时有一种贴近地面的安全感。
第二节：福特策略的衍变
一、福特早期策略：
由美国车及欧洲车在设计，开发，生产方面有很大的不同，为了便于管理，福
特在过去几十年里形成一个以地区为中心的组织结构。在欧洲汽车市场所有汽车开发，生产和销售部门都由福特欧洲公司负责，福特北美总部负责美国和其它市
场的汽车开发，生产和销售。欧洲福特和北美福特是完全分开运作的，好象欧洲福特和北美福特没有任何关系，根据分别的市场需求，两个公司都设立了自已的产品发展中心，设计中心，工厂和采购部门。在美国国内，福特利用一个产品部门来管理负责两个分开的区隔市场的部门，即福特和林肯。每个部门分别为不同的区隔市场提供系列车 (福特—小型和中型车；林肯—大型豪华车)。福特在二战后对亚太地
区的销售相当小，所以这个地区的事务由北美总部的一个小型的跨国部门负责。随着时间的推移，欧洲福特长期从北美福特总部分离，导致这两个部门的行为和努力被重复。在许多案例中，同一型福特车在美国设计，在欧洲又重复一次工作，这样就消耗了大量设计时间和努力，甚至美国生产的汽车部件，由于欧洲福特分开的设计及生产规格，与欧洲福特不相兼容。欧洲福特和美国福特的分开运作意味着，一个部门的革新不能快速地转换到另一部门。如欧洲福特革新和发展的节能发动机在七十年代不能迅速地被美国福特利用，而美国福特改良的装配线不能被欧洲福特厂很好地利用。在过去的二十年内，福特在两个部门的分开运作导致福特作为一个整体，不能很好地回应高质量，低成本的日本车在两个市场的冲击。这种两个地区重复的设计，开发和生产活动延伸到福特产品的整个环节。此外，欧洲福特的完全独立的汽车设计和发展中心导致福特的全面成本结构彭胀，给整个公司的财务状况带来负担。重复的活动在80年代变得更为严重。产品中有82个不同型号，两个部门甚至一个相同大小的散热器的盖子都不能共享。这种分开的运作越来越表明，在汽车工业越来越全球化的情况下，公司再也无法负担得起。
二、创建一个全球化的组织
1994年4月，福特总裁提出“福特2000”的策略规化，整合福特的全球组织的
架构和运作来增强自身实力。福特共分5个产品发展部门，其中4个在美国，1个在欧洲。每个发展部门负责一种车型(小型车，中型车，豪华车，运动型车，商用车)它们在总公司的领导下，针对整个世界单一市场开发和销售本部门负责的车型。例如，欧洲部门负责设计小型，前轮驱动，低油耗的汽车，并在需要产品的
世界市场销售。组织结构重组的目的，是为了使公司集中力量围绕一个车型设计一系列汽车销售到整个世界市场，并且只需根据不同的市场情况作尽量小的调整。福特的工程技术人员一方面需要在特定领有自已的专长，如发动机，悬挂装置，冷却系统等，另一方面，他们属于不同的设计部门，对相关技术负责。以前，福特金牛(中型车)有两条分开的生产线分别为欧洲和美国两个市场生产汽车。现在已被负责中型车的部门整合为一，然后根据产品的最终市场作适当的调整。同样欧洲福特集中开发所有福特小型车，然后根据各个市场的客户需求及道路状况对产品进行小的调整。福特的总裁希望欧洲福特能利用相同的基本汽车模板为整个世界市场提供小型车。
为了实现“福特2000”的梦想，公司大力投资于一种新的生产线，它可以生产不同型号的汽车的更多的部件。同时公司也大力投资于一种电脑辅助设计和生产系统，在汽车真正投入工厂生产之前，它能测试汽车设计模型的越野性，安全性及操作性能。一旦某个生产基本车型的生产平台，遇到公司严格的质量，安全，操作要求，工厂的工程师可以直接从开发中心下载设计数据和其它所需信息。因此可以节省大量时间和工程师的劳动。更多地使用通用生产平台及电脑辅助系统形成强有力的组合，以帮助福特达成她的目标，即将基本车型设计从24个减到16个，将生产线提高50%的效率。同一基本的生产线生产尽量多的不同型号的汽车，可以为公司节约大量的分别建造生产线的费用。福特希望公司的设计，工程，生产部门更紧密地联系在一起，以更好地应付客户不断变化的需求，以及全球市场上新的市场区隔带来的风险。另外福特通过更多地使用可以通用的部件生产汽车，提高购买的规模效应，及同供应商的谈判力，为公司节约10亿多美元的开支。在二十一世纪，福特积极寻求全球业务的成长。在全球汽车工业的合并浪潮中，福特采取一系列行动，便她在欧洲和亚洲的实力得以强固。1999年1月福特花亿美元收购瑞典的富豪汽车公司(不包含卡车部门)，使福特中型车产品线向上延伸，现在富豪开发的有关安全技术，符合生态学的设计工艺，制造工艺等方面的革新，由于收购已被福特所有。使福特在欧洲与类似奔驰，法国雷诺和日本尼桑组成的联盟的竟争中取得优势。在亚洲，90年代后期，收购日本马自达公司33%的股权，因为与马自达结盟使福特在远东市场上更具竟争力。
第三章：福特2000—面向二十一世纪的策略规化
第一节：福特2000的背景
一九九五年之前，福特汽车在全球各地营运一向侧重於区域式经营，即以各洲
为区域营运主轴。区域经营划分为，北美洲(包括加拿大及墨西哥)、欧洲、亚太地区(包括澳洲及纽西兰)、拉丁美洲。各地区设立区域总部，统辖区域内营销、制造、财务、产品开发、采购、人事管理。各区域总部再分别向福特全球总部负责。此一划分区域经营模式，在过去三十年为福特汽车在全球各地缔造汽车王国美誉，也树立福特汽车在全世界的领先地位。最近十年，更是全球汽车业获利能力之翘楚。
由于资讯科技快速发展，全球各地时间距离缩短，各区域市场的疆界也逐渐瓦解，全球正逐渐融合为一个单一市场。同时，自九十年代初期开始，全球陷入另一波经济衰退，迄今仍未完全复苏，汽车工业更是首当其冲，全球汽车业者均面临产能过剩，新产品开发成本不断提高，销售竞争也日趋激烈。如何充份掌握各地资源，并加以有效整合，即为世界各主要跨国企业最重要课题。福特汽车更是在一九九三年间，即洞烛机先，进行全球逐步整合，并以全球单一市场为产品开发及销售目标，以确立福特汽车在迈向二十一世纪时，仍将继续成为最具竞争力的汽车产业
第二节：福特2000的精神
福特汽车公司自一九九三年起即开始着手全球资源整合工作—『福特2000』。期望在各阶段整合工作完成後，能够达成下列目标：
1各地区市场能够共同使用全球产品开发资源，节省开发成本，缩短新产品上市时间，提高全球顾客满意度。
