目前电力多种经营企业存在的问题
与解决对策
摘要：本文阐述了目前电力电力多种经营企业在体制结构、决策机制、内部控制、用人机制及分配方式等方面存在的种种问题，并分别提出了解决的对策
关键词：电力多经企业问题对策
1引言
电力多种经营企业（以下简称多经企业）是在计划经济体制下诞生的，兴办多经企业的目的是为了安置主业富裕人员及提高福利待遇等等，因此，多经企业与主办方有着千丝万缕的联系。通过多年的经营，多经企业取得了快速发展与巨大成绩，多种经营已经从安置型、福利型，大踏步地迈入了规模型、效益型、集团型阶段。然而，随着国家对垄断经营企业改革步伐的加快，以及对电力企业市场化改革的逐步推进，电力多经企业的经营环境已发生很大变化，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。多经企业以前的体制结构、决策机制、内部控制、用人机制及分配方式等已
不能适应企业可持续发展的需要。多经企业如何面对改革大局，克服自身存在的问题以适应市场的需要是当前十分紧迫而又现实的任务。
2多经企业现状与存在问题
2.1发展现状
随着国务院于2002年4-月11日批准的《电力体制改革方案》的实施，电力体制改革也进入了“打破垄断经营，引入竞争机制，实施厂网分开，主辅分离”的新阶段，在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，多经企业必须在短期内实现功能的转变，体制的调整，才能适应新的形势，多数多经企业凭着多年的实践经验和一支精通电气业务的员工队伍，以及利用全国范围内的电网改造的大好机遇，在企业领导的正确决策和高度重视下，通过自身几年的努力，在体制结构上，进一步规范了主业与多经企业的关联交易，理顺了资本结构，健全了法人治理结构和激励约束机制，基本做到了股东会、董事会、监事会和经营班子的机构健立。人事关系逐步清晰。在经营上，把握机遇，巩固和发展了电力安装、设备制造和物资采供等传统业务，使企业得到了快速的发展和壮大，取得了较好的经济效益。同时，部分企业领导意识到电力体制改革对企业的影响，整合资源，开始走集团化、多元化发展的道路，发挥自身的优势和特点，依托多经企业的优良资产和资本，充分利用多年来在社会上树立的良好信誉等无形资产，
积极调动员工的主人翁精神，采取独立经营或与外单位强强联合等多种经营方式方法，创新破难，拓宽经营渠道，在房地产开发、发电、金融服务、设备、材料制造、旅游等行业都实现了良好的突破。
2.2存在问题
虽然多经企业在近几年中发展势头良好，但在原来计划经济模式下的安置型、福利型的管理模式和经营理念并未完全消除，真正的市场化运营管理体系在多数多经企业尚未完全形成，企业正处于转型时期，在以下几方面存在着阻碍企业发展的问题。
2.2.1体制结构方面
所谓体制结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于和谐的、具有约束力的状态。其核心是产权安排、决策机制与经营管理。多经企业体制结构上存在的主要问题有：
(1)、多经企业的经营班子、管理人员和员工的工作分配均由主业领导层（如局长办公会议等）任命和安排，经理一级的人员变动也是必须由主业的决策层决
定和任命，应此，多经企业经营班子的产生实际上是由主业控制。
(2)、部分多经企业存在主业领导兼任多经企业法定代表人、主业员工兼职多经职务，特别是多经领导职务的情况。
(3)、一套班子两块牌子的情况在多经企业还较为普遍，一些员工既属于主业的单位、部门，同时又属于多经企业，如电力企业的检修工区同时又作为多经企业的工程公司。同一批员工，同一个办公场所。有的单位甚至将送电和检修等电力企业主要业务与人员全部划入多经企业。
(4)、部分多经企业将自身的一部分管理业务完全交由主业的部门履行，如有的多经企业自己不设置办公室等管理部门，全部由主业办公室代为履行相关的职责，实质上是由于主业领导兼任多经领导，导致将主业与多经企业的模糊化。
2.2.2决策机制方面
(1)、由于多经与主业的先天关系和紧密的业务联系，在公司结构上，虽然按公司法的要求，做到了股东会、董事会、监事会和经营层的权责分明，但在实际的操作中，一般真正行使权力的是主业的领导层，多经企业的领导层由主业领导层任命，行为受制于主业，多经企业的权力机构仅作为主业领导层多经工作决策结果的执行者。上述情况造成企业在管理上自主独立性受到制约，企业决策中责、权、利不对等。未能体现大股东的决策权利和欲念。因此，一旦某项重大决
策发生失误，由于真正的决策者不是多经企业权力机构，造成无法对决策失误的后果采取必要的追究现象。
(2)、多经企业的股东会、董事会、监事会和经营层几乎全部是由主业的中层以上领导担任，特别是股东会、董事会、监事会这三个代表广大股东对企业重大决策和经营活动行使表决权和监督权的权力机构中几乎没有真正由广大股东选举出来的代表，不少企业的大多数股东没有行使过选举权和被选举权，企业的经营情况也没有通过公共的渠道向广大股东公示。实际上，电力多经企业的广大股东并未能对企业经营情况行使监督。
2.2.3经营管理方面
(1)、在经营方向上：
多数多经企业既没有制定详细的的企业发展战略，也没有对企业的长远发展做出规划。企业的发展完全依赖对地方主业市场的专营垄断，没有建立大市场观念。在失去电力安装等主营业务后，就失去了支柱产业。多经企业的基础并不牢固，没有明确的奋斗目标。
(2)、在业务管理上：
1)、大多数多经企业收入来源主要还是主业，基本上没有通过市场化的手段
取得，一旦垄断被打破，专营的特权被取消，多经企业真正的竞争力就将大大下降。就目前多经企业的投入产出水平，可以说大部分多经企业基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。
2)、电力多经企业主要的经营内容是电力工程安装，虽然有的多经企业获得了ISO9001、ISO9002等质量认证，但绝大多数企业没有制定自己的质量评价体系，没有编制自己的企业定额，一旦完全走向市场，无法准确编制自己对投标项目的标底，心中无数。如有的企业积极争取走向市场，通过招投标获得了某项目，但到实际施工结束一测算，获利不多。
3)、多数多经企业存在核心产业创品牌意识不强，产业基础不牢固的问题，企业对技术开发和创新没有足够的重视，经营费用预算中没有安排科技开发费，产品科技含量低，以组装为主，几乎没有能达到市场领先地位的品牌产品。
4)、在安全管理方面，由于目前多经企业发生责任事故不纳入主业的业绩考核，在安全管理方面思想松懈，制度执行不到位。有的多经企业的安全责任考核制度仅在事故发生后对相关责任人进行处罚，不能在日常的工作流程管理上进行控制，缺乏定期检查和不定期抽查相结合的监督机制。甚至，有的多经企业为了照顾关联方利益，将电力安装工程委托给没有电力施工资质的企业施工，给安全管理留下极大的隐患。
5)、在项目管理上，有的多经企业下设多个工程项目部，各项目部自行组织
和招聘临时工组织施工，企业采取按各自承担项目所创造收益的一定比例，以人工费的方式直接支付给各项目组，再由各项目组自行分配的方式，由于没有规范的分配模式，容易在员工之间引起分配不公的矛盾。同时，该方式和外包轻工相类似，存在企业员工承包单位部分业务的嫌疑，且账外管理的资金金额较大，在税务、资金、人员管理等方面都存在风险。
6)、在外包工程管理上，多经企业一般对50万元以下的工程不采用招标或询价的方式，而是直接由工程负责人或企业领导直接指定单位，核定费用。课题调研中发现，在同一地区不同多经企业的出包方式各不相同，且各自工程外包的付费比例差距较大，如：同样的10千伏电力线路工程外包清工项目，有的多经企业按结算人工费和机械费的70%支付；有的按结算人工费和机械费的100%支付。各多经企业之间项目信息不共享，使无法实现工程成本的最小化。
(3)、在投资决策上：
