资产管理公司开启一个爆发时期
2014-10-13 04:25:05来源: 21世纪经济报道(广州)有0人参与
分享到
资产管理领域，接下去会是黄金时代吗？
21世纪经济报道从多地工商部门陆续公布的注册信息发现，资产管理公司开启了一个爆发时期，这股势头不亚于5年前的担保、投资咨询类公司。
“区别于国有资产管理公司，这类公司没有金融机构许可证，从事的只能是非金融类的资产管理和咨询整合并购业务。”2011年就组建资产管理公司的陈嘉（化名）说，“这个行业现在还处在野蛮生长时期，正因为这样的环境，资管领域的商机引得资本蜂拥而入。”
陈嘉透露，他们的圈子共有15个人，圈子的可投资产约10亿元起。
资本进场门槛
陈嘉是上海一家资产管理公司的董事长，他们业内对目前国内出现的“资产管理公司”的简单定义是，一种相当于非银行金融机构，另一种是非金融企业。他的企业就属于后一种。
前者包括长城、信达、华融和东方四家国有资产管理公司（AMC），这类公司主要负责收购国有银行不良贷款、管理和处置因收购不良贷款形成的资产等。
这三年来，一些由地方政府引导组建的地方AMC也在迅速增加，以浙江温州比较典型，基本是根据各区县辖区，政府部门认为优良的企业联合组建。这类往往不在民资投资之列。
而第二种的非金融机构类的资管公司，才是民间资本涌入的主要领域。这是没有金融机构许可证的资产管理公司，也就是民营资产管理公司，主要以非金融类的资产管理和咨询整合并购业务为主。业务范围主要涉及受托资产管理，投资顾问，股权投资，企业资产的重组、并购及项目融资，财务顾问，委托管理股权投资基金，投资兴办实业等。
数量不断上升的是民营资产管理机构。在陈嘉的圈子里，约数亿元的资金近三年进入到这个领域。
若想进场，首先必须了解入场规则。这方面，陈嘉说自己几乎成了被咨询的“专业户”，“这也谈不上什么红海蓝海的，其实业务很广，甚至可以产生互动。”
区别于这类国有金融资产管理公司，民营资管公司大多没有金融机构许可证，从事的只能是非金融类的资产管理和咨询整合并购业务。陈嘉将其通俗化称为--固定资产类的资管公司和股权并购类的资管公司。
在河南省工商局网站上，几家已被注册的资产管理公司，经营范围为资产管理、实业投资、企业管理咨询服务，业务范围较笼统。
“固定资产类的，实质上相当于此前民间借贷公司。”陈嘉说，运行模式往往是低价收购固定资产，以此在银行抵押贷款，获得贷款后再收购，如此轮回模式。
“安全投资”运行模式
目前，多数民营资产管理机构的注册资本在2000万元至1亿之间，仅有工商局的注册门槛，没有具体的业务监管部门。
这种野蛮生长丛生的背景是，华东地区有大量因为企业经营问题出现的不良资产需要快速处置。此外，银监会《关于地方资产管理公司开展金融企业不良资产批量收购处置业务资质认可条件等有关问题的通知》（45号文）也明确，鼓励民间资本投资入股地方资产管理公司。
实际上，目前地方版AMC，多数由地方政府参与主导。比如，江苏资产管理有限公司于2013年下半年在江苏工商局核准成立，资本金50亿元。这家全国首家省级AMC，由无锡最大国有企业无锡国联控股。此外，浙商资产管理公司于2013年8月成立，首期注册资本10亿元，由浙江省国际贸易集团控股。
去年，在银监会前述45号文中规定，新成立的地方版AMC需具备三项审慎性条件。
首先，注册资本最低限额为10亿元，且为实缴资本；第二，有具备任职专业知识和业务工作经验的董事、高级管理人员及适宜于从事金融企业不良资产批量收购、处置业务的专业团队；第三，有健全的公司治理、完善的内部控制和风险管理制度。
陈嘉称，“（地方AMC）这是民资梦寐以求的进入模式，各方资源肯定要比我们民营资管公司丰富。但这不是一般资本能入的，入股股东要在经济界有一定的影响力，和机构未来业务发展特性层面的资本来配置。”
接近浙商资产的人士表示：“相比四大AMC，并购、重组和对外投资，地方AMC与地方政府联系更为紧密，会在地方政府的支持下，考虑如何盘活不良资产，救活当地的企业，重新获得效益，不单纯地走诉讼、处置和执行的老路子。这客观上也有利于当地经济的转型升级。”
以温州一家有民资参股的区级资产管理公司为例，为了达到“安全投资”，一般由地方政府牵头，成立由股东组成的投资决策委员会，凡是200万元以上的投资项目，全部由股东投票。只有占70%股权的股东投票通过，这个项目才可以实施。而200万元以下的项目则由总经理负责。
“我们对项目的选择十分慎重，会对该企业家的社会关系、家庭背景和过去的诚信情况都进行摸底，一旦发现曾将资金用作炒房、赌博等，而非投入实体经济的疑点，就会终止投资”。前述温州一家区级资产管理公司内部人士说。
根据陈嘉观察，很大一部分进场的资本，由民营担保公司或投资咨询公司“变身”。自从民营担保公司提高准入门槛后，实力较弱的公司无法取得经营许可证，从而转型进入门槛较低的资产管理行业，尽管换了种称呼，但还以民间借贷理财业务为主。
对此，陈嘉称，“报备的反而麻烦，我们每做一个项目都必须上报监管部门，只有主管单位批复后才能开展业务。”
“民营资产管理公司，如果想做金融类业务，注册资金必须数亿以上，并且银行账户上存放数亿元作为保证金。但大多数的民营资产管理公司都属于私营企业，并没有这种实力。”陈嘉说。
那些没有金融许可证资质的公司，一旦出现类揽储的业务，也就是说把个人的资金吸纳进来投资某些项目，肯定是不合规的，资金风险也很大。
“如果有人推荐你到民营资产管理公司投资项目，要认清两点，一是看公司是否有金融机构许可证，二是看其是否变相吸纳民间资金。”陈嘉强调。
本文来源：21世纪经济报道责任编辑：NF055
一个不良资产管理公司的“存亡录”
时间: 2015-12-08 16:33:46 来源: 网友评论 0 条
版权：来源《中外企业家》
版权：来源《中外企业家》
掘金发现
何曾拥有一家不良资产投资管理公司。他投身到这个跟金融、投资管理、信用、法律都有些相关的行业，十分满意，因为在这里才有全盘的战略感。
最初是由台湾来大陆投资的朋友提起国有资产管理公司不良资产债权包的发售有如甩卖残货，其实这个产业在国外是由专业商账追收或购置公司来运作的，相当的成熟。何曾很快随朋友远至东北，开始实地考察，观望别人的运作，对四大公开处置市场进行一定的分析，他是很敏锐的，马上认清这是准入度正好适合自己，自己也乐于投身的事业，不存在太多资历和个人能力的局限，也不需要强烈的路径依赖，更不会有太多的群起仿效，有可能是他个人事业的转机。
“良”与“不良”是相对的。国有银行的不良资产要退出，而退出的这些资产对于国有经济而言，就是“不良”资产。然而它们并不是没有价值。这里的“不良资产”不是金融学定义的不产生现金流的资产，退出的这部分国有资产有的本身就是有现金流的资产，只不过由于无效率或低效率要退出，才被视为待处置的“不良资产”。有很多资产是有价值的，并且，对于不同的投资主体而言，价值大小也不尽相同，何曾认为自己就是这样一个价值发现的主体，应时代而生。
参与
初期囿于资本，何曾仅有50万元能够调度，必须有人合作，于是五人合股即成，买到当地的一个不大的债权包，成立公司经营。这个债权包只能交由当地人打理，稍事停留，何曾回到南方。这个资产包交由别人来操作。后来证明并不成功，不得不在两年内任由别人操作，进程缓慢，资产回收率低，现金回收更低。被迫做了分割，何曾回收了些经验和运作思路。奠定了这样的基础——合股买资产包，组织人手处置，何曾自己就可以暂且置身在外，掌控全局，调配资金。单包回收资金每次按比例(而不是按实际发生额)提取处置成本后立即结算给股东，不作积累、不作盈余分配——这典型的合伙制经营，甚至连经营都不算，形同一单接一单的委托，恰恰给何曾带来了信心和可靠的原始积累。
何曾依然专注于国有资产管理公司向社会发售的资产包，包括贷款本金和利息，还包括房地产等不动产组合。随后何曾接连买下四个债权包，其中的一个又是由竞买人手中转来，在经过快速分解、由股东提供人员负责后，取得了预期效果，股东们都赚到满意，何曾对自己涉足的不良资产投资管理越来越满意，开始考虑不良资产的持续经营。
将债权包买得足够大，债权足够多，一个公司就可以做下去了，做也做不完，用的是已有模式，追加一个现场条件和一个有限公司的外壳，就成了一个能够可靠经营的事业，不是吗？
何曾赶在国有资产管理公司处置政策性债权包的尾声，对一个低成本的债权包进行分析调查后决定参与竞买。此时比以往参与者更多，多种竞争手段在幕后和前台都起到作用，最后何曾奋力一搏，在邀请招标会上以2 000万左右拿下这个价值13.8亿的资产包，竞得后现场就有人愿意加价200万受让，可只有何曾明白已付出的成本远不止竞买价格，对待这份不良资产包几乎有珍藏起来的心情，怎能让给他人？
