全面薪酬的全面管理
2011年8月，著名咨询公司美世(Mercer) 推出《2011年全面报酬中国调研》，从雇主角度、员工角度、外部市场及成本四个角度，分析比较中外资企业的全面报酬战略和实践。“全面报酬”，又叫“全面薪酬”，是近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。
但是，一方面是企业家和经理们实施全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被问及是否实现上述关键目标，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地增强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。
面对这种落花有意流水无情的局面，中国的企业家和经理们不能不问：为什么员工看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？
根据该报告提到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源(薪资、货币化福利等)，而且应用精神资源(成长、平衡、关怀等)来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。
因此，中国的企业家和经理人应该认识到，全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系(见下表)。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。(表1)
因此，全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要满足以下三个要求：
●让员工看到更多
●让企业看到更多
●让员工看到的和企业看到的一致
文章开头企业家所提出的疑问，只是“让员工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“让企业看到更多”，以更广阔的视角看待员工与企业的关系。这两者结合起来，便构成最重要的原则：让员工看到的和企业看到的是一致的。
因此，在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心竞争能力的过程中，理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一次薪酬创新，更是一次组织创新。
全面价值
薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现的价值，应包括以下三个方面：
●员工的工作表现对于企业的价值
●员工的岗位对于企业的价值
●员工对于企业的价值
员工的工作表现对于企业的价值，是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的薪酬制度。反之，如果企业认为员工绩效水平对于企业价值有直接影响，那么就会在薪酬结构中加大绩效薪酬的比例。
员工的岗位对于企业的价值，是基于员工所在岗位与企业价值链的相关性以及员工所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评估。如果员工所在岗位处于企业价值链的关键点上，或者说在人力资源市场上从供给方来说是稀缺的，或者/并且该岗位在人力资源市场上很难快速找到替代人选，则这类岗位对企业的价值就高，相应的员工薪酬也相对较高。
员工(人力资源)对于企业的价值，则是从企业管理理念的层面，基于企业对人力资源与企业价值实现的关系的认知所做出的评估。如果企业真正认为(而不是口头宣讲)人力资源是企业的第一资源，人力资源是组织成功的关键，那么相对于企业的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等来说，对员工的关注就会被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相对较高。反之，如果企业认为人力资源不过是价值实现过程中的工具之一，企业的核心竞争力并不来源于人，那么薪酬水平就会相对较低。
全面薪酬首先应该综合体现这三方面的价值。企业薪酬是否是全面薪酬，主要看企业的薪酬组成是否反映这三种价值。因此，管理者要想通过全面薪酬战略，实现企业与员工共同发展的管理目标，就要在以下四组关系中处理好这三种价值。
多与少
企业管理者应认识到，企业实施全面薪酬，哪些方面该支付多一些，哪些方面可支付少一些，这样基本的价值选择应由薪酬接受者决定。这要求此类价值评估是从员工角度进行考虑。换言之，换位思考是全面薪酬实践的基础。员工如何评估自己的工作对于企业的价值，员工偏好中什么被认为应该多，什么被认为可以少，是管理者首先要了解和掌握的。
对于一个刚留学归国的员工而言，出国机会未必被理解为一种成长收益；对于来自制造一线的优秀员工而言，作为奖励的新马泰旅游，则可能被抱怨为一种“惩罚”——即使公司为该旅游支付机票酒店等费用，员工还得承担可能被员工视为巨大负担的杂费花销。
几乎所有企业管理者，听到晋惠帝司马衷的故事都会大笑——大臣禀报江南大旱，百姓没有粮食，晋惠帝竟然问：“没有粮食，为何不吃肉呢？”但从“我认为”转变为“他/她认为”，这种换位思考习惯的养成，以及对于员工偏好的真正发现和尊重，在管理实践中并不是一件容易的事。想“让员工看到更多”，首先就
意味着“企业看到更多”真正的员工偏好，从而将员工认为应该多的内容放入薪酬中。
