（人力资源战略）战略性人力资源管理体系构建
战略性人力资源管理体系构建
战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略、组织战略且进行组织变革、构建符合战略目标的组织体系，依据组织架构进行职位设计，建立职位族体系和支持企业战略的员工胜任力素质模型、领导力开发模型，依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设和开发。通过制定战略性的绩效管理体系来保证企业绩效目标的实现和人力资源价值的评价，通过战略性薪酬管理体系来实现人力资源价值的分享。
战略性人力资源管理是通过人力资源规划、人力资源政策的制定及人力资源管理的实施来实现获得竞争优势的人力资源配置目的，使人力资源和组织战略相匹配，把人力资源管理提升到战略地位，将人和组织联系起来，通过人力资源管理活动实现组织目标。
壹、构建战略性人力资源管理体系的意义
企业运营的成功和战略目标的实现，取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素，但这些能力的获得和形成最终均是由人力资源能力来支撑和实现的。因此，企业运营的成功和企业战略目标的实现，首先是人力资源管理的成功。人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力，因此，构建战略性的人力资源管理体系是保证企业战略目标实现的前提和基础，是企业人力资源核心竞争力形成的必要条件。
二、战略性人力资源管理体系构建
企业人力资源战略的实施必须和企业的远景、使命、价值观保持高度壹致，于企业人力资源战略的指引下构建企业的人力资源管理体系，战略性人力资源管理体系包括战略性人力资源
规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计和开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发和员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。战略性人力资源管理体系是通过人力资源战略规划来实现人力资源和企业战略的匹配，通过人力资源核心职能的建设来打造实现组织战略所需要的核心人才团队，通过人力资源管理基础建设来保证战略性人力资源管理体系的运行持续改进和完善。
1、基于战略的人力资源规划
战略性人力资源规划是依据业务战略，于分析企业内外部环境及现状的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、以及和企业未来发展相匹配的人力资源管理机制。它是为实现企业战略目标而构建的人力资源能力建设规划，包括人力资源规划和人力资源管理能力提升规划以及将目标转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。
企业的业务战略决定人力资源配置、储备和开发规划。资源规划是于分析现有人力资源的基础上制定出的和企业未来战略实现和未来持续发展相适应的人力资源需求计划、培训发展计划、人力资源结构改善计划、核心人才队伍的获取、培养发展、使用激励计划，以及人力资源的数量规划、质量规划、成本规划、效益规划等。资源规划的目的是确保企业于需要的时间和岗位上获得所需的合格人员且实现企业发展战略和人力资源相匹配。
管理能力提升规划是于分析管理水平现状的基础上制定的人力资源管理的各业务模块、管理制度、管理流程等的提升和改善计划，即明确什么样的人力资源管理手段和方法能够支持业务战略的实现和企业的持续发展。
战略性人力资源规划是构建战略性人力资源管理体系的纲领和行动指南，因此制定科学的战略性人力资源规划是非常关键和重要的。
2、战略性组织变革
战略决定业务流程、业务流程决定组织架构，企业的组织架构应基于核心业务流程，支持和服务于企业的业务战略。因此，企业应于业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，进行企业组织建设和组织变革。战略性的组织变革是运用行为科学的方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等依据企业战略实现的需要进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征等方面的变化和业务战略的要求，提高组织效能。
组织变革是组织保持活力的壹种重要手段。于组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内于及外于的环境变化，进行调适和改变，对内调整目标为改善组织成员态度和行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织绩效，实现组织战略。
战略性组织变革的目的是为了使企业的组织设计更切合企业战略实现的需要，使组织为战略服务。因此实施战略性的组织变革不但要考虑企业战略的调整同时要考虑企业核心业务流程的优化、市场行业环境的变化、内部管理体系的变化及组织运营效率等。使组织架构更加扁
平化、专业化和柔性化，能够迅速的适应和服务企业战略且且能能够高效运作，保证企业战略的实现。
3、战略性职位体系设计和开发