2各生产基地得以更紧密的与全球制程系统结合，并且共同使用各地区零件供应资源，节省制造成本，达到更高生产效率及制造品质。
3全球各地组织纳入矩阵式管理，以期透过纵向的功能性运作及横向的部门间协调，创造更高的组织效率。全球集中式的矩阵组织，使决策过程顺利贯彻。强调组织中『放权授能』(Empowerment)的重要，使各阶层员工增加本
身工作的创造性，并发挥全球福特体系的工作多样化。
4藉着更多的福特员工跨国服务的机会，使得在全球单一市场的目标下，各地市场差异性得以充份融入。
5各区域市场中，原本针对本身市场特性而运作的良好模式，仍将保留。尤其不能忽略小型市场不同於一般大型市场的某些特殊属性。
为了能够完全发挥上述功能，『福特2000』发展出七项策略，导引全球福特汽车在下一世纪来临时，成为世界领先的汽车公司。七项策略包括：对员工放权授能以发挥所长。全世界各地员工即代表福特汽车公司，每一位被放权授能的员工皆使公司的力量倍增。
经由最佳的工作流程创造最高效率。在此一科技与知识急遽转变的时代，领先的关键就是要快速前进，走在时代尖端。
创造全球最优越的产品.达到领先的基础在於制造顾客乐於购买及使用的优越产品。
成为低成本的制造厂。成本是获利的根源，而获利能力则是帮助公司制造优越产品、业务成长以及面对经济挑战的根本。
成为领先全球的优秀企业公民.除了积极在产品本身的优越性，福特汽车也要不断在环保、社区事务、教育及艺文上努力，增进其在全体消费大众心目中的全方位企业形象。
达到独步全球的顾客满意度.顾客的购买忠诚度及相互推荐介绍是衡量销售及服务品质的最佳标准，唯有透过不断领先的顾客满意指标，才能确保福特汽车在业界的最佳竞争力。
促进福特整体成长.未来成长将是属於能够同时把握成熟及新兴市场的企业，福特汽车势必要不断积极追求全球策略。一方面在既有市场占有领导地位，同时也要在各新兴市场取得先机。
第三节策略管理各造
内部利益相关者
各造特点/功能/职责/特性对企业的影响
(1一般,2很大,
3非常大)
第一节：大环境分析
一、地理：
美洲：
有利：城市面积大，是个高度城市化的工业化国家，交通基础设施先进，公路高度
发达，居住区远市中心，地势平坦，速度快，远距离行驶方便。
不利因素：市区车辆多，交通拥挤，停车位少。
欧洲：
有利：道路条件较杂，高度城市化的国家，交通基础设施先进，公路高度发达。
不利：城市车辆多，道路拥挤，停车位少。
亚太地区
有利：城市面积范围正逐步扩大，居住远离市中心，交通基础设施有大的改进，公
路条件趋好。
不利：基础设施相对落后，公路不发达，质量较差，不利远距驾驶。
政治：
美洲：有利：国内政局稳定，法制健全，国内有保护汽车行业的立法，北美自由贸
易区的建立。
不利：对安全技术要求的提高，对环境保护要求的提高，对节省能源要求的提高，
对工人利益保护的加强。
欧洲：有利：政局稳定，法制健全，政府保护国内汽车行业，对日本的配额限制，
共体同一货币化，便于贸易的发展。
不利：政府保护国内工业，对投资和进口的限制，对安全技术，环境保护要求的，
节省能源要求的提高。
亚太：有利：政治改革和民主化的提高和改进，法律制度的健全，国际关系的改善
不利：政局仍受许多不稳定因素的干扰，印尼等地区种族宗教冲突，亚洲金融危机
的影响，政府对汽车工业的保护，对进口的限制性规定。
经济
美洲：有利：持续十年的经济的强劲增长，货币汇率保持相对稳定，失业率达到很
低水平，通货膨胀率很低，消费持续增长，财政收支平衡。
不利：贸易赤字加大，储畜水平为负数(过于超前的消费所致)，有经济过热的而人
才不足的现象。
欧洲：有利：稳定的经济复苏和增长，欧洲同一货币的实现有利于币值的稳定，通
货膨胀率适中，较为成熟的经济体。
不利：面对美国提高利率而不得不提高利率，但又担心响经济复苏，过高失业率产
生压力，同一货币的实施效果还有待考验。
亚太：有利：迅速从金融危机中复苏，GDP出现正的增长，人民生活水平提高，储蓄水平高，贸易赤字由负为正，可支配收入提高。
不利：货币汇率相对不够稳定，银行等金融机构的管理及运作水平较低，失业率较
高，相对于发达国家整体经济水平较弱。
二、社会文化上：
美洲：
有利：宗教自由，种族多元化，思想自由开放，消费意识超前，女性社会地位较高
，可自由支配收入较高，人口呈老化趋势，人口出生率呈负增长，教育水平
较高。
不利：仍有种族歧视和冲突，单亲家庭增多，贫富差距增大。
欧洲：
有利：教育水平高生格调高，讲究时尚和潮流，思想相对保守(有利于延长金产品寿命)不利：多民族国家，生活习惯多元化
亚太
有利：思想更活跃及开放，家庭趋于小型化，收入增加，妇女地位提高，双收入家增多，购买力增强，教育水平提高。
不利：宗教种族冲突引发社会不安定，影响经济健康发展，社会富裕的程度相对较低，过于重视储蓄。贫富悬殊大。
三、科技
美洲，欧洲
有利：生产技术成熟，质量水平的大提高，降低生产成本；
新科技，管理方面丰富的经验，有利于新产品的开发，缩短产品开发周期；
资讯网络技术在全球的领先地位，更有利于生产商，销售商，供应商之间信息的交流，缩短这些环节的时间，提高效率，降低成本，增加客户的附加价值。
能源利用技术，再生资源技术，环保技术领先，有利开发一些符合新时代需求的新概念车，开拓新市场。
不利：汽车开发资金需求更为大，利用高科技开发新车的风险很大，如果失败，后果较为严重。缩短成熟产品的生命期，少批量生产而降低规模生产的经济效应。
亚太：
有利：生产技术及管理水平逐步提高，质量正在改善，产品生命周期较长。
不利：技术落后，无法与欧美汽车形成有利的竟争局面，无法充分满足客户需求，
无法扩大市场份额。
第二节：大趋势
一、汽车行业发展的社会趋势
1.汽车制造商承担更多保护生态环境的责任，以开发和使用“绿色”环保
车为重要使命。
2.以节省能源，利用替代能源的新产品概念车的开发为汽车制造商的另一
社会责任。
3.以安全、舒适和网络通讯便利为汽车行业的新趋势。
4.企业将承担更多的社会责任，不仅为客户创造更多的附加价值，也为员
工，为社区，为社会，为其它国家或地区受灾难的人提供更多的帮助。
5.承担教育，对社会发展有贡献的研究等经济支持的作用。福特仅98年向
全球许多盈非利组织捐款5500万美元。
二、汽车行业发展的消费趋势
汽车越来越成为时尚商品，如时装一样，不断翻新，同时对安全和舒适的要求不断提高。