竞得后的筹资过程备尝艰辛。考虑到资金实力，何曾想用对方以现金入股，自己保留处置权，占个小股份，按比例分成的模式，但对方考虑的是风险，要求何曾必须有现金投入。原有的股东开始解体，何曾只有紧急寻找伙伴，四处奔走，同时后备了几个放高利贷的坐在门外，否则缴款期一过，连竞买押金都会被收走。后来起到决定作用的还是原有的合伙人，从外部调进款项，帮助何曾绕过了融资陷阱。
深度参与
公司的运作从2006年10月开始，同时操作的四个资产包，包括从长城受让的这个最大的资产包，从华融公司受让的两个单笔债权和一个从信达公司受让的六户债权。但持续经营大都体现在长城这个硕大的债权包上，包括273个案件、500多个债主、债务人和两个不动产组合。何曾终于成为某投资管理公司的董事长，在繁华区域的高级写字楼完成角色转换，让资金在这里中转分流，坐拥在不良资产中掘金的梦想。
公司成立后他率先进行的不是对资产包追收处置，而是转身设法整顿股权结构。当其中一个大股东提出对公司业务实施监督时，他拱手捧出占到该股东出资额50%的利润，打发他立即退股了事。另有三个小的出资人，先就跟他们声明有较高的回报，但必须全权委托何曾来处理——公司的大门都不要进。最后，剩下了最大股东和他自己，他是公司的董事长，直接掌管着公司，对方派驻总经理和一个老成的行政人员。
这位总经理是个典型的和解派，希望在和谐的氛围中达成两相情愿的债务解决办法，这一点也真的在以往的两个债权包的处理中运用自如。但现在，已有十年以上历史的积案，何曾认为动辄谈和解，法院的执行手段不甚发挥作用，只有便宜了债务人。同时，面对遍及十几个县市的债务人及资产，也需要在全面调查其经营和资产状况后才有办法谈和解。何曾的见解是对的，只是意见分歧到后来变成互相攻讦，总经理带着他的行政助理和大股东的参与热情愤而离职。但最大股东的资金盘桓在其中又有相当的时间，因为在最大股东不再参与管理后，何曾给对方签订的是固定回报协议，30%的固定回报无法按期支付，累积起来更不可能用现金支付，待到有一处处置回来的房产权属办理清楚后，何曾才能在十几个谈判回合中实施他的计划。即便付出比原始投资多一倍的代价，也要终结合股生意，变成自由驾驭的个人公司。
在是分是合的问题上，何曾初期极富合作精神，谋求各种各样的合作，他在这个极端上成功，但不认为那是成功，只认作权宜的办法；所以机会来的时候，掉头就走另一个极端，付出算也算不清楚的代价，不计较风险，也要独立起来，包括资本和管理的独立。但是独立后的何曾并不强壮，真正形成了尾大不掉的局面。
无规则的深度参与挖沙不止
何曾的公司在处置不良资产上首先是处理法律事务，公司基本成员是法务人员。债权文件经过内部整理后，正式开展工作。开展资产调查，调阅权属登记、工商登记资料，进行债权公告、通知，在法院申请债权主体变更，申请财产保全、强制执行，与某些债务人达成和解协议和按约定履行。对可追索的财产，要处分动产和不动产抵押物、查封、扣押、冻结债务人财产和变现求偿，追加债务人，尤其是追加自然人为被执行人，对未起诉债权进行诉讼、考虑调解，对执行异议、再审案要听证、应诉，陪同法官去现场。这些工作是专业法务人员的日常工作。公司法务，需要反复调查债务人的资信、财产，跟法院一个程序又一个程序地跟进，周到地配合，深入剖析不利于执行到位的障碍，追加人力、物力去积极化解。所有法律工作虽然庞杂，却都是断续而进，可以交叉进行。何曾一会儿想人员不够，一会儿又要节省固定开支，人员就没有稳定过。
显然，这么多的案子必须向外部委托。聘用律师来公司成本太高，只有将个案委托给律师。律师需要办案有效果，有高比例的回报。律师不会细腻地胶着在一个不良资产案上，律师作风是激进的，狂风扫落叶将表面资产清理后，刮走丰厚的分成，还是留下未结事项给公司来做。何曾不再信任律师来处置不良资产——他们太挥霍。
委托其他团队做，他们曾有各种关系和手段，兴冲冲直奔有资产的案子而去，有的在法院被诉讼、再审、执行异议程序缠住，将到手的利润分成拿不到；有的动用法律外力量威胁、利诱，遇到麻烦就忙不迭要脱干系，还可能送给一张委托追讨协议给法院作证据——对第三方责任、不利后果应由委托人承担。何曾的人员返身又要为他们收束尾巴。
委托给别人，圆满成功的案例是这样的：能够干净利落处理案件的团队合作，集合了律师、有关系的人、掌控债务人内情的人，还有领导者。选准高价值目标，做详细的猎捕式预案并由领导者作出判断，按照计划迅速行动，不纠缠于细节，在短期内完成，一个案子实现最优回款受偿。面对这种优化方式，何曾看到的是“他们有关系，才快！”哀叹“我们是做不到。”既不能、也不愿去深一层考虑这是否是追收不良资产应有之义，自己的公司追收又有哪些应当调整。
多年的债权追讨的最大的外部支持来自司法系统，大多数是法院的执行。银行形成的不良资产虽然法律关系清楚，债权债务关系明确，但当债权人由国有经济变为民营机构，成为权利人民间主体后，请求法院加大执行力度被认作利用有限司法资源推助暴利经营。对行政机关国有资产的追索，不被支持，对其他民事主体的追索只有消极应对。法院从司法中立立场换位到国有资产的保护者，在诉讼中判决资产的受让无效，行政机关、事业单位免责，国有公司只承担部分责任，在执行中不作债权主体的变更，不采取强制措施，司法权完全让位于行政干预，任由债务人逃脱、资产恶化，都是难以化解的法律障碍。
在一个以法务人员实践为主的公司，如何与法院打交道，公司有多大力度的支持，投入多少资源，就会有多少助力。有关执行制度尚不健全甚至存在多方障碍的环境中，不但要运用法律的明文规定，还要适应司法中动辄以司法政策为回避理由的不公正、不作为。这一问题是资产包的处置的法律环境问题，必须面对，经营者的责任也必须倾注全力解决。无法提升中国的法治水平，但造就一个相对有利的小的执法环境是做得到的，何曾尝试过与法院建立良好的沟通，但时间持续过长、法院又过于分散，以他多是躲在幕后的手段，加之愈来愈认为投入与产出不匹配，他没能像别的债权包处置人一样打通这个关节。他在这个形同经营生命线的战场上用错误的方法，又陷入错误的认识。
其次是债权包的管理理念问题。不良资产一个重要的特征就是“冰淇淋效应”，加速蒸发，即时间越久，价值流失就越快。这样，必须提高处置效率。何曾从不相信这所谓规律，对不良资产的性质是什么，是沙子还是金子一直在争辩，不良资产是金子，变成沙子，也会
沙子里埋藏着金子。他不想漏掉一个案子，对某些案子无论花费多少代价，也矢志不渝。甚至决定要将275个案件全面铺开，实行地毯式的调查，毫无例外地做全方位的追索，深度挖掘。
公司处置不良资产进展缓慢，主要原因还在于长期缺乏该领域的专业人才。通常加快不良资产上附着的良性资产的隔离，最快速地剥离现有，才是主导方向。随后对已剥离的不良资产再有两番梳理，就需静置在一边，再行整体处置了。这是收购不良资产方的基本共识，不管他们是自行处置还是转包、委托甚至搁置。但何曾也无视这原则，他同意快速剥离，却更在意那剥离后的残值，想象沙子里还埋藏着金子。
表面的剥离有大量的工作要做，以投资和管理不良资产为主，在处置不良资产过程中，除直接收回现金实现债权以外，无法像银行一样审慎接收抵债资产，而是尽量聚拢抵债资产，再行注资盘活，例如房地产或资源型企业发生的税费、土地补偿金、重组安置等。资产管理的核心是以提高重组、追加投入方式重整部分不良资产，使之向良性资产转化，成熟后以良性资产的重估价值在市场变现。在这一过程中，法务人员依法律程序将不良资产的性质转换，权属做变更，其后，现金再投入，管理、财务人员的直接介入都是不可或缺的。它的管理职能同样牵涉到更广的层面，包括个案追收生命周期监控，追讨效应递减的应对策略等等精细化的管理，但无论对人的管理还是对资产的管理，何曾不会放手别人指派，他喜欢从老板到一线员工的透明感。
再次是如何在另一个成本基础上工作。2188万元的历史成本只是业务基础成本，引入公司经营，以这个资产包为标的的不良资产的成本有多重计量和评价方式。静态地计量，包含不同层次。购置成本包括前期调查费用、资产包的竞买费用、成交金额。处置成本包括直接的司法成本，如诉讼、执行费用、调查、追索费用、分摊的其他管理费用，还有融资发生的大量的财务成本。动态地观察，成本中由于不断追加投资用于股权调整、债权的良性转化、关联项目支出、公司运营支出，融资成本增加，财务费用一再上升。何曾只将部分收益和部分费用交给财务核算，测算单个资产包或单个地区的投入产出比都是自添烦恼，他尝试过，马上放弃。何曾应对的办法是径直在匡算的历史成本上加2%，作为每年的处置成本去思考问题和讨价还价。