职位体系是企业内部所有不同领域的职位按照所属关系和职位等级关系，形成的职位组合。职位体系管理壹般包括：和企业组织、流程相匹配的部门职能界定、职位分析、符合企业战略和员工特征的职位体系设计、职位说明书编写、职位价值评估和职位体系的维护管理。战略性职位体系设计和开发是于企业战略的指引下，于对企业的组织和流程进行分析，明确组织架构和部门职责的基础上，将部门职责有效的分解到岗位，做到职责分工明确，权责清晰，依据岗位要求建立任职资格标准。即明确企业的战略目标需要由哪些岗位来承载，设置这些岗位的目的和意义，承载企业战略的岗位的任职资格标准和岗位价值。
职位体系是企业责任机制的末端，职位体系设计和分析的目的是解决职位责任、任职资格、职位编制、工作饱和度、能力素质模型等核心问题。建立人、事、组织三者之间的最佳匹配，它是企业进行科学有效的员工甄选、培训、管理者培养、绩效管理、薪酬制定等的前提和基础。
职位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的只是技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述且做出规范化记录的过程。其目的主要是明确职位的设置的目的，职位的价值、职责和权限。确立职位之间的互动关系，规范对任职者的任职能力的要求；且且要让员工明确企业的战略目标是什么，如何实现这个目标，每壹个员工分别扮演了什么样的角色，如何实现这个角色定位，应该承担怎样的职责，职位的要求及评价标准是什么。明确和了解未来的职业发展通道，提升人力资源管理的战略价值。
战略性职位分析以企业的战略目标为导向、以组织结构为基础。其结果主要反映企业核心业务流程中的关键增值活动。职位分析是职位体系建立的基础，其价值于于能详尽、真实地收集和职位关联的信息，为职位体系的合理设计和职位说明书的编写提供依据。
职位体系设计通过对职位进行分析，阐明职位的职责任职要求，不仅将企业的战略目标转化为壹系列相互联系和支持的具体工作任务，而且明确了职位间职责的边界，避免了由于边界不清可能导致的扯皮推诿，使企业的每项工作均落到具体。从组织目标见，职位设计明确了人于组织结构中的角色和职责。从核心业务流程来见，职位的职责包含了核心业务流程中所有关键活动、职位序列应和关键活动对应。
总之，战略性的职位体系是以战略为导向、以组织为基础，和流程衔接、是企业战略目标、企业文化、流程和组织结构向人力资源各大模块过渡的桥梁。
4、战略性胜任力素质模型构建
胜任能力是用行为方式描述出来的员工胜任职位所需要具备的知识、技巧和工作能力。是企业为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
知识是指员工为了完成自己的工作所需具备的各种知识如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的见法。能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：动手操作能力、逻辑思维能力、社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工能够逐渐掌握必要的能力。职业素养则是指组织于员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直、敬业、守信等。
能力素质模型是将能力素质（职业素养、能力和知识）按内容、按角色或是按岗位有机地组合于壹起，职业素养、能力和知识中的每项内容均会有关联的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。
能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。通过构建战略性的能力素质模型能够规范员工于职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划和企业的整体发展目标、客户需求保持高度的壹致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
企业战略决定能力素质模型，构建能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质和组织的核心竞争力壹致，为企业的战略目标而服务。因此于构建战略性的能力素质模型之前应该首先审视企业的战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是和组织的核心竞争力相壹致，能为企业的战略目标服务，实现企业的战略目标。
由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织于战略层面上对个体的能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略和组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。
战略性胜任力素质模型构建的基本过程包括：于对企业愿景和实际能力进行评估，确定企业的核心能力：通过对价值链的和核心业务、企业核心价值观的分析得出企业所需的能力素质模型的能力、知识及素质需求。于此基础上构建符合企业战略发展需要的能力素质模型。
能力素质模型是战略性人力资源管理体系中的关键环节，它将企业战略和到整个人力资源管理业务紧密连接，是建立岗位任职资格、设计职位族胜任力模型、员工招聘甄选、绩效管理、岗位培训、薪酬分配的基础和核心。
5、实施战略性人力资源配置