1汽车越来越追求个性化，按照每个人的不同的需求，习惯，偏好量身定做2汽车更注重环境，使用清洁能源。
3价格越来越便宜。
4可以通过汽车上网。
5客户越来越注重汽车的娱乐性。
6更注重节省能源的汽车，利用替代能源的概念。
三、汽车行业发展的经营趋势
1通过并购和策略联盟以克服贸易障碍，以进入新市场，进行全球化的经营和竞争。
2汽车行业将更趋于强强联合，使合作者的优势结合在一起发挥更大的规模效益和综合效应，其结果是汽车商规模越来越大，数量减少为五\六家在全球范围内竞争。
3汽车巨人与网络巨人联合经营，利用网络资源为汽车设计，生产，采购，销售，服务，信贷，通路服务。
4由于网络的利用组织更精简。
5汽车新产品的开发速度加快，汽车款式增加，以大量定制的经营方式满足各消费者需求。
以下为汽车行业策略联盟和并购的概况：
通用汽车公司：
--拥有100%的绅宝AB汽车股份( Saab Automobiles AB)
--拥有20%的飞雅特股份 (Fiat Auto SpA) ；
--拥有20%的富士重工股份( Fuji Heavy Industries Ltd. (Subaru)) --拥有 49%的Isuzu Motors Co. 股份；
--拥有%的Suzuki Motors Co. 股份。
福特汽车公司：
--拥有100%的Volvo, Jaguar, Aston Martin, Land Rover股份
--拥有%的 Mazda股份。
戴姆勒.克莱斯勒：
--拥有34%的三菱汽车公司股份。
雷诺公司(RENAULT SA) ：
--拥有%日产汽车公司股份( Nissan Motor Co.) 。
大众集团(VOLKSWAGEN AG) ：
--拥有100%的 Lamborghini, Bugatti股份
--拥有99%的奥迪股份( Audi) ；
--拥有100%的 Rolls-Royce/Bentley的股份( loses Rolls name in
2003) 。
飞雅特集团(FIAT SpA)
--拥有100%的 Maserati and Ferrari股份；
--拥有80%的 Fiat Auto, Alfa Romeo and Lancia股份；
--拥有5%的通用汽车公司股份。
宝马集团(BMW AG) ：
--卖出100%的Rover and Land Rover
--于2003年将从Volkswagen 取得Rolls-Royce的品牌。
现代汽车公司(HYUNDAI MOTORS) ：
--拥有51% Kia Motor Co. 的股份；
三菱汽车公司(MITSUBISHI MOTOR CO.) ：
--拥有13%的现代汽车公司股份。
丰田汽车公司(TOYOTA MOTOR CO.) ：
--拥有51%的Daihatsu Motor Co. 股份。
第 五 章 汽车产业结构分析
分析模式
一 、潜在进入者威胁力： 1、汽车产业
产业发展阶段：汽车行业是一个非常成熟的产业，自1890年以来，已有一
百多年的历史，而福特汽车公司更是该行业的鼻祖之一。然而汽车行业本身的不断演化、改进和创新，使该行业并未因为历史的悠久而走向衰退，而是于1999年达到了又一个创销售记录的高峰，全球销售汽车数量近六千万辆。
经验曲线：汽车产业有较高的技术含量，其经验曲线较平坦，需要很长的
学习时间。
产业壁垒大：汽车行业是一个投资规模巨大，进入和退出成本及障碍都很
高的行业；另外汽车产业一般都是一个国家的重点支柱产业，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其它进入者。
产业吸引力一般：由于进入、退出成本和障碍都很高，因此现有竞争者的
报复和竞争都很强烈；汽车产业是一个受经济周期波动特别严重的产业，经济衰退时，可能引起整个行业的亏损；汽车行业的平均利润率一般在5%以下，较其它资讯科技行业低。
2、汽车市场
现有竞争者的威
胁
供应商的谈判
力 新竞争者的威胁
客户的谈判力
替代的威胁
对汽车行业的主要市场如：北美、欧洲市场，日本汽车商是豪华和大型车的潜在进入者，韩国的汽车商是低价车、大型车、豪华车的潜在进入者；
对于亚太等新兴的市场而言，福特公司本身是一个潜在的进入者，对其它厂商产生威胁。
潜在进入者威胁力评估问卷：
评分
1产业需要很大的经济规模
2产品的差异或品牌的忠诚度很高
3进入需要的资本很高
4规模以外的成本因素很重要3
5销售通道很难打入
6顾客改变供应商转换成本很高
7现有的竞争者报复强烈5
8政府法规严重阻碍新公司的成立3
Total
Average:
二、现有竞争者的威胁
1、主要的汽车制造商
对于整个汽车行业，福特汽车公司面临着来自日本、欧洲、美国还有韩国等第三世界国家的许多汽车公司的激烈竞争，主要的竞争者：
美国：通用汽车(GM)、戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler )；
欧洲：宝马汽车(BMW)、飞亚特(Fiat)、大众(Volkswagen)，
雷诺(Renault)；
日本：本田(Honda)、日产(Nissan)、丰田(Toyota)、三菱
(Mishubishi)；
韩国：现代汽车、大宇；
其他发展中国家的汽车商：Proton；
1999年十大汽车公司排名及市场占有率单位：Million
排名公司产量
(M)
美国欧洲日本亚太
销量%销量%销量%销量%
1通用公司
(绅宝)
29
2福特公司
(富豪)
24
3戴姆勒.克
莱斯勒(三
菱)
16
4大众公司
5丰田公司
6标致.雪铁
龙
7本田集团20.20
8飞雅特
9法国雷诺
10南韩现代起
亚集团
20
2
整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，也是最典型的、最具代表性的竞争市场。主要趋势：
产品开发、全球化、水平整合为策略方向：各大汽车厂商都在竞相开发新
型、新款式、新技术的汽车以争夺新的市场，渗透现有市场，并且都以速
度、低成本、高附加值为基础。
以速度和低成本竞争基础：各厂商都因为固定成本高，要通过提高市场占
有率，扩大产量和规模来降低成本，以提高竞争力，使汽车市场出现严重
