H公司绩效考核体系优化研究
在以创新驱动经济发展的时代背景下,全球各地的企业正经受着愈来愈激烈的国际与国内市场的考验,为了增强企业自身的市场竞争实力和对环境的应变能力,大量企业都在寻求提升竞争力的有效方法。实践表明,建立和施行有效的绩效考核体系有助于企业提升绩效管理水平,推动企业管理进步,不断创造良好业绩。通过有效的绩效考核体系将组织和员工有机地结合起来,使之成为企业积极参与竞争、实现既定目标的重要保障。本文以H公司的绩效考核问题为研究对象,通过对企业进行实地走访、问卷调查、现场观察、集体座谈和个别面谈等方式,对企业的生产经营、组织结构、人员情况以及绩效评估等情况开展了调查研究。
经调查得知,该企业在绩效考评工作存在较多实际难题,主要表现为:1.对绩效考核的认识存在误区;2.绩效考核的目标不明确;3.绩效目标分解缺乏可靠依据;4.考核指标没有形成体系;5.考核模式落后等。针对绩效考评面临的以上难题,通过查阅文献和资料研究,借鉴目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡和360度考核等理论方法,对该企业绩效考核系统进行了以下改进:1.通过梳理并形成了绩效指标的选取和确立流程;2.规范了绩效评价的标准;3.明确定了绩效指标权重的分配方法;4.建立绩效指标计算的数学模型;5.形成了新的绩效考核模式。为了让优化改进后的绩效考核体系充分发挥有效作用,对绩效考核体系运行的相关保障,提出了具体的建议和应对措施。基于企业长远发展的考虑,本文还对H公司绩效考核体系运行的组织领导工作提出了参考建议,着重强调了绩效反馈和考核结果应用的重要价值,力求绩效考核体系的各项改进能够真正落到实处,为企业全面提升绩效管理水平和实现可持续发展目标打下坚实基础。
同时,也希望本文所做的研究能够为存在类似问题的企业提供一些实用的借鉴和参考。
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
摘要 随着近些年科学技术的迅猛发展，科技创新是企业生存之本，研发人员成为企业的重要生产力，尤其对于信息安全这一新兴行业，研发能力的强弱将决定企业的兴衰成败，研发人员的管理也将成为企业人力资源管理的重中之重，合理绩效考制度的实施为其中的关键一环，依靠一个先进的绩效考核机制建立一支优秀的研发队伍，以此来提升企业竞争力。 本文以CA信息安全公司为研究对象，对研发人员绩效考核问题进行了研究。在研究中，首先对绩效考核的相关理论进行了论述，探讨了绩效考核的基本概念，常用考核工具，知识型员工的特点，知识型团队绩效考核指标，为本文的研究奠定了理论基础。在理论分析的基础之上，本文针对CA公司研发人员绩效考核的现状以及存在的问题进行了分析，通过本文的研究看出，当前该公司绩效考核主体不全面，仅以部门为单位进行考核，而没有从项目团队层面进行考核；绩效考核指标不科学，考核指标模糊，无法量化，无法进行客观的考核；考核执行不严肃，缺乏绩效考核的沟通反馈，考核结果也没有合理运用，无法起到绩效激励作用。针对这样的问题和研发人员的工作特点，本文提出了将部门绩效、团队绩效、个人绩效三者相结合起来进行综合考核的思路，并给出了每个层面的考核指标、权重分布、考核周期、考核方法及考核结果运用的具体建议。 通过本文的研究，不仅清楚的认识到了CA公司绩效考核存在的问题，同时也为该公司研发人员的绩效考核体系建立了一套客观、全面的考核体系。旨在提升企业人力资源管理能力和促进企业战略目标的实现。 关键词：绩效考核；研发人员；知识型员工；信息安全
Abstract With the rapid development of science and technology in recent years, innovation of scientific and technological is the basis of enterprises existence. R&D personnel have become important productivity of enterprises, especially for the emerging industry of information security. The strength of R&D capabilities will determine the success or failure of enterprises. Management for R&D personnel will also become the top priority of the enterprise's human resource management. The implementation of the rational performance appraisal system is one