多经企业多数投资决策没有建立在全面的资料收集、前期调研和专业的可行性研究的基础之上。有得多经企业的投资项目在尚未取得国家审批部门的审批之前盲目上马，购买了上千万元的设备，最后，由于项目不符合国家产业政策，前期投入的费用惨遭损失；有的多经企业在流动资金紧缺的情况下，未对现金流等
进行预测的情况下跟风投资房地产等资金密集型风险行业，造成企业资金周转困难；究其原因是没有建立以专家论证为基础的科学的投资决策机制在投资管理上，有的多经企业投资成立的公司甚至没有办理相关资质（如许多多经企业的物业管理业务未取得物业管理资质）。有的多经企业对被投资企业未采取有效的监督控制手段（即没有在业务上采取有效的控制手段，也没有定期对被投资企业进行财务审核），单凭对方转入的红利作投资收益。有的多经企业对应该以权益法核算的投资按成本法核算，不能真实反映企业的投资收益。
(4)、在财务管理上：
目前，部分多经企业已经实现集团化，其余多经企业也都在朝着集团化方向发展，对企业集团而言，财务资源无疑是企业最重要的经济资源之一。完善的财务管理体制、一体化的财务战略和规划、与企业决策管理目标一致的财务预算、高效的资金运作、合理的税收筹划和健全并得到有效执行的财务制度是实现企业集团战略目标和企业整体利益最大化的保障。但目前多数多经企业在以下几方面均无法满足企业发展的需要。
1)、在财务管理体制上，有的多经企业未将财务管理纳入企业经营决策、目标控制和业绩考评等管理范畴之内，财务人员未能发挥其在企业经营管理和决策中应有的作用。在有的多经企业，集团财务主任甚至未能参与企业的各类经营决
策会议，财务工作仅停留在日常的、核算层面的事项。企业决策层有时在不了解企业财务状况的情况下作出对外投资等重大决策，往往造成事后发现现金流不足的窘境。
有的多经企业未设置财务管理核心系统，无法实现母公司和各子公司、分公司的财务统一协调和统一管理，由于集团各公司都有彼此独立的利益，不予以统一规范和引导势必导致各成员企业的财务目标偏离集团整体的财务目标。
2)、所谓预算管理，就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。电力多经企业虽然经过近几年的发展，业务范围不断扩展，营业收入快速增长，但多数没有开展全面预算管理，被调研的企业中无一开展过企业战略预算管理，仅仅下达年度经营收入和费用指标并未进行日常的预算信息反馈和监控分析，不利于企业目标的实现、资源的优化配置，也无法对企业长期发展进行预测和规划。
3)、在资金运作上，由于电力多经企业集团大多是由数个各自为政而分散的独立企业合并组成，有的多经企业在形式上实现了财务部门的统一管理，但在实际操作中仍旧按原来的模式各自为政，尚未能做到集团内财务人员和资金的整合与统一调度，造成财务人力资源的浪费，企业资金的运作和效率大打折扣。
4)、税收筹划是企业集团通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达到税后利润最大化或税负最小化目的的活动。多经企业财务在税收筹划
方面往往存在两种类型：一种类型是不求有功但求无过型，企业能涉及的税种全部计列上缴，需要交的税交，可以免的税也交，如新成立的咨询公司等属于税法规定的所得税两免三减半税收优惠范围，但企业领导和财务管理人员不去积极申请，照交不误，造成企业不必要的税收负担。另一种类型是主观上积极为企业争取各项税收优惠政策，想方设法合理避税，但实际操作过程中并未做到合理合法，在未满足享受税收优惠条件的情况下擅自少缴税，往往造成该可以享受的优惠政策成为泡影，被税务稽查部门发现后补交漏交的税款并处以数额不小的罚款，造成企业重大的经济损失。其中第一种类型在多经企业中普遍存在，对企业的危害也尤甚。
5)、在财务制度及执行上，电力多经企业一般都制定了健全并且严格的财务管理制度，但在执行方面，有的多经企业财务基础管理工作薄弱，还时常发生支票领用无财务负责人审核签字，原始单据无经手人和审批人，费用报销不填制费用报销单，劳务费领用无签名等低级错误。有的电力安装多经企业财务对工程项目未分项核算，造成收入与成本不匹配，不易进行收入与成本分析。有的多经企业为了完成年度业绩考核目标，对已完工的工程收入不及时结转收入，而是挂往来账处理，用于调节当年产值和利润，造成税务风险。有的财务负责人甚至连年度总的财务报告也不作或者仅仅罗列几个财务报表上的数据，没有分析和预测。
(5)、在营销管理上：
随着城农网建设告一段落，电网的投资规模和速度开始大幅度下降，本来就僧多粥少的多经企业将面对完全的买方市场，大多数电力施工企业都将不同程度的面临任务不足、负担沉重的困境。但多数多经企业仍觉得背靠主业好乘凉，在营销管理上没有下功夫，表现在以下几方面：
1)、多数企业尚未开展企业形象、产品介绍等方面的全面营销宣传，靠着对电力施工业务的相对垄断优势，对工程业务采取的是被动接受的方式。随着社会上拥有电力工程施工资质的企业不断增加，由于这些企业人工成本负担较轻，经营机制较多经企业灵活，同一工程报价往往比电力多经企业低20%以上，虽然电力多经企业在技术力量，施工工艺和产品质量等方面远远优于其它企业，但由于缺少正面的宣传，缺乏与广大客户之间的良好沟通，客户往往倾向于委托这些企业为其施工，反而造成电力多经企业垄断经营的负面影响。
2)、多数多经企业没有开展电气市场调研，没有对产品市场竞争形势、电气产品的消费者意见与态度进行详细分析，没有对潜在顾客需求情况进行调研，估计可能的市场需量。没有根据电气市场营销区域内的消费者需求进行产品市场细分。
3)、主动开拓潜在市场力度不足，绝大多数多经企业没有设立类似于市场开拓部等职能部门，没有建立产品分销渠道，没有有效的促销手段，尚未对建立电
气销售区域进行研究和尝试，几乎没有建立一支分工明确，组织健全的电气产品销售人员队伍。
4)、不重视对客户的跟踪服务，电力施工企业往往在工程完工后不做客户定期回访，不能及时了解客户的即时需求和掌握客户的长期需求。
(6)、在资产管理上：
1)、物资管理方面：多数多经企业虽然已开始使用计算机物流系统，但企业往往认为物资管理无需高素质的人员，一般安排业务水平较低的员工进行管理，造成物资管理人员不能熟练掌握先进物流系统的操作，其结果是财务帐和仓库帐之间不相符，差异小的二三十万，差异大的达到上百万。
2)、固定资产管理上，部分多经企业固定资产管理薄弱，账卡物不一致，甚至有的企业实物使用管理部门多年不建固定资产卡片，有帐无物或有物无账的情况不少。
3)、无形资产管理上，有的多经企业领导重视技术研发，每年在新产品开发上投入一定的人力和资金，但往往在产品开发成功，被市场接受后，由于没有进行专利权申请，产品大量被其他竞争企业仿造，失去了竞争优势。这类事件已多次在电力多经企业身上发生。在重视保护专利技术的今天，这种情况应引起多经企业领导的足够重视。
2.2.4内部控制方面
建立完善的企业内部控制机制是当代企业成功必备的核心竞争力之一。近几年来，随着国内外公司各类丑闻的不断发生,如何能够在瞬息万变的商海中，抓住机遇，规避风险，保障企业目标的实现，受到越来越多企业家的关注。如美国政府为严格规范上市公司的行为而颁布的萨班斯法案，明确规定了对企业内部控制的详细管理要求。建立的内部控制机制，防范风险隐患，正在成为当代企业管理者实现管理目标的关键技能，是企业走向成功的核心竞争能力。
目前，多经企业在内控方面还存在以下不足之处：
(1)、在内控制度建设上，由于历史的原因，以前多经企业一般执行主业的制度体系。但随着电力体制改革的深入，多经企业已完全独立于主业，经营内容和方式与主业有着较大的差异，市场化程度更高。主业的制度已不能适应多经企业发展的需要。虽然目前多经企业的领导已开始关注企业的制度体系建设，但相关制度，尤其在集团化管理特别是对子公司、分公司、联营公司和参股公司的管理和控制、重大决策管理、财务管理、营销管理等方面的制度建设还远远不能满足一个集团企业管理的需要。部分多经企业制度体系框架尚未建立，有的甚至连内部的考核标准尚未制定完成。