另一个成本基础的意义还在于，比之于小的团队工作，以公司运作，必须有庞大的固定开支用于办公消费，而这种开支本来可以用在经营生产上，如直接增加佣金、奖励、报酬提高工作效率，或直接增加对外交往、对外协作的费用，压缩案件在经办环节的滞留等。
那么，另一个成本基础之上的来源呢？主营业务，有很大部分是非现金资产，执行或和解的现金收入却是临时的、偶然的，与费用开支不对称。为了维持公司每年一百五十万左
右的费用支出，何曾必须在公司体外弄钱，或以资产变现，这两点赋予“另一个成本基础”以辛酸的内容——何曾要不停地先掏钱补充公司流动资金，再来期待不定期的收益。
在追收清理中，何曾在处理这275户的债权包上，以公司建制运作，赋予自己上述职能，有顺利实现成功处置的项目，更多的是面临处置、管理难题的项目。从以个案小组为主的处置到公司规模经营是个全新的过程，如果沿用原有的不良资产处置模式，何须设立公司？如果设立公司，原有的个案小组的分工明确、高效率、低成本应当在公司中继续保持，发扬光大，才是良策。何曾恰恰失误在没能保持不良资产专案小组的高产出、高效率、低成本，事实上他完全可以将这一部分投入直接追加到法院、有关行政部门，更顺利地实现收益，实现在他心中念念不忘的“不良资产就是为了效益最大化”。
何曾的控制、他的决定逐渐变为收缩预算、缩减尺度、减轻力度，对待事情恶化无可
奈何，最终在关键问题上都不能突破。无所建树，更令自己身心疲惫，但想到有些企业股权资产，拥有几处房地产的积累，他已经似有若无地在放手，放任这不良资产继续其无序的进程。相反，他在其他的方向更有兴趣，恶性循环下，要维持、持续经营只有想到其他出路。在这里，何曾没能最后胜出。
他开始其他投资事项，投机事项也不能少，非法吸存、高息放贷、地下钱庄的融资、
结算、利用票据融资吃利差、标会、将短期资金投入长期放款的高利贷，就成为考虑的经营内容。尽管他没有每一项都去尝试，有些机会为时过晚，在低息高利放贷方面还是有了自我循环能力的。从前是为了平衡费用开支，现在可以成为主业外的经营方式，他为自己设定的陷阱，深不可测。
四大国有资产管理局投资公司的设计寿命是十年，何曾的顾问曾给他测算的不良资产
集中处置期只有三年，公司的这项主营寿命期是四年。后来何曾的公司早已脱离了这项工作应有的生命周期，变成欲罢不能。没能在债权清理中有清晰的进展，计划安排无法实现，大力推进达不成预期效果，现金投入和费用支出无法与产出相比，也更无法去比较。清理、追收这一堆不良资产只有无限期推延。
终结
对于以处置资产包为主营的运作，何曾的公司发生了如下问题：
1.因为要收益通吃，要独自经营，不搞同一层次的合股、合作、股权置换分成，只有
自行承担全部经营风险。
2.因为要求控制权，买到资产包后，还没有来得及追收，就追加资金，以高额回报换购股权，剔除分权制约因素，造成管理和高层参与的“真空”
3.未能建立公司运行下有效的不良资产债权包处置模式，仅有少量承包、对外委托、分项目出售，处置效率低下。
4.不良资产价值在流失而不认可，处置策略一成不变，几至缺乏正常理性思维。
5.对最重要的协作方，不能投入最重要的力量和最大量成本，导致执行力不足。
6.对外协作关系不紧密，没有多样化的追收渠道，追收只能依赖公司内部人员的常规操作。
7.公司靠人在做事，可是没有稳定的团队，没有人力资源优势，甚至核心法务人员的作用都无法发挥。
8.未能适应司法环境的变化，将有限司法资源合理利用，导致新的诉讼案败诉，旧的执行案遥遥无期。
9.成本集中且迅速增加，吞噬收入，盈利与否永远是未知的。
10.主营业务单一，管理弱化，时常闲置部分资源，造成浪费。
11.由于观念不同，良性资产无法纳入公司经营，公司只在不良资产中打转。
12.缺少使优良资产持续经营获得盈利的能力，优良化后如果没有立即变现，只有搁置。
13.其他投资分散，累积的损失相当可观，消耗公司利润。
14.对不良资产处置各有不同，同行难以了解，成果和收益无从比较，感觉迟钝。
15.不能认识和顺应不良资产的处置周期，被迫拖延到已无方向感。
有这些痼疾，对于一家单一化经营公司来说，不仅不能顾及到盈利，未来如何生存都是难题。高风险、违规经营、偷逃税款以及资产包的持续恶化，费用无从弥补，使得何曾最后将公司空壳化，本人也不再出现。
在何曾对不良资产的经营中，资产管理多侧面地反映出它的魅力、它的风险，不良资产管理有成熟的内在规律可循，如果弃之不顾，潜在风险就会无限放大，以至颠覆整个进程。
中国的民间资产在投资管理中还处于粗浅阶段，极易受政策波动的影响。不仅经营无序，投机色彩浓厚，还有许多非法性，减缓了产业化脚步，直接触犯行政管理、司法部门的规制，形态虚弱，风险来临就会四面围合，从不良资产到自身的资产变作不良，只有一步之遥。
资产的优良化，是资产管理者的成就，是企业正当的利润来源。既满足政府政策导向，也是各个受益方的福祉。将资产包交由民间主体处理，从而最终净化经济纠纷，重新分配社会资源，是金融资产打包处置初衷，它造就了何曾之类的专门投资管理公司，可是只有公司本身的合乎规律的经营才能找到更大的生存空间，以掘金的态度对待一定时期内特定的不良资产资产是可行的，超过了这限度，挖到的只有沙。在纷繁的投资管理产业中，被风险哺育但没有长大，何曾此番经营只幻化作实体投射的一个影子。
中国四大资产管理公司 一、历史背景 1999年，东方、信达、华融、长城四大AMC在国务院借鉴国际经验的基础上相继成立，并规定存续期为10年，分别负责收购、管理、处置相对应的中国银行、中国建设银行和国家开发银行、中国工商银行、中国农业银行所剥离的不良资产。当时财政部为四家公司各提供了100亿元资本金，央行发放了5700亿元的再贷款，AMC获准向对口国有商业银行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券，并用这些钱向四大行收购1.4万亿元不良资产。 二、四大资产公司困境与转型 由于AMC在成立时都是以账面价值收购对口银行的不良资产，不良资产处置形成的损失都挂在AMC的账上，因此形成了AMC羞于示人的财务报表。粗略估计，AMC按25％左右的回收率，其政策性业务的亏损将超过万亿元。截至2007年，除信达资产管理公司能足额偿还人民银行的再贷款本息之外，其他三家均无力持续履行还贷义务。 （一）四大资产管理公司之病 1.不良资产处置 第一次政策性不良资产处置的损失由国家承担，但第二次剥离的商业性不良资产的盈亏，则由AMC用自己的经营收入归还央行再贷款本息来承担，假如处置不利，再贷款的损失就由资产管理公司的资本金去弥补。 2.盈利状况 转型后盈利状况，除去处置不良资产商业化过程中的亏损，在先前AMC最为看好，具有“自主造血”机能的证券行业里，信达证券、东兴证券、华融证券却一直表现不佳。 3.体制弊病
现在四家AMC都忙着转型，其实质仍然是穿新鞋走老路，仍然是穿着官服，却干着经商活动的“四不像”组织———既非市场组织，也非行政组织。国有商业银行股改之前的毛病，现在的资产管理公司都有。 4.资本金之困 成立之初，国家财政分别为四大AMC注入100亿资本金，但其中约80%属于实物性资产，现金只有20亿元左右。由于资产折旧和利息负担的原因，当初的100亿的资本金已不足额。 （二）四大资产管理公司谋求转型 在发展的过程中，四大AMC都开始了各具特色的经营模式： 1.东方彻底退出非金融类业务，2012年斥资78亿收购了中华联合保险。中华财产保险，在全国财险市场份额占据第四，2012年收入过200亿元，净利27亿元。有一种说法是东方几年内会向保险业务转型。 2.长城重点服务中小企业，同时将办事处的转型发展作为整个公司可持续发展的基础。2012年，长城有23个办事处年利润过亿人民币。他们也针对中小企业，开发了中小企业财务顾问及不良资产收购综合服务业务和中小企业集合债券（票据）等业务模块。 3.华融一直走的是大客户路线，近几年签约客户达252家，合作客户1693户，主要是通过与政府、大企业、大集团、大项目、大金融机构的合作关系，获得持续性的客户资源。也因为此，目前华融集团的资产总额3100亿元，超过了此前一直领先的信达资产的资产规模。该公司官网上有一句话颇有亮点：大客户战略取得了明显成效，凸显中国华融「听党的话，跟政府走，按市场规律办事」直面市场的经营特色。 4.信达的不良资产处置的营收和利润一直领先于其他三家，同时他是四大中唯一一个获准处置地产等非金融类资产，因此能更直接的参与到地产信托之类的项目中去。而且信达是四大中第一个改制并进入战略性投资者的，「至2012年3月，信达资产引入4名战略投资者，包括社保基金入股8%，以及渣打、瑞银、中信资本合共入股8.54%，合计入股103亿人民币。」。8月19日的最新消息，