of the key steps. It depends on an advanced performance appraisal mechanism to establish an excellent R&D team, and it will enhance the competitiveness of the enterprise. This paper takes CA Information Security Company as the research object and research the question of performance appraisal for R&D personnel. The related theory of performance appraisal was discussed first in this study, including the basic concepts of performance appraisal, common assessment tools, the characteristics of knowledge workers, and performance evaluation indicators of knowledge-based teams, which establish the theoretical foundation for this study. Based on the theoretical analysis, the current CA’s R&D staff performance appraisal system and existing problems were evaluated. We can see that the current performance appraial system in CA is not comprehensive through this study. Just performance appraisal was excecuted in department unit, but not in project team. Performance assessment indicators are not scientific. They are ambiguous and cannot be quantified. The result of performance appraisal is not objective. The excecution of performance appraisal is not seriously. There is no communication feedback. The results of performance appraisal have not been applied rationally. Performance incentives can not be excerted. Considering work characteristics of the R&D staff, this study proposes a comprehensive way of performance appraisal combining of departmental performance, team performance and personal performance in order to resolve these problems. It also provides suggestion for assessment indicators, weight distribution, assessment period, appraisal methods and application of appraisal results for every appraisal level. We can clearly understand the problems of CA's performance appraisal through this study. We can establish an objective and comprehensive assessment system for the R&D personnel, which improve the human resource management capabilities of enterprises and promote the realization of corporate strategic goals