(2)、在内控制度执行上，有而不行，行而不严的现象较严重。有的企业有相关的管理制度和标准，但实际未能得到有效执行，如预算管理；有的企业有相关的管理制度和标准，也得到了贯彻执行，但最终将实际执行结果与制定标准进行考核时，随意变更执行标准，导致原先制定的考核标准流于形式，如业绩考核指标控制。
2.2.5用人机制与分配方式方面：
胡锦涛总书记强调指出：“人才问题是关系党和国家生存与发展的关键问题。”，世界著名CEO韦尔奇的50条管理智慧中，有11条是关于如何正确实施企业人才管理的。目前，多经企业在人才管理上几乎是空白的。一方面，由于历史的原因，员工绝大多数是主业富余的全民员工和部分的集体员工，由此造成主业与多经的正式员工之间待遇的趋同化，严重影响了多经企业按照市场化要求构建自身的人员激励体系。第二方面，多经企业多数没有制定人才管理策略，没有一套引进人才、善用人才、培育人才、留住人才的用人机制，职务与能力不匹配的现象比比皆是。第三方面，在多经企业内部，正式员工与外聘员工也大多采取两套薪酬标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，古语云：“不患寡，患不均”，这种分配方式严重影响了内部的公平性，也不利于引进和留住人才，不利于企业自主形成符合自身发展需要的、合理的人才结构。第四方面，多经企
业薪酬制度存在职务导向而非能力和工作绩效导向、没有合理的升级和降级标准等问题。
3解决多经企业当前存在问题的一些对策
作为多经企业的高层领导承担着企业未来发展的重担和风险，需要重新学习市场化的集团管理模式、规范公司治理结构并制定相应的集团管理措施从而适应多经企业的发展战略。可以说通过集团化管理手段，是实现多经企业做大做强的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。以下是课题组对上面所列问题所建议的一些解决方法：
3.1体制结构方面
(1)、要进一步规范主业与多经企业的关系，对电网企业员工兼任多经企业职务和一套班子两块牌子的情况，要根据国家电网公司[2004]356号《关于进一步规范对多种经营企业管理的通知》的文件精神及其他相关文件的要求及时调整和整改，在人员和职责上主业和多经要完全分开。
(2)、对电网企业的主营业务，如输电和检修等工作，不得完全划归多经管理。电网企业必须设立部门并配备相应的专业人员。
3.2决策机制方面
(1)、要强化股东会、董事会、监事会的职能。将原来遇到经营管理上的问题，多经企业的领导层向主业领导层汇报，改为向董事会汇报，重大问题由主业领导层决策改为由董事会和股东会决策，并受监事会监督。实现真正意义上的公司制管理。使得企业在管理上独立自主，各项业务责权对等，经营管理得到必要的监督、控制。
(2)、多经企业实施公司化运作还有个重要的前提是股东会、董事会和监事会的成员必须是由全体股东选举产生，经营层由董事会推举产生。所有股东都应享有选举权和被选举权。企业的经营情况和重大决策也应及时和定期向广大股东公示。企业经营情况应受到全体股东的监督。多经企业还可以通过聘请独立懂事的方式来加强经营管理。
(3)、对决策后果也应该制定相应的奖惩制度，用于对决策层领导的考核，对于重大决策失误，造成企业重大损失的，应行使弹劾权。
3. 3经营管理方面
(1)、在经营方向上：
随着电网建设日趋完善，电力工程将逐渐减少。电力市场的开放程度不断加大导致竞争加剧。如果不慎重审视多经的未来发展道路，并对此进行前瞻性的思考和规划，将给多经企业的未来持续发展带来很大的风险。所以，多经企业决策层需要超前思考和动作，从市场实际出发，坚持市场导向，制定短期、中期和长期企业发展战略目标，以战略为导向，而不是主观臆断、随机选择式地作出经营决策。
(2)、在业务管理上：
1)、在经营业务范围上，要巩固原有的主导产业，以市场主体的身份主动改进和开发各项业务，提供优质的服务，提高自身的市场竞争力，在自身竞争力提升的同时需要不断拓展业务范围，扩大销售渠道。
在成本控制方面可以采用管理学中的成本中心控制法，具体是按部门甚至到个人建立成本中心，制定各成本中心的标准单位成本，然后考核各成本中心的实际单位成本，并实施奖惩。以此来达到生产效率的提高和单位成本的降低。
2)、作为以安装业为主的电力多经企业，急需完善自身的质量评价体系，编制自己的企业定额标准，使自身的经营管理做到标准化、精细化，为企业进一步走向市场，开拓市场打好基础，作好内功。
3)、因为消费者靠对品牌的熟悉程度来影响他们的购买行为，所以，多经企业在核心产业上应树立品牌观念，应依靠现在多经企业在电力产品上技术和资源的优势，提高服务质量、提供合理的价格和优良的售后服务（对用户工程收费可以采取中介审计，设备物资价格可以采取物价部门审批等方式确定双方都认可的价格），在用户中竖立自己优质、优价的产品品牌和良好的企业形象，引导潜在用户的消费。
在目前的科技创新时代，提升服务必须重视技术开发和创新，特别是要保障科技开发的经费（这部分支出是可以获得税收优惠的），企业获得行业领先的技术和高品质的产品是企业品牌建设的重要组成部分。也是企业守住市场和开拓市场的最重要的武器。
4)、在安全管理方面，关键的因素是如何很好地执行已制定的安全规章制度。多经企业应加强日常管理长效机制，注重日常的教育学习以提高员工，特别是项目负责人的安全责任心。加大平时检查力度，结合严格的考核措施，促使员工遵章守纪。
5)、在项目管理上，取消对工程项目部实行按工程项目收入比例承包，企业员工（包括合同工）的所有奖金收入必须在企业财务帐“应付工资”科目中反映。
想提高工作质量和效率，重要的是制定科学合理的奖惩制度来激励工程项目
管理人员的工作积极性，如制定项目标准成本，如实际成本低于标准成本的，将结余额的一部分作为奖励的依据。
6)、多经企业对工程项目出包应尽量通过招投标和议价等方式，规范工程出包的程序，降低工程出包的费用。在此基础上，建议各多经企业，特别是同一地区的多经企业建立相互之间的交流与沟通机制和平台，定期交流业务信息和探讨先进的工程管理方式。实现信息资源及时共享，以信息出效益，以管理出效益。
(3)、在投资决策上：
要组织精干力量或者聘请专业的咨询公司（目前，绝大多数多经企业没有通过专业的咨询公司对自身的经营情况做出客观的评价，更没有在投资领域和投资风险方面做过专业的咨询），对企业的经营情况做出评价，对未来市场开发进行调研、预测，掌握进入市场的主动权。对市场前景较好的项目，必须做专业和详细的可行性研究论证，一旦时机成熟就当机立断。
对于新进入的非主营产业，要注意相关法律手续的办理，避免无证营业的情况发生。
(4)、财务管理方面：
1)、企业高层不能按计划经济的思考方式，认为财务仅仅是做帐，把财务在
企业管理和决策中的重要性仅停留在口头和报告上。要通过学习现代企业管理方法，转变思维，真正将财务管理纳入企业管理的重要位置，企业以经济效益为中心，经济效益以财务管理为中心，让财务参与到企业决策、生产、营销的各个环节。同时，企业领导应该为财务管理人员创造条件，提供加强财务管理和经营管理方面的培训机会，使财务负责人适应企业做大做强的时代要求，在财务管理和企业经营管理方面更好地为领导决策出谋划策。
另一方面，财务管理人员也要主动熟悉企业运作的各个环节，了解生产的各个步骤，有能力运用财务数据对企业成本核算、资金流量、经营管理，市场运作进行分析和预测。企业应把财务部门定期对企业经营活动提供财务分析，对重大经营决策提供财务分析作为企业管理的一项日常工作。
多经企业财务负责人有责任建立一套适合本企业的财务业务和财务人员权责的管理体系和标准，规范企业集团财务人员之间的业务管理，职责分工。有利于企业财务资源的统筹安排，实现企业财物资源利用率最大化。有责任建立完善的财务内控制度，合理分配不兼容职务，建立相互制约并得到严格审批的业务流程。
2)、在预算管理方面，以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为现代企业不可或缺的管理手段。目前，主业的预算管理已相对成熟和完善，多经企业可以通过借鉴主业预算管理的方式，吸收、完善和创新自己的预算体系，为公司经