战略性人力资源配置是指根据组织的业务战略目标，获取和配置实施战略所需的人力资源。以职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统地建立人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。依据职位设计确定的定员标准和胜任力素质模型确定的能力素质要求对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人员且对现有人员进行调整和优化。建立有效的人员进入和退出机制，通过科学的配置实现人力资源的效能最大化。
建立战略性的人才获取和储备体系，依据战略要求进行人才招聘、甄选和储备，建立科学的人才甄选标准和流程，按照职位胜任力素质模型的要求选择关键能力和潜质符合企业要求的应聘者进入公司。以使他们有能力更好地完成企业的战略目标。
根据人员的学历，年龄，性格特点、兴趣爱好、价值取向进行有效的人力资源调整和配置，形成优势互补，结构合理的高绩效人才队伍。
战略性的人力资源配置要符合企业整体战略和共同愿景、要和企业外部环境相适应，不但要适应当下环境的变化，而且要把握行业未来的发展趋势，主动去适应环境的发展变化和趋势。使企业人力资源配置和行业关键能力相匹配。通过科学的人力资源配置为企业战略的实施提供人才保障和支撑。
6、构建战略性绩效管理体系
战略性绩效管理体系就是以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程。主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。
绩效目标体系：通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，于此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、岗位和个人指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力均和企业的战略目标要求相壹致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任。
绩效管理过程体系：通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识，于上级和职能部门及关联人员的绩效指导下，使绩效管理和日常工作相结合，让企业所有工作均围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。同时，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。
绩效管理的制度体系：建立和绩效管理相配套的管理制度，如：公司和部门的绩效考评管理制度，员工申诉制度，奖惩、培训和人事调整制度等。使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。
绩效管理的组织保证体系：建立以公司高层为负责人各关联职能部门参和的绩效管理组织，由上到下层层贯彻实施，对企业的绩效工作实行统筹管理，通过组织保障和支持，使绩效管理工作落到实处。
战略性绩效管理体系以战略为导向将战略目标自始至终的贯穿于战略绩效管理过程中，确保战略目标的达成。以价值创造、价值衡量、价值共享体现价值管理理念，通过价值共建实现价值共享。以绩效目标为导向使每位员工均了解组织绩效的实现过程，且且使个人绩效和组织绩效相壹致，于有效的战略绩效机制驱动下促进战略目标的达成。
构建战略绩效管理体系的目的是实现企业战略绩效、运营绩效、部门绩效和员工绩效的战略协同，通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，保证战略目标的有效分解且引导员工培养企业所需的核心专长和技能，将员工的个人发展和企业的可持续发展联系起来，形成利益共同体，通过员工绩效目标的达成保证企业战略目标的实现。
7、实施战略性人力资源开发和员工能力提升
战略性人力资源管理的核心是打造具备符合战略目标实现的人才队伍。因此，对企业现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要，是战略性人力资源开发的首要任务。根据企业战略需要组织相应的培训和开发，且通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
战略性人力资源开发的核心是人才队伍的能力建设，通过创建学习型组织，搭建多层次、全方位的培训开发体系和人才梯队建设体系，按照职位胜任力素质模型进行培训和开发，依据企业发展实际及现有人员能力现状，制定各类员工的职业生涯阶梯，且对各类人员所需要知识，技能的要求进行分析，设计相应的培训体系。同时于实施中结合企业不同阶段战略和策略的变化进行动态调整，满足各类人员于职业生涯不同发阶段的成长需要。提升人才队伍能力，促进企业战略目标的实现。
人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，取决于员工为客户创造价值的能力。战略性培训开发体系的使命是培养和提升员工的核心专长和技能。同时推动组织发展和企业管理水平的提升。
构建战略性人力资源培训开发体系首先依据企业总体战略确定培训和开发策略，通过分析企业人力资源现状和企业总体战略对人才情况要求的差距确定培训开发的方法及培训所需要的资源。其目的是通过培训和开发促进企业战略的实施，为企业创造价值，。
8、构建战略性薪酬体系