显性价值与隐性价值
在全面薪酬中，员工能看到什么？显性的工资收入、货币化福利等都是容易被看到的。而那些隐性的价值，员工并不总能看到：
企业提供的各种培训；
企业利用组织资源建立的福利条件(子女入托上学、优惠贷款、企业担保等)；
企业提供的员工职业成长空间以及事业平台(有机会做事以及有机会做大事)；
企业提供的各种稀缺经历和经验(国际化、跨文化)；
企业承诺用人模型形成的当企业经营面临不确定性情况时员工获得的职业安全感；
企业品牌所形成的人才聚集效应(与优秀的人一起工作)。
这些都是职场中的隐性价值。因此，“让员工看到更多”，需要组织内有效的薪酬沟通。如何让员工看到这些隐性价值，并且是自然地看到并在内心深处体会到这些价值，是薪酬沟通的目标。因此，让隐性价值在确实需要这些价值的员工心里“显示”出来，并强化为员工心中的内在满足和薪酬优势，是首先要实现的。但同时还必须在公平方面对隐性价值进行制度化建设。很多公司不仅忽视隐性价值方面的薪酬沟通，而且隐性价值的分配也因此游离于制度建设之外，成为公司薪酬不公平感的原因之一，其因此而成为负资产。随着隐性价值不断显性化，其公平化的制度建设迫在眉睫，让隐性价值成为员工根据公司激励战略和自身需求可预期的东西。
当期价值和延期价值
在全面薪酬的价值选择中，企业如何处理薪酬当期价值和延期价值的关系，员工如何选择当期价值和延期价值，是全面薪酬设计中的一个难点。
当期价值是指企业在员工工作完成后相对较短时期内支付的各种回报(一般一年以内)。延期价值则是指员工工作经过一定时期累加才能得到的各种回报，在企业中可以体现为延期支付的年终奖、累计工作一定年限才能获得的福利、股票期权、职业成长到一定阶段后获得的工作机会或者培训等。
从采用全面薪酬的企业来看，承诺雇佣模型已经决定长期导向的企业-员工关系。全面薪酬包含相当的延期价值，这是与其用人理念完全一致的。但对于员工来说，是否相信企业的发展前景，是否信任企业内的管理制度，是否愿意与企业长期共同发展，却不会因为企业管理者的美好愿望就成为必然。即使是像股票期权这样规范的长期激励手段，都要建立在员工对组织拥有“心理所有(PSYCHOLOGICAL OWNERSHIP) ”的基础上才能发挥作用。
只有建立共享的并可预期的愿景、树立现实并踏实的发展目标、塑造言而有信的管理层、健全权威得到保障的管理制度体系，才能确保员工接受并真正理解薪酬中的延期价值，进而真正发挥延期价值的激励作用。而从企业角度看，延期价值占有相当比重，不仅能减小薪酬支付中现金流的压力，更重要的是可以降低组织人力资源风险，从而更好地维护企业对人力资源的投资。
绝对价值和相对价值
员工衡量企业提供的全面薪酬的价值，不仅会从自己的需要偏好和认知进行绝对价值的判断，而且还会进行相对价值的判断。行为经济学认为，人们在认知和判断中存在利己主义的有限理性，也就是不仅仅关注自己，更关注他人。公平理论同样发现人们对于报酬的衡量，有对自己的付出和产出与他人进行比较的习惯，并且存在高估自己付出、低估自己所得的倾向。因此，流行晒收入不足为奇，因为这为人们调整对全面薪酬的相对判断提供了机会。
某公司为员工出差提供意外和医疗保险，员工对于这项制度是高度认可的，后来知道竞争对手为其员工出差提供的意外和医疗保险是最高额度，该公司的这项制度很快从价值高的全面薪酬项目变成价值低的项目，而真正发生变化的，其实是员工心理感知的相对价值。因此管理者要根据员工对薪酬项目的价值判断进行适时调整，在全面薪酬项目上进行创新。
全面管理
全面薪酬管理，不仅需要对薪酬的全面理解，也需要对全面薪酬的全面管理。一旦企业家和经理们意识到人力资源是组织成败的关键因素之一，力图将人力资源与组织核心竞争力直接联系起来，那么全面薪酬的全面管理，就是展现并实现这种联系的重要渠道。因此，企业必须变革与此不相适应的管理，在以下四个方面进行扩展：
●管理边界从企业内部扩展到企业外部，从员工工作扩展到员工生活。在传统的薪酬管理中，对于企业内部薪酬结构和相对薪酬价值的管理较多，有些企业在强调外部竞争性的情况下，能够考虑竞争对手的薪酬策略和人力资源市场的供求情况。而在全面薪酬管理中，对于外部人力资源市场的关注成为常态，在全面薪酬的结构设计和价值评估中，不仅仅将视野聚焦于员工的工作，还考虑到员工的生活(工作-家庭平衡、健康、子女等)。这是全面薪酬管理在外延(广度)上“全面”的体现。
●管理理念从成本管理扩展到资本管理。薪酬管理多与企业的成本管理密切相关，人工成本、人工费用是管理层常用的薪酬定义。在全面薪酬管理中，资本管理的意义远大于成本管理的意义。从人力资本角度看，全面薪酬管理需要考虑资本成本、资本回报，更需要从投资风险管理角度衡量企业对人力资本投资(全面薪酬)的风险和收益。正因为全面薪酬管理的激励导向，企业员工的工作积极性以及更为直接的绩效提升，是评估投资收益的关键指标。而全面薪酬体系是否降低了关键人才的离职倾向，是否减少了“头天拿奖金，第二天交辞呈”这样的短期交易行为的出现，是否从制度上延长了关键人才与企业的契约关系，则是衡量投资风险的重要因素。从“成本”到“资本”的变化，是全面薪酬管理在管理哲学(高度)上的变化。
●管理依据从有形契约扩展到无形契约。在传统的薪酬管理中，主要的管理依据是企业与员工签订的劳动合同，依据劳动合同中对于薪酬和福利等相关事项的约定进行薪酬给付。但在全面薪酬管理中，管理依据不仅是这种有形契约，还要依据企业与员工建立的无形契约，即心理契约。心理契约是企业与员工对于相互应该承担的责任与义务的心理约定，因此，全面薪酬管理，不仅承担着帮助员工发掘其对企业的责任与义务认知的任务，还负责与员工沟通企业认为员工应该承担的责任和义务，并通过全面薪酬管理维持这种心理契约的平衡。有形契约立足于遵守契约的内容，而无形契约更关注于维持双方期望的平衡和一致，契约内容则处于次要位置。这是全面薪酬管理在内涵(宽度)上的变化。