摘要 随着社会的发展，市场竞争日益激烈。人才对于企业的生存和发展起到了越来越重要的作用，民营企业自然也不例外。但是民企由于社会、历史和自身等诸多原因，人才流失现象相当严重。据统计，我国民营企业的人才流失率接近50%，部分企业甚至更高。这表明，相当一部分民营企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。从宏观角度看，一定限度的人才流动是一件好事，但对于具体企业而言，人才队伍的相对稳定更为必要。频繁的人才流动，不利于工作的延续和事业的发展；同时，人才的流失意味着技术的扩散，企业机密的外泄，竞争对手实力的加强，市场的缩减等；另外，人才流失还会影响在职员工的稳定性和忠诚度。
目录 1.人力资源对民营企业发展的现实意义 (5) 1.1民营企业和人才概念界定 (5) 1.2研究人才流失的重要性 (5) 1.2.1人才是企业知识资本的主要载体 (5) 1.2.2保留人才是提高顾客满意度的重要因素 (6) 1.2.3人才流失会增加企业的成本 (6) 1.2.4人才流失会降低企业凝聚力和员工士气 (6) 2.民营企业人才流失现状及特点 (6) 2.1企业中坚人员流动性强 (7) 2.2人才流失主要外流至竞争对手 (7) 2.3人才流失呈现“集体”意识 (8) 3.民营企业人才流失原因分析 (8) 3.1民营企业与其人才资源对薪资等物质追求认识有落差 (8) 3.2民营企业管理体制不够健全 (9) 3.2.1缺乏完善的人才培训制度..........................................V (9) 3.2.3缺乏科学的用人机制 (9) 3.2.4绩效考评管理不完善 (9) 3.2.5企业人才成长环境欠佳 (9) 3.3民营企业企业文化建设的缺失 (9) 3.3.1忽视企业文化的作用 (10) 3.3.2神话企业文化 (10) 3.3.3企业文化建设流于表象化 (10) 3.4民营企业经营者自身素质的缺陷 (10) 3.4.1经营者的管理风格欠佳 (10) 3.4.2家族式管理观念较重，人才配置不合理 (10) 3.4.3企业内部信息沟通存在缺陷 (10) 4.解决民营企业人才流失问题的对策 (11) 4.1制度留人 (11) 4.1.1建立科学的人才选拔和用人制度 (11) 4.1.2企业要加强对人才的教育培训制度 (11) 4.1.3建立和实施有效的激励机制 (11)
顾娟娟（江苏省泰州市民兴实验中学）【教学目标】 1．知识目标：学生通过学习，能够了解企业的含义、公司的含义和设立、有限责任公司和股份有限公司、公司的组织机构、公司制的优点、公司经营成功的主要因素、以及企业兼并与破产的原因及意义，把握知识内在的联系，自主建构知识体系。 2．能力目标：本课是高三二轮复习课，在引领学生自主建构知识体系的基础上，结合十二届全国人大一次会议审议通过的《政府工作报告》，培养学生获取和解读信息、调动和运用知识、描述和阐释事物、论证和探讨问题的能力。 3．情感态度价值观目标：高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，树立促进经济持续健康发展和社会和谐稳定的信心和决心。【教学重难点】如何促进经济社会发展中企业的发展？【教学方法】小组合作、综合探究【教学过程】导入：教师：同学们，自从11月11日被定为“网购节”，“原配”光棍节就成了陪衬，这一天完全被马云演绎成了一场全民网上购物狂欢日：电商疯狂卷钱，卖家赚得满盆，买家乐享优惠。仅2013年“双十一”这一天，天猫淘宝的交易额就达到了191个亿，同比增长了260%。请看视频。播放视频：《马云狂言：没有人可以和我竞争》。教师：在马云看来，天猫“双十一”并不是一场电商大战，而是新商业模式与传统商业模式之间的大战。以电商为代表的新商业生态系统对于传统商业生态系统将会开展一次革命性的颠覆，他打了个比方“就像狮子吃掉森林里的羊，这是生态的规律，游戏已经开始。新经济模式已经有点狮子的味道。”那么，企业要如何适应新经济模式的需要，在市场竞争中获胜呢？今天我们就来一起复习专题“企业的经营与发展”。（多媒体显示）（设计意图：通过视频，学生感知企业经营的魅力，启发学生思考企业经营的策略。）复习环节一：知识回顾、夯实基础（课前预习完成，课堂上交流预习情况）教师：同学们，影响企业经营成败的因素有哪些呢？请同学到讲台来展示，你们小组讨论的结果。学生通过实物投影仪展示（学生大多数都是找的第五课的内容）：复习环节二：参照十二届全国人大一次会议审议通过的《政府工作报告》，分析经济社会发展中企业面临的主要问题是什么？假设你是个企业家，你怎样利用国家宏观调控政策、市场规律，抓住机遇，促进自身发展呢？教师：请同学们以小组为单位，合作探究。学生：协作完成后，以小组为单位通过实物投影仪展示（这几个问题在前置独立作业中，学生课前预习整理，课上全班交流。以下是学生从《政府工作报告》中提取的信息。）经济社会发展中企业存在的矛盾和问题有：原文引用：发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然突出；经济增长下行压力和产能相对过剩的矛盾有所加剧；企业生产经营成本上升和创新能力不足问题并存等，金融领域存在潜在风险；产业结构不合理……经济发展与资源环境的矛盾日益尖锐……居民收入分配差距较大；社会矛盾明显增多，教育……生态环境、食品药品安全、安全生产……国家对企业经营发展的要求、目标和建议：《政府工作报告》第7页今年工作的总体要求中提出“以提高经济增长质量和效益为中心”，关于经济增长目标提出“要切实按照科学发展观的要求，引导各方面把工作重心放到加快转变经济发展方式和调整经济结构上，放到提高经济增长的质量和效益上，推动经济持续健康发展。”第8页中关于对今年政府工作的建议：加快转变经济发展方式，促进经济持续健康发展。“要坚定不移地把扩大内需作为经济发展的长期战略方针，充分发挥消费的基础作用和投资的关键作用。扩大内需的重点和难点在消费，潜力也在消费。扩大居民消费要在提高消费能力、稳定消费预期、增强消费意愿、改善消费环境上下功夫，不断提高消费对经济增长的拉动力。”“要大力推进经济发展方式，加快产业结构调整。……重要的是优化资源配置和产业布局，解决产能过剩、核心技术缺乏、产品附加值低的问题，解决低水平重复建设和地区产业结构趋同的问题。”“必须加快改造提升传统产业，大力发展高新技术产业，提高产品质量和市场竞争力。要加强政策引导，鼓励企业跨行业跨区域跨所有制兼并重组，利用市场倒逼机制促进优胜劣汰。以扩大国内市场应用、重要关键技术公关为重点，推动战略性新兴产业健康发展。积极推动信息化和工业化融合，加快建设新一代信息基础设施，促进信息网络技术广泛应用。”第9页：“要坚持节约资源和
公司管理经营发展原则和思路 一、企业文化原则xx之道”企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。按照“守法经营、规范运作”，“大政府、小企业”的原则开展各项工作。按照“高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人”，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团
队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照“管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的”处理管理与专业的关系。按照“五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错”选拔任用干部。按照“构架扁平化、流程简单化、优质高效”，完善管理流程和人员配置。按照“规范化、人性化、半军事化”，“换位思考、关爱员工、尊重个人”和“大门敞开、来去自由”，开展人力资源管理。按照“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”开展经营工作。按照“高档次、高门槛、高效益”和“一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品”，