战略性薪酬管理体系就是以企业的战略为依据，于分析企业内外部环境的基础上，确定薪酬策略、系统设计薪酬体系且实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。战略性薪酬管理体系包括薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系以及和之相对应的薪酬管理制度。
构建战略性薪酬管理体系关键于于确定战略性的薪酬管理策略，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，强化和激励员工绩效行为且引导员工培养企业所需的核心专长和技能。
构建战略性薪酬体系的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，于为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
构建战略性薪酬体系的目的是吸引、保留、激励高素质人才，实施科学合理的价值分配。因此对员工的“价值分配”不仅包括工资、奖金、红利、股权，仍包括职权、信息、机会、学
习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目标-人力资源目标和战略-薪酬目标和战略”实行有效的传递，提升企业竞争力。从企业战略、组织和整个人力资源管理系统的角度来思考薪酬体系建立的目标、战略和基准，明确“通过对关键成功要素分析明确实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源，通过对关键成功行为界定明确对核心人才的行为和绩效进行定义；明确我们要吸引和保留哪些核心人才；通过什么技术手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬起到什么样的作用”。同时，围绕“价值创造-价值要素的分析-价值要素的评价——价值分配”这壹价值链。明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参和了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人于价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。
战略性薪酬体系构建的壹般程序是进行薪酬调研，分析企业的外部竞争力和内部平衡性，明确企业薪酬于市场中的定位，制定富有竞争力的薪酬体系。进行工作分析和岗位评估，明确薪酬标准。通过岗位评估确定岗位工资标准；通过人员胜任能力素质评估确定技能工资；通过绩效考核确定浮动薪酬。同时仍要建立运营者长期薪酬激励机制以及其他的综合激励体系。
战略性薪酬体系构建必须以企业战略为导向原则，强调薪酬的激励作用，以市场和业绩为依据。平衡外部竞争性和内部协调性。
三、战略性人力资源管理体系持续运行的保证体系
要保证战略性人力资源管理体系持续有效的运行，必须建立有效的保障体系，包括组织保证，人员保证和反馈改进机制。战略性人力资源管理体系是壹个有机的体系，它的有效运行需要协同运作。
1、组织保证战略性人力资源管理体系的运行，组织是基础，企业必须从上下协同，整体运作，建立人力资源管理体系运作的组织体系。对人力资源部门进行合理定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，细化岗位设置和人员配置，同时对人力资源管理事项的权限进行分解，明确直线经理参和和配合人力资源管理的权限和职责。为战略性人力资源体系的有效运行创造组织环境，提供组织保障。
2、人员保证
战略性人力资源管理体系的运行有很强的专业要求，需要专业化的人力资源专业队伍来支撑，因此企业必须配置能力和素质符合要求的专业的人力资源管理人员。要求不但能够制定和执行人力资源战略，具备战略性人力资源管理实施的专业能力，同时仍需要良好的执行力、沟通协调能力和正直，公正的个人品质。人力资源管理队伍专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的人员保障。通过专业化人力资源人才队伍的建设，为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础。
1、反馈改进保证
要保证战略性的人力资源管理体系的持续有效运行，必须定期的对系统进行检讨、修订和完善，对运行过程中出现的问题及时进行改进，同时要根据企业战略的变化，企业运营环境的变化及时进行改进和调整，完善的改进和反馈机制保证战略性人力资源管理体系的持续有效运行。
总之、战略性人力资源管理体系的构建和持续有效运行是实现企业战略目标的重要保证。通过构建战略性人力资源管理体系，支持和推动企业战略目标的实现，为企业的可持续发展创造人力资源竞争优势。
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源治理的内涵，一是战略性人力资源治理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源治理与传统的人事治理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务治理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性
相结合的人力资源治理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 图2：战略性人力资源治理体系 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
