QP/JMGE 027002-A/0-2007
南昌江铃汽车集团发动机有限责任公司发布
产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-2007
前言
本程序根据GB/T19001、ISO/TS16949和GJB9001A-2001相关要求制定。
本程序在制订时，结合了公司2006年对产品开发工作的实施情况，本着持续改进、理顺和规范过程的理念，对公司有关工作程序作了相应的整合和修订，以更好地规范和控制公司的产品开发工作。
本程序由公司经营发展部提出。
本程序由产品开发部起草。
本程序适用于产品开发部、匹配标定部、动力传动部（三部门在下文中统称为“技术部门”）。
本程序由公司经营发展部归口管理。
本程序起草人：曾繁友。
本程序审核人：高勇（产品开发部）、黄翔（动力传动部）、张恒斌（匹配标定部）。
本程序审定人：万春泉。
本程序批准人：王士葆。
产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-2007
1 范围
本程序规定了对产品设计开发及工艺制造开发的过程管理要求，包括产品项目从项目批准到投产各个阶段的活动及内容，如：产品设计开发和验证、制造过程开发和确认等，以保证产品及制造开发质量及其有效性满足规定的要求。
本程序适用于本公司产品设计开发及制造开发输出满足输入要求的控制（对于产品设计开发中时间节点和绩效的控制管理见QP/JMGE03-JY-0003《项目管理制度》）。
2 规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注明日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注明日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
QP/JMGE 027001《产品开发策划控制程序》
QP/JMGE027005《PPAP批准程序》
QP/JMGE027008《制造过程控制程序》
QP/JMGE 027016《设计更改程序》
QP/JMGE027018《设备管理程序》
QP/JMGE 027019《工装管理控制程序》
QP/JMGE027022《工艺开发控制程序》
QP/JMGE028007《进货检验控制程序》
QP/JMGE 03-CP-0001 《图样及技术文件入库、归档、复制、发放、回收管理办法》
QP/JMGE03-JY-0003《项目管理制度》
《产品质量先期策划》手册
3 定义
3.1 TDWP ——项目开发工作计划
3.2 PL ——产品信函（产品设计任务书）
3.3 DV状态——指在设计确认阶段(Design Verification)，通过了初步设计方案评审，由设计部门(/项
目组)移交给信息部的工程图样和相关技术文件，在产品开发工作设计确认阶段有效。
原则上，支持产品开发阶段试验和验证工作的相关零部件应该是工装和模具样件；
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为了支持设计方案验证工作的实际需要，同时为了降低开发阶段的风险和费用，设计部门(/项目组)提交的工程图样和相关技术文件分为D、V两种状态。
3.3.1 D状态——通过初步设计方案评审后首次正式下发给制造部门(/零部件供应商) 的工程图样和相
关技术文件。
考虑到设计方案的风险，制造部门(/零部件供应商)可以采取简易工装/模具组织生产零部件，但应确保零部件质量满足工程图样及其技术文件定义的要求。
根据阶段的实际情况，技术部门/项目经理可以在经过充分的技术分析后作出判断，直接进入D状态。
3.3.2 V状态——通过首轮工装/模具样件验证试验后，产品设计工程师将更新和发布正式的设计验证
试验用工程图样和相关技术文件。
制造部门(/零部件供应商)根据更新的工程图样及其技术文件的要求采用正式工装/模具制造合格的零部件，并提交满足要求的零部件进行工装/模具样件试验确认。
3.4 PV状态——指通过了设计验证确认，由设计部门(/项目组)完成设计变更后，移交档案室的零部件
工程图样及相关技术文件。
3.5 P状态——指通过生产确认的图样及技术文件
3.6 PPL ——项目零部件清单(Program Parts list)
3.7 DVP&SOR ——设计验证计划及签发报告
3.8 DFMEA ——设计失效模式及后果分析
3.9 PFMEA ——过程失效模式及后果分析
3.10 PESO ——工程预签发(Preliminary Engineering Sign Off)
3.11 PPAP ——生产件批准程序(Production Parts Approval Process)
3.12 PSW ——生产件批准审批文件
3.13 TTO ——工装和工艺的连线调试 (Tool Try-out)
3.14 ESO ——工程签发(Engineering Sign Off)
3.15 1PP ——第一次工艺工装验证
3.16 2PP ——第二次工艺工装验证
3.17 PV ——生产验证 (Production Validation)
3.18 JOB#1 ——第一次正式批量生产
3.19 SOP ——批量生产提升过程(Start of Production)
3.20 工装——即工艺装备，是指生产过程中使用的模具、夹具、检具及其它专用工装、工位器具。3.21 工装样件——使用正式工装制造出来的产品或零件。
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3.22 APQP手册——《产品质量先期策划（APQP）和控制计划》手册(Advanced Product Quality
Planning)
3.23 FMEA手册——《潜在的失效模式及后果分析》手册(Potential Failure Mode and Effects Analysis)
4 职责
4.1 项目经理负责整个产品项目开发的计划、组织、协调与控制，包括项目推进计划（TDWP）及产品
信函（PL）的编制与更新、项目的报告与总结、费用的跟踪与控制等。
4.2 技术部门负责设计方案及整机或部件的布置及各零部件的设计或委托设计；编制产品开发的技术文
件，如零件清单、整机系统（SFMEA）、设计失效模式分析（DFMEA）、设计验证计划及签发报告（DVP&SOR）、图样及技术规范等；负责开发样机（/车）的试验；负责产品特殊特性清单（关键/重要特性）和/或军品重点件清单的策划和发布。
4.3 制造部负责产品项目制造过程的开发，包括确定工艺路线、组织工装开发、编制工艺文件、组织产
品样件/样机的制造；负责产品开发过程各阶段零部件的库存通报、仓贮管理及试生产前的投料。
4.4 采购部负责外购件采购、组织供应商新品开发的质量能力评价；组织外购件的PPAP提交。
4.5 质量管理部负责产品开发关键/重要节点的质量评价、组织策划新产品（包括零部件）生产过程质量
监控、组织零部件PPAP审批、参与新品关键/重要特性的确定、SOP的质量评估等；对于顾客有质量计划要求的特定产品（如：军车、申报免检的产品等），负责组织相关部门（产品开发部、制造部等）编制相应质量计划，并在质量计划中实施关键/重要件控制。