的供大于求的现象。以轿车市场来说，全球年产量近7000万量，而销售量不到6000万辆。
以合并与联盟为最重要的方式：各大厂商为追求规模经济，扩大市场的占有率，共享资源以取得竞争优势，竞相寻求合并与联盟，如：戴姆勒克莱斯勒、通用与丰田、福特收购沃沃(Volvo)、福特与马自达等。
日本的竞争优势：在美国和欧洲市场，由于日本车的低价、节省能源等优势，市场占有率正在逐年上升，而通用、福特、戴姆勒克莱斯勒的市场占有率却在逐年下降。
现有竞争者竞争激烈程度问卷
1竞争者很多且规模与竞争力约略相等4
2产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大5
3产品差异很小或购买者的转换成本很低4
4固定成本很高
5产量若要增加须一次增加许多5
6退出障碍很高5
7竞争这的策略，来历与个性大不相同3
Total
Average
汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。
不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。
替代品威胁力问卷
1替代品不断改进并可能淘汰此产业产品1
2替代品乃赚取高利润之产业所提供2
3替代品提供较高利益或价值
4购买替代品所需的转换成本很低
企业战略管理 评析福特汽车公司的企业战略选择 班级：09物流班 系别：管理系 组员：王月蓉0913115007 吴夫骏0913115024 黄泽文0913115027 陶强0913115036 胡骏0913115006 杭正阳0913115009 于安俊0913115044
福特汽车公司的企业战略选择 一、公司简介 福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。 二、福特汽车公司发展战略的变化 1、早期集中生产单一产品的发展战略 集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的 经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市
场的突破口。 当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场 需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。但是随着时间的推移，这种发展战略就会暴露出严重的不足。比如，规模化生产款式单一的产品，会加速市场的饱和，进而市场的需求会逐渐下降，这对公司的库存来说是个很严重的威胁。另外，顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生产单一产品的企业构成威胁。 2、纵向一体化战略 纵向一体化战略是指企业在两个可能的方向上扩展现 有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。 福特公司在生产过程中充分运用了这种发展战略，例如：福特公司的塑料生产部门供应公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量；福特玻璃生产部门实际上供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时还向其他制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门为福特公司供应点火器、交流
Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a 企业战略管理?案例分析报告 二〇一五年六月二十五日
目录 一、企业介绍 (1) 1，企业简介 (1) 2，福特企业文化 (1) 3，人力资本及结构 (1) 二、环境分析 (2) 1，外部环境分析 (2) 总体环境分析（PESTE） (2) 产业环境分析（波特-五力模型） (3) 主要竞争者分析 (5) 2，内部环境分析 (5) 企业资源分析 (5) 企业能力分析 (6) 三、SWOT分析 (7) S-优势 (7) W-劣势 (7) O-机遇 (8) T-威胁 (8) 四、战略分析 (8) 1，公司层战略 (8) 2，业务层战略 (10) 3，职能层战略 (11) 五、价值与启示 (11)
一、企业介绍 1，企业简介 福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。 福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。 福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。” 它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。 作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。 2，福特企业文化 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 3，人力资本及结构 福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪90年代末由四个独立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。 福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由13人组成，其中有6人单人董事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影响。
战略选择案例分析 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车 成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限