第四章战略性人力资源管理 第一节战略性人力资源管理概述 一、单项选择题 1.人力资源管理具有（A）特征。 A.战略性 B.进化性 C.发展性 D.演变性 2.战略性人力资源管理是（B）共同发展的结果。 A.战略管理理论与人力资源分配理论 B.战略管理理论与人力资源管理理论 C.战略培训理论与人力资源管理理论 D.战略选择理论与人力资源管理理论 3.战略管理理论最重要的目的是（C）。 A.分析企业长期保持竞争优势的优势来源 B.增强组织竞争优势的途径 C.明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势 D.增强组织竞争优势的规律 4.在很长一段时间中，战略管理理论以产业组织论来解释企业的导质性，从（D）中寻求竞争优势的来源。 A.内部环境，产业结构 B.生产结构，外部环境 C.内部环境，生产结构 D.外部环境，产业结构 5.战略管理理论的核心是（A）。 A.将企业的竞争能力由外部环境源转向企业内部资源决定 B.将企业的竞争能力由内部环境源转向企业外部资源决定 C.将企业的生产能力由外部环境源转向企业内部资源决定 D.将企业的生产能力由内部环境源转向企业外部资源决定 6.（D）在1984年首次完整地表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系，提出企业的资源和能力是异质的，这种异质性决定了同一个行业中不同企业的绩效差异。 A.迪奇 B.彭罗斯 C.冯布伦 D.沃纳 7.90年代初，研究者们提出著名的论断，（B）是企业持续竞争优势之源。 A.企业的人力资源 B.企业核心能力 C.企业的管理能力 D.企业的生产能力 8.审视企业内部的资源，组织中心（D）满足企业优势资源的四个条件。 A.生产能力 B.稀有原材料 C.高科技技术 D.人力资源管理 9.预测个人业务业绩最恰当的尺度是（C）。 A.工作能力 B.社交能力 C.认识能力 D.专业知识 10.人力资源是一种（A），这一本质决定了它所产生的绩效影响难以测量与评估。 A.无形资产 B.隐形资产 C.附属资产 D.不定性资产 11.人力资源管理研究领域中的新方向是（D）。 A.管理性人力资源管理 B.生产性人力资源管理 C.人性化人力资源管理 D.战略性人力资源管理
战略性人力资源管理试题答案 1. 人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是：（）√ A 有效地为企业管理服务 B 有效地为经济战略服务 C 有效地为企业发展服务 D 有效地为发展战略服务 正确答案：D 2. 对企业而言世界级的难题是：（）√ A 人力资源统筹 B 人力资源管理 C 人力资源发掘 D 目标绩效管理体系 正确答案：D 3. 最简单的组织结构为：（）√ A 弱矩阵 B 矩阵 C 直线职能制 D 三矩阵 正确答案：C 4. 公司选择人才的第一道关：（）√ A 招聘的工作
B 面试的工作 C 甄别的工作 D 培训的工作 正确答案：A 5. 下列不属于铁三角沟通机制三个重要环节的一项是：（）√ A 指标的下达过程 B 绩效辅导 C 互动交流 D 考核和评价 正确答案：C 6. 下列不属于目标绩效管理体系的功能的一项是：（）√ A 激励 B 责任 C 评价 D 沟通 正确答案：B 7. 目标绩效管理体系的核心是：（）√ A 激发员工热情 B 公正 C 绩效 D 战略执行系统 正确答案：D
8. 人力资源的使命与职责是：（）√ A 发现并任用人才 B 在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富 C 整合人力资源 D 人才引进 正确答案：B 9. 老资源，是真正意义上的：（）√ A 物质资源 B 人力 C 资源 D 人力资源 正确答案：D 10. 中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的：（）√ A 复线职能型组织结构 B 直接职能型组织结构 C 直线技能型组织结构 D 直线职能型组织结构 正确答案：D 11. 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了：（）√ A 谈话法 B 行为事件访谈法
从事人力资源管理咨询工作多年，经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。 我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 比尔?盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 图1：公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。 人到底有什么意义? 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 图一：战略性人力资源管理的内在逻辑
战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图二所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另﹁方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 先破：两个标准四个象限