4.6 设备动力部负责组织工厂设施及设备和能源动力系统的开发。
4.7 经营发展部负责组织进行产品开发重要节点的监控和产品定价。
4.8 财务部负责项目的费用控制，并在重大节点提供财务分析报告和评估项目进展过程中存在的财务风
险及机会。
4.9 市场部负责产品项目售后服务计划及方案的确定、试生产样机销售策略及客户的确定以及售后信息
的反馈。
5 培训与资格
5.1 项目经理人须具备中级职称或中级职称以上资格，并从事技术或相关工作三年以上，且接受本程序
的培训。
5.2 设计/验证人员须具有技术员/技术技工以上资格，且经过本程序和手册《产品质量先期策划（APQP）
和控制计划》、《潜在的失效模式及后果分析》（最新版）的培训。
5.3 本程序涉及的操作人员必须接受本程序的培训。
6 工作流程
产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-2007 （流程图太大，插入文件中不能显示清晰，详见附件《产品开发控制流程》）
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文件流程描述：
6.1 产品开发策划控制程序——项目批准
项目立项前，技术部门应组织进行项目开发策划，见QP/JMGE 027001《产品开发策划控制程序》。
6.2 产品信函及开发计划的编制、审批
项目经理（或指定人员）更新产品信函及TDWP、组织相关部门讨论与评审并形成文件【评审应包括项目的提出来源和相关信息，如：顾客要求（由顾客代表提出）和/或管理层的要求，适用的内外部信息以及产品功能、可维护性、质量和寿命要求等】，管理委员会批准后下发各相关部门；
相关部门应根据TDWP编制各工作计划，即子计划，如关键部件开发子计划、工装计划、样件采购计划等。
必要时评审应包括顾客（或顾客代表）。
6.3 技术设计、DFMEA和初始DVP
项目经理组织本项目小组讨论并提出实施技术方案及目标；提出项目资金计划，编制DFMEA(技术主管应使用APQP中附录A-1《DFMEA检查清单》对DFMEA的初稿进行检查)和初始DVP。
同时开始以下工作：
制造部负责进行自制件制造可行性分析；
采购部负责外购外协件供应商选定；
供应商协同设计。
6.4 D状态图样设计
技术部门协同供应商进行D状态相关零部件的图样设计。
6.5 D状态图样评审
项目经理组织相关部门（必要时包括整车客户）进行D状态图样评审。
6.6 流程判定
评审通过，项目经理起草流程判定报告，报管理委员会审批。如属似同开发，直接转入7.15(DV)状态，如属全新开发，转入7.7D状态。
6.7 D状态图样及样件/机试制计划发布
发布D状态样件/机试制计划和必要图样及技术文件（包括D状态图样、DFMEA、初始DVP、关键及重要特性清单、明细表）。
6.8 D状态工艺分析、样件/机试制
制造部根据零件图纸进行工艺分析，确定工艺路线，组织进行相关零部件的试制，采购部负责外购件的试制；并向技术部门反馈样件试制费用及相关信息。
6.9 样件检验
产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-2007 质量管理部按D状态图样及设计文件的要求进行样件检验。
6.10 静态组装
制造部组织进行样机静态组装。
6.11 静态组装样机评审
技术部门组织相关部门（必要时包括整车客户）静态组装样机进行评审。
6.12 设计验证申请
技术部门提交进入设计验证(DV)状态申请和DV样机（车）开发计划，报公司技术副总批准，
6.13 设计验证批准
公司技术副总审批技术部门提交的设计验证申请和DV样机（车）开发计划。
6.14 DFMEA更新及DVP发布
项目经理组织各设计主管对原DFMEA进行更新【项目经理须按APQP手册的附录A-1（《设计FMEA 检查清单》）对DFMEA等进行检查】，并确定产品的关键/重要特性（顾客代表须参与特性确定）。
DFMEA完成，设计主管组织相关人员根据DFMEA结果与试验工程师共同讨论编制DVP计划。
对于供应商设计的零件，由供应商负责编制DFMEA。
6.15 DV样机(/车)开发计划发布，V状态图样及文件发布
技术部门(/项目经理)）发布DV样机（车）开发计划，并发布V状态图样及技术文件【V状态图样和技术资料发布前，项目经理须按APQP手册的附录A-2（《设计信息检查清单》）的要求对适用的设计信息进行检查（对于不适用的部分须进行说明）】
6.16 工艺分析、PFMEA及工艺路线划分
制造部根据DV样机(/车)计划对样机装配制造过程进行分析，确定工艺路线，制订工艺开发计划，提交详细的设备、工装开发清单（开发策划时应考虑APQP手册中附录A-3《新设备、工装和试验装置检查清单》的相关内容）。
生产流程的设计开发须尽可能参考历史经验并考虑精益制造、同步物流、防错等要求。
6.17 工装开发及自制件开发试制
制造部按QP/JMGE027018《设备管理程序》、QP/JMGE027019《工装管理控制程序》和
QP/JMGE027022《工艺开发控制程序》的规定组织自制工装及外委工装的开发，同时开始编制工艺文件。
对于自制工装，制造部负责在样件试制中应按APQP的要求进行初始过程能力分析，同时进行包装评价。
制造部负责应依据QP/JMGE027008《制造过程控制程序》进行自制件开发试制，并根据产品输入的关键、特殊特性等，识别关键、重要过程和特殊过程，编制关键过程明细表，进行PFMEA，并提出控制计划和反应计划（项目经理组织项目组内各相关部门的成员按APQP附录中A-3《新设备、工装和试验装置检查清单》、A-4《产品/过程质量检查清单》、A-7《过程FMEA检查清单》、A-8《控制计划检查清单》对相关内容进行检查）。
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6.18 供应商配套件样件开发
采购部组织对供应商新品开发的开发能力、生产能力和质量保证能力进行评价，并与供应商签定样件的开发协议，以确定进度要求，要求供应商按项目组提交的技术资料，如PFMEA（如为供应商设计，还需提交DFMEA）、图纸或样件，进行样件的开发与试制。（采购部应要求各相关供应商在配套件的开发过程中按APQP附录中A-3《新设备、工装和试验装置检查清单》、A-4《产品/过程质量检查清单》、A-7《过程FMEA检查清单》、A-8《控制计划检查清单》对相关内容进行检查）。
6.19 测量系统的设计与开发
质量管理部负责进行测量系统的设计与开发。
6.20 工厂设施开发（厂房、设备与动力）
设备动力部门组织制造部、采购部等相关部门根据工艺路线要求，按TDWP节点要求制订工厂设施（含设备及动力）的开发计划，同时按相关管理程序组织实施设备开发。
（项目经理组织项目组内各相关部门的成员按APQP手册中附录A-3《新设备、工装和试验装置检查清单》进行相应的检查）。
6.21 检验
质量管理部按QP/JMGE028007-A/0-2007《进货检验控制程序》进行检验。
包括：自制件与外购件的检验；
有全尺寸检测要求的必须进行全尺寸的检验或由供应商提供。