●管理对象从货币账户扩展到心理账户。如果说传统的薪酬管理关注的是员工的货币账户的所得，那么全面薪酬管理更多地关注员工的心理账户。所谓的对于员工心理账户的管理，就是强调不同员工的态度和认知，会导致同样的薪酬项目和薪酬支付形式对不同员工产生不同的影响。例如，由于高层管理者心理账户评估频率更低，因此对于年薪制和延期支付形式更容易接受，而普通员工的心理账户评估频率更高，因此需要小步快跑式的薪酬激励手段
如前所述，薪酬是员工对价值评估的结果，因此，企业实行全面薪酬管理，就要关注：
员工的心理账户是如何建立和变化的？
企业全面薪酬的各个项目，员工是存入一个心理账户还是多个心理账户？
不同心理账户中的项目是否存在价值的替代关系？
不同项目的货币价值和认知价值是否有变化？
从这个意义上说，全面薪酬的管理者，类似于银行的客户经理。工作目标当然是客户(员工)的资金价(1623.30,0.50,0.03%)值持续最大化，只不过这里的客户经理，要管理的是包括员工货币账户和心理账户在内的总价值。这同样要求全面薪酬的管理者从以前管理节奏的断续但有周期(每月、每季度、每年)转变为持续且动态。这是全面薪酬管理在时间和结果(深度)上的变化。
心理账户
心理账户是行为经济学一个重要的概念。在他们看来，人有两个账户：经济学账户和心理账户。心理账户的存在影响着我们的消费决策。在经济学账户里，每一块钱是可以替代的，只要绝对量相同。在心理账户里，对每一块钱并不是一视同仁，而是视不同来处、去处采取不同的态度。心理账户有三种情形，一是将各期的收入或者各种不同方式的收入分在不同的帐户中，不能相互填补；二是将不同来源的收入做不同的消费倾向；第三种情形是用不同的态度来对待不同数量的收入。
比如甲想去听一场音乐会，票价是200元。临出发，发现最近买的价值200
元的电话卡已经丢失。甲是否还去听这场音乐会？实验表明，大部分人仍旧去听。可如果是音乐会门票丢了，大部分人不会再买票去听音乐会。从损失的金钱看，两者并无区别。之所以有不同结果，是因为人们把电话卡和音乐会门票归到不同的心理账户中，因此丢失电话卡不会影响音乐会所在心理账户的预算和支出。
1984年，卡尼曼教授(Daniel Kahneman) 和特韦尔斯基(Amos Tversky) 教授认为“心理账户”概念用“mental account”表达更贴切。
卡尼曼认为：人们做出选择的过程，实际上就是对多种选择结果进行估价的过程。究竟如何估价，最简单也最基本的方式就是把选择结果进行获益与损失的评价。在做经济决策时，这种心理账户系统常常遵循一种与经济学的运算规律相矛盾的潜在心理运算规则，其心理记账方式与经济学和数学的运算方式都不相同。因此经常以非预期的方式影响着决策，使个体的决策违背最简单的理性经济法则。
薪酬管理制度 两会期间,各大央企高管纷纷自曝薪酬:中电投总经理自曝每月7800元工资、联通董事长自曝月入8000块、通用技术集团董事长自曝2014年薪水下降45％——50％……毫无薪酬管理制度中的保密意识！ 俗话说,有两个人知道的就不是秘密.一个员工的工资至少有两个人知道:员工自己以及发放工资的人.薪酬管理制度中的保密,从某种程度上来说,已经成为了很多企业恪守的法则,不过对于密薪制的讨论,一直没有停止过. 今天我们就来聊一聊,薪酬管理制度中的保密制度能否起到应有的作用？又如何才能真正的做到保密呢？ 密薪制是目前超过90%的企业薪酬制度之一,那么这个制度的执行情况如何呢？它能起到真正的保密作用吗？从日常接触的企业来看,基本上不现实,也就是说大多数企业的薪酬并不是真正的保密的.为什么会这样？ 好猎头网分析了一下,目前中小企业的薪酬流程: 其一,人力资源部门制度薪酬标准,人力资源部门负责人完全知道每位员工的薪酬,并进行整体的分析与把控； 其二,人力资源薪酬专员,负责薪酬分析与提供报告,一定也是必须要知道每位员工的薪酬；
其三,多数企业将员工薪酬作为成本,其用人部门负责人要对本部门的成本负责,也必需要知道本部门的人员薪酬； 其四,财务部门负责对公司的总体资金流负责任,也一定要知道每个员工的薪酬,并进行指标的控制与分配； 其五,财务部门的成本会计需要核算人工成本,也一定要要知道每个员工的薪酬标准； 其六,财务部门的出纳负责每月按时发放员工工资,也一定要知道每个员工的薪酬标准； 其七,总经理对公司的全面帐务负责,员工工资发放前他一般要批签同意,也必需要知道每位员工的工资； 其八,员工本人需要知道自己每月的薪酬多少. 就这样,一位员工的薪水,至少8位知道,有很多公司可能还有更 多的人会知道员工的薪酬.例如:审计人员、部门负责人助理、总经 理助理、分管人力资源或财务相关部门副总及副总的助理、财务成 本主管等人. 如此这般,员工的薪酬能保密吗？前言以提示:有两个人知道的就不是秘密.现在有多少人知道呢？想保密能做到吗,如果这样的流程 肯定是做不到的.虽然很多公司的薪酬保密方面制定了严格的处罚机制,甚至对于违反者辞退处理,但问题就能堵住吗？禹父治水——堵, 历史的事实告诉大家:堵是行不通的. 但这却又是目前大多数企业的共性,怎么办？薪酬管理制度中的 保密,真的只是一个传说吗？ 薪酬是否需要保密,到底如何做？公元643年,李世民说:以铜为镜,可以正衣冠,以史为镜,可以知兴替,以人为镜,可以明是非.《干 隆王朝》的电视剧中,关于国库大门的把守之策,对于现在的薪酬体 系笔者认为还是很有参考价值意义的. 公司的薪酬体系分为几大模块:基本工资、岗位工资、绩效奖金、业务提成等分开受权管理.