我们可以看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见表一： 表一：人力资源分层分类的两个标准释义 因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形
人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。
3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。
战略性人力资源管理 ——人力资源管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 进入WTO后，中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！ 【课程目标】 ●足够了解战略性人力资源管理的实质内容。 ●能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 ●懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。 ●了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 ●懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 ●能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 ●能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 ●提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。
【培训方式】 ●案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 单元一：战略人力资源管理概述 1.企业的可持续发展的理念与现实依据 ●理念依据——使命、愿景与核心价值观 ●可持续发展的现实依据 2.传统人事管理与战略人力资源管理的区别 3.为什么要实施战略人力资源管理 4.为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 5.如何实施战略人力资源管理——公司的价值评估体系 6.人力资源管理系统的两个基点 ●基于职位的人力资源管理系统 ●基于能力的人力资源管理系统 7.战略性人力资源管理体系简介 8.战略性人力资源管理系统的主要切入点 9.建立与实施战略人力资源管理的责任 单元二：人力资源管理者的角色与职责 1.人力资源管理四种新角色（IPMA素质模型）
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/8712045828.html, 战略性人力资源管理发展 作者：殷少华 来源：《人力资源管理》2018年第10期 摘要：战略性人力资源管理是当前人力资源管理发展的重要方向，其对于企业竞争力的提升，对于社会稳定发展都具有重要作用和影响。本文就战略性人力资源管理发展进行研究论述，希望可以为企业人力资源的更好应用提供借鉴。 关键词：人力资源；人力管理；战略性 一、战略性人力资源管理的作用 1.促进企业经营绩效提高 企业只有为顾客提供需要的商品及服务，才能获取经营效益。而商品的提供及服务是通过员工的具体工作而体现出来的，因此，企业的人力资源管理在这些商品、服务提供中发挥着总体设计和管理的作用，是满足顾客需求、为企业创造价值的关键所在。 2.推动企业人力资本扩展 人力资源管理关系着企业战略规划，实现人力资源管理质量的提升是实施人力资源战略的主要目的，特别是挖掘企业发展亟需的能力。有效运用人力资源的培训和开发手段，进一步弥补企业员工技能与企业对员工理想技能需求的差距。人力资源战略的实施就是要运用人力资源管理的各种方式手段，为员工的自身发展提供合理的平台，为员工制定职业生涯发展规划提供指导帮助，从而实现员工与企业的共同成长。 3.获取企业持续竞争优势 人力资源战略是企业拥有核心竞争力的基础，由于企业在内部实施的人力资源管理模式和成果不易被他人所模仿，所以，运用人力资源战略方式所获取的竞争优势比其它经营管理方式所获得的优势更具有持久性。 4.指导人力资源管理实践 人力资源战略能够有效指导企业的经营发展，促进企业的瞬息万变的市场环境和挖掘人力资源价值中实现较好的发展，从而探索总结出符合企业实际的人力资源管理体制。例如，通过对市場发展形式的分析，制定长期性的人力资源计划、根据员工的建议建立合理的激励制度、用高效的工作方法改进来弥补过高的人力资源管理成本、把握技术发展的最前沿，及时更新员工队伍的能力素质，让员工的整体素质能力更加符合企业发展的需要。
人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。
一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划
人力资源管理体系建设的思路 首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；
第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。
战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.