顾客（如军方）有要求时，须征求顾客是否参加对首件（样件）的鉴定。
6.22 入库暂存及维护
样件检测合格后由制造部组织相关部门办理合格零部件入库暂存，并进行维护。
6.23 DV样机装配
制造部负责DV样机装配。
项目经理组织对物料的状态进行检查。
6.24 DV样机评审
技术部门组织对各开发阶段样机装配过程中出现的情况进行评审。
项目经理组织汇总评审意见，提出整改方案和实施计划。
6.25 样机/样车标定
匹配标定部负责按《匹配标定控制程序》进行台架标定和整车标定。
6.26 DV试验
根据DVP，技术部门编制具体试验计划与安排，进行整机DV样机（样车）各项试验，组织客户进行整车的试验和组织供应商进行关键/重要件的专项试验。首件（样件）须组织进行鉴定并保存记录。
对于顾客有要求的（如军品）：重要试验（如重要的验证、确认性试验、大型装备的系统联试以及其它重要试验）须编制试验大纲（试验大纲须经顾客同意）、通知/邀请顾客，并向顾客通报试验结果。
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6.27 DV试验结果评审
在DV样机(/车)试验过程中，技术部门应组织相关部门分阶段进行零部件专项试验、样机(/车)的试验结果（含拆检分析）进行评审（该评审须针对项目设计输入的要求满足），对试验中出现问题及解决情况进行评审与确认。
6.28 解决DV试验中的问题及验证
对于试验中出现的问题进行跟踪、分析、解决、验证，并形成问题报告。
6.29 提交PESO申请
项目经理向经营发展部提交工程预签发报告。
此时全部DV试验任务应至少成功完成了80%。
6.30 PESO
项目经理组织召集工程预签发（PESO）会议，对项目状态进行评审。
6.31 P状态图纸及技术文件发布
通过PESO后，技术部门组织将原通过DV验证的V状态零部件图纸及其技术资料更新为P状态（关键件/重要件的产品设计文件和图样上须进行标识），
此时项目组还需开始编制其它相关的技术文件，包括包装规范、验收准则、使用说明书、零件图册、维修手册、随机/车工具清单及文件清单、
必要时，还需要标准备案、发动机备案，整车公告、3C、环保报告、许可证申请等。
【P状态图纸和技术资料发布前，项目经理须按APQP手册的附录A-2（《设计信息检查清单》）的要求对适用的设计信息进行检查（对于不适用的部分须进行说明）】
6.32 工艺文件更新
制造部按QP/JMGE027022《工艺开发控制程序》和工艺开发计划及时更新工艺路线，信息部及时发布和更新工艺文件（包括过程流程图、PFMEA和控制计划等。工艺文件在发布和更新前应进行过程有效性的评审和评价，评审和评价需建立在工艺试验验证或确认的基础上。）；
对于输出的过程流程图、场地平面布置图和控制计划，按《场地平面布置图检查清单》、《过程流程图检查清单》和《控制计划检查清单》（见APQP手册的附录A）进行检查，并保存该检查清单记录。
针对策划的过程操作有效性的具体评价方法应予以开发但相关控制程序中未能提及评价内容和所开发的具体方法
6.33 发布TTO装机计划
在TTO开始之前，项目经理向经营发展部提交TTO装机原始计划申请。
项目经理组织制造部确认工艺文件、工装及物料准备情况。
在确认工艺文件、工装及物料到位之后3个工作日内由制造部安排TTO生产计划，制造部应组织采购和第三方物流会签TTO生产计划，并向项目经理反馈TTO生产计划。
项目经理负责向经营发展部发布TTO装机计划，启动正式的TTO生产，并进行产品有限质保投放市场准备工作。
6.34 PPAP开始提交
产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-2007
按QP/JMGE027005《PPAP批准程序》，质量部门组织公司自制件的PPAP提交及认可，采购部组织外购件的PPAP提交及认可。
6.35 工厂设施开发基本完成
设备动力部负责组织在TTO之前完成工厂建设、设备的初步安装及调试。
6.36 TTO
设备和动力（安装）、配套件（工装）件到位及QAD维护完成后，制造部安排工艺工装的连线调试，技术及制造主管安排线上指导。
6.37 售后服务计划
在完成PESO后，市场部售后服务部门应根据技术部门提供的技术资料，开始编制售后服务草案，并在ESO之前完成初步方案。
6.38 TTO装机问题跟踪
质量管理部应在TTO结束后2个工作日内，组织汇总TTO过程中的问题清单，向项目经理反馈。
项目经理应在TTO结束后5个工作日内，组织相关部门及其顾客代表试对生产状况进行综合评审，并落实问题整改措施、责任者与完成时间。
6.39 评审
技术部门组织对在样机的制造过程进行评审，包括工艺工装的验证情况、零部件专项试验结果、整机台架性能测试结果以及整车试验结果的评审。
6.40 改进与验证
在评审未达目标时，项目经理应决定是否重新进行验证；如重新验证导致项目节点受到影响，应提交更新TDWP。
6.41 PPAP完成
质量部门组织完成公司自制件100%的PPAP提交及认可，采购部组织外购件100%的PPAP提交及认可。
6.42 ESO申请
TTO生产及评估结束后，项目经理提交ESO申请。
6.43 ESO签发
由项目经理组织进行该项目的工程签发，签发的内容包括：产品、制造、采购、服务工程等方面的信息。
此时所有DV试验完成，PPAP至少完成90%（重要/关键零件的PPAP必须完成）。
涉及到公司产品型号申报工作已经完成；
支持整车用户的车型申报工作的相关技术文件资料已经最终确定并完整提交给了用户。
整车用户车型申报工作应已经开始。
产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-2007
6.44 发布PP装机计划
在PP开始之前，项目经理向经营发展部提交TTO装机原始计划申请；经营发展部组织制造部确认工艺文件、工装及物料准备情况，并反馈给项目经理。
在确认工艺文件、工装及物料到位之后3个工作日内由制造部安排TTO生产计划，制造部应组织采购和物流部门会签PP生产计划，并向项目经理反馈PP生产准备情况的信息。
项目经理负责向经营发展部发布PP装机计划启动正式的TTO生产。
6.45 PP生产
制造部安排PP装机，技术及制造主管安排线上指导。
6.46 PP生产问题跟踪
质量管理部应在PP结束后2个工作日内，组织汇总PP过程中的问题清单，向项目经理反馈。
6.47 评审
项目经理应在PP结束后5个工作日内组织相关部门及其顾客代表实施评审；形成问题清单及措施、整车综合评审报告。
6.48 改进与验证
在评审未达目标时，项目经理应决定是否重新进行验证；如重新验证导致项目节点受到影响，应提交更新TDWP。
6.49 PP样机管理
对PP样机去向，由项目组评审确定，可按《有限质保投放市场产品管理规定》执行。
由市场部负责产品有限质保投放市场业务。
由质量管理部负责有限质保投放市场产品质量跟踪并及时将信息反馈。
6.50 PV试验
技术部门组织（可能包括质量管理部门）对PP生产的样机进行整机(/车)试验评估；
此时生产一致性试验应该列入试验计划中，在生产一致性试验过程中，质量管理部、制造部、采购部应全程参与并按照试验计划要求提供相应的支持和配合。