资产管理公司经营战略探讨(初稿) 非金融资产管理公司 资产管理(asset management)，通常是指一种"受人之托，代人理财"的信托业务。从这个意义上看，凡是主要从事此类业务的机构或组织都可以称为资产管理公司。 一般情况下，商业银行、投资银行、证券公司等金融机构都通过设立资产管理业务部或成立资产管理附属公司来进行正常的资产管理业务。它们属于第一种类型的资产管理业务。基于这种正常的资产管理业务分散在商业银行、投资银行、保险和证券经纪公司等金融机构的业务之中。 公司定位 以自身区位优势汇拢经开区相关资产管理业务并以此为基石积 极向区外发展，经过专业的科学的分析通过重组、并购、剥离等方式盘活区内闲置资产、不良资产、受托资产，提高资金流转，兼容相关企业提供管理咨询、投资咨询等服务。 优势 我们即有国有企业的背景，那么就应该发挥国有优势。我们具有资源和信息两大优势。作为国资委授权的经营主体，与国家国家和地方有关部门有着天然的联系，行业信息灵通，并且能够及时掌握资本市场动态和需求。这种信息优势是普通事业投资公司无法比拟的。1、山东翔宇资产管理股份有限公司营业范围：委托从事抵押监管，
动产质押监管，企业资产的管理及服务；仓储；投资及理财信 息服务、咨询；互联网金融信息咨询；金融信息服务；信用风 险评估与管理；信贷信息咨询服务。 2、上海迪扬资产管理有限公司营业范围：资产管理，财务咨询， 接受金融机构委托从事金融信息技术外包，接受金融机构委托 从事金融业务流程外包，接受金融机构委托从事金融知识流程 外包，接受银行委托提供信用卡缴款提醒通知专业服务及其他 相关服务，电子设备、通信设备的销售与维护，自有设备租赁 （不得从事金融租赁），计算机系统集成，计算机、软件及辅助 设备（除计算机信息系统安全专用产品）的销售。 3、上海中玮资产管理有限公司营业范围：资产管理，股权投资管 理，投资管理，企业管理咨询、财务咨询（不得从事代理记账）， 实业投资，创业投资，市政工程，建筑设计，项目投资、投资 咨询、市场信息咨询与调查，市场营销策划，电子商务（不得 从事增值电信、金融业务），设计、制作各类广告，家用电器、日用百货、电子产品、办公用品、食用农产品的销售，从事货 物及技术的进出口业务。 4、新疆启道资产管理股份有限公司营业范围：企业资产管理，商 务信息咨询服务，商业投资，矿业投资，农业投资，房地产业 投资。 5、新疆极限资产管理股份有限公司：接受委托管理股权投资项目、 参与股权投资、为非上市及已上市公司提供直接融资的相关服
（北京）投资管理有限公司筹建及运营方案
目录 一、投资管理公司概览……………………………………………… 二、工作计划及时间表……………………………………………… 三、股东结构及资金管理模式………………………………………. 四、组织结构及管理团队…………………………………………….. 五、项目资金的投资管理…………………………………………….. 六、投资管理公司的收益与费用…………………………………….. 七、投资管理公司的利润分配政策…………………………………. 八、投资项目的退出………………………………………………… 九、投资项目的套现…………………………………………………
一、投资管理公司概览 投资公司是在民营经济健康快速发展的大背景、商会服务手段开拓创新的大气候下应运而生的，同时也是政府引导、商会搭台、民资参与、市场运作的结果；它将充分发挥商会的经济性、民间性的天然优势和特点，优先为黔商成长型、创新型的中小会员企业提供全方位、一体化的投融资服务，探索出一条在资本运作方面的大联合、共发展的企业发展之路。 投资公司的成立，首要是解决商会的生存与发展问题。目前商会仅靠会费收入维持，难以发展；其次可以整合商会的资源优势，探索出一条在资本运作方面的大联合、共发展的企业发展之路；第三，可以为会员企业进行融资担保。这一点对于一些中小企业来说尤为重要。第四，有了投资公司，商会不仅有了经济源泉，还加强了会员间合作与信息交流机会，更重要的增强商会的凝聚力和号召力。 总之，要把商会的职能发挥好，把商会的平台利用好，解决企业的融资难问题，不仅对会员企业有很好的凝聚力，而且会对黔商企业产生吸引力。服务好每一个有需求的企业，担保好每一笔贷款业务，切切实实为会员企业的发展排忧解难，以此来不断增强商会在全省黔商中的影响力和凝聚力，更广泛地把黔商团结凝聚在商会周围。实现商会各项工作计划以及对未来的设想，需要依托经济实体来实现，无疑，这就是投资公司的重要杠杆作用和深远意义！ 本投资管理有限公司依据《中华人民共和国公司法》的有关规定和相关法律法规组建并注册成立。 公司名称 贵州商会（北京）投资管理有限公司 公司组建设立方式及注册地 自然投资人发起设立，注册地在北京。 公司类型
资产管理公司是做为资产管理方根据合同中与客户约定的条件对客户的资产进行运作，并向客户提供金融产品的一种公司。一言蔽之，资产管理公司的主要工作即“受人之托，代人理财”。为了方便资产管理业务的顺利进行，我国诞生了很多资产管理公司，那么中国四大不良资产管理公司是哪几个呢? 国家于1999年成立了四家直属国务院的资产管理公司——中国长城资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司和中国东方资产管理公司，专门对应负责解决中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、中国交通银行不良资产的问题。 一、中国长城资产管理公司 长城资产公司创立于2016年的12月份，注册资金约431.5个亿，主要由国家财政部、中国人寿以及全国社会保障基金理事会共同发起设立。长城资产的前身是1999年创立的中国长城资产管理公司，在成立之初，长城资产的主要任务是管理、处置以及收购国有银行(主要是农业银行)剥离出来的不良资产。经过长期的发展，长城资产已不再局限于处置农业银行的不良资产，其还拥有了很多像资产管理、证券、银行、租贷、信托、投资、保险等这种类型的金融服务。发展至今，长城资产共处置了包括农业银行、工商银行以及其他银行的不良资产1万多亿元，是一家极具影响力的金融资产管理公司。 二、中国信达资产管理股份有限公司 信达资产改制于2010年6月，未改制前称为中国信达资产管理公司，公司注册资金362.57亿元，主要从事金融服务、不良资产经营业务、资产管理以及投资管理等业务，核心业务是不良资产管理。从1999年成立到如今的2017年，经过近20年的发展，信达资产已经拥有了9家控股或全资的一级子公司，33家分布于全国各地的分公司以及2万多名的集团员工，成为了我国首家登上国际资本市场舞台的金融资产管理公司。一直以来，信达资产在处置不良资产上所获得的利润以及营收都是高于以上三家公司的，可以说是处置不良资产界的大亨。 三、中国东方资产管理股份有限公司 东方资产创立于2016年8月30号，由1999年成立的中国东方资产管理公司改制而成，主要经营小微金融、信用评级、资产管理、海外业务、证券、保险、银行、信托等各类金融业务。在2016年末，东方集团的总资产就超过了8000亿元，在我国的资产管理领域有着举足轻重的地位。目前，华融资产在我国各中心城市共设有1家经营部、25家分公司以及14家控股公司，员工数量多达6万2千人，为我国的一大批人才提供了就业机会，是我国金额资产管理市场的领军级公司。 四、中国华融资产管理股份有限公司 中国华融成立于2012年的9月28号，其前身是1999年国务院设立的中国华融资产管理公司。发展至今，中国华融的总资产已经达到了约14120个亿，净资产有1500.8个亿，在我国的资产管理领域中始终保持领先的地位。目前，中国华融的业务已经遍布了我国的大江南北，其在我国的各个地区设立了30余家的分公司，30余家的控股子公司以及2家营业