实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式“六大”转型。按照“资源共享、平台共用、优势互补”，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照“突破传统、打破常规”和“主动创新、群体创新、持续创新”，开展变革创新工作。按照“安全第一、环保优先”和“源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行”，开展安全环保工作。按照“科学、安全、质量、环保、效益”，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！ 二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照“明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策”的要求开展工
质量是企业生存发展之本 质量对于企业来讲是一个老话题，也是一个常新的话题，因为质量总是随着社会的发展、科技的进步，人类的需求而赋予新的内容和标准，因此，企业要在发展的每一个阶段确立自己保持活力的质量目标，只有质量这一企业之根，根深蒂固，才能让企业这棵大树枝繁叶茂，繁荣昌盛。 质量管理是企业永恒的主题，如何让企业永远保持活力，决定性的因素就是产品质量，在同类产品中，产品科技含量愈高，质量愈佳，占有市场的份额就愈高，只有让企业成为市场中的佼佼者，企业才有生存和发展之本。如何让企业的产品质量保持最高水平，这是每个企业在不断追求和探寻的，综合产品产出的过程，影响产品质量的有两大因素：一是意识、二是科技。先说意识，意识的定义，是人的头脑对于客观物质世界的反映，也是感觉、思维等各种心理过程的总和。这里的意识专指质量意识，是指企业中每一名个体对质量这一客观世界的反映、感觉、思维，每个个体在企业中所处的位置不同，他所定义的质量意识也会不同，作为企业的高层，它的质量意识就是质量目标的制定，而中层是质量目标的贯彻，员工则是质量目标的实现。行为是意识的结果，而质量又是行为的结果。 产品质量之所以好，是因为只有百分之十靠技术，其余百分之九十靠的是态度，只有矢志不渝的质量意识，才会保证百分之百的一流质量。由此可见意识在企业生产中确保产品质量的重要性。质量目标的确立必须要高起点，只有高起点产品在市场的占有率才能长盛不
衰，要做就做最好，菲利普曾说过：将有良品率预订为百分之八十五，那么便表示自己容许百分之十五的错误存在，恰恰很多企业就是因为这百分之十五的错误存在，而使企业步入了滑铁卢的境地，“三株”“三鹿”均是活生生血的教训；松下幸之助：对产品质量来说不是一百分就是零分，正是有了百分之百的质量意识，当年面临巨大困难的海尔集团总裁张瑞敏，面对76台不合格的冰箱，毫不犹豫地举起了手中的锤子，砸出了今天家电行业的佼佼者，用一流的质量，造就了一流的品牌，成就了一流的公司。 威廉·戴明说：产品质量是生产出来的，不是检验出来的，这就需要企业全体员工的共同努力，掌控生产过程的每一环节，确保每一工序百分之百的正确，精心的态度，精细的过程，才能造就精品的结果。 在企业树立共同的质量意识形成共同的质量行为，在质量的控制过程中，必须以科技为动力，科技的进步在生产力的发展过程中均起到了不可估量的作用，每一次的技术革命都促进了社会快速发展，作为企业，拥有的科学技术的水平就表明了所生产的产品的质量水平，从原始的生产手段到今天机械化、自动化，质量水平成跳跃式发展。从粗犷到精致，全是科技进步的结果。而今盐业企业到了生存与否的关键时刻，盐业改革的号角已经吹响，专营的温床即将成为历史，能否在这次变革的潮流中不被淹没，质量决定命运，要加快革新步伐，走精细化的路子，生产一流的产品，占领盐业市场的桥头堡。 科技进步贯穿产品控制的全过程，每一个环节缺一不可，每一
企业管理发展的六个阶段 企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。 阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上 研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。 无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客
新形势下的实体企业生存和发展 新常态的下的实体企业面临着机遇和危机。 目前的经济形势对于实体企业而言不容乐观，在和企业同行的沟通中听到的最多的是困难，销售市场持续疲软，资金压力成了企业的常态，人工成本的持续坚挺。可以说很多的实体企业都在坚持，坚持的理由是：国家不可能没有实体企业，假如没有了实体企业什么互联网、资本运营、电商都成了空中楼阁。 如何应对面前的困境？ 我们在坚持，经济危机只是一个过程，挺过去就好了…… 我们在寻找破解难题的方法，这是针对实体企业的一个考验，必须要适应新常态才能生存…… 放弃！一个小小的资本运营平台每年资本翻一番，两年翻五番；还是搞资本运营吧…… …… 这是我听到的最多的声音，作为一个实体企业人，我谈谈自己的想法： 首先，实体企业的困境目前来讲是一个很普遍的现象，钢材、煤炭、石油、甚至是粮食的价格都在下滑，而我们的生活成本却没有下降，这是为什么？ 这只能说是社会正在消化我们以前过剩的产能，导致上述结果的原因还是我们实体企业。以往的低门槛、低附加值、高能耗的行业模式和国人的从众心理是我们实体企业的最大弊端。当然政府的导向也
起到了推波助澜的作用。大家的思维我们不可能控制，国家的发展思路我们更不可能去影响。唯一能做到的是我们实体企业人的观念和意识的改变。变则通，通则不痛！这就是我们面临的机遇和危机。 首先要转变观念，我们做的不仅要有好的产品还要有一个好的企业。最大幅度的降低政策风险，才能做好一个企业。现在对企业影响最大的是环保，不仅我们的产品要环保，我们的企业同样要环保。这已经是大势所趋，任何人都难以更改的。抱有侥幸心理的企业只能是一条死路。 实际上每个企业都不愿意承担政策风险，但是更不会拿本来很低的利润来避免政策的风险。因为一个作为一个实体企业其本质就是要创造价值，一旦企业不能再创造价值那就没有存在的必要了。新常态下的实体企业只有一套路可以走：那就是必须符合政策还要能够创造价值！如何做到这一点只能靠自己意识形态的改变。大环境我们难以改变，小环境还不能改变吗？别人可以做到的，我们为什么做不到？别人没有做到的我们为什么不去探索去实施？别人做到了，你也做到了，你就盘活了；别人没有做到你做到了，你就赢了！新常态下的经济环境是一个重新洗牌的机遇，也是一个优胜劣汰的一个过程。对于不同的人他的结果是不一样的。 其次要放开，为什么我们国内的中小型企业短寿？最大的原因在于我们的家族观念，我们过多的考虑怎样获得利润，和如何将企业永远的控制在自己的手中；而很少考虑如何将企业沿袭下去，最好能永远的存在于社会上。这就是大型企业和中小型企业的差别。
项目管理与企业发展 项目是实现企业战略目标的载体 在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。 以今天处于高速发展的IT企业为例，其正处于以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法，可采取的方法之一就是按项目进行管理 项目管理的发展与广泛应用 项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。 随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业