福特汽车营销策略 目录 一、概述 (1) 二、市场环境分析 (1) (一) 自身分析 (1) (二) 消费者分析 (1) (三) 竞争对手分析 (1) (四) SWOT分析 (2) 优势分析 (2) 劣势分析 (2) 机会分析 (2) 威胁分析 (2) 三、营销目标 (2) 四、营销策略 (3) (一) 产品策略 (3) (二) 价格策略 (3) (三) 促销策略 (3) (四) 渠道策略 (3) 五、组织与计划实施 (4) 六、风险与控制 (5) (一) 、市场风险 (5) (二) 竞争风险 (5)
一、概述 福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）等汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。继1948年推出汽车史上是最成功的汽车系列F系列皮卡之后，又在1954年推出Thunderbird车型。这是美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。近年来福特汽车公司生产的"红雀"牌汽车销售情况时发现，"红雀"太小，没有行李箱，虽然省油，但外形不漂亮，如不尽快推出一部新型车，公司将被竞争对手击败。随着欧洲经济的复兴已经美国本土经济的大繁荣，汽车市场正急剧扩大。鉴于此，公司打算推出一款新车，该车具有款式新，性能好，能载4人，轻便，价格便宜的特点。 二、市场环境分析 (一) 自身分析 目前的主打车型“红雀”因为太小，没有行李箱，外形也不漂亮，如果不尽快推出新的车型，很可能会被竞争对手打败。公司依靠之前的业绩，在业界和消费者眼中形成了良好的品牌效应。公司也需要一个新的车型打入市场以巩固自己在世界汽车业的地位。 (二) 消费者分析 （1）、20-24岁的人增至50%以上，而16-35岁的年轻人占增幅的一半。因此预见在今后的十年，整个汽车的销售量将会大幅度增加，而对象主要就是年轻人。他们喜欢外观漂亮的车型。 （2）、对许多年纪较大的顾客来说，他们也正在从购买满足经济实惠的车，转向追求样式新颖独具特点的豪华车。 （3）、欧洲和美国本土经济呈现大繁荣景象，随着收入的增加消费者对汽车有了巨大的需求。 （4）、除美国本土外，主要市场欧洲各国普遍存在国土面积较小，人口较少的现象。 (三) 竞争对手分析 伴随着欧洲各国经济的复兴，欧洲汽车业迅速崛起，他们的生产能力较强，新产品的开发速度也很快，但是他们的影响力大多只限于欧洲甚至只在国内
查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字） 福特公司的运作战略分析 战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。 企业战略的作用可以归结为以下4点： （1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。 （2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。 （3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。 （4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。 所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。 企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。 所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。 在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面： ①低成本或低价格； ②产品的质量与可靠性； ③产品的上市与交货时间以及满意的服务； ④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性； ⑤产品与技术方面的创新。 这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。 运作战略的特征： （1）贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。 （2）协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。 （3）操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。
精心整理 战略管理分析报告 ——“福特汽车”案例 1.2.企业能力和核心竞争力 (5) 财务状况 (6) 三、业务层战略 (7) 1.成本领先战略 (8)
2.差异化战略 (8) 3.聚焦差异化战略 (9) 四、公司层战略 (10) 1.非相关多元化战略 (10) 2. 3. 1. 2. 1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。 福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。作为一个全球知名的跨国企
业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。 二、环境分析 a. （比如2009 4. 3. 2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。 b.行业环境分析 （一）与现有竞争者的竞争 福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用，克莱斯勒和日本的丰田，本田和日产这几家大公司，他们占据了汽车市场的很大份额。所以竞争是较为激烈的。 1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而