71家资产管理公司及其股东背景 2015-09-13投资中国 本文为71家资产管理公司及其股东背景，信息包含资管公司的成立时间、注册资本、股东背景及主要股东的成立时间、注册资本，有需要的朋友可以收藏哦，随时备查。 来源：理财特刊 信托系 1、嘉实资本成立于2012年11月，注册地北京，注册资本为1亿元，嘉实基金管理有限公司100%。嘉实基金成立于1999年3月，注册资本1亿元，中诚信托投资有限责任公司占注册资本总额的48%；立信投资有限责任公司占注册资本总额的32.5%；德意志资产管理(亚洲)有限公司占注册资本总额的19.5%。 2、平安大华汇通财富注册资本（万）2000.00，成立日期2012-12-15，注册地。平安大华基金管理有限公司持股100%。平安大华总部位于，注册资本金为3亿元人民币，中国平安集团控股子公司平安信托有限责任公司持有64%股份，大华资产管理有限公司持有25%股份，盈湾旅业有限公司持有11%股份。
3、长安财富资产管理有限公司成立于2012年12月11日，注册资本5000万元，长安基金管理有限公司控股100%。长安基金管理有限公司成立于2011年9月5日，注册资本2亿元人民币。公司股权结构为长安国际信托股份有限公司占股权比例的40%，上海恒嘉美联发展有限公司占股权比例的33%，五星控股集团有限公司占股权比例的18%，兵器装备集团财务有限责任公司占股权比例的9%。 4、天地中资产成立于2013年1月，注册资金2000万元，天弘基金管理有限公司持股100%。天弘基金管理有限公司成立于2004年11月8日，注册地在天津，注册资本1亿元，由天津信托有限责任公司出资48%、兵器财务有限责任公司和市君正能源化工有限责任公司各出资26%设立。 5、上海锐懿资产管理有限公司成立于2013年2月，注册地为上海市，注册资本为2000万元，股东为泰信基金管理有限公司。泰信基金管理有限公司成立日期：2003年5月23日，注册资本2亿元，注册地上海，省国际信托有限公司持股45%，省投资管理有限责任公司持股30%，国信实业有限公司持股25%。 6、华宸未来成立于2013年3月，资产注册资本为2000万元，华宸未来基金管理有限公司持股（100%）。华宸未来基金管理有限公司成立于2012年3月21日，注册资本2亿元，由华宸信托有限责任公司、国未来资产基金管理公司、长涛电子科技有限公司三家单位共同发起设立。
公司资产管理制度 公司资产管理制度 第一章总则 第一条为规范XX公司（以下简称“公司”）的资产管理，明确资产的获取、保管、领用、处置与转移的权责关系与管理流程，维护国有资产的安全、完整、不受侵犯，防止国有资产流失，确保国有资产保值增值，根据《企业内部控制应用指引第8号-资产管理》等相关规定，结合公司的实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称的资产管理，主要包括流动资产管理、固定资产管理、无形资产管理、长期投资管理以及资产评估、资产处置管理等。 本制度所称的流动资产，是指公司可以在一年或者超过一年的一个营业周期内变现或者运用的资产，包括货币资金、交易性金融资产、应收票据和其他各种债权、存货等。 本制度所称的存货，是指公司在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供
劳务过程中耗用的材料和物料等，包括外购的原材料、燃料、低值易耗品、周转材料、备品备件等。 本制度所称的固定资产，是指公司为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理而持有的、使用时间超过一个会计年度，价值达到一定标准的非货币性资产，包括房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营活动有关的设备、器具、工具等。 本制度所称的无形资产，是指公司拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产，包括专利权、商标权、著作权、技术成果、特许经营权和土地使用权等。 本制度所称的长期投资，是指公司及各子公司通过投资取得被投资单位的股份，以及其他不准备一年内变现的投资。 本制度所称的资产处置，是指公司将其占有、使用的各类资产转让给其他法人、自然人或者其他组织的行为。 第三条公司综合部（以下简称“综合部”）应当指定有关人员为资产实物管理员，专门负责办理存货、固定资产的入库、领用、转移等登记工作，组织定期盘点，建立存货、固定资产实物台账，并定期与综合部资产价值管理员核对存货、固定资产台
最高人民法院关于审理涉及金融资产管理公司收购、管理、处置国有银行不良贷款形成的资产的案件适用法律若干问题的规定 最高人民法院 最高人民法院关于审理涉及金融资产管理公司收购、管理、处置国有银行不良贷款形成的资产的案件适用法律若干问题的规定 （2001年4月3日最高人民法院审判委员会第1167次会议通过） 最高人民法院公告 《最高人民法院关于审理涉及金融资产管理公司收购、管理、处置国有银行不良贷款形成的资产的案件适用法律若干问题的规定》已于2001年4月3日由最高人民法院审判委员会第1167次会议通过。 现予公布，自2001年4月23日起施行。 二00一年四月十一日 法释〔2001〕12号
为深化金融改革，规范金融秩序，根据有关法律规定，现对人民法院审理涉及金融资产管理公司收购、管理、处置国有银行不良贷款形成的资产的案件适用法律若干问题作如下规定： 第一条金融资产管理公司办事处领取中国人民银行颁发的《金融机构营业许可证》，并向工商行政管理部门依法办理登记的，可以作 为诉讼主体参加诉讼。 第二条金融资产管理公司受让国有银行债权后，人民法院对于债权转让前原债权银行已经提起诉讼尚未审结的案件，可以根据原债权银行或者金融资产管理公司的申请将诉讼主体变更为受让债权的金 融资产管理公司。 第三条金融资产管理公司向债务人提起诉讼的，应当由被告人住 所地人民法院管辖。 原债权银行与债务人有协议管辖约定的，如不违反法律规定，该 约定继续有效。 第四条人民法院对金融资产管理公司申请支付令的，应当依法受理。债务人提出异议的，依照《中华人民共和国民事诉讼法》第十七
章的规定处理。 第五条人民法院对金融资产管理公司申请财产保全的，如金融资产管理公司与债务人之间债权债务关系明确，根据《中华人民共和国民事诉讼法》第九十二条第二款的规定，可以不要求金融资产管理公 司提供担保。 第六条金融资产管理公司受让国有银行债权后，原债权银行在全国或者省级有影响的报纸上发布债权转让公告或通知的，人民法院可以认定债权人履行了《中华人民共和国合同法》第八十条第一款规定 的通知义务。 在案件审理中，债务人以原债权银行转让债权未履行通知义务为由进行抗辩的，人民法院可以将原债权银行传唤到庭调查债权转让事实，并责令原债权银行告知债务人债权转让的事实。 第七条债务人逾期归还贷款，原借款合同约定的利息计算方法不违反法律法规规定的，该约定有效。没有约定或者不明的，依照中国人民银行《人民币利率管理规定》计算利息和复息。 第八条人民法院对最高额抵押所担保的不特定债权特定后，原债权银行转让主债权的，可以认定转让债权的行为有效。
***资产管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司的资产管理，明确资产使用与管理的责权关系，规范、完善资产运作程序，确保资产安全完整和保值增值，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《湖南省人民政府关于省属企业国有资产处置有关事项的通知》、《湖南省国资委关于加强省属企业实物和无形资产转让管理工作的通知》等有关规定，结合集团公司的实际情况，制定本制度。 第二条资产管理主要包括固定资产管理、流动资产管理、长期投资管理、无形资产及其他资产管理和资产评估、资产处置管理等。 第三条集团公司财务部门负责资产的价值管理，经营（使用）单位负责实物资产管理和技术监督，内部审计部门负责资产管理安全性的监督检查。 第四条本制度适用于集团公司总部、全资及控股子、分公司（以下简称所属企业），集团公司参股企业可比照执行。所属企业应当依据有关法律法规以及本制度的规定，规范对资产的监督管理，制定本企业的资产管理制度，上报集团公司备案。 第二章固定资产管理 第五条集团公司对固定资产实行归口管理与分级管理相结合的方式。集团公司固定资产目录和分类折旧率依照集团公司财务管理制度执行。 第六条固定资产购建、技术改造与修理和改扩建工程项目应严格按集团公司下达的专项工程投资计划执行。 