技术创新对企业的重要意义 技术创新,是指企业吸收、创造、掌握、应用新的技术成果,一方面响应与满足市场需求,另一方面又刺激和重创市场需求,从而把科技进步与市场需求能动地、有机地、动态地结合起来,创造出体现这种结合的新产品与新工艺并开拓新的市场,以获得更大效益的创造性行为。技术创新是企业持续发展的生命线和提升企业国际竞争力的关键要素。一个企业只有具备强大的技术创新能力，才能在激烈的市场竞争中赢得优势，并最终实现企业竞争力的提升。 德国经济学家德里希李斯特有句名言：“一个国家可能很穷，但它若是有创造财富的生产力，它的日子就会越过越富；财富的生产比之财富本身不知道要重要多少倍。”他的话之所以被广泛引述，因为二战后的德国和日本凭借技术创新将这种“财富的生产力”发挥的淋漓尽致，在二战的废墟上迅速崛起，用了二十多年时间长期占据世界经济的第二位和第三位，德国和日本正是依靠大批具有创新技术的企业的卓越竞争力来获得世界的认可和瞩目。 科技创新在过去几十年当中使得社会的经济结构、劳动结构、产业结构、经营方式等方面发生了深刻变革。这其中最有代表性的就是信息产业，信息产业被誉为工业革命之后新一次产业革命，以便携式计算机和便携式随身通讯设备为
代表的信息产业的蓬勃兴起实际上只用了短短二十年，这二十年中围绕着信息产业一个个创新概念被提出，这些创新概念的实现也随之产生了大批新的财富标志企业，Facebook、思科、苹果、谷歌等大批以技术创新为标志的新一代全球500强企业迅速崛起，这些企业市值动辄数千亿美元记，其聚集财富和创造价值的速度超过了工业时代的所有企业，著名社交网站Facebook发展至今刚满五年时间，市值已超过400亿美元，这些企业从创立到崛起都用了很短的时间，而它们的产品深刻改变了当代年轻人的生活方式，让每个人体验到信息时代的不同，这就是这些企业真正的价值体现。 可以看到，创新意识正在以前所未有的速度创造财富。企业只要能够把握机遇，能够产生令人难以置信的市场和发展空间。在这种时代背景下，技术创新有了前所未有的广阔空间，技术创新已经上升到了国家竞争力的高度，对此，我国的领导人早在二十年前就已经认识到了技术创新对国家的深刻影响，邓小平同志把21世纪称为“高科技发展的世纪”，早在1988年就前瞻地提出“科学技术是第一生产力”这一战略性论断，并且提出，科技是工业发展的龙头，是农业产业结构调整的动力，是国家的软实力，是国富民强的基础，是军事保障和国家安全的后盾。胡锦涛主席也提出“动员全党全社会坚持走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而努力奋斗”，没有自主创新，中国将只能局限于大国，
一、名词解释： 1、企业的社会责任：是指企业为社会所能承担的义务与责任。其本质上是一种企业自身对人类社会的建设和发展所承担的义务，是社会对企业组织的外在要求。 2、市场细分：是指根据消费者和用户的需求及购买行为的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干需求大体相同的小市场的过程。 3、员工绩效考评：是指对员工工作成绩和效果的考察、核准与评定工作，以便为员工的薪酬、奖励、晋升等提供依据。 4、人力资源管理：企业为了实现战略目标，利用现代科技手段和管理理论，通过不断的获取人力资源，并对其进行整合、调整、开发与利用，在保证其获取报酬和价值实现的过程中，为企业发展提供有用的和优秀的后备力量. 5、项目管理：是指对项目运行的所有方面进行的计划、监督、调控，同时激励相关人员按照规定的成本、质量、绩效要求等，准时实现项目目标。 6、个人愿景：一个人对自己未来的憧憬、追求，是对自己未来的期望。针对个人的生活而设计的个人愿景，对一个人而言，可能囊括了生命里程中最重要的内容，包括他的情感、幸福观以及精神寄托等。 7、整合营销传播：就是企业在经营活动过程中，以由外而内战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主题所展开的传播战略。 8、项目：是个人或某个组织为实现某些特定目标，在规定的时间、成本或绩效要求喜爱，而开展的一系列相互协调的行为活动。这些活动具有明确的起止点，而且与众不同。 9、财务管理：是对企业财务活动所进行的管理，是组织企业财务活动，处理企业与各方面财务关系的一项管理工作，是企业管理的重要组成部分。 10、奖酬：是指为员工对企业所做的贡献而给予奖励的工作，它发挥的是人力资源管理的激励与凝聚功能，也是人力资源管理的核心。 11、企业发展战略：主要是指企业为了保障其生存与发展而做出的具有长远性、全局性的谋划。 12、明显差异与特别优势：是指你的企业所能够提供的产品或服务与其他竞争厂商所提供的相同产品或服务相比所具有的差异性和特别优势。 13、项目管理：是指对项目运行的所有方面进行的计划、监督、调控同时激励相关人员按照规定的成本、质量、绩效要求等准时实现项目标准。 14、工作细分法：简单地说就是把比较大的任务细分为较小的任务然后给每个人分派具体的任务。 二、单项选择： 1．下列哪项不是个人愿景的特点（ B ） A、明确的假定 B、与他人的关系 C、详细的规划 D、具有鼓舞性 2. 下面哪一项不是构成市场的三个要素?( C ) A．人B．购买力 C．文化D．购买动机 3、企业战略规划的基本程序不包括（ D ） A、确定企业任务 B、确定战略业务单位 C、规划新业务 D、建立企业文化 4、现代战略营销的核心是（ A ） A、STP营销 B、关系营销 C、绿色营销 D、品牌营销
企业管理理论的发展 摘要：关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。 (一)早期战略思想阶段。 在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。 企业战略思想的第一种观点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。 企业战略思想的第二种观点。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。 企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。 (二)传统战略理论阶段。 1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业
战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。 1.设计学派。这一学派以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。 2.计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。 3.定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。 4.创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。 5.认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。 6.学习学派。学习学派与以往学派的不同在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。 7.权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。 8.文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其胈后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。 9.环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，要特别关注环境因素。 10.结构学派。它把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。