项目经理负责编制PV试验任务和计划。
技术部门组织对PV试验计划进行审核，最终确定相关性能试验或耐久试验内容和计划。
6.51 评审
6.51.1 在PV样机(/车)试验过程中，技术部门应组织相关部门分阶段进行样机(/车)的试验结果（含拆检分
析）进行评审（该评审须针对项目设计输入的要求满足），对试验中出现问题及解决情况进行评审与确认。
6.51.2 产品有限质保投放市场后，技术部门应根据质量跟踪信息反馈，对用户使用过程中出现的问题及
解决情况进行评审与确认。
6.52 解决PV试验中的问题及验证
产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-2007 项目经理组织对试验中出现的问题进行跟踪、分析、解决、验证，并形成问题报告。
6.53 提交投产申请报告
项目经理向经营发展部提交投产申请报告。
此时全部PV试验任务应至少成功完成了80%。
6.54 提交投产策略
接到项目经理投产申请后，经营发展部应要求市场部提交投产策略及销售预测，市场部应在接到指令后5个工作日内向经营发展部反馈信息。
6.55 提交JOB#1及SOP计划
接到项目经理投产申请后，经营发展部应要求制造部提交JOB#1及SOP计划，制造部应在指令后5个工作日内向经营发展部反馈信息。
6.56 设计冻结
在完成相应的PV试验后，项目经理组织项目组中各设计主管负责将原P状态图纸及技术资料冻结，此时项目组应完成其它全部相关的技术文件［顾客有特殊要求的（如军品）须按顾客的要求进行标识］，包括包装规范、验收准则（包括产品缺陷处理方式的确定）、使用说明书、随车工具清单及文件清单等。
【设计冻结前，项目经理须按APQP手册的附录A-2（《设计信息检查清单》）的要求对适用的设计信息进行检查（对于不适用的部分须进行说明）】
6.57 TPSO/LS（项目总签发）
公司经营发展部收到市场部的投产策略及销售预测和制造部的JOB#1及SOP计划后组织进行项目总签发或投产签发，确定可以开始正式批量投产，报公司管理委员会批准。
6.58 Job#1/SOP
制造部根据SOP计划安排，在TPSO之后1周内开始组织SOP。
6.59 项目跟踪3个月
投产后3个月内，市场部应组织售后信息反馈工作，项目组继续对项目进行跟踪。
6.60 项目评审
投产3个月后，经营发展部组织对项目进行评审、总结。
6.61 批准
通过评审后，报公司管理委员会批准。
6.62 项目总结与关闭
公司管理委员会批准后，项目正式关闭，项目组解散。
技术部门须整理一套完整的资料交档案室存档，如：产品设计、过程设计的输出资料（包括项目结束时的DFMEA、PFMEA及其检查清单等），技术部门可保留复印件；其他相关部门须复制一套与本部门有关的文件和资料（该文件和资料须受控并及时更新）。
产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-2007 7 使用表单
7.1 QR/JMGE
04-CP-0010A 产品信函(PL)
04-CP-0011A 潜在失效模式及其影响分析（设计FMEA）
7.2 QR/JMGE
7.3 QR/JMGE
04-CP-0012A设计FMEA检查清单
04-CP-0013A设计验证计划及签发报告
7.4 QR/JMGE
04-CP-0014A设计信息检查清单
7.5 QR/JMGE
04-CP-0015A项目零部件清单(PPL)
7.6 QR/JMGE
04-CP-0016A项目[TTO\PP\FEU]阶段问题跟踪检查表
7.7 QR/JMGE
8 附录
附录A 《产品信函》
附录B 《潜在失效模式及其影响分析（设计FMEA）》
附录C 《设计FMEA检查清单》
附录D 《设计验证计划及签发报告》
附录E 《设计信息检查清单》
附录F 《项目零部件清单(PPL)》
附录G 《项目[TTO\PP\FEU]阶段问题跟踪检查表》
QP/JMGE 027002-A/0-2007
04-CP-0010A 附录A QR/JMGE 产品信函(PL)
文件编号：
项目名称：
序号信函内容页码
1 项目概述及投产时间
2 定义
3 质量目标
4 五年预产量/价格
5 产品性能指标
6 结构配置详述
7 顾客的要求
8 法律法规的要求
编制：
审核：
会签：
批准：
本文件挂在公司网页上的版本为受控版本，一经打印，则是非受控版本，仅作为参考
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附录B
QR/JMGE 04-CP-0011A
潜在失效模式及其影响分析
(设计FMEA)
系统
FMEA 编号：
子系统
页码：
零部件：
设计责任： 编制人： 车型年/车辆类型： 关键日期： FMEA 日期：2007年4月17日
主要参加人：
措施结果
项目/ 功能
潜在 失效模式
潜在失效的后果
严
重 度数(S)
级别
潜在失效的起因/机理
频度数(O)
现行预防设计控制
现行预防 探测控制
不易探测度数(D)
风险顺序数RPN
建议措施
责任和目标完成日期
采取的措施
严重度数
频度数 不易 探测 度数
R.P.N
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附录C
QR/JMGE 04-CP-0012A
设计FMEA 检查清单
顾客或厂内零件号
问
题
是
否
所要求的意见/措施
负责人
完成日期
1
是否使用了克莱斯勒、福特和通用汽车公司潜在的失效模式及后果分析
（FMEA ）参考手册来制定SFMEA 和/或DFMEA ？
2 是否已对过去已发生事件和保修数据进行了评审？
3 是否已考虑了类似的零件DFMEA?
4 SFMEA 和/或DFMEA 是否识别特殊行性？
5 是否已确认了影响风险最先失效模式的设计特性？
6 对高风险最先换效项目是否已确定了适当的纠正措施?
7 对高严重度数项目是否已确定了适当的纠正措施?
8
当纠正措施经验证后，高风险失效项目是否已制定适当的纠正措施？
修订日期 制定人
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附录D
QR/JMGE 04-CP-0013A
设计验证计划及签发报告（DVP&SOR ）
项目名称：
系统 文件编号：JMGE-DVP 001-2007 子系统 页码： 总成 工程师名称： 最新设计状态： 零部件 审核：
投产日期： 风险分类
序
号
试验名称 接受标准 试验结果 设计状态
要求 试验数量
计划时间 开始/结束
完成(%)
备注
目前
投产时
试验 类型
试验类别：
试验类别：
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附录E
QR/JMGE 04-CP-0014A
设计信息检查清单
顾客或厂内零件号：
编制日期：2007年4月17日
编制人：
问
题
是
否
所要求的意见/措施
负责人
完成日期
A.一般情况
设计是否需要 1 新材料 2 特殊工装
3 是否已考虑了装配变差的分析？
4 是否已考虑试验设计？
5 对样件是否有现有的计划？
6 是否已完成DFMEA?