全面薪酬管理制度 1 总则 1.1目的 通过构建公司全面薪酬为主的激励机制，用“薪”驱动人才，用“酬”吸引人才，统一薪酬结构,规范薪酬管理活动,规避薪酬管理风险，特制定本制度。 1.2管理原则 （1）公平原则。 外部公平：同行业或同地区或同等规模公司类似职务的薪酬大致相应。 内部公平：同一个公司中不同职务所获的薪酬，正比于各自的贡献。 个人公平：公司须根据员工的个人能力和业绩等个人因素，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬。 小组公平：公司中不同的任务小组，所获薪酬应正比于各自的绩效水平，为员工创造机会均等、公平竞争的条件。 （2）竞争原则。建立多元化的薪酬结构，领先的薪酬水平，价值共创与共享价值的薪资价值取向。 （3）激励原则。薪酬要与个人能力、团队责任、公司绩效挂钩，适时适度有效激励。 （4）经济原则。依据员工的市场价值、为公司创造的价值和公司的支付能力，控制薪酬总额。 （5）合法原则。薪酬政策及其管理，必须符合国家和地区相关劳动法律法规。 （6）动态性原则。公司在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，调整整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式。员工个人能力的提高或绩效成绩的提升，及时调整员工个人的薪酬。 1.3适用范围 本制度适用于公司本部。公司所投资的全资公司、控股公司内化执行。参股公司依据自身情况，有选择的比照执行。
2 薪酬策略 2.1 薪酬水平 汽车服务贸易是最贴近市场的业务。薪酬策略本着市场化原则，普通员工的薪酬水平处于同行业、同地域、同职位中等水平或中等偏上水平，关键人才的薪酬水平具有市场竞争性。 2.2 公司实施混合工资制度 对不同工作人员进行科学分类，根据职群的工作特性，分别采取职能不同的工资结构，其各个工资单元分别体现劳动结构的不同形态和要素，全面地反映按岗位、按技术、按绩效分配。 2.3 付薪要素 （1）市场—依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬。（2）责任—依据职位对公司的影响付酬。 （3）行为—为能产生杰出贡献所需的行为而付酬。 （4）绩效—依据目标完成结果，确定报酬。 3 薪酬结构 薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬两部分。货币薪酬又包括直接货币薪酬和间接货币薪酬。非货币薪酬包括工作特征和工作环境。 3.1 直接货币薪酬 3.1.1 基本工资（固定薪酬） 根据员工所在职位的知能水平和解决问题能力核定的职位薪点薪酬。 3.1.2 绩效奖（浮动薪酬） 根据员工职位的风险责任、个人和团队所作出的绩效成绩，按约定条件支付的职位薪点浮动薪酬。包括月绩效奖、年绩效奖、项目绩效奖等。 （1）月绩效奖：对员工的月岗位工作成果，实施有效考核,以绩取酬。（2）年绩效奖：根据公司年度的经营业绩及员工年度绩效成绩，支付的年终奖金。 （3）项目绩效奖：按项目目标、进程、成本等，约定绩效标准和考核标准，根据项目绩效成绩和考核结果，支付给项目组团队的项目绩效
集团薪酬管理制度 篇一：蒙牛集团薪酬管理制度 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据蒙牛集团公司现状，特制定制度。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1、公平:是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任:总裁副主任:执行总裁成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;安全生产现场管理(最新精编)(4个ppt12个doc)一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2) 3、按照《蒙牛资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。4、
有限公司员工薪酬管理制度 二零一五年一月一日
目录 第一章总则 ................................... 错误!未定义书签。第二章?薪酬结构与标准.................................... 错误!未定义书签。第三章薪等薪级确定 ................................................ ５第四章?薪酬核算与发放. (8) 第五章?其他规定......................................................... ８第六章附则 (9)
第一章总则 第一条薪酬释义 薪酬是对员工为企业所做出贡献和付出努力的合理报酬，同时体现员工学历、职称、技能与经验等个人价值，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金和各项福利补贴。 第二条适用范围 本薪酬管理制度适用于海南联昇盛实业有限公司(以下简称联昇盛)所有实行岗位绩效工资制的员工。 第三条目的和依据 依据国家的相关法律法规和公司工资总额增长低于税后利润总额增长、职工平均工资增长低于劳动生产率增长的原则,为激发员工活力，促进员工价值观念的统一，建立利益共享机制,把个人业绩、团队业绩和企业整体效益有效结合起来，把员工短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来,以达到吸引人才、留住人才、激励人才的目的,推进日昌升总体发展战略的实现。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一,应遵循外部竞争性、激励性、经济性、内部公平性和适应性原则。 第二章薪酬结构与标准 第五条岗位绩效工资制的释义 岗位绩效工资制是以科学的岗位评估手段，确定岗位之间的相对价值,以企业经济效益和劳动力市场薪资水平确定工资总量，以员工的工作业绩为依据支付劳动报酬的工资制度，鼓励平等竞争,实现同岗同效同酬、奖优罚劣拉大差距的分配机制。 第六条岗位的相对价值 公司所有岗位的相对价值具体见：岗位薪资等级职位归等表。 新增岗位或岗位性质发生变化后,人力资源部门应组织岗位价值评估工作,并确定该岗位的相对价值。 第七条岗位绩效工资制的薪酬结构 年薪酬构成元素包括：基本工资、满勤奖、加班工资、工龄补贴、福利、年终奖金；月薪酬构成元素包括:基本工资、加班工资、工龄补贴、福利等。
薪酬福利管理制度 第一章总则 第一条为规范公司薪酬福利管理，健全激励约束机制，发挥薪酬在风险管理中的作用， 促进公司稳健经营和可持续发展，根据国家及监管部门有关规定，制订本制度。 第二条本制度中的公司高管人员是指在公司领取薪酬的执行董事、总公司总经理室成员；关键岗位人员为总公司计划财务部、战略企划部、资金运用部、市场拓展部、车险部、财产险部、客户服务中心部门主要负责人和省级分公司主要负责人。 本制度中的前线部门包括：市场拓展部、车险部、财产险部、客户服务中心和资金运用部；后线部门包括：综合管理部、人事行政管理部、计划财务部、信息技术部、战略企划部、董事会办公室、合规部和审计部。 第三条薪酬福利管理遵循以下原则： 3.1 薪酬福利管理与公司战略目标相一致，积极支持公司战略发展，促进公司远景目标的实现； 3.2 薪酬福利管理实行总量控制，根据公司经营预算等监控指标，对薪酬福利实行过程监控和动态调整； 3.3 确保公司薪酬福利的市场竞争力，充分发挥激励约束作用，吸引、激励和保留优秀人才； 3.4 薪酬福利管理反映机构和个人对公司的价值贡献，确保薪酬标准的内部公平、公正； 3.5 实行薪酬福利公开与保密相结合原则。薪酬原则、福利标准内部公开，薪酬标准保密； 3.6 实现薪酬福利管理的规范性，在有效保证员工合法利益的前提下，规避薪酬福利管理风险。 第四条本制度适用于在公司领取薪酬的执行董事及公司经营管理人员中的行政序列和技 术序列人员。 公司经营管理人员中的销售序列人员的薪酬福利待遇按照公司销售基本法等公司相关规定执行。