2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞 指导教师：沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)
摘要 企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进
目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整，人事改革 (9) 2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
5 X烟草公司绩效考核体系优化设计 近期，在对X公司烟草公司进行了绩效考核分析基础上具体分析了其发展现状分析。在分析过程中发展，该公司发现其体系中存在的问题非常严重。为了在新兴市场中立于不败之地和顺利的深入推进控烟履约，并使业绩能够稳步增长，现今的当务之急是优化提升Ｘ公司的绩效考核体系。 5.1 X烟草公司绩效考核体系优化的总体思路 5.1.1X烟草公司绩效考核体系优化的基本原则 １战略相关原则。我们设计绩效考核标准的时候必须紧密联系企业的发展战略，围绕其重点，并使企业快速适应市场。与此同时，考核指标能够对计量和评价战略和目标的影响因素，并凸显影响组织绩效的主要原因，确保其与企业发展能够相互联系。绩效指标应随着企业战略的变化而变化。简而言之，就是使部门以及员工对公司战略都做到心中有数。 ２关键性原则。绩效考核指标是根据企业战略目标产生的，所以它的种类和覆盖面都会比较宽泛。二八定律中，强调了少数员工的关键性行为对一个公司的价值有着至关重要的影响。因此，我们在设计绩效指标的时候应当对企业进行全面的分析，从战略到流程，从部门到员工。 ３定量与定性相结合的原则。定量指标是指量化设定绩效考核指标，对其进行精
准的衡量，但量化的对象是有限的；定性指标是指对测评对象进行全方位的描述，且不能直观的对数据进行测评。在测评过程中，业绩是公司和部门主要参考的标准，在大多数情况下，定量指标使用的频率会较高一些，业绩和员工表现是员工绩效考核的主要观察点，为使考核结果更加具有说服力，应尽量使定量与定性相结合。 ４便于操作的原则。绩效考核指标应清晰明了，避免多义为测评带来不便；使用可靠的数据来源，与公司资料与数据相统一，保证其能够顺利进行；考核方法应当具有可实施性。而ＫＰＩ在众多绩效考核方法中，是比较优秀的考核方法。 ５客观公正的原则。绩效考核的官方与权威主要建立在客观公正之上。所以，设计考核体系和标准过程中一定要把科学作为唯一标准，在设计同类员工的绩效标准时，要时刻注意纵横的一致性，使得结果有效且有意义。考核的过程一定要绝对透明，绝对公开，以事实、数据和结果为测评的基础，保持客观性。 ６有效激励原则。在绩效考核过程中，主之以绩效指标，辅之以绩效辅导和反馈，从而将员工的潜能最大化的发挥，优化提升工作质量与效率。一般，正向激励为主要激励手段，偶尔使用负向激励。 5.1.2X烟草公司绩效考核体系优化的基本思路
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究
摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据
和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握
企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和
不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一
有限公司绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标
建行SD分行绩效考核体系优化研究 十八届三种全会以来的市场化改革正逐步渗透到金融领域,商业银行的外部环境将面临快速变化,而随着金融机构混业经营和外资银行的进入会使得行业竞争更加激烈。建设银行如何响应外部环境变化进行战略布局,并将这种布局通过有效的绩效激励传递到基层员工,从而提升核心竞争力,是一个亟待解决的问题。本文在梳理国内外银行绩效考核的相关研究成果后,确定了基于平衡计分卡的分析工具,通过问卷调研、模型分析等方法,研究了建行SD分行的绩效考核体系优化问题。具体研究包含三个方面：一是剖析了SD分行现行绩效评价体系的问题；二是从财务、客户、业务流程、学习成长四个维度设计了评价指标,并在分行总部、零售业务部、二级分行、员工四个层面上设计了绩效考核的平衡计分卡；三是提出了新绩效考核体系的实施与保障措施。 通过研究,本文主要得到以下结论。(1)相比目标管理法、关键指标考核、经济增加值以及全视角绩效考评,基于平衡计分卡的绩效考评有助于帮助实现银行的战略发展目标,有助于形成持续的竞争能力,有助于形成岗位区别的绩效考核框架。