7 是否已完成DFMA?
8
是否已考虑了有关服务和维修性的问题？
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问
题
是
否
所要求的意见/措施
负责人 完成日期
9 是否已完成了有关服务和维修性的问题？ 10 如果是，是由横向职能小组完成的吗？
11
是否对所有规定的试验、方法、装置和接受标准有一个清楚的定义和了解？
12 是否已选择特殊特性？ 13 是否完成了材料清单？ 14
特殊特性是否已正确文件化？
B.工程图样 15 对于影响配合性、功能和耐久性的尺寸是否已明确？ 16 为最大限度减少全尺寸检验时间，是否明确了参考尺寸？ 17 为设计功能性量具，是否已明确了足够的控制点和基准平面? 18 公差是否和被接受的制造标准相一致？
19
使用现有的检测技术，是否有些规定要求不能被评价？
C ．工程性能规范
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制,确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制: A类-全新设计开发的新产品; B类-按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； Ｄ类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3。1 新产品开发项目组长:一般由市场部项目主管担当,项目组长按项目开发要求编制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动,对对新产品开发项目全过程工作负责; 3．2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开发工作． 3。3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4。1 新产品项目立项 4.1。1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》,并组织由各部门经理参加的项目确认评审会,评审内容主要包括: ?产品价格（估价）; ?市场或客户对新产品的关注点; ?新产品与现有技术平台的差异； ?开发成本； ?产品过程能力的预估分析和投资估算； ?顾客的各种要求及时间期限; ?可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置)的问题. 4.1。2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理
批 准立项。 4。1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目,则需由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.２成立新产品开发项目小组ＣFＴ ４。2。１新产品开发项目经总经理批准后,成立开发项目小组，项目组长由总经理批准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4。２.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部门之间的工作,各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和职责表》来规定. ４.３建立新产品开发项目管理计划 4．3。１项目小组组长组织小组成员消化技术资料,根据顾客的要求和希望,结合公司的技术水平和生产状况,提出产品和过程开发的主要框架,确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4。3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时,要做到： ４．3.2。１项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务,规定起始和完成时间和检查评审点,落实责任者。 4。3。2.２项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪,项目任务若无法如期完成,相关部门/人员应主动提前告知项目组长,说明未完成原因及打算采取 的措施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3。2.３各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划,其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂,任务要求可在项 目进度计划中明确,不要求部门再制定分计划。 4。3．２.４项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员．
1.目的 针对设计和开发过程进行有效控制，确保设计和开发的产品能够满足客户要求和有关标准及法律法规。 2.范围 适用于本公司所有产品设计和开发的全过程，包括产品的技术提升和结构改良。 3.权责 3.1 销售部门：负责对市场调查分析、收集客户反馈的信息进行综合评估填写市场调查分析报告，根据综合信息 转换为《设计开发任务书》输出；参与新产品设计开发的评审工作。负责对新产品上市前的培训资 料、宣传资料等平面设计初步策划。 3.2 研发部： 1、负责参与新产品设想讨论会，议会期间就参会人员提出的新产品功能、性能、结构方面进行可 行性评估，并填写《新产品开发可行性分析报告》会签存档； 2、研发部参与或组织召开新产品立项会，根据《新产品开发可行性分析报告》确定新产品项目小 组成员；研发主管编制《项目流程检查表》，利于项目工程师对项目工作的清晰执行，利于研 发主管对项目进度的管控，研发部定期进行项目流程检查； 3、研发主管制定并输出项目预算表，包括但不限于对产品成本、研发人员工时成本、模具成本、 ID设计成本、检测认证费用、试产工时成本、质量成本等等；项目预算表由研发主导制定，总 经办协助完善，经总经理审批，输出给到财务部，参考附件《设计开发预算管理表》； 4、项目工程师按照《新产品立项书》制定《设计开发任务书》、《新产品开发计划书》；设计开发任 务书需要销售部门确认； 5、按《设计开发任务书》的要求进行新产品的设计与开发；负责输出设计开发文件，为生产和品 质管理提供依据，如：零件设计图纸、装配图、爆炸图、产品规格书、电路图、使用说明书、 BOM表，并保证文件使用的有效性； 6、负责协调工程部对新产品开发过程中试产、量试的治具及工装制作，生产工艺流程、作业指导 书的编制，工程部PE工程师应协助项目工程师处理技术工艺、问题点分析、工艺完善； 7、当新产品量试后符合移交条件时，由项目工程师申请召开产品移交会议并移交。 3.3工程部: 1、对已经移交的老产品负责生产维护和改良，有效工时的核算已达到产能提升的目的； 2、对新产品负责试产、量试的治具及工装制作，生产工艺流程、作业指导书的编制，协助项目工程 师处理技术工艺、问题点分析、工艺； 3、对老产品更换新供应商的评估和来样确认、安排试产。并根据《工程变更管理程序》完善变更 资料； 4、老产品型号升级或派生由总经办按照研发流程，组织并下发《新产品立项书》。 3.4生产部：负责组织新产品量试、量产，对生产现场操作员进行技能培训，确保生产过程中产品质量的稳定， 对生产现场进行管理。 