第二章组织管理 第五条董事会对薪酬福利管理负最终责任；提名与薪酬委员会作为董事会下设机构发挥 辅助决策作用；总公司总经理室负责组织实施薪酬福利管理制度及董事会相关决议。 总公司人事行政管理部和计划财务部负责全辖薪酬福利管理工作；分公司综合管理部及财务部负责分公司本级和所辖机构薪酬福利的日常管理，并配合总公司的薪酬福利管理工作。 第六条董事履行薪酬福利管理职责时，应当具备专业胜任能力，独立发表意见，避免受 管理层不当影响。 董事会应当对薪酬福利管理如下内容进行审核： 6.1 薪酬管理基本制度，其中包括绩效考核； 6.2 薪酬构成、薪酬档级、年度薪酬方案和年度薪酬总额； 6.3 高管人员个人绩效考核指标及权重、考核结果和薪酬发放情况； 6.4 按照监管规定提交的薪酬报告。 第七条董事会下设提名与薪酬委员会，提名与薪酬委员会由独立董事担任主任委员，成 员中应当有适当数量的薪酬管理专业人员。提名与薪酬委员会应当对董事会薪酬管理议案进行充分研究和讨论，向董事会提出专业意见和建议。 提名与薪酬委员会应当就公司薪酬管理体系对风险、合规管理的影响及关联性征求董事会审计或风险管理委员会意见。 第八条总公司人事行政管理部的主要职责： 8.1 负责公司薪酬福利体系的建设、薪酬福利制度的制定、修订； 8.2 制定公司年度薪酬福利预算，审批分公司年度薪酬福利预算； 8.3 拟定总公司部门负责人职级干部和分公司总经理室成员的薪酬标准方案，并按照相关程序上报审批； 8.4 核定总公司部门负责人职级以下员工的薪酬标准； 8.5 负责总公司各级人员的薪酬发放工作； 8.6 负责分公司月度薪酬变动审核；
海信技术人员的全面薪酬体系——————技术人员薪酬案例 09人力资源一班梁峰方瑞翀高理平 海信集团是国内企业自主创新的典范,在不断追求自主创新的过程中,海信人秉承“技术是根、人才是本”的理念,聚集和培养了一支高素质、高水平的研发队伍。目前,海信技术中心汇聚了专职技术开发人员 1500多人,技术卡发辅助人员 500多人,占到集团从业人员总数的 20%。专职技术开发人员一半以上人员拥有中、高级职称,高级专家和博士 50多人,硕士 300多人, 90%以上的科研开发人员为 40岁一下青年人,这成为海信自主创新的原动力。海信是如何吸引众多高水平的研发人员,并最大限度的激发他们的潜质的 ? 秘诀之一就是集团为研发人员提供的一套全面薪酬体系。 海信研发人员的额全面薪酬体系包括经济型激励和非经济型激励两部分。经济型激励包括以基本工资、奖金、股票期权等形式发放的直接薪酬和以保险、医疗、休假、住房、培训等形式发放的简介薪酬。非经济型激励是海信研发人员全面薪酬体系的特色。它包括过程型激励和成果型激励两个部分。海信主要通过表彰、认可、研发专家通道和提供广阔发展平台等形式对研发人员进行成果激励, 同时, 他还为研发人员提供有挑战性的任务、有趣的工作形式和开放的沟通渠道, 并信任他们, 允许他们失败、授予他们较大的决策权, 以此来调动研发人员的积极性,使他们在研发过程中保持很高的热情。 基础激励――直接薪酬 海信的直接薪酬主要包括基本工资、奖金和股权激励三部分。直接薪酬是研发人员最主要的货币收入来源,为研发人员的生活提供了物质基础,属于基础性激励。 1、技术人才特区制度保障研发人员高水平基本工资 为了留住并激励研发人员, 1992年海信就开始建立技术人才特区制度,将研发人员的人均基本工资提高到集团人均工资的 3倍以上, 使研发人员成为企业内部收入
万科集团薪酬管理规定文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
万科集团薪酬管理制度（M H K G-R L-Z D-004）1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施 细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力 资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责
4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪 酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解 释；
4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按 时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职 资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以 岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则
全面薪酬管理条例 第一章总则 第一条为了支持公司核心价值观和经营目标，实现公司利益最大化，吸引、激励并留住的人才，充分体现员工为公司所作贡献和所付努力的程度，在考虑公司 内外环境和公司管理现状的基础上，制定本体系。 第二条本体系主要体现以下原则： 1、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，在充分调查同 业、当地的企业工资水平的基础上，确定薪酬水平为75P水平。 2、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过激励性薪资（绩效工资） 结构和基于个人特殊贡献的及时奖励的办法激发员工工作积极性。 3、公平性原则：以体现工资的内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬 时以岗位特点、个人技能和绩效为依据，保证员工收入不降低。 4、责权利对等原则：在制定工资结构和激励性薪资过程中充分体现责任与利 益对等，突出表现在薪酬与职位挂钩，分配上对重要岗位倾斜、对第一责 任人倾斜等。 5、可行性原则：本体系在实施中进行预算与控制，工资总额与财务能力、公 司效益挂钩，使人力成本控制在合理范围内；在实施时人事、财务部易于 操作，员工易于接受；企业变革时，体系可以延续。 6、合法性原则：本体系体现公司的经营理念的同时，充分研究了国家劳动法 规和地方的薪酬指导和控制标准，并考虑了公司所在地域的政府监管实务 惯例。 第三条本体系所称薪酬指公司（含各驻外办事处）付予员工的直接薪酬和间接薪酬即工资和福利的总和，包括：计时工资、计件工资、计件超额工资、加班加 点工资、各种津贴和补贴、绩效工资（含佣金和销售提成）、奖金、红利、 利润分成、社会保险和集体福利及非经济性薪酬等，不同职系的人员有不同 的薪酬构成。 第四条本体系适用于不行驶股权行为、为公司所聘用的所有员工，包括各级管理人员、正式工、试用人员、临时工、季节工，但不包括实习生、临时聘任的顾 问等。公司股东在公司内职位任职，适用相应职务的工资标准；但股东不在 公司内职位任职，不适用于本制度。
薪酬福利管理工作总结 篇一：薪酬管理经理工作总结与计划 薪酬管理岗XX年工作总结 XX年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从OA中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，
随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止XX年底，共有外聘职工195人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 接上级要求，XX年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成09年退休职 工津贴补贴清查工作、XX在职津贴补贴清理上报工作、XX 年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报工作及XX年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种