在实施步骤上,分为明确战略目标,构建平衡计分卡模块,确定关键影响因素,提取关键绩效指标,绘制银行战略地图,设计实施方案六个步骤。(2)建行SD 分行最早的绩效考核采用的经济增加值方法,随着业务集成优化、风险管理与控制、业务合规性的结构布局,绩效考核方式逐步增加了对客户维度的关注。 但从目前的绩效考核体系指标及权重来看,绩效评价缺乏均衡的维度划分。对建行SD分行各层面员工的问卷调查分析结果表明,SD分行绩效考核体系存在缺乏战略导向、缺乏内部竞争促进、缺乏全面涵盖等问题。(3)由于银行业务的客户依赖、风险、信息化特征,在平衡计分卡的维度指标选择中,应关注客户维度、业务维度和学习与成长维度的管控性指标选择。依据战略导向原则、二八关键绩效指标原则、持续改进原则和操作性原则,并利用频度法统计现有银行平衡计分卡绩效评价中的指标后,建议财务维度关注净资产报酬率、银行利润率、银行净利差率、存贷比、流动性比率、不良贷款率；客户维度关注市场占有率、客户投诉率、顾客保持率、新客户开发度；业务维度关注成本收入比、单笔业务耗时比率、业务差错率、档案管理水平；学习与成长维度关注员工离职率、人力资本投资收益率、员工培训覆盖率、管理信息化水平。
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -
表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -
LX招标代理公司管理人员绩效考核体系优化设计现代企业经营中,人力资源己经成为最重要的一种资源。随着国民经济的快速发展,科技水平日新月异时代的到来,中国企业也进入了激烈的竞争阶段。 企业要合理地开发人力资源,激发人才的潜力,进而提升企业核心竞争力,才能最终在市场竞争中取得成功。每一个企业为了提高自身的竞争力和适应性,都在不断探索和思考如何提高组织绩效的有效途径。 一套科学有效的绩效考核体系,可以在企业管理人员工作中发挥激励作用,帮助企业建立一支高水平的经营管理团队,推动企业持续、稳定、健康发展。LX 招标代理公司目前的绩效考核方案在绩效管理中存在很多问题,还停留在原来较为传统的绩效考核基础上,没有对最新的绩效考核理论和方法进行研究,所以在绩效考核体系方面出现了诸多问题。 本文以解决企业存在的管理人员绩效考核问题为导向,运用现代人力资源管理理论和方法改进该企业管理人员绩效管理中存在的问题,优化对他们的绩效考核管理,从而提升企业整体的业绩。要解决该企业管理人员绩效考核问题,须对原有的绩效考核体系改进并加以优化,建立新的管理人员绩效考核体系。 本论文着重在这些方面进行研究和探索。论文论述了研究背景、研究目的和意义、研究方法,以及国内外绩效考核研究的理论成果,并提出自己的研究内容,对出现的问题提出建议与对策;以LX招标代理公司管理人员绩效考核现状及问题为导向和切入点,通过问卷调查,找出LX招标代理公司管理人员绩效考核现状及问题,并对所遇到的问题提出了分析意见;对LX招标代理公司管理人员绩效考核体系设计,通过采用平衡计分卡(BSC)和KPI方法,就LX招标代理公司管理人员绩效考核遇到问题提出了解决方案,同时为LX公司设计了新的管理人员绩效考
目录 1 绪论 (1) 1.1 研究背景 (1) 1.2 研究意义 (2) 1.3 文献综述 (3) 1.3.1 绩效考核文献综述 (3) 1.3.2 平衡计分卡文献综述 (7) 1.3.3 文献评述 (11) 1.4 研究思路与内容 (12) 1.4.1 本文的研究思路 (12) 1.4.2 本文的主要内容 (12) 1.5 本文的创新之处 (13) 2 相关概念及理论概述 (14) 2.1 基础理论 (14) 2.1.1 企业绩效与企业能力理论 (14) 2.1.2 企业绩效与委托代理理论 (15) 2.1.3 企业绩效评价与利益相关者理论 (16) 2.2 绩效考核概述 (17) 2.2.1 绩效、绩效管理与绩效考核 (17) 2.2.2 绩效考核的原则 (19) 2.2.3 绩效考核的程序 (20) 2.2.4 绩效考核的方法 (21) 2.3 平衡计分卡概述 (23) 2.3.1 一般构成要素 (23) 2.3.2 平衡计分卡的四个维度 (23) 2.3.3 平衡计分卡的特点 (25) 3 S公司分厂绩效考核体系现状及存在的问题 (27)