固定资产零星购置和技术改造与修理，必须严格按照集团公司审定的预算执行，不得突破预算。确因特殊原因需追加预算，须报集团公司审批。 各单位固定资产购建、技改、修理应根据集团公司招标管理程序，对限额以上的项目实行招标。 基建项目、改扩建项目、技改工程应按照有关规定，及时办理资产移交手续，增加固定资产。 第七条各单位应定期组织对固定资产进行清查，对清查中发现的毁损、
非金融资产管理公司价值增值与资本运作模式研究 一、研究背景 1999年，中国政府成立信达、华融、长城和东方四家金融资产管理公司（AMC），分别收购、经营、处置来自四大国有商业银行及国家开发银行约1.4万亿元不良资产。 2003年，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）成立，监督管理的中央企业有196家；2005年经过重组，央企数量减少为178家。按原计划，十一五末央企数量将减少到80-100家，但截至目前，仍有123家央企。根据国资委最新规划，十二五期间，央企数量将减少到30-50家。今后，国资委将采取同行业重组等方式，组建30-50家具有国际竞争力、处于产业支柱地位的中央企业。而对一些由于各种原因难以实行同业重组的弱势企业，将授权非金融资产管理（经营）公司（以下统称“资产管理公司”）进行委托经营管理。 2010年之前，国资委已有下属两家资产公司——中国诚通集团公司（以下简称“通诚集团”）和国家开发投资公司（以下简称“国投公司”）。其中，国投公司的资产经营业务由其下属的全资子公司——国投资产管理公司负责。2001年初国投资产管理公司组建后，对国投系统部分非主业资产、不良资产的专业化管理，提升企业价值，积累了一定的资产处置和资本运作经验。受国资委委托，2004年开始，国投公司成功托管运作了已经资不抵债、债权债务复杂的中企之一中国包装总公司。 为进一步适应央企重组和不良资产经营、托管的需要，据国务院批复，2010年12月，国资委正式组建其下属的第三家非金融资产经营公司——中国国新控股有限责任公司（以下简称“国新公司”）。国新公司主要职能是：在中央企业范围内从事企业重组和资产整合业务。国新公司不是生产经营企业，也不是投资公司，其定位为：配合国资委优化中央企业布局结构、专门从事国有资产经营与管理的企业化操作平台。其主要任务，一是持有进入国新公司的中央企业的国有产权并履行出资人职责，二是配合中央企业整合存续企业资产和非主业资产。 像诚通集团、国投公司和国新公司以及各级地方政府所属的资产经营公司这类的非金融资产经营公司，不具备国家赋予的融资手段和投资银行职能，与金融资产管理公司相比，运作起来手段相对单一、难度更大。如何实现自身价值增值、如何走向市场，成为有社会影响的经济实体，是很多从业者和专家研究的课题。作者对如何做好资产管理工作、如何实现非金融资产管理公司的价值增值提出一
中国四大资产管理公司介绍 四大资产管理公司： 中国长城资产管理公司—农业银行 中国信达资产管理公司—建设银行 中国华融资产管理公司—工商银行 中国东方资产管理公司—中国银行 金融资产管理公司可收购国有银行不良贷款、管理和处置因收购不良贷款形成的资产。金融资产管理公司以最大限度保全资产、减少损失为主要经营目标。在管理和处置资产时，可以从事追偿债务、资产租赁或者以其他形式转让、重组等活动。金融资产管理公司应当按照公开、竞争、择优的原则管理和处置资产，在转让资产时，主要采取招标、拍卖、竞价等方式。 中国华融资产管理公司（华融资产） 华融资产是经国务院批准设立的国有独资金融机构，于1999年成立，注册资本100亿元，总部设立在北京。旗下拥有华融湘江银行、华融证券、华融信托、华融租赁、融德资产、华融渝富、华融期货、华融置业、华融致远投资、华融汇通资产10家子公司，服务网络遍及30个省、市、自治区，可以为客户提供资产经营管理、银行、证券、金融租赁、信托、投资、基金、期货、置业等全牌照、多功能、一揽子综合金融服务。截至2011年底，公司总资产达2185亿元，净资本收益率达12.58%。
中国长城资产管理公司（长城资产） 长城资产是经中国政府批准成立的，具有独立法人资格的国有独资金融企业，注册资本100亿元，由中华人民共和国财政部全额拨入，1999年在北京挂牌成立。该企业是中国拥有金融债权资产资源最多的资产管理公司，共成功收购了中国银行资产包7个、中国工商银行资产包17个，以及华夏银行资产包1个，收购债权本金2634亿元。中国东方资产管理公司（东方资产） 东方资产是经国务院及中国人民银行批准，经国家工商行政管理局注册登记，于1999年在北京成立，注册资本100亿元，其中人民币60亿元，外汇5亿元，由财政部全额拨入。公司下辖25个办事处和东银发展（控股）有限公司、东方酒店管理有限公司和深圳市邦信投资发展有限公司三家直属公司。该公司拥有100亿资本金，其中有以酒店为特色的数十亿投资类资产，主要分布在沿海及内地大城市，三星级以上酒店近三十家，其中四星酒店16家，五星酒店7家，运作前景广阔。 中国信达资产管理公司（信达资产） 信达资产是经国务院批准，于1999年在北京成立，具有独立法人资格的国有独资金融企业，注册资本100亿元。国信达资产管理公司的经营范围包括：收购并经营金融机构剥离的本外币不良资产；追偿本外币债务；对所收购本外币不良贷款形成的资产进行租赁或者以其他形式转让、重组；本外币债权转股权，并对企业阶段性持股；
企业资产管理办法 第一条为适应建立现代企业制度的需要，加强对资产经营公司所属企、事业单位资产的管理，根据有关资产管理的政策、法规，结合公司的实际情况,制定本办法。 第二条本办法适用于资产经营公司所属各类企事业单位。包括资产经营公司全资、控股和托管经营的企事业单位。(以下简称企业) 第三条本办法所指资产，是企业所拥有的除长期投资以外的各类资产，包括货币资金、各类应收债权、预付款项、存货、固定资产及无形资产和递延资产。 第四条公司对长期投资另行制订投资管理办法。 第五条企业资产经营管理的以下事项须报经资产经营公司依法审批或审定: （一）注册资本增加或减少事宜； （二）资产重组事项； （三）处理各项账面原值超过50万元的资产（含50万元）； （四）为系统内部其他企业的银行贷款提供担保单笔金额超过300万元或累计金额超过净资产50%的； （五）以企业的自有资产作为抵押担保的； （六）其他依法须报经资产经营公司审批的事项。 第六条企业以下资产经营管理事项可自行决定,按正常手
续办理，并报资产经营公司备案： (一)执行国家有关资产管理的各项规章制度，建立健全内部资产管理办法； (二)按照规定的程序处置各项在50 万元以内的资产； (三)为交通系统内部企业的银行贷款提供担保或抵押,单笔金额在300万元以内或累计金额不超过本企业净资产50%的; 第七条企业对于按规定需要报告资产经营公司的资产处置重大事项，以书面形式报送，并附送相关资料。 第八条各类资产在不同企业法人单位之间的转移，必须按有关规定办理手续，实行有偿转让或转换，国家另有规定的除外。 第九条持有国有资产的企业必须按规定办理国有资产产权登记。国有资产产权登记证(表)是国有资本的出资证明，也是企业持有并经营国有资本的法律凭证。 第十条企业对交通系统外部企业的银行贷款及其他保函不得提供任何形式的担保，为内部企业提供的担保应按第五条和第六条的规定办理。 对企业提供的各种类型的所有担保，财务部门必须设置备查簿逐笔登记，并进行跟踪监督。 第十一条企业对经营中发生的各类应收款项及预付款项，应及时加以催讨或清理，同时要注意留下凭证，以便日后采取法律手段时作为证据。原则上不允许在2001年以后再发生因诉讼
中国资产管理公司运营状况分析对处于改革转轨过程的经济来讲，企业总体素质的提高和诚信的建立往往需要一个较长的时间过程。国有商业银行以及其他商业银行仍然面临着市场竞争、业务稳健拓展和盈利提高的持续经营压力，不良资产比率上升的可能性仍然存在。因此，今后相当长一段时间内，大批量不良资产的处置仍然需要通过AMC的专业化处理。建立专门的政策性的AMC，能够有效降低金融机构和地方政府的道德风险行为，提高资产处置专业化水平。 AMC的资产处置模式 20世纪90年代未，中国四大国有商业银行由于历史原因积累了大量的不良资产，分散处置难以达到预期效果，因此，成立AMC(采用集中处置模式、由政府发起设立的不良资产专门处置机构)对不良资产进行集中处置成为一项现实选择。 信达、东方、长城、华融四家AMC不良资产的处置方式主要包括:依法清收、以物抵债、债务重组、债权转股权、打包出售、信托处置、破产清算等。 一是债权转股权。指银行或AMC把原来于企业间的债权债务关系转变为与企业间的控股(或持股)与被控股关系。截至2004年6月底，AMC实施债转股项目557户，金额3061亿元，自2000年4月以来已累计停息800亿元以上。其中，已注册新公司456户，转股金额