全面薪酬几大要素 企业如何通过薪酬管理来传达公司的理念、激发员工工作热情，从而提高企业和员工的工作绩效，是一个现实的挑战，相信全面薪酬管理是一个不错的选择。 全面薪酬管理是近年来人力资源实践领域比较流行的管理工具，与传统薪酬模式相比，全面薪酬是一种系统解决员工薪酬问题的工具和手段，它包括物质薪酬和精神薪酬，工作多样性、工作参与性薪酬以及员工发展薪酬。全面薪酬的管理精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，实现两者价值的互动与整合，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。据统计，目前高达 43% 的企业没有全面薪酬的意识，还有更多企业说的比实际做到的多。今天的企业HR ，背负了比以往任何时候都沉重的企业期望，那就是更广泛地普及全面薪酬的概念，并将这个概念积极地运用到企业人才管理中。 华恒智信资深咨询专家赵磊老师认为全面薪酬应该包含五个核心要素：工资、福利、环境、晋升以及发展。其中工资和福利是企业中最常见的薪酬形式，例如固定工资、浮动工资、企业福利等；工资是指企业因员工付出的劳动和创造的价值而提供的物质性报酬，相对来说，工资直接关乎员工的切身利益，是员工价值最直观表现，也是衡量企业间薪酬水平的最大权重的因子。 福利的目标通常不是为了直接给予员工工作激励，而是以某种方式给员工提供便利、服务或保障，来吸引、打动、留住员工，增加团队的凝聚力和向心力，从宏观的角度整体提高企业绩效。目前，福利因素主要承担的是保健因素，但是其激励作用日益明显。 环境要素包含两个方面，即工作环境和薪酬发放环境，工作环境指的是企业能够提供良好的环境使使员工的生活与工作达到均衡，提高员工工作满意度，薪酬发放环境指企业薪酬发放时体现出公平、公正。在“全球最具吸引力雇主”排行榜上名列前茅的都是些大名鼎鼎的公司，有人对20万的学生进行全国性调查，发现对在读的学生们看来，最吸引他们的是这家公司创造的内部环境，而不是它在外界的名声。重视工作环境，这已经成为当前一代就业者的一种大趋势。 晋升和发展环境指的是企业为员工晋升和发展的提供相应的渠道，使员工得到提高，工作实现多样性；晋升和发展要素则是以赫兹伯格的双因素理论为基础建立的，该理论指出，薪酬只是保健因素，并不具备激励员工的作用，而诸如晋升机会、发展空间等才是激励因素，具有激励作用。例如，对于刚毕业的大学生而言，最看重的就是发展空间，包括公司提供的培训和学习的机会，发展就是个人在公司的未来可塑性和晋升空间，而对于公司而言，公司获得利润和远景的实现靠的就是有能力、理性的员工，帮助员工成长是实现双赢的最佳途径，与员工共同成长是企业发展的最佳道路，这就是一次有意义的价值整合。 全面薪酬是解决企业问题的一种有效手段，过去很多企业的薪酬设计都以物质薪酬为主，但是硬性工资的增加无法使员工获得持久性的满意，因此不能实现对员工的长期激励。基于此，企业应该在了解员工
薪酬福利管理制度 1.目的： 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，增强员工归属感，提高员工的满意度及对公司的认同度，根据公司的现状，特制定本规定。 2.原则： 本制度本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 3.适应范围： 适应于公司于公司全体员工薪酬福利管理的全过程。 4.权责： 事务管理部负责本规定的监督执行。 5.总则： 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 本制度以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在驻马店市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力。 本制度适用于公司所有正式员工： A.职能部门负责人类：指公司各职能主要负责人。 B.职能部门员工类：指各职能部门中所有普通员工。 C.市场部门负责人类：指市场职能部门负责人。 D.市场部门员工类：指市场职能的普通员工。 E.文职系列员工类：指各办公室文职岗位员工、驾驶员及其他岗位人员。 6.薪酬结构： 员工薪酬由四大部分构成： A.固定薪酬部分：包括基本工资、岗位工资、工龄工资。 B.绩效薪酬部分：包括全勤奖、年度奖、项目奖、以及其它单项奖金。 C.附加薪酬部分包括：驻外津贴、行车津贴、资质证书补贴等。 D.保健薪酬部分：基本养老保险、医疗保险、工伤保险等。 E.扣除：每人每月扣除个人所得税费、相关保险费(养老、医疗保险费)及有关惩 处费,由事务管理部根椐有效单椐向财务申报。
集团工资管理制度 第一章工资理念 （目的） 第一条为了谋求集团可持续发展，并统一工资管理规范，特制定本制度。 （适用） 第二条本制度适用集团公司全体在册员工。 （工资结构） 第三条工资结构如下图所示。（参阅图1） 基本工资 津贴 工资结构奖金 职务工资 图1 集团工资结构图 （工资依据） 第四条工资确定的依据是职务，以及在履行职责过程中表现出来的业绩、贡献、才干与姿态。在工资确定依据上，不考虑员工的工龄、年龄与家庭负担。 （方针） 第五条集团的工资方针是，鼓励每个员工承担起职务工作的责任，按职业化的要求努力工作，使所担当的职务价值充分发挥起来。 （宗旨） 第六条集团将通过工资杠杆，吸引优秀人才，留住关键人才，激发人力资源，提高市场竞争力，提高响应顾客需求的速度。 [注]作为过渡形式，由现在的管理委员会及相关机构承担。
第二章基本规范 （计算期） 第七条工资的计算期间，一年为12个月，一月为22天，一天为8小时。在进行缺勤扣除时，原则上按工资计算期进行（参阅表1）。新员工若10前进企业，按全月计算职务等级工资；若10后进企业，按半月计算职务等级工资。 表1缺勤计算单位 缺勤时间符号扣除标准 缺勤小时t1扣1/176月职务等级工资 缺勤天t2扣1/22月职务等级工资 缺勤月t3扣全月职务等级工资 第八条凡在制度工作时间内不能出勤者，为缺勤，分类如下。（参阅图2） --因公缺勤 --因私缺勤 --矿工缺勤 缺勤类别—— --事假缺勤 --公伤缺勤 --病假缺勤 图2集团缺勤分类表 因公缺勤。凡本企业派出学习培训、法定产假，法定婚丧假与其他企业认定的非因私缺勤者，为因公缺勤。 因私缺勤。凡迟到、早退、因私外出与串岗者，为因私缺勤。 矿工缺勤。凡是先不请假而缺勤，事后无正当理由补假者，为矿工缺勤。 事假缺勤。凡因私请假并获主管同意而缺勤，为事假缺勤。 公伤缺勤。凡因公负伤且住院治疗期间而缺勤，为公伤缺勤。 病假缺勤。凡非因公负伤，因公负伤康复期与疾病治疗期缺勤且有市级指定医院证明者，为病假缺勤。
薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理就是企业管理得重要内容，建立合理得薪酬管理体系，就是企业经营与发展得需要,就是应对外部竞争与内部激励得有效手段。为适应现代企业发展得要求,结合公司经营理念与管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策与公司其它有关规章制度,特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正得基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司得相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应得薪酬增长机制． 薪酬总额得确定要与人工成本得控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率与劳动分配率为主要监控指标得投入产出效益分析,建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强得竞争力. 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度得确定在根据市场价位与员工个人劳动贡献、个人能力得展现来确定,对企业生产经营与发展急需得高级紧缺人才,市场价位又较高得,增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位得简单劳动得岗位,增薪幅度要小,甚至不增薪.对贡献大得员工,增薪幅度要大；对贡献小得员工,不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化得原则,直接聘请得员工得薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一得等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用得员工； 第六条职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司得战略发展规划,提出本制度得制订与修正原则,以及本公司收入分配得原则方案与薪酬方案及薪酬调整方案;组织讨论并批准本制度得实施。 薪酬与考核委员会组成:董事长、总经理、财务部经理、人力资源部经理及公司领导批准得其她人员。 ２、人力资源部 负责组织本制度得修订与实施过程中得解释,负责本制度得执行与监督； 根据本企业各部门上报得考勤、考核资料,计算工资与奖金; 负责审议各部门提出得员工薪酬调整议案; 第二章薪酬结构