3.1 S公司分厂简介 (27) 3.1.1 S公司分厂的组织结构与部门人员设置 (27) 3.1.2 S公司分厂的特点 (28) 3.2 S公司分厂绩效考核的现状 (29) 3.2.1 对分厂部门的绩效考核 (29) 3.2.2 部门员工的绩效考核 (30) 3.3 S公司分厂绩效考核中存在的问题及原因分析 (31) 3.3.1 S公司分厂绩效考核中存在的问题 (31) 3.3.3 S公司分厂绩效考核存在问题的原因分析 (32) 3.4 S公司分厂绩效考核改革的必要性 (33) 4 S公司分厂绩效考核体系的优化设计 (35) 4.1 优化的原则 (35) 4.2 优化方案的设计框架 (36) 4.3 绩效考核的制度建设 (37) 4.3.1 建立绩效沟通机制 (37) 4.3.2 建立考核结果公正保护机制 (38) 4.4 战略目标的制定 (40) 4.4.1 战略目标的分解 (40) 4.4.2 制定战略目标 (41) 4.5 考核维度的优化 (42) 4.5.1 S公司分厂考核维度的优化 (43) 4.5.2 S公司分厂部门员工考核维度的优化 (43) 4.6 S公司分厂及部门员工指标体系的设计 (45) 4.6.1 S公司分厂指标体系的设计 (45) 4.6.2 部门员工考核指标体系的设计 (51) 5 S公司分厂绩效考核优化方案的实施与保障措施 (58) 5.1 S公司分厂绩效考核优化方案的实施 (58) 5.1.1 考核结果的运用 (58) 5.1.2 绩效考核前的准备 (59)
XX公司管理人员绩效考核体系研究 【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。XX公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。 【关键词】公司管理人员绩效考核改进 【Abstract】Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc. 【Key words】Company Managers Performance Assessment Improving 一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况 （一）X X公司的基本情况
集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变
浙江大学MBA学位论文杭州武林机器有限公司员工绩效考核体系研究1前言 1.1研究背景 杭州武林机器有限公司和浙江省第公司狱是一个特殊的混合实体，这个监企合一的混合实体，对法律部门而言它是刑法执行机关，对经济部门而言它又是一个企业。 在我国，监狱是国家的刑罚执行机关，是惩罚与改造罪犯的重要场所，其职责必须要正确体现国家刑罚的实质精神，反映政府的意志，保证监狱根本任务的实现。我国的监狱法第八条规定：“国家保障监狱改造罪犯所需经费。监狱的人民警察经费、罪犯改造经费、罪犯生活费、狱政设施经费及其他专项经费，列入国家预算。”但是，现阶段国家财政还相当困难，根本没有这个实力来实现监狱经费保障，同时依据我国刑法的规定，监狱不仅要惩罚罪犯，而且要改造罪犯，矫正罪犯畸形的犯罪心理结构，而生产劳动本身就具有使人的思想观念和心理结构发生变化的功能。由此可见，监狱生产有其存在的客观必然性，监狱企业是组织犯人进行生产劳动的一种高效的组织形式。 杭州武林机器有限公司在95、96年利润曾经达到1600万，公司内部两大系列产品（葫芦和装载机）销路一片看好。但随着市场经济的进一步发展，国内企业大肆兼并重组，实力不断提升，市场竞争越来越激烈。杭州武林机器有限公司作为特殊的国有企业（监狱企业），具有天生的竞争劣势，而且随着近几年公务员工资的大幅上升，公司的人工成本（包括公务员和非公务员）随之大幅度增加，使得公司在市场竞争中利润不断滑坡。同时，社会对监狱期望不断攀升，不仅要求监狱对罪犯实行监禁，安排其参加劳动，对其实行惩罚，更要求监狱实现对罪犯的人格矫治，把罪犯培养成一个有技术、有文化、懂法守法的社会合格公民，给监狱工作带来了巨大的压力。 在这样的一种背景下，杭州武林机器有限公司为了完成经济目标和监管改造目标，为了更好地应对日益激烈的竞争压力，必须吸收现代管理思想，努力提高自己的管理水平，其中很重要的就是体现在对人力资源的管理上。而人力资源管理的目标归根到底就是使由人组成的组织能够产生最大的绩效以达到预期的组织目标。为了达到这个目的，必须建立和完善监狱内部科学规范的绩效考核体系，是促使其获取最大竞争优势的有效和关键的途径。 本文通过对杭州武林机器有限公司员工绩效考核体系的研究，结合现代企业管理的思想、方法和技术以及同行先进单位的成功经验，为杭州武林机器有限公