案例分析题（课外） 案例分析题1： 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级
福特汽车公司的使命及战略目标 一、福特公司的使命与哲学 80年代初期福特公司经历了许多艰难的日子。在那段暗淡的日子里，公司学到了关键的一课：要想成功就要把关键放在企业管理的基础性工作上，同时要赢得企业员工的全力支持。由此可以得到对福特公司代表什么以及它的优先目标是什么等问题的清楚理解，根据这个理解也可以把公司使命、价值观和指导方针用文字表述出来。 1.使命 福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，及其它新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。我们的使命就是要不断提高我们的产品和服务，以满足客户需求，同时使我们的企业繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。 2.价值观 如何实现使命与使命本身一样重要，对公司成功的几条基本的价值观是： （1）人——我们的员工是我们力量的源泉。他们赋予公司以智慧，决定公司的荣誉和生命力。参与和合作是我们主要的人力价值观。 （2）产品——我们的产品是我们努力的最终结果，它们应在全世界的服务范围内具有一流的标准。看到了我们的产品，也就看到了我们公司。 （3）利润——利润是我们如何高效地为客户提供最好的产品、满足他们需求的最终衡量标准。利润是公司生存和发展所必需的。 3.指导方针： （1）质量第一——为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。 （2）客户是我们一切工作的核心——我们的工作要时刻把客户牢记心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。 （3）持续的改进是我们成功的关键——我们必须出色地完成我们所做的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值、我们的服务；人际关系；我们的竞争力和我们的盈利水平。 （4）职工参与是我们生存的方式——我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。 （5）分销商和供应商是我们的伙伴——公司必须与供应商、分销商和其它合作伙伴保持互利关系。 （6）绝不在形象上妥协——我们在全球的公司的所作所为必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会做贡献的方式。我们对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。
本章案例福特汽车公司的战略选择 福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。 一、集中生产单一产品的早期发展战略 在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。福特汽车公司又推出了A型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。 二、纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。 (1塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。 (2福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。 三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略
1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公,后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特汽车公司通过收购实行相关多样化战略的最好例证。 四、金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略 福特汽车公司信贷公司的成立,是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。不过,在20世纪80年代,福特汽车公司利用这个部门积极地从事非相关多样化经营。 五、其他跨行业的非相关多样化战略 福特汽车土地发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门,也是跨行业多种经营的典型实例。这个部门所拥有的和有他管理的设施及土地的价值估计有10多亿美元。 此外,福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。 六、调整战略 在福特汽车公司的发展历史上,他曾经被迫实行了几次调整战。第二次世界大战以后,福特汽车公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特是而重组了公司并实行分权制,这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司所采用的最富戏剧性的调整战略是由福特汽车公司在20世纪80年代早起所完成的。从1979——1982年,福特汽车公司的利润亏损额达5.11亿美元,福特汽车公司陷入了严重的危机。