3.5品质部：负责开发过程中新产品零部件的检验与评价，以及新产品的型式试验、验证，编制产品零件部件的 检验规范；负责试产、量产过程中来料检验、制程检验、成品检验、型式试验。 3.6 项目工程师C部：负责依研发部发出的《试产/量试通知单》安排试产计划及物料统筹，知会相关部门具体试产日期。 3.7 采购部：负责依试产BOM表、《样品打样单》采购开发产品的新材料、物料，同时进行新供应商的开发及打样， 并洽谈物料周期及提供样品的有效证书，保证研发/工程部工作所需。 3.8 财务部：参与新产品立项会，审核项目预算表，制定研发项目明细帐，分类统计研发支出科目，项目经费开 支与研发过程同步，定期对经费开支进行检查，力求经费执行专款专用，及时对经费支出异常反馈给 研发部门；项目研发阶段完成后，给出研发预算与决算对比，结果汇报总经理，并反馈给研发团队； 4.定义 无 5.作业内容 5.1 设计和开发策划 5.1.1 开发级别说明： 研发项目等级共分为四级； 一级项目评定标准为：1、达到国内或国际先进水平，主要性能均超越现有同类产品；2、无现有产品进行参考借鉴的，创新性开发、可申请发明专利的产品；
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发
起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段
新产品开发控制 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1．程序产生目的 通过对集团新产品开发工作的规范，确保开发的产品符合时尚及发展的潮流，满足市场的需求，特制定本程序。 2．程序实施范围 本程序适用于集团主、副新产品、副件及外包装的开发全过程。 3．程序执行者 分管副总裁：负责年度新品开发计划及新品开发申请单的审批。 开发中心主任：负责组织编制新品开发计划，及审核新品开发申请单，组织协调部门工作。 设计师：负责集团主产品的设计及第一件样衣的组织制作。 开发员：负责市场调研、信息的收集及新品开发方案（构思）的提出及系列样品试制的跟踪指导。 跟单员：负责新品生产过程中的监控工作。 4．程序正文 新产品开发控制流程图（见图1） 编制年度新产品开发计划 根据集团发展战略目标提出的要求，新产品开发中心每年年底结合集团本年度经营状况、各类产品流行趋势的预测及市场的需求形势，由
开发中心主任负责组织编制本年度新产品开发计划，内容应包括各类产品开发的数量、推出的时间季节、主产品与副产品的搭配及其他要求等。 审批 年度新产品开发计划经中心主任审核后，报送分管副总裁审批。计划审批后，由开发中心主任进行开发任务的分工。 信息收集及分析 4.4.1 产品开发员依据年度产品开发计划以及各自承担的产品开发任务进行市场调研，了解把握市场流行趋势以及其他品牌的销售形势，广泛收集、挖掘与集团产品风格相融的各种素材资料； 4.4.2 通过加强与各协作厂家之间的交流和沟通，及时要求协作厂家提供的各类产品信息；
与新品开发的有关信息及时传递到产品开发中心； 4.4.4 新品开发部对收集到的各类信息进行汇总并分析研究，准确地判断市场的需求。 新品开发方案的提出 新品开发员通过信息的收集及分析，明晰构思并进一步形成新品开发方案，方案（或构思）的内容包括：产品风格的评估、样式、花型、版型、面料的特性、价格的估计、外包装的设计、产品说明以及相关的资料等。 对于主产品具体执行《采样与制样程序》；对于副产品具体执行《副产品开发程序》中的<采样>部分内容。 审批 各开发员填写的新品开发方案（或构思）的新品开发申请单，报中心主任审核、主管副总裁审批。必要时由新品开发部会同相关部门及人员进行评审。 第一件样品的制作及评审
新产品开发的结构化流程管理 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的 压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经 理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经 理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项 目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却 无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教 训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意 的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路； ★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义
新产品开发控制程序 文件编号：xx 版本：xx 生效日期：xx 拟制：xx 审核： xx 批准:xx ***本文件著作权及内容为xx所有，未经允许不得影印***
1 目的 明确新产品开发流程，明确各阶段工作内容，以提高新产品研发质量，降低成本，加快研发进度，并明确在研发过程中，各相关部门职责。 2 适用范围 公司所有新产品的研发。 3 定义 1）MRD：Marketing Requirement Document，市场需求文档。 2）PRD：Product Requirement Document，产品需求文档。 3）EPS：Engineering Product Specification，产品工程设计。 4）EV: Engineer Verification，工程验证。 5）DV: Design Verification，设计验证。 6）PV: Process Verification，量产验证。 7）FAT: Factory Acceptance Test，工厂测试计划。 4 职责 4.1项目经理负责统筹整个项目的开发、验证、生产组装过程以及确保这些过程而进行的相关的工作事项； 4.2产品经理负责提出项目的开发要求及产品上市准备工作统筹，并在相关评审中做重要决策； 4.3研发代表负责项目的技术设计及调试； 4.4中试部测试代表负责项目的验证工作； 4.5采购开发部及工厂采购代表负责满足项目调试必须的物料提供工作； 4.6工厂负责项目DV阶段生产工作。 5 内容 5.1新产品开发过程 5.1.1新产品开发过程包括产品策划、产品方案及产品设计阶段、工程验证 (EV)阶段、设计验证（DV）阶段、量产验证 (PV)阶段。产品管理阶段还包括产品发布及产品生命周期管理。在各个阶段中间，穿插着技术评审等子过程； 5.1.2为保证公司各部门资源的合理利用，在新产品开发阶段，利用平衡矩阵式项目管理模式，成立跨部门项目小组，使来自于不同部门的项目小组成员充分利用本部门资源，为新产品开发的快速推进及提高新产品质量、降低成本服务。 5.2产品策划阶段 5.2.1产品管理部通过同类产品的市场、客户、竞争对手产品进行调查，分析市场现存产品的优缺，完善其商业模型,制作项目需求申请表，并经产品管理委员会审批；