2037亿元。二是打包出售。不良资产的打包处置方式与传统的诉讼、以物抵债、债务重组等按户处置方式相比，具有处置成本低、效率高的特点。AMC努力开拓国内外两个市场，对不良资产批量打包出售，并进行网上拍卖交易和债权资产拍卖交易，开展了国际和国内招标的处置活动，加快了不良资产的处置工作。三是对不良资产进行信托处置。2003年6月，华融公司将22个省市256户企业132.5亿元债权组成一个资产包，委托给中信信托(受托人)设立财产信托，期限3年。中信信托按照委托人的意愿，首先将这笔财产信托设立成自益性信托，华融公司作为惟一受益人，取得该信托项下全部(优先级和次级)信托受益权。华融再将其取得的优先级受益权转让给投资者。优先级受益权的预计收益率为4.17%。四是外资参与不良资产处置。2001年10月，颁布了《金融资产管理公司吸收外资参与资产重组与处置的暂行规定》，此后又陆续颁布了其他配套法规。四家AMC纷纷与摩根士坦利、高盛、花旗银行、德意志银行等国际知名投资银行合作，建设银行、工商银行也开始了这方面的尝试。截至2005年3月底，中国批准设立了10家外商投资资产管理公司，处置整体债权和实物资产近900亿元人民币。 AMC面临的困难和问题 四家AMC运营6年多时间，在银行财务重组，处置不良资产，推进企业改革等方面取得了较好成绩，但仍然面临着较多问题。
集团有限公司资产管理制度 第一条为规范集团公司以及所属分公司、子公司固定资产的购置、使用、内部转移、报废、转让、变卖、出租、抵押、赠送、盘盈、盘亏等行为，根据集团公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称资产是指集团公司拥有的实物资产、无形资产等，主要指固定资产与存货。固定资产指使用期限在二年以上，单位价值在2000元以上的资产，包括房屋建筑物、交通工具、电器设备、通讯设备、办公设备、办公家具等。存货是指集团公司在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种物品，包括烟、酒、茶、办公耗材、低于2000元以下小型办公设备及电子产品、低值易耗品等。无形资产是指权利人长期使用但是没有实物形态的资产，包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉等。 第三条集团公司固定资产的购置、使用、内部转移、报废、转让、变卖、出租、抵押、赠送、盘盈、盘亏等应履
行登记和报账手续。 第四条实物管理部门 1、房屋建筑物、电气设备由集团公司办公室物管科专门负责管理。 2、办公家具、办公设备由使用部门经理负责，具体使用人负责管理。 3、所有物品档案材料由集团公司办公室物管科指派专人负责，定期归档。 4、财务核算中心指定专人（暂由总账岗位兼任）就各分公司、子公司资产进行汇总管理，财务核算中心主任应定期进行盘点，并就盘点情况作出书面报告，财务部及物管科不定期派人抽查。 5、财务部每年进行专项财务检查时，资产核查是其中一项重要内容。 第五条固定资产编号 固定资产取得后应立即送交物管科管理，财务核算中心依其类别及会计科目关系，予以分类编号，并粘贴标签。
第六条固定资产购置及登记 1、购置手续 各分公司、业务部门因工作业务需要，添置固定资产，应提出书面申请，报董事长审批，按审批后的标准、数量，由办公室具体执行。购置后由物管部验收签字，使用部门具体领用，报财务核算中心结算。 2、登记 财务核算中心在入账同时，应同时登记“固定资产卡片”，逐项填列。 第七条固定资产修理 各分公司或部门固定资产需要修理的，由使用部门提出申请，部门负责人签署意见，报董事长审批。修理完毕，经验收合格，财务核算中心予以付款。 第八条固定资产减损报废 固定资产由于减损而报废的，由使用部门填写报废或转让申请单，注明报废或转让原因，送财务核算中心签署处理意见，报董事长批准。财务核算中心据此进行相应财务处理。
集团公司资产管理办法—规章制度集团公司资产管理办法—规章制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司的资产管理，明确资产使用与管理的责权关系，规范、完善资产运作程序，确保资产安全完整和保值增值，根据《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》、《工业企业财务制度》的有关规定，结合集团公司的实际情况，制定本办法。 第二条资产管理主要包括固定资产管理、流动资产管理、长期投资管理、无形资产及其他资产管理、资产评估和财产保险管理等。 第三条集团公司财务部门归口负责资产的价值管理，生产部门负责实物资产管理和技术监督，内部审计部门负责资产管理的监督工作。 第四条本办法适用于集团公司本部、分公司,代表处,、内部核算电厂、全资及控股公司,以下简称各单位,。 第二章固定资产管理 第五条集团公司对固定资产实行归口管理与分级管理相结合的方式。集团公司固定资产目录和分类折旧率另行制定。 第六条固定资产购建、技术改造与修理管理基建项目和改扩建项目应严格按集团公司预算平衡后下达的基建投资计划执行。 固定资产零星购置和技术改造与修理，应按照集团公司审定的预算执行，不得突破预算。如因特殊原因需追加预算应报集团公司审批。 各单位固定资产购建、技改、修理应根据集团公司招标管理程序，对限额以上的项目实行招标。
基建项目、改扩建项目、技改工程应按照有关规定，及时办理资产移交手续，增加固定资产。 第七条各单位固定资产有偿调拨、出租、出借管理单位原值在100万元以下的，报集团公司备案:原值在100万元,含100万元,以上的，报集团公司审批。固定资产出租、出借应实行有偿原则，按照该资产的应计提折旧、合理收益和税金核定出租、出借的租金。 固定资产的无偿调拨应报集团公司审批。 第八条固定资产毁损、盘亏、报废管理各单位应定期组织对固定资产进行清查，对清查中发现的毁损、盘亏及待报废固定资产，应及时查明原因并申请处置。单项资产原值超过30万元的毁损、盘亏和报废资产，报集团 公司审批。单项资产原值不超过30万元的毁损、盘亏和报废资产，由各单位自行审批，并报集团公司备案。 集团公司每年6月和11月对固定资产的毁损、报废、盘亏进行集中审批。经批准的固定资产毁损、盘亏和报废净损失列入当期损益。 第三章流动资产管理 第九条流动资产管理:包括货币资产、短期投资、各种债权、存货等。 ,一,货币资产管理应严格按现金管理制度、银行结算制度和集团公司有关资金管理的办法执行。严格现金保管制度，严禁出租、出借银行帐户。 ,二,短期投资主要是指各种有价证券和短期委托贷款。内部核算单位和全资公司不得进行短期投资。控股子公司进行短期投资的，应报董事会批准。 ,三,各种债权形成要建立严格的批准程序，各单位要加大应收账款的回收力度，尤其是电热费的回收工作。建立债权清理制度和帐龄分析监督制度，及时发现问题，堵塞管理漏洞。
资产管理有限公司半年工作总结汇报材料 X资产管理有限公司自X年X月成立以来，在股东的正确指导下，各项工作顺利推进，业务拓展及内部管理都取得了一定的成绩，现将情况汇报如下： 一、公司情况简述。(一)基本情况。X、组织架构。公司共设业务部、风控合规部、综合管理部、财务部X个部门。为激发团队战斗力，现业务部分两个业务团队，倡导内部良性竞争，进一步提高公司整体战斗力。X、人员结构。公司现有人员X人，平均年龄为X岁，平均工作年限X年，均有相关岗位工作经验，基本满足工作需要。年初将X名员工充实到前台，前台人员比重达到X%。X、党建工作。公司上半年先后成立了党小组、工会组织，以政治思想教育为实现年度经营目标提供基础保障。积极参加各项党建学习活动，上半年共参加党总支活动X次，开展自主学习X次，下半年将结合工会活动开展更丰富、更生动的党建活动。 （二）成立以来主要业务开展情况X、X项目受托管理情况。开展受托管理业务X笔，累计受托管理资产规模为XX万元，X全面履行了受托管理义务，勤勉尽职。一方面确保了股东的合法权益。另一方面做好了风险防范措施，没有将社会矛盾引入自身。 X、不良资处置收购情况。先后与四大资产管理有限公司展开对接，并参与工行、建行、农行、招商、光大等拟转