强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 图3：战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职
位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价， 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图
企业如何发展战略性人力资源管理 在动态战略管理的组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容,而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员,使整个组织的战略管理能力获得提升。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向,是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此,构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键,也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户,实现客户满意和忠诚,从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值,能够带来利益;而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以,人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素,如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等,最终都要落实到人力资源上。因此,在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配,强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。 2、战略性的人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时,人力作为资本要素参与企业价值的分配。 3、战略性的人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值,企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源,赋予员工责任的同时进行相应的授权,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
（人力资源战略）战略性人力资源管理体系构建
战略性人力资源管理体系构建 战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略、组织战略且进行组织变革、构建符合战略目标的组织体系,依据组织架构进行职位设计,建立职位族体系和支持企业战略的员工胜任力素质模型、领导力开发模型,依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设和开发。通过制定战略性的绩效管理体系来保证企业绩效目标的实现和人力资源价值的评价,通过战略性薪酬管理体系来实现人力资源价值的分享。 战略性人力资源管理是通过人力资源规划、人力资源政策的制定及人力资源管理的实施来实现获得竞争优势的人力资源配置目的,使人力资源和组织战略相匹配,把人力资源管理提升到战略地位,将人和组织联系起来,通过人力资源管理活动实现组织目标。 壹、构建战略性人力资源管理体系的意义 企业运营的成功和战略目标的实现,取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素,但这些能力的获得和形成最终均是由人力资源能力来支撑和实现的。因此,企业运营的成功和企业战略目标的实现,首先是人力资源管理的成功。 人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力,因此,构建战略性的人力资源管理体系是保证企业战略目标实现的前提和基础,是企业人力资源核心竞争力形成的必要条件。 二、战略性人力资源管理体系构建 企业人力资源战略的实施必须和企业的远景、使命、价值观保持高度壹致,于企业人力资源战略的指引下构建企业的人力资源管理体系,战略性人力资源管理体系包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计和开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发和员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。战略性人力资源管理体系是通过人力资源战略规划来实现人力资源和企业战略的匹配,通过人力资源核心职能的建设来打造实现组织战略所需要的核心人才团队,通过人力资源管理基础建设来保证战略性人力资源管理体系的运行持续改进和完善。 1、基于战略的人力资源规划 战略性人力资源规划是依据业务战略,于分析企业内外部环境及现状的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、以及和企业未来发展相匹配的人力资源管理机制。它是为实现企业战略目标而构建的人力资源能力建设规划,包括人力资源规划和人力资源管理能力提升规划以及将目标转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。
人力资源管理体系 (英文版) 1
An HR Audit ? Department Organization Questionnaire The Human Resources Department is structured, organized and equipped to provide overall strategy, direction and effective management of the organization’s human resources function to accomplish organizational objectives. 1.Is there one department or function within the organization that is responsible and accountable for planning, establishing, overseeing and coordinating all human resource policies, systems and services for all 11 major categories? 2.Does the senior-level human resources manager report to the same level position as all other major staff and line departments within the organization? 3.Does the senior human resources manager participate in addressing the organiz ation’s strategic, tactical and policy issues? 4.Does the senior human resources manager integrate all HR activities with the organization’s strategic business plan.