浅谈我县国有粮食购销企业的生存与发展——关于如东国有粮食购销企业生存与发展的调查报告 随着粮食购销市场化深入发展，国有粮食购销企业被完全推向市场，处在竞争激烈的市场中。国有粮食购销企业如何应对粮食市场的全面开放，如何在市场竞争中求得更好的生存，得到更快的发展，这是国有粮食人共同关心和急需探讨的课题。自3月23日开始，笔者借全国清仓查库契机，按照科学发展观的要求，从资产现状、资产利用率、资产完好率、人员结构、年均销量、效益情况及各单位对企业改革的打算和建议等方面，对我县28家基层库站进行了全方位的摸底和调研。本报告试从我县国有粮食购销企业所处的客观环境出发，就国有粮食购销企业的生存与发展问题作一探索。 一、如东国有粮食购销企业的基本情况 近年来，全县粮食系统紧紧依靠各级党委、政府和主管部门的正确领导，始终坚持以科学发展观统领粮食工作大局，以经济建设为中心，以确保粮食安全为天职，不断加快粮食流通市场化、法治化、产业化进程，全县粮食经济得到了持续、稳步、健康发展。截止2009年3月底，全县共有国有粮食购销企业5家（不含县粮食购销公司和潮桥国家粮食储备库），资产总值13098万元，有效仓容12万吨。从业人员86人，教育程度均为中级以下，平均年龄45岁以上。全年利润均在150万元左右，平均每个企业30万左右。全年共承担市县两级储备任务31500吨，年购销总量45万吨。职工年收入2万余元。县粮食局先后获得全国粮食系统法制宣传工作
先进单位、全省粮食系统先进集体、全省粮食流通监督检查先进单位等殊荣。国家粮食局局长聂振邦、副局长张桂凤等领导在如东视察、调研时，对我县粮食流通体制改革和产业化经营等工作都给予了高度评价。 二、如东国有粮企生存发展的现状分析 近年来，我县国有粮食购销企业突出创新、创优，在资源优势中迅速成长，并善于在成长中创造着新的优势，为企业的生存发展夯实了坚实的基础。但面对瞬息万变的市场化挑战，全县国有粮食购销企业的生存环境依然严峻，发展前景仍然不容乐观，需要审时度势、积极应对，实现科学发展。 1、积极的探索 为适应粮食购销市场化要求，全县国有粮食购销企业将深化改革作为谋求生存发展的唯一路径，在粮食流通“计划主渠道”向“市场主渠道”转轨方面进行了积极有效的探索和实践。突出体现在三个方面：一是轻装上阵。我县原有国有粮食企业30家，在职职工3035人，离退休职工1031人；累计粮食财务亏损挂账达8861.9多万元。面对沉重的历史包袱，粮食部门抢抓时机实施顺价销售，使“老粮”问题得到解决。同时协助审计部门，组织对购销企业新增财务挂账进行审计认定和全面清理，将政策性挂帐全部剥离到县局集中管理，卸掉了企业沉重的财务包袱。在“老人”方面，粮油工业企业共分流职工2400多人，国有粮食购销企业880名在职职工“全体起立”进入劳动力市场后重新进行了竞岗返聘。二是保放整合。在购销企业产权制度改革方面，以是否有利于粮食经济发展、能否发挥主渠道作用为首要前提，实施“有退有进、保放结合”，保留了主产区的29个骨干经营网点和部分优良资产，放开了边远、
企业的经营和发展课时教学方案设计 云南师范大学江玲 【教材地位】 企业的经营和发展这一课时是高中经济生活的第五课《企业与劳动者》的第二框的内容，在学习了第一个框题的内容：“公司的经营”后，在学生掌握了企业的含义，企业的组织形式等的内容的基础上，学习企业的经营和发展。这一内容是第五课的核心内容，是最重要的一部分。 【教学目标】 知识目标：使学生了解企业的直接目的是利润；了解企业营利对企业的重要意义；掌握利润计算公式：掌握企业经营成功的主要因素以及企业的社会责任； 能力目标：培养学生理解身边经济现象的方法能力，提高语言表达、交往合作的社会能力，增强创造力和社会责任感，通过他们关键能力的提升，形成参与未来经济生活的市场竞争能力。 情感态度价值观目标：使学生认识到树立效益观念、具备竞争意识和竞争精神是现代企业人的一项重要素质，鼓励学生勇敢地担负起振兴祖国经济的社会责任。 【教学重点难点】 教学重点：企业营利的直接目的；利润的计算方式；企业经营成功的主要因素 教学难点：企业的经营战略；企业创新能力提高，科学技术水平领先对企业的成功的促进 【教学方法】 讲授法、案列分析方法、讨论法 【教学过程】 一、课堂导入 通过回顾上节课学习的内容，企业的含义，并让学生朗读企业的含义，引出本节课的第一个知识点，企业经营的直接目的是利润。 师：同学们，上节课，我们学习了企业（公司）的组织形式，前节课学习了企业的含义等的内容，问同学们，你们能背出企业的含义吗？ 生：企业是以营利为目而从事生产经营活动，向社会提供商品或服务的经济组织。企业以经济效益为首，兼顾社会效益。
二、新课教学 （一） 师：企业是以营利为目的的经济组织，请问，企业经营的直接目的是什么？（切换ppt ）生：利润 师：同学们，利润是什么呢？我们怎么来计算利润呢？生：利润是企业经营收入与经营成本的差额师：我们用一个公式来表示利润就是：企业利润=企业经营收入－企业经营成本师：利润率又怎么算呢？利润率=利润/成本X100 % 师：请思考，一个企业获得利润对这个 企业来说，有什么重要意义呢？生：略 师：企业获得利润才能开发技术，更新设备，扩大规模你，增强企业的竞争力，为社会创造更多的财富。 （二）师：说到利润，在我们的生活中，有很多的企业利润丰厚，发展势头很好。因此声名卓著，而有的企业却利润平平，甚至连年亏损，最终，破产倒闭。 师：现在，请同学们，结合身边事列，举出一些经营成功的企业和一些经营失败的企业。生：腾讯、苹果、阿里巴巴、柯达胶卷、三鹿奶粉（分别板书）师：为什么，苹果、阿里巴巴这些企业会获得成功？促使这些企业获得成功的因素有那些呢？ 柯达和三鹿奶粉失败的原因又是什么？生：品牌效应、质量好、价格等（板书）师：我们来探究一个企业经营成功的主要因素有哪些？（请学生翻看课本第39 页） 师; 第一，一个企业要经营成功，要制定正确的经营战略，一个企业只有有一个良好的战略眼光，充分分析内部和外部的大环境（市场需求、时代潮流、政府政策等）才能在竞争中获得优势。一个企业只有战略定位准确，才能适应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。 师：第二，企业要提高自主创新能力，依靠技术进步，科学管理等手段，形成自己德竞争优势。 师：怎么来理解技术进步和创新是促使企业成功的主要因素呢？我们举个简单的列子。两个生产某种商品的企业，其中一个企业通创新，技术进步，他的生产是自动化、机械化生产，而另外一个企业确实人工手工生产，很明显，后者将会被淘汰。 师：我们知道，商品的价格是由价值决定的，而价值是由社会必要劳动时间决定的。
企业如何生存发展
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市场竞争 ___企业如何在竞争中生存 知识改变命运、知识带来财富 A、财富赢家必知的理论 (一）知识带来财富 1、从游戏中看你属于生活中的哪类人？ 创造游戏规则的人、服从游戏规则的人不遵守游戏规则的人、修改游戏规则的人。 2、人世中的四种人你属于哪类人？ (1)富中之富 (2)富中之贫 (3)贫中之富 (4贫中之贫 3、成为富者的三个条件 3E EDUCATION（教育） EXPERIENCE（经验） EXTRA CASH（多余的现金） 4、要成为“巨富”的五个条件 5D DREAM（梦想）DEDICA TION（奉献） DRIVE（动力）DA TA（信息） DOLLAR（金钱） （二）、实践成功致富 1、掌握个人优势 所谓竞争优势就是你的客户非常需要，但你的竞争对手不愿意做、无法做到或者做不到的地方。 当你的企业越来越不怕别人的竞争时，你的竞争优势就要比别人更大。 比如： IBM21小时服务达美乐比萨（30分钟送到） 2、创造成功利基 （1）让一个可以掌握的竞争优势成为创造利益的来源基础，并能够将之独特化、商业化、复制化者，简称为“利基” （2）掌握契机，小兵立大功。 （3）成功利基就是机会的窗口。 IBM和苹果电脑 3、提升附加价值 提供更多元的价值与服务，已经不是你愿不愿意的问题，而是你的事业要继续生存的惟一选项。 4、利用杠杆操作 用更少、得更多。