福特汽车战略管理综合研究报告 SWOT矩阵 优势：1、福特是第二大汽车和卡车生产商，生产历史悠久且技术成熟度高。 2、福特的大规模生产能力使其达到了规模经济 3、福特经历了几次重大经济危机以后，于2012年进行了全面的改革，如今的发展态势有较大程度的复苏。 4、福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。 5、福特公司实施了纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司曾为160万辆车提供了资金并为分销商和大众消费者提供信贷。 6、福特公司成功地与外国公司合资经营使其产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。 7、通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了生产和服务成本并提高了质量。 8、多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造，并且技术成熟为生产和设计节省了大量资源。 劣势：1、与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面 2、福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术 3、福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准，致使福特汽车的燃油效率达不到消费者的预先需求，在与德、日系汽车竞争中处于劣势地位。 4、福特汽车公司的财务状况和运营资本不能吸引投资者。 5、福特汽车的广告不能打动消费者对汽车的期望，在中国的发展前景不是很明朗，但福特公司并未采取任何有用的行动去改变。 6、福特汽车的技术开发远远落后于德、日甚至是中国，技术跟不上现在的汽车需求发展。 7、美国大体的经济环境和汽油价格的波动使汽车行业发展处于冰封期。 8、福特汽车的传统变数箱落后，液压动力助力转向系统还没有更新，技术创新不迅速，缺乏高精尖技术。车身重，座椅没有记忆功能，内部设计不够人性化使得福特的受欢迎程度逐年降低。 9、福特汽车的品牌一直处于模糊化状态，使发展处于缓慢停滞状态。 机会： 1在日本有一生产厂。 2在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。 3为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。 4在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。 5借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。 6一体化的成本领先对欧洲与发展中国家加强宣传力度，占领市场份额.同时进军中国的市场。 7美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计
目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11
案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向
福特公司战略管理内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
前言 福特公司拥有近百年的历史，其发展过程经历了多少个波折和转变，本身就是美国经济发展的写照，更是现代企业管理发展的典范。福特创造了多少个世界“奇迹”，然而他并没有成为历史，而是达到了另一个发展的颠峰，并于1999年被财富杂志评为世界汽车行业最具竞争力的公司。 福特2000的策略是1993年，福特的执行总裁AlexTrotman以全球单一市场为定位而进行全球竞争的策略。 核心 全球单一市场、全球竞争、开发全球车、客户为核心 手段 进行组织重整 远景 -- 要成为整个汽车及其相关服务等领域全面领先的公司福特汽车公司全球营运迄今已有百年历史，全球员工约三十五万人，分司遍布 北美、拉丁美洲、欧洲、南非及亚太地区。每年在世界各地组装及销售车辆超过六百万辆。 福特公司在其整个发展进程中坚守他们福特特有的信念及价值，创造了福特的辉煌，在二十世纪，也为全世界人民的生活带来重大影响。 第一章：福特公司价值观与目标 目标 在汽车丶汽车相关产品及服务领域，较新的航空，通迅，财务服务等领域，福特公司成为一个世界性的领导者。我们的任务是不断提升我们的产品和服务去满足客户的需求，使汽车工业繁荣发展，并为股东带来满意的回报。 价值观
我们如何达成任务和任务本身一样重要，公司成功的基础是三条基本的价值观. 员工:我们的员工是我们力量的原泉，他们为公司贡献他们的智慧，为公司带来活力，他们的表现决定公司的声誉。参与和团队合作是我们核心的价值产品：我们的产品是我们所有努力的结果，它们应当能为世界范围的客户提供最好的服务。 利润：利润最终衡量我们如何有效地为客户提供了他们需要的最好产品。 质量至上 为了达到客户满意，我们的产品和服务必须争取达到最好。 客户至上 我们必须在我们所作的每一件事上追求卓越，在我们的产品上，在安全性和价值上，在我们的服务上，我们的人际关系上，我们的竟争力及我们的盈利能力。 员工参与是企业的生存之道 我们是一个团队，我们必须相尊重，真诚待人. 销售商和供应商是我们的合伴 公司必须和销售商，供应商和其他的商业伙伴保持互惠的相互依存关系。 正如福特总裁在公司99年的年度报告里所表述，福特人对他们在二十世纪为人类作出的贡献深感骄傲，但他们不愿只是作为光荣历史的看管者，他们希望在二十一世纪对全人类的生活产生更为深远的影响，同时为股东创造更多的价值。为了达成目标，福特公司在99年就快速的展开了行动。 在世球市场启动一系列创新产品，加强现有全球性品牌的实力，同时寻找有价值的品牌加入。快速地打入新的有成长潜能的市场。 客户满意至上，福特在近100年前创立至今从未改变，只是随着时代变迁，福特人的努力，及他们带给客户的工具，技术在广度和深度上有变化。 积极推广网络的利用 承担更多的社会责任。福特人认为客户会和真正关心他们和社会公众的人做生意。最好的公司不仅要在经济上成功，同时也要在社会角色上取得同样的成就