1目的 对设计和开发全过程进行控制，以确保设计产品的质量满足客户和有关标准、法规的要求。 2 范围 本程序规定了设计和开发的策划、输入、输出、评审、验证、确认及更改的控制要求。 本程序适用本公司各类产品设计的全过程，包括产品的重大技术改进。 3 职责 3.1总经理负责批准设计项目，技检副总组织协调设计和开发全过程的工作。 3.2 技术部负责设计和开发计划书、设计输出文件、评审验证报告等的编制、样 品的制作及整个设计工作的实施。 3.3 市场部负责提供市场调研报告，提出对新产品的设想与要求，并负责新产品 的试用安排。 3.4 采购部负责样品及试制所需零部件的采购 3.5 生产部负责批量试制（试产）的安排。 3.6 质检部负责产品鉴定报告的编制，样品及试制产品的检测。 3.7 相关部门负责各自范围内的配合工作。 4 工作程序 4.1 设计和开发的工作流程见附图。 4.2 设计、开发的策划和输入 4.2.1立项的依据、设计和开发的项目来源于以下方面：
4.2.1.1与顾客签订的特殊合同或技术协议。 4.2.1.2市场调研和分析。 4.2.2技术部根据以上立项依据，组织编制《设计和开发计划书》，计划书应 包括以下内容： 4.2.2.1设计输入、设计输出初稿、设计评审、样品制作、设计验证、设 计确认等各阶段的划分和主要工作内容； 4.2.2.2各阶段的人员职责分工、进度要求、信息传递和联络方式； 4.2.2.3需要增加或调整的资源（如仪器、设备、人员等）。 4.2.2.4产品功能、主要技术参数和性能指标及主要零部件结构要求等； 4.2.2.5适用的相关标准、法律法规、顾客的特殊需求等； 4.2.2.6以前类似设计的有关要求，及设计开发所必须的其它要求，如环 境、安全、寿命、经济性等要求。 4.2.3 每个设计项目均指定具有合适资格的设计人员作为项目负责人，负责 设计项目各项工作的开展。 4.2.4由技术部组织相关部门对《设计和开发计划书》进行评审（保持评审记 录），对其中不完善、含糊或矛盾的要求作出澄清和解决。经技检副总审批后，作为正式文件予以实施，设计和开发计划书将根据设计进展的变化作出修改。 4.3设计输出 4.3.1各组设计人员根据《设计和开发计划书》的要求开展各项设计工作，编 制相应的设计初稿，包括指导采购、生产、检验等活动的图样和文件，如
1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：
15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领
（产品管理）新产品开发控 制程序
1目的 对新产品开发过程进行控制，确保满足顾客和有关标准、法律、法规的要求。2范围 适用于本公司儿童鞋自行设计开发的控制。 3术语（无） 4权责 4.1市场部负责根据市场调研提供产品开发建议，且负责组织确认 4.2生产部开发小组负责整个开发活动的组织协调和实施工作 4.3总经理或管理代表负责产品开发立项的批准 5控制程序 5.1开发策划 5.1.1立项的依据、开发的项目来源于以下方面： a)和顾客签订的特殊合同或技术协议； b)根据市场调研或分析，业务提出项目建议； c)综合公司内外反馈信息，生产部开发小组提出新产品开发的建议； 5.1.2生产部开发小组就之上立项依据，编制“产品开任务书”明确开发计划包括： a)开发输入、输出、评审、验证、试产、确认、正稿等各阶段的工作； b)各阶段人员分工、进度要求和配合单位； c)需要增加或调整资源（如新增或调配的仪器、设备、人员等）； d)产品开发任务书将随着开发进展及时进行修改。 e)开发过程的组织和技术接口。 5.1.3于开发策划和输入阶段：
a)开发提出部门将关联背景资料提交开发小组，且壹起对开发任务进行评审； b)“产品开发任务书”经总经理批准后分发各关联单位，做好准备工作； c)生产部开发小组负责将“产品开发任务书”及关联背景资料，转交开 发人员作为工作的依据。 5.1.4于开发输出阶段： a)开发人员之间的信息联络能够通过口头、电话或书面的形式进行； b)生产部开发小组适当时召开研讨会，组织解决开发过程遇到的困难， 协调关联资源； c)于开发评审和验证的过程中，开发人员持续完善相应的开发初稿。 5.1.5于开发试产阶段： a)所需的物料或外包活动，由采购组负责寻找供方，且进行采购控制作业； b)生产部开发小组提供工艺文件（初稿）或样品交生产部或外包供方执行试产。 5.1.6生产部开发小组负责开发各阶段中，组织和协调各有关单位的工作； 参和开发的各部门将必要的信息形成文件；业务负责和顾客的联系 及信息传递。 5.2开发输入 5.2.1生产部开发小组于“产品开发任务书”中应确定新产品的要求，明 确以下内容： a)产品名称、型号、规格以及主要产品功能和性能指标；
1目的 为对产品设计开发计划进行控制，确保设计满足顾客合理期望和法规及规范要求，特制定本程序。2适用范围 2.1新产品定义——产品功能有突破性进展、技术指标有显著提高、工艺流程有改变或本公司未做过 的产品。 2.2本程序适用于本公司新产品开发和老产品结构改造与增加功能的设计开发活动的管理。 3职责 3.1 技术部是本程序的归口管理部门，制定并执行设计控制与验证书面程序。 3.2 组织跨部门横向协调小组，由设计、品质、生产、采购、销售、服务、市场等相关职能的人员参加，其职能为： a)组织产品策划，编制设计开发活动计划并组织实施； b)完成样机试制与投产前有关设计方面的准备工作； c)明确顾客指定的特殊工序与特殊特性； d)进行失效模式与后果分析的开发与评审。 3.3 生产负责组织小批试生产的各项工作。 3.4 技术部负责试制工作中有关职能部门的相关活动，服务、销售、市场负责配合技术部进行市场调研工作。 3.5 品质负责产品的检验及试验。 4工作程序 4.1 设计和开发的策划 4.1.1 设计和开发项目的来源 a）营销部与顾客签订的新产品合同或技术协议； b）根据市场调研或多方分析，由营销部提出《项目建议书》，报技术经理审核、总经理批准后； c）技术部综合各方面信息，提交《项目建议书》，报技术经理审核、总经理批准后； d）制造部根据技术革新的需要，提交《项目建议书》，报技术经理审核、总经理批准后； 第 1 页修改码：0 共10 页
4.1.1 技术部根据以上来源负责制定《设计任务书》，明确任务和责任，确认设计人员资格条件，其内 容包括： a) 设计开发计划的目的； b)产品需要达到的质量目标； c)主要技术参数及质量特性值； d)与有关法规的符合性及其要求； e)合同评审的结果； f)市场调查报告； g)本公司技术、设计、设备能力等条件。 4.2.5 技术经理根据《设计任务书》对开发的项目进行产品设计和生产可行性分析，写出《可行性分 析报告》，报总经理批准。其内容如下： a) 产品水平（与国内、外同型比较）； b)产品结构的继承性和复杂性； c)加工的工艺性及新材料和新工艺的应用； d）产品生产的可靠性（生产能力、质保能力、时间速度）。 4.1.3技术部根据《设计任务书》、《可行性分析报告》编制《设计计划书》。计划书应包括： a）设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容； b）各阶段人员职责和权限、进度要求； c）资源配置需求。 4.1.4《设计计划书》由技术经理批准，由技术部负责实施。 4.1.5 随着设计开发进展，技术部应适时修订设计计划及进度安排。 4.1.6 总经理室负责为技术部配备所需的资源，配备具有一定资格的人员承担设计工作，包括有关资 料信息，工作手段，计算机软、硬件等。 4.2 规定设计控制的组织与技术接口 4.2.1 由技术部提出相关部门的职责、权限和相互关系。如：销售、采购、生产、品质等与技术部的 关系。 4.2.2 技术部规定相互提供资料、信息的文件。如： a) 各专业设计组之间互提供资料的规定； b)相关部门与本公司技术部互相提供资料的规定； c)外部组织与本公司设计部门互相提供配套资料的规定。 4.2.3 技术部与各部门的联络渠道、信息传递方式均以文件形式进行并经过技术经理的批准。