铁路局基层组织绩效考评体系优化研究——以北京铁路局X工务段为例 发表时间：2013-08-23T09:32:06.593Z 来源：《中国商界》2013年6期供稿作者：杨丽马燕程琼[导读] 这虽然给考核工作带来了便捷、提高了效率，使工务段实现了月度考核的网络化和无纸化。 杨丽马燕程琼 / 西南民族大学 【摘要】为了优化国有企业基层人员的绩效考评体系，使考评结果充分发挥其作用。通过运用访谈法、配对比较法、定量与定性相结合的分析方法，对铁路局X工务段的绩效考评体系进行了分析，发现了其在考评过程当中的计算方式、考评周期、考评方式等方面上存在一些问题，针对这些问题，提出了一些优化建议。【关键词】绩效考评；工务段；绩效改进长期以来，一些大型企业的基层组织总是不受管理者的重视，对员工的绩效考评也是徒有形式，走走过场，没有发挥其实质性作用。目前在全国范围内，共有18个铁路局，一共下辖120个工务段。近年来，随着我国交通运输业的不断发展，工务段在道路安全方面所起的作用越来越大，它作为铁路集团的基层单位，其良好的工作绩效是铁路和桥梁得以健康运行的重要保证。各工务段由于受到传统计划经济的影响，考核形式单一，考评方法片面，考核结果在激励员工上所起的作用并不大，仍然需要进一步的改进。 一、铁路局工务段绩效考评实况分析工务段在对员工、特别是对干部进行绩效考核时，首先，成立干部安全绩效考核领导小组，负责对全段各级干部安全绩效和干部安全生产责任制落实情况进行考核；然后，领导小组下设考核办公室，由劳人科长任主任、安调科长任副主任；最后，日常考评工作全由劳人科负责，其他相关部门、人员积极配合。工务段主要以月度考核为主要标准，周期为每月1日到月底。在整个考评过程中，首先是自我考评，然后逐级考评，经过组织认定和考核小组对考核结果的评定，最终给予员工绩效奖励。（一）在考评过程中，计算方式以倒扣型为主根据科室干部履责月度评分标准的规定：工作推诿扯皮、不联劳协作，影响段整体工作、履责不到位的科室扣5～20分；各部门在路局考核评比中，给段造成影响的、履责不到位的科室扣5～20分；对车间班组发生的问题，负有指导、监督不到位、履责不到位的科室扣5～10分；工作质量、服务意识差、受到批评的科室扣1～5分等。虽然这种倒扣分的方法操作简便，但是其在操作过程中偶然性较大，且对被考核人来说，增分的可能性极小，会严重挫伤员工的积极性。（二）考核标准单一 工务段的机关总共有11个科室，在考核标准上，都是用统一制定的考核表。尽管技术科、高速技术科、计量室有大量的技术人员，在考评过程中也免不了采用与其他科室一样的考核表。也就是说无论你是在哪个科室，从事的是什么工作，考核结果都是用相似的一张考核表格表现出来。那也即是说X工务段在考核时没有专门针对专业技术人员或特殊人员的绩效考核表，考核标准普遍单一。这对于一些拥有专业技术能力和特别工作能力的工作人员来说极为不公平。（三）主要考核数据以劳人科统计为主，没有定位具体的考核数据来源根据工务段的规定：整个考核过程都是由劳人科一个部门进行甄别汇总，然后上报绩效考核领导小组，由考核领导小组做出最终评价。对于未完成量化指标的，由劳人科依据《北京铁路局干部安全绩效考评管理办法（试行）》对系统生成分数进行调整，调整后的分数作为绩效考评的依据。从整个数据收集来源来看，采用这种方式不利于防止数据作假，不利于改善绩效。（四）考核周期设置不合理 按照工务段的相关规定，工务段实行的考核主要以月度为主要标准，周期为每月1日到月底。这对于一些有期限的工程项目来说，太过于死板，会导致考评者在考核过程中忽略考核重点，会降低考核的激励作用。（五）考核结果片面追求量化，缺乏具体的定性分析目前，X工务段使用的是其自主研发的“一八三一”安全管理系统，此系统要求所有干部的考核评分均在网上进行。这虽然给考核工作带来了便捷、提高了效率，使工务段实现了月度考核的网络化和无纸化。但是，考核结果最终都是以具体的分数来决定绩效的好坏，忽略了细节，这将不利于员工绩效改进计划的实施。 二、优化措施 （一）正确界定考核项目的重要性，正确选择计算方式对于倒扣型的计算方式，它适用于一些比较重大、在工作中禁止发生的事项，或者是事件发生比例较小，以及统计数据的成本高的项目。工务段在整个绩效考核过程中，始终把安全责任放在第一位，对与安全相关的考核标准处罚力度也非常的大，这对于交通安全来说非常重要，采用倒扣法是值得肯定的。但工务段对于其他方面的考核，不管事项是否重大，只要它是考评指标，一律都采用扣分法。过分的采用此法，将会极大的挫伤员工的积极性，会使员工养成“不求有功，但求无过”的心里，会严重阻碍工务段未来的发展。其实，对于一些不怎么重大的事项就没必要采用扣分制，如：有迟到、早退、旷工现象的科室扣5～10分；科室卫生及责任区卫生不良的科室扣1～5分。像这类事项就应当采用统计型计算方式，只需列出数据收集范围与统计方式即可。（二）对于专业人员应当实行专业化考核通过实地访谈得知，X工务段目前有职工3292人，其中高、中级专业技术职务人员2人、94人，分别占总数的0.06%、2.86%。对于这些数量较少的中高级专业技术职务人员，就可以采取配对比较法，将每一位专业技术人员按照考核要素与其他技术人员进行配对比较，用“＋”（好）和“－”（差）标明谁好一些，谁差一些。最后将每一位专业技术人员得到的“好”的次数相加，得出最终的考核结果。假如高速技术科有5名专业技术职务人员，对他们其中两项要素进行比较考核，如下表1所示：表1 专业技术职务人员绩效考核表