第一讲战略性人力资源管理概论（上） 许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。 一、人力资源管理体系的内容 战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。 可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。 许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。 （第十二讲薪酬福利体系 中国人自古宁患寡而不肯患不均，薪酬的分配有时难于攻城略地，分配得不好不仅起不到激励的效果，反而适得相反，不如不分。 （一）什么是共赢薪酬战略 我们通常称薪酬体系为共赢薪酬体系。 广义的薪酬由经济性报酬和非经济性报酬组成，我们通常所说的薪酬指的是狭义的薪酬，即经济性性报酬。
图6-10 薪酬理论 薪酬若想做到共赢，首先薪酬体系须展现出明确的短、中、长的激励机制，薪酬体系最短的激励可短至一周；中期可以在半年或年底奖金；而长期则指期权、股权。 其次，在财富被创造出后，根据个人绩效、部门绩效与公司绩效进行分配，体现公平原则。 再次，是最直白的人才资本竞争武器：薪酬体系预留接口，对有些岗位薪酬要分A、B 组成部分，形成竞争人才机制。 另外，量化人力成本的投入和产出合理性，投入的工资未来能否为企业带来经济效益，产出的增长率和增长速度是否保持稳定增长。 还有，满足并高于法律法规的要求，成思危曾讲过，新的《劳动合同法》是许多企业头上的一座大山，做薪酬福利体系，需要尊重法律、法规的规定，对于最低保障工资、加班费的核算、五险一金的购买等要符合规定。 最后，是承载公司文化的重要平台，很多企业缺少激励手段，薪酬福利利系能够将三个非常重要的管理概念体现出来：公平、公正与公开，当然企业的薪酬福利体系是逐渐完善的过程。 （二）薪酬设计六步法介绍 薪酬体系设计包括六个变革性的关键步骤。 1.职位描述与职族职等体系的建立 管理人员走管理人员的薪酬通路，技术人员走技术人员的薪酬通路，销售人员走销售人员的薪酬通路。 2.基于职位价值评估的宽带薪酬系统设计 运用一些国际性的评估模型，将组织中的岗位价值予以评估。
岗位职责 管理制度 实施方案 工作流程实用表单
执行工具 人力资源管理体系制度-----基础篇 一、人事制度 1.考勤、请休假管理制度（工作时间、考勤办法、迟到早退及旷工的处理办法，请假程序和审批权限）。 2.劳动关系管理制度（试用期管理、合同管理、人事档案管理、社保档案管理、劳动争议和辞职辞退管理）。 二、招聘选拔制度 1.招聘录用制度：条件设定、招聘流程、入职流程。（此项和职位分析和岗位说明书中任职资格紧密相连） 2.内部选拔和员工晋升管理制度，做到既要吸收新鲜的血液还要在内部唯才是用，做到内外兼顾。这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。 三、人力资源信息管理制度 1.建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。 构建组织管理平台
一、组织结构的建立 1.公司组织架构、部门职能定位及职责划分。 2.这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。 3.部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。 二、职位体系建立 1.包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。 2.职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求。 3.职位说明书在人力资源管理中的作用非常大，它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。 人力资源开发体系 一、培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。 二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。
（人力资源战略）战略性人 力资源管理
第三章战略规划和市场营销管理过程 壹、单项选择题（于下列每小题中，选择壹个最适合的答案。） 1、整体战略是企业_________层次的战略。 A．总体B．局部 C．最高D．较强 2、职能战略是各个职能部门的_________战略。 A．长期性B．中期性 C．短期性D．中长期 3、区分战略运营单位的主要依据是多项业务之间是否存于共同的_________。 A．运营主线B．运营目标 C．运营方针D．经济利益 4、具有较高增长率和较高市场占有率的运营单位是_________。 A．问号类B．明星类 C．奶牛类D．瘦狗类 5、问号类运营单位是具有较高增长率和的运营单位或业务。 A．较高占有率B．壹般占有率 C．较低占有率D．没有占有率 6、明星类单位的市场增长率降到_________以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。 A．50%B．30% C．10%D．5% 7、市场增长率和相对市场占有率均较低的运营单位是_________。
A．问号类B．明星类 C．奶牛类D．瘦狗类 8、规划运营战略的关键是战略分析和。 A．战略选择B．战略计划 C．战略部署D．战略调查 9、战略环境因素变化的结果，对企业及其活动形成有利的条件是_________。 A．环境威胁B．市场机会 C．市场利润D．成本降低 10、运营战略计划的制定和实施，要以特定的_________为依据。 A．目标B．利润 C．成本D．计划 11、于同壹市场上，采用同壹战略的企业之间，事实上形成了壹个。 A．战略B．战术部落 C．战略联盟D．战略群落 12、_________是指企业利用多种信息载体，和目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营业推广和公共关系等等。 A．产品B．定价 C．促销D．分销 13、_________规定战略运营单位业务和发展方向。 A．运营任务B．运营方针 C．运营计划D．运营目标 14、壹个战略运营单位是企业的壹个。