如何能事半而功倍，而不是事倍功半。 企业没有系统在，就没有办法复制，就没有办法杠杆操作。 善用你的知识与经验，建立你的明确事业系统，才能以最小的花费创造最大的效益。 5、超值服务系统 从基本的服务到无法想像的服务。 服务要做到： （1）基本的服务 （2）渴望的服务 （3）未曾预期的服务 （4）无法想象的服务 超值服务是获利的契机！ 搭出租车的服务感慨！ 6、善用市场调查 蝴蝶效应、克服时间差、争取同步化 快鱼吃慢鱼的时代！ 7、建立高效团队 成功的组织必须建立一个高效的团队，一个团队里面速度最快的人只能跟最慢的人一样快。 8、营销必胜模式 （1）多一张（2）高一点 （3）大一些。 企业快速倍增利润的三个方法 1、增加服务客户的人数。 2、增加顾客消费的频率。 3、要增加顾客每一次的消费金额。 短期目标的设定 目标的达成是三个月不中断才是成功） 原来的成绩（）X20% =第一个月业绩 第一个月业绩X20% =第二个月业绩 第二个月业绩X20% =第三个月业绩 B、财富赢家在市场竞争中的 生存法则 1、中小企业如何在市场竞争中生存？ （1）中小企业在竞争中不可不知的策略 A打“小”字王牌 要做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼
企业的生存与发展 企业的生存与发展需要有一种精神叫“企业精神”简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。是协同合作，是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一。大家能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。还需要使每一个员工能够为之信服的目标。要有切实可行而又具有挑战意义的目标。 企业生存的另一种精神是“团队精神”团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确了协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。 1．目标导向功能 团队精神能够使团队成员齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对团队的个人来说，团队要达到的目标即是自己必须努力的方向，从而使团队的整体目标分解成各个小目标，在每个队员身上都得到落实。 2．团结凝聚功能 任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，团队精神则通过对群体意识的培养，通过队员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和，逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 3．促进激励功能 团队精神要靠每一个队员自觉地向团队中最优秀的员工看齐，通过队员之间正常的竞争达到实现激励功能的目的。这种激励不是单纯停留在物质的基础上，而是要能得到团队的认可，获得团队中其他队员的认可。 4．实现控制功能
在团队里，不仅队员的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束、规范、控制团队的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制个人行为，转向控制个人的意识；由控制个人的短期行为，转向对其和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久且更有意义，而且容易深入人心。 重要性 1、团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。 2、团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。 3、团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任上，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力。 影响因素 1. 团队精神的基础——挥洒个性 团队业绩从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。就是说，团队效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。
市场竞争 ___企业如何在竞争中生存 知识改变命运、知识带来财富 A、财富赢家必知的理论 (一）知识带来财富 1、从游戏中看你属于生活中的哪类人？ 创造游戏规则的人、服从游戏规则的人不遵守游戏规则的人、修改游戏规则的人。 2、人世中的四种人你属于哪类人？ (1)富中之富 (2)富中之贫 (3)贫中之富 (4贫中之贫 3、成为富者的三个条件 3E EDUCATION（教育） EXPERIENCE（经验） EXTRA CASH（多余的现金） 4、要成为“巨富”的五个条件 5D DREAM（梦想）DEDICA TION（奉献） DRIVE（动力）DA TA（信息） DOLLAR（金钱） （二）、实践成功致富 1、掌握个人优势 所谓竞争优势就是你的客户非常需要，但你的竞争对手不愿意做、无法做到或者做不到的地方。 当你的企业越来越不怕别人的竞争时，你的竞争优势就要比别人更大。 比如： IBM21小时服务达美乐比萨（30分钟送到） 2、创造成功利基 （1）让一个可以掌握的竞争优势成为创造利益的来源基础，并能够将之独特化、商业化、复制化者，简称为“利基” （2）掌握契机，小兵立大功。 （3）成功利基就是机会的窗口。 IBM和苹果电脑 3、提升附加价值 提供更多元的价值与服务，已经不是你愿不愿意的问题，而是你的事业要继续生存的惟一选项。 4、利用杠杆操作 用更少、得更多。
如何能事半而功倍，而不是事倍功半。 企业没有系统在，就没有办法复制，就没有办法杠杆操作。 善用你的知识与经验，建立你的明确事业系统，才能以最小的花费创造最大的效益。 5、超值服务系统 从基本的服务到无法想像的服务。 服务要做到： （1）基本的服务 （2）渴望的服务 （3）未曾预期的服务 （4）无法想象的服务 超值服务是获利的契机！ 搭出租车的服务感慨！ 6、善用市场调查 蝴蝶效应、克服时间差、争取同步化 快鱼吃慢鱼的时代！ 7、建立高效团队 成功的组织必须建立一个高效的团队，一个团队里面速度最快的人只能跟最慢的人一样快。 8、营销必胜模式 （1）多一张（2）高一点 （3）大一些。 企业快速倍增利润的三个方法 1、增加服务客户的人数。 2、增加顾客消费的频率。 3、要增加顾客每一次的消费金额。 短期目标的设定 目标的达成是三个月不中断才是成功） 原来的成绩（）X20% =第一个月业绩 第一个月业绩X20% =第二个月业绩 第二个月业绩X20% =第三个月业绩 B、财富赢家在市场竞争中的 生存法则 1、中小企业如何在市场竞争中生存？ （1）中小企业在竞争中不可不知的策略 A打“小”字王牌 要做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