本章案例福特汽车公司的职能战略 一、营销战略 针对公司顾客的营销资源规划与配置，是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的印象。福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为：我们必须提供顾客想要的高质量的产品。我们在近几年里已经重新认识到，一个成功的汽车制造上应该持续地为顾客提供他们需要而且想要的产品，在价格上他们认为物有所值，产品要满足他们对安全性和质量的期望。我们的挑战就是超越顾客的期望，实际上是要创造顾客的热情。 1989年，美国市场上新汽车和卡车的销售量达1480万台，福特汽车公司占有22%的份额。由于日本竞争者的加入，美国制造商到1994年总共损失6个百分点的市场份额。福特公司损失大约一个百分点。根据这条信息，福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。为了从顾客那里取得反馈信息以改进产品，福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下，福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。在制造和装配水平上，汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计划一起为继续加强质量改进而努力。福特为了质量目标，同供应商紧密合作。所有北美汽车联盟（NAAO）的供应商必须在1990年1月1日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业务。2100多个供应点已经取得了优秀质量奖。 为确保高质量的顾客服务，福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工作与学习计划，这个计划的目的是为福特和Lincoln-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。 二、财务战略 福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。在公司调查研究中，证实了社会对T型车的需求，并且宜于产品销售，立即果断地投入资金进行生产。为了增强流动资金的周转，公司按照生产的需要，有计划的采购T型车的零部件，合理确定了采购批量和采购资金；采用流水线的总装方式，降低生产成本，减少流动资金在生产过程中所处的时间，减少加工工序和每个工序操作时间，已达到缩短生产周期的目的；在产品销售过程中，仔细分析了市场消费水平，在20世纪20年代的美国，一两福特T型车售价为两三百美元，这样的价格对普通工人们来说是难以接受的，而公司通过提高工人工资，增强了消费能力，以利于产品销售，及时收回货币资金。从公司在供产销三个阶段中所采取的举动来看，其目的都在于增强流动资金周转，从而使公司达到利益最大化的要求。 20世纪初人们对流动资金利用的研究是远远不如现在的，然而福特敏锐地察觉到流动资金利用效果对公司的影响，积极果断地采取了一系列措施，达到了用一定量的流动资金生产出更多的产品，并且使产品尽快销售出去的目的。 福特汽车公司是拥有雄厚资金且有着著名品牌的老公司。2000年，该公司第一季度盈利21亿美元，字啊次创下同期盈利的历史最高纪录。至此，福特汽车公司利润以保持连续16个季度的上升业绩。另外，该公司第一季度的销售额和销售量也创新高，分别为430亿美元呢190万辆，比上年同期增长50亿美元和10万辆。综合来看，公司流动资金的利用效果非常好，挖掘出了市场潜力，是利润达到历史新高。 三、制造战略 与福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。自1984年以来，公司已经花费了180多亿美元用于购置设备和特殊工具。通过采用自动化技术，福特已经削减了人工费用并提高了总体质量。
战略管理案例——福特汽车公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。 一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 二、纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、
小型电机、燃油输送器和其它部件。 三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。 五、其它跨行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 六、调整战略
前言 福特公司拥有近百年的历史,其发展过程经历了多少个波折和转变,本身就是美国经济发展的写照,更是现代企业管理发展的典范。福特创造了多少个世界“奇迹”，然而他并没有成为历史,而是达到了另一个发展的颠峰，并于1999年被财富杂志评为世界汽车行业最具竞争力的公司。 福特２000的策略是1993年,福特的执行总裁AｌexTrotman以全球单一市场为定位而进行全球竞争的策略。 核心 全球单一市场、全球竞争、开发全球车、客户为核心 手段 进行组织重整 远景 -- 要成为整个汽车及其相关服务等领域全面领先的公司 福特汽车公司全球营运迄今已有百年历史，全球员工约三十五万人，分司遍布北美、拉丁美洲、欧洲、南非及亚太地区。每年在世界各地组装及销售车辆超过六百万辆。 福特公司在其整个发展进程中坚守他们福特特有的信念及价值，创造了福特
的辉煌，在二十世纪，也为全世界人民的生活带来重大影响。 第一章:福特公司价值观与目标 目标 在汽车丶汽车相关产品及服务领域,较新的航空,通迅，财务服务等领域,福特公司成为一个世界性的领导者。我们的任务是不断提升我们的产品和服务去满足客户的需求,使汽车工业繁荣发展,并为股东带来满意的回报。 价值观 我们如何达成任务和任务本身一样重要,公司成功的基础是三条基本的价值观. ?员工:我们的员工是我们力量的原泉,他们为公司贡献他们的智慧,为公司带来活力，他们的表现决定公司的声誉。参与和团队合作是我们核心的价值?产品：我们的产品是我们所有努力的结果，它们应当能为世界范围的客户提供最好的服务。 ?利润 :利润最终衡量我们如何有效地为客户提供了他们需要的最好产品。 质量至上 为了达到客户满意,我们的产品和服务必须争取达到最好。 客户至上