让资产尽调工作中，对娄底区域内不良资产进行了全面摸底，累计完成了近X余户资产调查，涉及资产总额超过X亿元。截止今年X月，累计收购X个金融不良资产包，债权本息约XX万元，累计投入约XX万元，截止X月底累计回现X万元，预计今年底累计回现可达X万元。 X、破产重整企业风险化解情况。针对娄底区域X多家破产重组企业进行了梳理调查，同时，根据X政府“运用市场化手段化解中心城区乱尾楼”的方针，充分发挥股东优势，已经协助金融投对两户资产进行了前期调研及收购。X现正争取下半年有X-X单破产重整类业务落地。 二、X年上半年已完成的主要工作。截止X月X日，公司上半年累计实现收入万元，项目投资收益万元，实现利润总额万元，净利润万元。预计可完成公司年度净资产收益率考核目标。 （一）受托资产管理方面。一是妥善管理X项目。配合股东金融投开展金韶公司股权招商转让工作，同时积极维护确保股东湖南资产的合法权益，及时报告，提出意见和建议，做好风险防范隔离措施，避免将各种社会矛盾引入自身。二是受托资产规模扩大。接受娄底金融投委托，提供通道帮助金融投向华融X收购了债权本金万元的债权资产。为X政府的“府院联动”运用市场化手段处置X中心城区“乱尾楼”项目做出了探索。
中国信达资产管理股份有限公司调查报告 1.概述 中国信达资产管理公司经国务院批准成立，是具有独立法人资格的国有独资金融企业。中国信达资产管理公司的经营范围包括：收购并经营金融机构剥离的本外币不良资产；追偿本外币债务；对所收购本外币不良贷款形成的资产进行租赁或者以其他形式转让、重组；本外币债权转股权，并对企业阶段性持股；资产管理范围内公司的上市推荐及债券、股票承销；经相关部门批准的不良资产证券化；发行金融债券，向金融机构借款；中国银行业监督管理委员会等监管机构批准的其他业务。 2.历史背景 九十年代以来，特别是亚洲金融危机后，各国政府普遍对金融机构不良资产问题给予了极大关注。我国国有商业银行是金融体系的重要组成，是筹措、融通和配置社会资金的主渠道之一，长期以来为经济发展提供了有力支持。然而，在1995年《银行法》出台之前，国有银行是以专业银行模式运作的，信贷业务具有浓厚的政策性色彩，加之受到九十年代初期经济过热的影响，以及处于经济转轨过程中，在控制贷款质量方面缺乏有效的内部机制和良好的外部环境，从而产生了一定规模的不良贷款。此外，在1993年之前，银行从未提取过呆账准备金，没有核销过呆坏帐损失。这样，不良贷款不断累积，金融风险逐渐孕育，成为经济运行中一个重大隐患，如果久拖不决，有可能危及金融秩序和社会安定，影响我国下一步发展和改革进程。 鉴于上述情况，在认真分析国内金融问题和汲取国外经验教训的基础上，我国政府审时度势，决定成立金融资产管理公司，集中管理和处置从商业银行收购的不良贷款，并由中国信达资产管理公司先行试点。 3.公司简介 1999年，东方、信达、华融、长城四大AMC在国务院借鉴国际经验的基础上相继成立，并规定存续期为10年，分别负责收购、管理、处置相对应的中国银行、中国建设银行和国家开发银行、中国工商银行、中国农业银行所剥离的不良资产。成立之初，除信达的人员较为整齐之外，其余三家均临时从对应的国有银行抽调。 幸福人寿控股股东为中国信达资产管理公司（现已经过改制为中国信达资产管理股份有限公司）。中国信达资产管理公司经国务院批准，于1999年4月20日在北京成立，是具有独立法人资格的国有独资金融企业，注册资本为100亿元人民币。中国信达资产管理公司的经营范围包括：收购并经营金融机构剥离的本外币不良资产；追偿本外币债务；对所收购本外币不良贷款形成的资产进行租赁或者以其他形式转让、重组；本外币债权转股权，并对企业阶段性
公司资产管理制度 为了加强公司财产管理，保护公司合法财产不受损害，同时让公司员工能正确使用公司财产，特制定此公司资产管理制度。 一、财产概念及X围 本资产管理制度所指的资产是指固定资产、低值易耗品及公司道具。 1、固定资产是指单位价值在2000元人民币以上，使用年限在2年以上的资产；或价值不及2000元人民币，但公司要求按固定资产来管理的财产。按存放地点，分为公司办公固定资产、店铺经营固定资产。 2、低值易耗品，是单位价值在1000元人民币以内，使用年限不超过1年；或使用过程中易损耗的财产。例如公司办公用品、电脑耗材、通迅耗材等。 3、公司道具，包括货架、花车、收银台、模特、射灯、挂通、橱窗等。
二、资产采购 1、固定资产采购、 1）部门要求采购固定资产时，事先由请购部门填写《固定资产请购单》，由人事部审批，财务部复核库存情况。任何未经批准，擅自采购固定资产，由当事人自行承担一切费用资产管理制度。 2）固定资产由公司人事部统一验收、管理。不合格的固定资产坚决拒收，并由经手人负责进行退回或调换。 3）人事部门验收合格后，应在发票上签名并注明实收数量。并同时填写《固定资产验收入库单》，每一联人事部存，第二联由报销人员在报销时与发票一起交财务部。 2、低值易耗品采购 1）预算内的低值易耗品由各部门在预算内进行控制，其中公司办公用品由人事部门统一采购、保管，各部门每月申请领用。 2）电脑、通讯耗材，适用固定资产采购资产管理制度及办法。
3、道具采购资产管理制度 1）新开店的道具采购，严格按公司已制定的店铺标准执行，不得随意降低或提商道具档次。 2）道具采购方案由拓展部、市场部结合店铺装修方案与效果图拟出，并附上预算表，经财务经理审核后，报总经理审批。 3）拓展部与市场部应经常根据公司制定的店铺统一道具标准进行调整。 4）采购部根据审核后的道具采购方案，进行统一采购。 5）加盟商道具的发放，拓展部提出道具发放的申请，经市场部经理，财务经理在公司费用标准X围内执行，超过标准的，报总经理批准。拓展部尽量安排旧道具的重复使用。 6）直营店道具领用，市场部根据店铺装修及道具方案，提出道具发放的申请，财务经理在费用标准X围内执行，超过标准的，报总经理批准。应尽量按排旧道具的重复使用。 三、资产保管与领用
华润集团下属华润投资及资产管理有限公司 招聘应届毕业生32人 公司简介： 华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是中央直属企业。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。 华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。 在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。 截至2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1,450亿港元，员工人数达30万人，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。 在2008年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力于将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。 华润投资及资产管理有限公司为华润（集团）有限公司附属公司，于1988年在香港注册成立，主要负责集团投资并购和资产经营管理业务。公司成立20年来业绩卓越，收购并培育了华润电力、华润万家、长春置地、华润信托等多个一级利润中心。截至2008年底，公司为集团经营管理的资产总值约500亿港元，业务涉及保险顾问、旅游地产开发、商务酒店、基础设施、通讯、修船等领域，业务范围分布在香港、北京、上海、深圳、广州、海南、成都等20多个城市及地区。 未来公司将一如既往地推动集团主业发展，不断发掘有创造价值的投资机会，为集团培育新的主营业务，通过投资和资产管理创造价值，实现股东价值和员工价值最大化，并致力于成为中国内地最优秀的投资及资产管理公司。 华润停车场发展有限公司为华润投资及资产管理有限公司下属公司，于2007年在香港注册成立，主要从事中国内地城市停车场及配套商业的投资、建设和管理。作为华润集团新兴行业的代表，公司锐意开拓勇于进取，凭借华润与股东、政府和商业伙伴的良好关系，通过专业化的管理、创新性的运作，使得公司业务快速发展。截至2009年底，公司已在成都、中山、唐山等多个城市设立