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
河南隆鑫机车有限公司管理标准 Q/HLX-MS0901 新产品开发控制程序 版本号： V1.0 密级： MM 编制： 审核： 标准化： 审定： 批准： 2010-12-09发布 2010-12-10实施 河南隆鑫机车有限公司发布
新产品开发控制程序 1.范围 本程序规定了新产品设计、开发全过程的职责及流程。 本程序适用于河南隆鑫机车有限公司（以下简称“公司”）A类和B类新产品设计、开发全过程的控制，C类按《设计变更控制程序》执行。 2、术语和定义 2.1新产品定义：指根据公司产品与技术1-2年发展纲要及市场需求（包括潜在市场需求）而进行设计开发的产品，它分以下几类： 2.1.1 A类—全新设计开发：通过引进产品设计开发或自主设计开发而建立一个属于公司全新的产品平台。 2.1.2 B类—改进型设计开发：在现有产品基础上进行如下之一的重大改进开发： —改挂需重新申报公告并对车体件有较大改动的发动机（包括冷却方法、气缸数量或布置型式、变速比或变速方式等）； —对车体件（包括车架、车厢、灯具、覆盖件等）进行全新设计； 2.1.3 C类—设计变更：指在制产品发生一般的局部改进或状态变更，需要进行重新设计、验证，并具有开发性质的变更。 2.2评审委员会：是公司对新产品开发行使决策权力的机构，由公司总经理、副总经理、销售部长、生产部长、品保部长、采购部长、财务部长、研发部长、资质中心部长、物流部长、售后服务部长组成。 3 规范性引用文件 无 4、职责 4.1销售部门负责收集市场用户需求信息，根据市场需求及时提出产品需求，并进行市场调查，对新产品的市场定位、总体情况进行分析，写出市场调查报告；同时对产品的上市推广及销售负责。 4.2研发部门产品室负责根据公司的指令提出新产品的需求，新产品开发的立项评审，编制项目开发计划，实施项目的开发、设计及整改，负责产品技术资料的编制、发放及归档管理；负责专用零部件的封样。 4.2研发部门试制车间负责工装、检具的设计与制作。 4.3品保部门负责产品设计和开发过程中的各阶段零部件样件的检测，整车道路试验以及各阶段样车的检测；负责生产零部件的入厂检验和整车出厂控制；负责检验文件的编制；负
产品设计开发控制程序 1.目的：本程序规定了XX产品设计开发项目所应遵循的步骤及其全过程的控制和要求，旨在科学化管理新产品的设计开发，提高新产品的开发效率及市场适用性，进一步规范设计开发工作。 2.0定义： 2.1 FMEA：潜在失效模式及后果分析。 2.2预研：指以实现产品功能为目标，完成产品功能样车的研发活动。 2.3 产品设计：指在预研功能样机基础上，以满足客户需求为目标，完成产品样车制作、小批量生产的设计活动。 3.职责 3.1总经理 3.1.1负责根据企业战略规划明确新产品开发方向，并是公司管理委员会和项目评审委员会的主要负责人。负责领导、组织、主持产品化项目的立项、验收和管理工作。 3.1.2负责批准公司年度《产品发展规划》、《项目任务实施计划》。 3.1.3负责协调所有项目的研发资源，确保关键项目的顺利实施。 3.1.4负责制定公司年度《产品发展规划》，下达《项目设计任务书》 3.2公司管理委员会（见管理委员会章程） 3.3项目评审委员会（见项目评审委员会章程） 3.4研发部经理 3.4.1 负责产品设计开发过程中技术难点攻关、重大技术路线的确定，总体方案评审，试验报告审核； 3.4.2 重要子项目设计方案审核，重要子项目试验报告审核。 3.4.3 参与设计过程中重要设计活动讨论或者直接参与项目开发。 3.5技术品质部经理 3.5.1参与设计开发个阶段性会议，并提出建议。 3.5.2负责产品设计开发过程中可能涉及后续实现产品化工艺和品质控制问题审查。3.6项目经理 3.6.1负责立项报告的撰写并报批； 3.6.2负责所报项目立项后所有阶段性技术准备； 3.6.3负责《项目任务实施计划书》的制定并组织实施； 3.6.4负责项目输入输出的控制； 3.6.5负责整个项目组的日常管理； 3.6.6负责设计进度的控制。 3.7项目组 3.7.1 项目小组的组成：由研发部各类设计人员组成、必要时可申请其它部门人员参加，设置项目经理一名。 3.7.2负责按照《项目任务实施计划书》开展相关的设计活动。 3.8营销部 负责确定客户定制项目的设计要求。 4.流程图
华为新产品研发流程管理 引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真的难以兼得? 2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。" 在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。 原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发，中国别无选择。"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。 高效率和高质量：化干戈为玉帛 结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，至少可以带来如下收益： 研发出更适合市场的产品 一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。 如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
. 产品设计开发控制程序 1.目的：本程序规定了XX产品设计开发项目所应遵循的步骤及其全过程的控制和要求，旨在科学化管理新产品的设计开发，提高新产品的开发效率及市场适用性，进一步规范设计开发工作。 2.0定义： 2.1 FMEA：潜在失效模式及后果分析。 2.2预研：指以实现产品功能为目标，完成产品功能样车的研发活动。 2.3 产品设计：指在预研功能样机基础上，以满足客户需求为目标，完成产品样车制作、小批量生产的设计活动。 3.职责 3.1总经理 3.1.1负责根据企业战略规划明确新产品开发方向，并是公司管理委员会和项目评审委员会的主要负责人。负责领导、组织、主持产品化项目的立项、验收和管理工作。 3.1.2负责批准公司年度《产品发展规划》、《项目任务实施计划》。 3.1.3负责协调所有项目的研发资源，确保关键项目的顺利实施。 3.1.4负责制定公司年度《产品发展规划》，下达《项目设计任务书》 3.2公司管理委员会（见管理委员会章程） 3.3项目评审委员会（见项目评审委员会章程） 3.4研发部经理 3.4.1 负责产品设计开发过程中技术难点攻关、重大技术路线的确定，总体方案评审，试验报告审核； 3.4.2 重要子项目设计方案审核，重要子项目试验报告审核。 3.4.3 参与设计过程中重要设计活动讨论或者直接参与项目开发。 3.5技术品质部经理 3.5.1参与设计开发个阶段性会议，并提出建议。 3.5.2负责产品设计开发过程中可能涉及后续实现产品化工艺和品质控制问题审查。3.6项目经理 3.6.1负责立项报告的撰写并报批； 3.6.2负责所报项目立项后所有阶段性技术准备； 3.6.3负责《项目任务实施计划书》的制定并组织实施； 3.6.4负责项目输入输出的控制； 3.6.5负责整个项目组的日常管理； 3.6.6负责设计进度的控制。 3.7项目组 3.7.1 项目小组的组成：由研发部各类设计人员组成、必要时可申请其它部门人员参加，设置项目经理一名。 3.7.2负责按照《项目任务实施计划书》开展相关的设计活动。 3.8营销部 负责确定客户定制项目的设计要求。 4.流程图