《员工薪酬福利管理》案例分析题答案 第一章员工薪酬管理概论 1．IBM 公司工资管理的特点和优势体现在哪里？ IBM 的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM 将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM 一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪 资充分反映员工的成绩2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。 第二章员工薪酬管理的原则和基本程序 1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。 2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？
取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。 3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。 激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。 合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。第三章员工薪酬制度设计的原则和方法 这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 这套方案是合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、 规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人
薪酬管理课后题 第一章 1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么? 2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 3、薪酬对于员工和组织的意义何在？ 4、薪酬发展的简要历史是什么？ 5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？ 第二章 1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？ 2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？ 3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？ 4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？ 5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（73 第三章 1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？ 2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？ 3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？ 4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？ 5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？ 6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？ 7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？ 8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？ 第四章 1、什么事技能薪资体系？它有何种优点？ 2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？ 3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？ 4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明 5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？ 6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？ 7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？ 8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？ 第五章 1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？ 2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？ 3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？ 4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？ 5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210 6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？ 7、如何进行薪酬调查？ 8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？ 第六章 1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？
集团公司薪酬管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
*************集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 （1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 （2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 （3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。 2.适合范围 （1）适用于公司全体员工（计件制除外）。 （2）非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 （1）董事长（总经理） 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入 分配的原则方案。 组织讨论并批准本制度的实施。 （2）人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督。 负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。 拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。 （3）财务部 负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 二、薪资的构成
1.薪资划分 （1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤服务。 （2）根据公司的性质，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 （3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。 （4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。 （5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额： 2.岗位标准工资 （1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 （2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资 （1）绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。
关于完善薪酬管理制度建设 科学规范工资分配的意见 （草案） 为进一步发挥工资分配的导向作用，梳理和规范各类人员薪酬分配关系，构建薪酬分配与个人劳动成果和单位经济效益相联系，科学合理、高效有序的薪酬管理体系，充分调动各单位以及广大员工的积极性，大力实施集团公司“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略举措，结合企业实际，制定本意见： 一、进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配的主要内容 目前，集团公司已初步建立了基于单位工资总额与经济效益指标按不同比例切块挂钩及预算管理模式的工资总额管理制度，基于单位领导班子成员年薪与经营业绩挂钩的年薪制度，基于机关管理、技术人员职务序列的宽带薪酬制度，基于岗位能效评价的研发人员薪酬制度等集团公司各类人员薪酬管理制度体系，对调动各单位和员工的生产经营积极性起到了极大的促进作用。 以上薪酬管理体系的建立解决了集团公司重组初期，因各单位发展历史不平衡、管理层次和经济效益差异大等原因带来的薪酬问题，实现了平稳过渡。但随着“4+3”产业板
块的确立和“两调整、两提高”、“两创新、两带动”战略举措的实施，集团公司在薪酬分配结构的合理性、薪酬管理的规范性和薪酬制度的导向作用等方面仍旧存在许多问题。在此基础上为适应集团公司快速发展，解决同一板块不同地区、公司之间工资分配盲目攀比现象，以及理解不一致、执行偏差、覆盖面窄等问题，在集团公司层面建立和完善适应不同类型岗位人员特点、相对规范统一的薪酬制度变得非常紧迫和必要。为此，要进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配，建立核算到产业板块(事业部)，计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人年薪管理制度、机关宽带薪酬制度和生产单位岗位绩效工资制度，尽快形成集团公司规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进集团公司又好又快发展。 二、创新工资总额宏观调控机制，强化工资预算管理 进一步加强工资总额管理，按照集团公司“4+3”产业结构，在实施工资总额工效挂钩管理基础上，强化工资预算管理，创新工效挂钩预算管理方式，助推集团快速发展。 (一)创新工资总额管控方式 根据集团公司各产业板块利润、营业收入、产量、质量安全等相关经济技术指标，分别确定相应的工资挂钩比例，核算到各事业部和相关板块公司，对煤炭、化工、有色金属
XX集团薪酬管理办法1 汇仁集团 员工薪酬管理制度 九略管理顾问公司 二〇一九年十月二十九日 此报告仅供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。 1.总则 1.1依据 本制度依据集团人事管理规章制订，旨在规范员工薪酬管理。 1.2定位 劳动报酬是劳动者从事劳动或工作的物质利益回报，理想的报酬制度不仅有助于吸引人才，留住人才，而且能在合理控制人力成本的基础上激励职工取得良好的绩效，同时使企业获得更大的效益。 1.3薪酬发放依据 汇仁集团薪酬支付的主要依据是职位评估与绩效考核，其它因素如工龄、年龄、学历等不作为薪酬支付的主要依据。 汇仁集团的职位评估体系主要从（职位所需的）知识经验、职位影响、监
督管理、工作责任、解决问题难度、人际交往、以及工作环境七个方面对各个岗位的价值进行评价，确定岗位的薪资等级。 汇仁集团的绩效考核体系见《汇仁集团绩效考核规程》。 1.4责任者 汇仁集团薪酬管理制度由人力资源部负责制订和调整。人力资源部依据市场薪酬水平调研及对集团内各工作岗位研究的结果，制订和调整薪酬管理制度，报总裁办公会审批通过后，由集团统一下发执行。 人力资源部负责进行工资总额管理及职工工资、奖金的审核；审批、核算职工保险、福利及各项政策性补贴；核算、扣缴、申报和管理各项统筹基金；核转职工调动工资和各种统筹基金。 财务管理部负责执行薪酬的发放和部分部门薪酬的审核。 1.5适用范围 本制度适用于集团所有部门。 本制度适用于除一线生产工人和一线销售人员之外的所有员工（以下所指员工均为此含义）。 一线生产工人的工资，参见制造事业部相关规定执行。 一线销售人员的工资，参见OTC营销部和处方药营销部的相关规定执行。 2 薪酬的结构 汇仁集团员工薪酬主要由工资、奖金、津贴、福利和股份期权几个部分构成。
浅谈全面薪酬管理 摘要：全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 关键词：全面薪酬传统薪酬战略□标 一、引言 全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。”全面薪酬战略” 的概念在此基础上产生。 在当前经济形势下，薪酬管理对于我国中小企业来说非常重要，各种小企业应该在结合自身特点和需求的情况下，不断完善和规范薪酬管理工作，从而促进企业稳定健康地向前发展。 二、全面薪酬概念 它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入丄作，从而实现组织的战略LI标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境等四个部分。 三、传统薪酬出现的弊端 进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下儿个方面： 1、传统薪酬战略往往将口标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬匸资这种竞争性LI标。山于不同的企业在U标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持LI标的一致性，薪酬系统“自己过自己的日子”,或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一LI标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元H标的现代企业来说存在很大局限。